MBA : la fin du primat des technocrates

Livres & Idées
Rethinking the MBA :
Business Education at a Crossroads
Srikant Datar, David A. Garvin
et Patrick G. Cullen
MBA : la fin du primat
des technocrates
Jérôme Marchand
Professeur à Rouen Business School
Le MBA a longtemps fait figure de clé d’accès au monde des décideurs d’entreprise.
Aujourd’hui, ce diplôme multifacette se trouve placé à un carrefour stratégique. Non
seulement il subit la désaffection des circuits de recrutement les plus prometteurs
(banques, hedge funds…), mais, surtout, il est devenu la cible de critiques acérées
mettant en cause le contenu hyperformaliste des enseignements académiques aussi
bien que les obsessions pécuniaires des « patrons-gloutons ».
U
n livre-enquête1 produit par un trio de professeurs de la Harvard
Business School fait le point sur les réalignements en cours dans l’appréciation des MBA. Plutôt que de nier la validité des observations
dépréciatives recueillies çà et là, le document prend note, puis énumère
les ajustements susceptibles de préserver le crédit de ce diplôme et le prestige des
institutions mères. Priorités essentielles : façonner des responsables qui savent faire,
corriger, inspirer et mener, et mettre fin au primat des technocrates, trop souvent
prisonniers des évidences quantitatives.
1. Srikant M. Datar, David A. Garvin et Patrick G. Cullen. 2010. Rethinking the MBA. Business Education at a
Crossroads. Harvard Business Press, 378 pages.
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Rethinking the MBA s’inscrit dans le prolongement d’une conférence tenue à Harvard
en 2008 pour célébrer le centenaire de la Business School locale (la HBS). À l’origine,
il s’agissait de faire le point sur les forces et les faiblesses de l’institution, puis de
reconsidérer son positionnement. Mais les échos recueillis auprès des intervenants
pressentis et des établissements concurrents ont très vite convaincu les organisateurs
d’élargir le propos. Plus question de se focaliser sur la HBS et ses états d’âme. Ce qui
devait être une simple commémoration rituelle, ponctuée de flashes prospectifs s’est
transformé en une arène de débat public nourri par les interrogations anxieuses des
dirigeants des écoles de commerce américaines. Première interrogation : comment
combattre la baisse des candidatures et des inscriptions2, baisse encouragée par les
départements de ressources humaines, puis amplifiée par la récession économique
et les scandales à grande échelle de Wall Street. Deuxième interrogation : comment
redynamiser les programmes, comment leur restituer leur pertinence opérationnelle,
sans sacrifier leur sophistication conceptuelle. Troisième interrogation : comment
répondre aux pressions de la globalisation et de l’économie de réseaux qui déprécient
à grande vitesse les modèles de commandement hérités du XIXe siècle.
Pour répondre à ces questions, les auteurs se sont engagés dans une vaste recherche
comparative, étalée sur deux ans. Au cours de cette période, ils ont décortiqué les programmes, arpenté les campus, comparé les infrastructures spécialisées, interviewé les
doyens et les cadres exécutifs, évalué les modèles pédagogiques, mais aussi sollicité les
avis de tiers intéressés (employeurs, consultants…). De
manière neutre. Sans chercher à édulcorer les remontées
Priorité de la
refonte des
d’informations. La synthèse de ces travaux occupe les
MBA :
façonner
378 pages de Rethinking the MBA. Elle déborde d’obdes responsables
servations et de suggestions utiles pour les dirigeants des
qui savent faire,
écoles de gestion, mais dévoile aussi l’ampleur des chancorriger, inspirer
et mener.
gements à venir. Tous secteurs confondus.
Perte de crédit
Le tableau que dresse Rethinking the MBA a de quoi rendre soucieuses bon nombre
d’instances éducatives. La récession a affecté évidemment le volume de candidatures
au MBA (jusqu’à moins 50 % dans certaines institutions américaines). Mais il ne s’agit
2. Surtout sensible pour les cursus de MBA comportant 2 années d’enseignements.
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pas de la seule variable négative. Le symbolique est aussi affecté. À différents niveaux :
1) perceptions collectives des technostructures managériales : impact démystificateur
des fraudes financières à grande échelle ; legs négatif du découplage entre résultats
opérationnels des grandes entreprises et revenus immédiats/différés des équipes dirigeantes ; 2) perceptions professionnelles des MBA : réévaluation des formations en
interne (sur le tas) ; désengagement des institutions financières à la recherche de spécialistes pointus (PhDs en business, finance, mathématiques, physique) ; 3) perceptions
individuelles des candidats au diplôme : intérêt décroissant pour l’accumulation de
connaissances abstraites et non éprouvées ; respect déclinant pour les enseignantschercheurs n’ayant que peu ou pas d’expérience du travail salarié en entreprise.
Point notable, Rethinking the MBA évite d’exploiter les arguments conservateurs
pour expliquer les déboires du diplôme. Déclarer que « les jeunes d’aujourd’hui ne
veulent plus apprendre » ou que « ceux qui disent du mal des parachutes dorés et des
montres suisses sont des aigris » ne mène pas loin. Le désamour dont est victime le
MBA, expliquent les trois auteurs, a des racines plus profondes : il reflète un « glissement dans le monde des organisations, d’un monde dominé par des environnements
à haute autorité et basse conflictualité à un monde dans lequel basse autorité et
haute conflictualité sont la norme » (p. 93).
Dit autrement, et en simplifiant, dans une économie de réseaux sans cesse plus compvlexe, les systèmes de légitimation bureaucratique fondés sur l’acquisition de connaissances prédigérées et stéréotypées ne véhiculent plus le même prestige qu’autrefois.
Différents marqueurs d’excellence alternatifs prennent
le dessus : intégration des variations culturelles ; capacités d’écoute ; maîtrise des systèmes de gestion négociée
et raisonnée des différends ; flexibilité dialectique (en
fonction des audiences et des sujets) ; défiance vis-à-vis
des recettes livresques ; décodage proactif des frictions
générées par son propre profil de personnalité et son
propre style de leadership ; adaptabilité face aux situations de crise non anticipées ; doigté dans la gestion des
collaborateurs créatifs. Toujours selon Datar, Garvin et
Cullen, ces attributs dessinent un profil de dirigeant très différent du manager-technocrate que s’efforçait de fabriquer le MBA conventionnel. Pour maintenir leur rang,
les institutions spécialisées doivent donc revoir leur offre. Sans négliger le knowing,
elles doivent faire une plus grande place au doing et au being.
Dans un monde
complexe et
organisé en
réseau, le fait
de disposer de
connaissances
stéréotypées
n’inspire plus en
soi le respect.
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Discours en vase clos
Comment procéder ? Mezzo voce, le texte suggère d’abord de s’interroger sur la composition socioprofessionnelle des équipes d’encadrement. Concrètement, Datar, Garvin
et Cullen se font l’écho des charges ciblant le déphasage des enseignants formés exclusivement dans le creuset universitaire et promus sur la base de leurs productions
savantes. L’effort de densification conceptuelle entrepris
dans les années 1960, suite à la publication simultanée
Qu’il s’agisse des
des deux rapports3 de la Fondation Ford et de la Carnegie
enseignants ou des
Corporation (1959), a certes contribué à asseoir la légitioutils proposés,
le
décalage avec
mité du MBA moderne. Mais le diplôme, selon les avis
l’expérience
recueillis, paie aujourd’hui le prix de son imprégnation
concrète de la
académique. À titre d’échantillon, voici quelques-unes
vie en entreprise
est au coeur
des doléances figurant dans l’ouvrage et concernant les
des
doléances
productions standard des enseignants et témoignant d’un
formulées contre
divorce intellectuel entre les formations et leur public :
les MBA.
trop peu de curiosité pour les retours d’expérience et leur
conceptualisation, trop d’articles savants s’adressant au
lectorat des revues académiques, et relevant de la compilation bibliographique, mais
n’apportant rien aux managers de terrain, trop peu d’élaborations originales, comparables aux travaux des consultants de pointe, trop peu de familiarité avec les logiques
de mobilisation et de persuasion qui déterminent la bonne marche des projets.
L’insistance sur le caractère déphasé de certaines recherches académiques n’est pas
nouvelle. Ce qui est plus original, c’est que cette pointe critique s’accompagne, dans
Rethinking the MBA, d’un faisceau de doléances ciblant : 1) le manque de vécu et
de ressenti de nombreux enseignants à plein temps ; 2) la part excessive des outils
analytiques (modèles, cadres, théories) dans les programmes, au détriment des
savoir-faire concrets (réaliser une tâche, diriger un projet, présenter un exposé) et
des préceptes comportementaux à vocation de guidage ou d’autoguidage ; 3) les
faibles capacités d’expression et de mobilisation de la plupart des titulaires de MBA,
liées aux modèles d’enseignement. À sa manière, l’ouvrage suggère qu’il ne faut pas
demander aux enseignants-chercheurs de métier plus qu’ils ne peuvent donner. Un
curriculum rénové ne peut produire ses pleins effets que s’il y a un réajustement
3. Robert A. Gordon et James E. Howell, Higher Education for Business (Columbia UP). Frank C. Pierson, The
Education of American Businessmen (McGraw-Hill).
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de l’encadrement : plus de coaches et de psychologues4, plus de professionnels de la
communication orale et écrite, plus de créatifs et de praticiens du design industriel,
plus d’anciens élèves capables de conceptualiser leurs retours d’expérience, plus de
praticiens capables d’indiquer les failles des systèmes de contrôle et de protection en
place… Bien que le thème soit à peine ébauché, Rethinking the MBA incite également à exploiter les plates-formes de type web 2.0, de manière à optimiser l’apport
de ces nouveaux outils et à contrebalancer l’inertie du modèle « salle de classe ».
Ce qu’il faut travailler
Et au niveau des programmes ? Compte tenu de la diversité des observations et des
recommandations, il est difficile de dresser une liste exhaustive des propositions
adressées aux écoles de commerce. On peut néanmoins évoquer les points les plus
saillants. D’abord, le texte invite les institutions de second rang à cultiver leur différence. Calquer son cursus et son discours sur celui des
écoles les plus réputées constitue une tentation logique
Au niveau des
pour les dirigeants en quête de reconnaissance. Mais il
programmes,
les écoles de
n’est pas évident que cette stratégie mimétique consticommerce
tue un choix payant. Ne pouvant rivaliser économiquedevraient jouer la
ment et symboliquement avec le peloton de tête (i.e.
singularité plutôt
que de copier
attirer les enseignants créatifs ou pointus), ne voulant
les plus réputées
pas cultiver une offre de produits originale, ne sachant
d’entre elles.
pas valoriser les nouveaux modèles de gestion des
connaissances en cours d’émergence, les instances timorées sont condamnées à errer dans les limbes des classements et à produire des ersatz.
Ce qui n’est pas une bonne chose pour l’image globale du MBA, insistent Datar,
Garvin et Cullen5.
Ensuite, Rethinking the MBA détaille les ajustements les plus sensibles à introduire
dans les modules et les programmes d’enseignement de toute urgence pour restaurer
le crédit du diplôme. Le tableau qui suit reprend les huit axes de réforme figurant
dans le texte.
4. Les auteurs de l’ouvrage ont consacré un chapitre au fonctionnement du CCL (Center for Creative Leadership).
5. Ni un calcul raisonnable, compte tenu de la progression des écoles de gestion asiatiques.
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Priorité
Contenu
Donner une perspective globale.
Diversifier le recrutement. – Élargir la couverture géographique des
cours. – Ouvrir sur les cultures et les pratiques d’affaires exogènes. –
Systématiser les programmes d’échange et les immersions à l’étranger.
– Établir des centres de recherche à couverture régionale ou nationale.
– Construire des campus délocalisés.
Préparer à l’exercice du leadership.
Mettre en place des laboratoires d’autoévaluation psychologique et
d’expérimentation créative. – Enseigner des méthodes d’influence et
des techniques de guidage diversifiées. – Familiariser avec les cadres de
pensée/d’action des échelons subordonnés. – Sensibiliser aux problèmes
d’éthique et de crédibilité. – Réhabiliter les notions de responsabilité et
de redevabilité.
Promouvoir une vision intégrée
des problèmes managériaux.
Prendre en compte la multidimensionnalité des problèmes de
management. – Développer le jugement critique et revaloriser l’intuition
face aux situations non conventionnelles et/ou non structurées. – Initier
à la pollinisation transdisciplinaire. – Revaloriser l’art de la synthèse
dialectique. – Proposer des modules
d’enseignement pluridisciplinaires (traitement
multifacette des questions de cours).
Familiariser avec
les jeux d’influence.
Reconnaître la nature politique de l’entreprise. – Identifier les réseaux
de pouvoir. – Comprendre les tropismes de domination et leurs aspects
dysfonctionnels. – Apprendre à gérer les tensions internes.
Promouvoir la créativité
et le goût de l’innovation.
Questionner les savoirs acquis. – Faire ressortir les limites des
enseignements académiques. – Apprendre à penser hors de la boîte. –
Détecter et valoriser les propositions créatives. –
S’immerger dans la conception, la fabrication et la présentation
d’un prototype industriel.
Améliorer la communication
écrite et orale.
Réhabiliter les capacités d’expression. – Promouvoir les échanges
contradictoires. – Limiter les cours magistraux. – Sensibiliser au
formatage des argumentaires et des contre-argumentaires. –
Encourager le raisonnement abouti. – Aiguiser les capacités d’écoute.
Recalibrer les considérations financières et non financières. – Explorer
les retombées écologiques et sanitaires des politiques d’entreprise. –
Redéfinir les responsabilités sociales Pré-identifier les complications juridiques et politiques. – Intégrer les
des dirigeants d’entreprise.
points de vue des différentes familles de stakeholders. – Apprendre
à surmonter les crises morales. – Comprendre ce qu’est une image
corporate cohérente et acceptable par le plus grand nombre.
Exposer les limites des modèles
et des marchés.
Familiariser avec les notions de risque et de régulation. – Souligner
la fragilité des modèles conceptuels de gestion du risque. – Déterminer
les facteurs d’échec stratégique. – Valoriser le retour sur l’erreur. –
Décortiquer les stratégies de redressement.
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Toujours selon les auteurs, ces réorientations demandent à être accompagnées de
permutations au niveau du cursus. Exemple : plus d’éléments de compréhension
synthétique (Qu’est-ce que la globalisation ? Qu’est-ce que le leadership ? Qu’est-ce
que l’innovation ?) et de contextualisation au menu des premiers mois, et plus de
modules techniques en milieu ou en fin de trajectoire.
Simples propositions en l’air ? Non, car nos auteurs ont
Stanford et
eu la bonne idée de décortiquer les programmes de
l’Insead ont déjà
cinq institutions de premier plan – Yale, Chicago,
entamé leur mue
Stanford, Harvard et Insead –, afin d’identifier leurs
sans perdre leur
identité.
axes prioritaires de changement, mais aussi de comprendre en quoi ces mutations reflètent le système
d’opportunités et de contraintes dans lequel chaque
équipe dirigeante se débat (pp. 173-319). À en juger par les échos laudatifs figurant
ici et là dans le texte, les réformes menées à bien par la Stanford Business School
(personnalisation du cursus et exploitation des ressources du campus, matérialisée
par le resserrement des liens avec la Hasso Plattner School of Design) ont vivement
impressionné Datar et ses deux coauteurs6. Mention également à l’Insead qui a
ouvert un campus à Singapour et qui a réussi à se désenclaver, sans diluer son identité. Pour les autres, on reste légèrement dubitatif du fait du clivage entre engagements de réformes et changements effectifs. D’ailleurs, ont-elles vraiment intérêt à
changer, compte tenu de leur statut ?
À double tranchant
Pour être équitable, il faut immédiatement préciser que les propositions figurant
dans Rethinking the MBA soulèvent de multiples difficultés. Inciter les candidats au
MBA à mettre leur ego en veilleuse et à développer leurs capacités d’écoute, c’est
très bien. Mais les futurs diplômés ne sont-ils pas là, justement, pour s’étalonner
auprès de leurs pairs et se métamorphoser en leaders ? Densifier les enseignements
consacrés aux cultures allogènes (économies émergentes, agrégats de stakeholders
périphériques), c’est encore mieux. Mais va-t-on vraiment retenir l’attention d’individus égocentrés, dominés par le goût du lucre et précocement engagés dans des
logiques de réseautage carriériste ? Dans les deux cas, un affinement des processus
de sélection peut diminuer les erreurs de casting. Mais ne risque-t-on pas alors de
6. Sur ce sujet, voir Roger Martin, The Design of Business. Harvard Business Press. 2009.
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dissuader les éléments les plus affûtés, c’est-à-dire ceux qui ont le plus de chances de
devenir les Alumni-soutiens de l’alma mater ?
Plus profondément, les auteurs savent que certains des ajustements proposés marquent une nette distanciation vis-à-vis du management classique (le terme a beaucoup vieilli, prenant une connotation années 1960) qui
laissait peu de place aux préoccupations sociologiques,
Comment
politiques et psychologiques. Place à un nouveau currecruter les
futurs dirigeants
sus, articulé autour de la notion de leadership. Le risque ?
qui resteront
C’est de voir émerger une caste d’amateurs ne maîtriau cours de
sant pas les fondements quantitatifs de la gestion d’enleur carrière
treprise et prenant des options hasardeuses fondées sur
les soutiens de
ces écoles? La
des logiques de pouvoir et de prestige (syndrome
question
est loin
« Maître du Monde »). Cela dit, la priorité du moment
d’être résolue.
se situe ailleurs. Du point de vue de Datar, Cullen et
Garvin, il y a surtout urgence à rendre du lustre à un
modèle d’enseignement ébranlé par les dérives des quinze dernières années et coincé
dans ses routines bureaucratiques. Ne rien faire équivaudrait à accélérer l’érosion.
Au total, Rethinking the MBA se présente comme un ouvrage très riche. Certains
points auraient peut-être mérité plus d’attention. On pense par exemple aux conséquences à venir des nouveaux équilibres hommes/femmes dans la pyramide des
diplômes universitaires. On pense aussi à la place du clandestin et du négatif dans
les systèmes sociaux contemporains : dès lors que les crises à répétition révèlent une
distorsion systémique entre discours et praxis, entre codes formels et codes opérationnels, les enseignements doivent nécessairement gagner en réalisme et faire une
place accrue aux différentes formes de « brouillage » qui affectent les comportements individuels, communautaires, organisationnels. Occulter cet état de doubles
standards et se contenter de cours d’éthique bien-pensants revient à fabriquer en
série des « névrosés anomiques ». Tel quel, l’ouvrage constitue néanmoins une lecture
très éclairante pour tous ceux qui s’interrogent sur le devenir du monde des affaires.
Le livre et ses auteurs
Srikant Datar, David A. Garvin, Patrick G. Cullen (Author) : Rethinking the
MBA: Business Education at a Crossroads, Harvard business press, 2010, Boston, 378 pages
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