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STRATÉGIES
INVESTIR
COMMENT FAIRE SA
MARQUE À L’ÉTRANGER
SANS SE RUINER p. 31
RESEARCH IN MOTION
À LA CONQUÊTE
DES PAYS ÉMERGENTS
p. 38
2,50 $ | SEMAINE DU 19 AU 25 JUIN 2010 | WWW.LESAFFAIRES.COM
CE QUI DISTINGUE LES MEILLEURS
EMPLOYEURS DU QUÉBEC
NOM : MYLÈNE
EMPLOI : COMMIS
ATTENTES : COMBLÉES !
La culture d’entreprise innovante
d’Alimentation Couche-Tard lui permet
de se classer dans le peloton de tête du
Défi Meilleurs Employeurs. Découvrez
les autres sociétés qui se démarquent.
p. 12
Mylène Girard-Rondeau
[Photo : Rachel Côté]
L’ENTREVUE
RENÉ VÉZINA
ACTUALITÉS
Marc Faber,
le penseur à
contre-courant p. 24
Sauver la raffinerie
Shell, un geste pour
l’environnement ! p. 6
La nouvelle aventure
de l’ex-propriétaire
d’Unibroue p. 9
André Dion
VOL. LXXXII, NO 24
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BMO Nesbitt Burns Inc. et BMO Nesbitt Burns Ltée sont des filiales indirectes de la Banque de Montréal et sont membres du FCPE. MD Marque de commerce déposée de la Banque de Montréal.
Nesbitt Burns est une marque de commerce déposée de la Corporation BMO Nesbitt Burns Limitée, utilisée sous licence.
(12)
les affaires
du 19 au 25 juin 2010
www.lesaffaires.com
tendances en manchette
LE CONTEXTE
DES TRAVAILLEURS FIDÈLES
AVENIR BLOQUÉ
CHANGER D’EMPLOI ?
81 %
48 %
42 %
des travailleurs ne
cherchent pas
activement un autre emploi même si...
d’entre eux ne voient
pas d’avancement
dans leur emploi actuel et que...
pensent qu’il faut aller ailleurs
pour progresser.
La recette gagnante
d’Alimentation Couche-Tard
Ressources humaines. L’entreprise de Laval se hisse parmi les meilleurs employeurs du Québec
parce qu’elle a su implanter une culture de l’écoute de ses employés.
Par Nathalie Vallerand > [email protected]
es gérants et les assistantsgérants de Couche-Tard
rageaient contre le site Intranet de l’entreprise qu’ils ne
trouvaient pas convivial. La
direction de la chaîne de dépanneurs en a réuni certains
dans un comité pour repenser
le site de A à Z. Le « Wik’Hibou » amélioré vient d’être
mis en ligne, pour le plus
grand bonheur de ses utilisateurs. Cette
anecdote illustre bien la détermination de
Couche-Tard à rester à l’écoute des besoins
de ses employés.
« Tâter le pouls des employés, nous faisons
cela tout le temps », dit Judith Boisjoli, directrice des ressources humaines, Division Estdu-Canada. Nous l’avons rencontrée dans le
décor enchanteur du nouveau siège social lavallois de Couche-Tard, tout au bout du boulevard Industriel, à l’orée d’une petite forêt.
Cette culture de l’écoute explique sans
doute pourquoi l’entreprise améliore constamment son score au Défi Meilleurs employeurs.
Cela lui a valu le prix spécial de l’amélioration
en 2008. Cette année, elle se hisse dans la
catégorie des grandes entreprises. Ce n’est pas
un mince exploit, compte tenu d’un taux de
roulement élevé, propre au secteur du commerce de détail, et de la maigre rémunération
des commis de dépanneurs.
Chez Couche-Tard, les occasions de s’exprimer sont nombreuses. Directeurs et coordonnateurs visitent régulièrement les dépanneurs
pour écouter ce que les gérants et les commis
ont à dire. Les réunions d’équipe de chaque
magasin font une place aux suggestions et aux
L
« Couche-Tard nous donne la
possibilité de progresser dans
l’entreprise. Nous avons droit
à plusieurs formations pour
développer nos compétences. »
– Martyne Lafond,
directrice des opérations, Couche-Tard
commentaires. De plus, le personnel est invité à envoyer ses idées par courriel à l’équipe
des ressources humaines.
Et les 8 862 employés de la Division Est-duCanada sont entendus. Parce qu’ils se plaignaient du piètre accueil reçu lorsqu’ils faisaient appel au Programme d’aide aux
employés, Couche-Tard vient de changer de
fournisseur. Parce que les assistants-gérants
trouvaient injuste d’être exclus du régime
d’assurances collectives, l’entreprise les a
intégrés. Même chose pour les cuisiniers, qui
y ont droit depuis peu.
Une employée a pour sa part proposé de
tenir une collecte de sang, chose que CoucheTard n’avait jamais faite. Depuis, l’entreprise
en organise une tous les six mois.
Par l’entremise du concours « Meilleurs
coups, bonnes idées », elle récompense les
employés dont les suggestions permettent de
réduire les coûts ou d’améliorer l’efficacité.
Fidéliser ses employés
Même si Couche-Tard écoute ses employés,
elle a un message à leur transmettre. « Plusieurs de nos employés travaillent à titre de
commis de dépanneurs pendant leurs études,
Les forces de Couche-Tard*
<< Mon supérieur immédiat
me traite avec respect.
4,58/5
>>
<< Je comprends comment
mon travail aide l’organisation
à atteindre ses objectifs
d’affaires.
4,46/5 >>
*Les trois questions auxquelles les employés ont répondu le plus favorablement
<< Mon organisation
effectue ses activités
d’affaires avec honnêteté
et intégrité.
4,4/5 >>
e
2
GRANDE ENTREPRISE
Nom : Alimentation Couche-Tard
Note globale sur 5 : 3,92
Note globale moyenne de la
catégorie sur 5 : 3,8
Siège social : Laval
Activité : Commerce
de détail
Effectif : 8 862 employés
(Est du Canada)
explique Judith Boisjoli. Nous voulons qu’ils
sachent qu’ils peuvent aussi faire carrière
chez nous. »
Dans l’espoir de les fidéliser, l’entreprise
envoie à chaque magasin la liste des postes
à combler deux fois par mois. « Si un jeune
voit qu’il y a une ouverture en comptabilité
et qu’il étudie dans ce domaine, cela l’incitera peut-être à rester », estime la directrice
des ressources humaines.
Autre incitatif : la distribution de bourses
d’études pouvant s’élever jusqu’à 750 $, par
lauréat, par an. La Division Est-du-Canada,
qui regroupe le Québec et les Maritimes, en
donne pour environ 75 000 $ annuellement.
Les offres de stages font aussi partie de sa
stratégie de fidélisation de la main-d’œuvre.
Et à candidature égale, la chaîne privilégie les
embauches à l’interne. Martyne Lafond peut
en témoigner, elle qui a commencé comme
maître de postes chez un dépanneur de Gatineau, il y a 17 ans. Après avoir été gérante, puis
coordonnatrice et gestionnaire des opérations,
elle est maintenant directrice des opérations.
À ce titre, elle supervise 55 magasins.
« Couche-Tard nous donne la possibilité de
progresser dans l’entreprise, dit-elle. Nous
avons droit à plusieurs formations pour développer nos compétences. »
En cette période de pénurie de main-d’œuvre,
l’entreprise veut maintenant attirer les travailleurs de 55 ans et plus. « Leur expérience
et leur savoir-être font d’eux des candidats de
choix pour des emplois où le contact avec le
public est constant, souligne Judith Boisjoli.
▼
Voici les résultats de la
neuvième édition du Défi
Meilleurs Employeurs.
Chaque année, Les Affaires,
Towers Watson et l’Ordre
des conseillers en
ressources humaines
agréés invitent les
entreprises québécoises à
participer à ce Défi. Le but
est d’honorer les meilleurs
employeurs du Québec, de
mettre en valeur les
meilleures pratiques de
ressources humaines
et d’aider toutes les
organisations participantes
à améliorer leur gestion du
capital humain. Notre
dossier vous présente les
gagnants et le secret de
leur réussite.
www.lesaffaires.com
les affaires
(13)
du 19 au 25 juin 2010
en manchette tendances
Source : Étude mondiale sur la main-d’oeuvre, Towers Watson
LES RAISONS, EN ORDRE D’IMPORTANCE, DE QUITTER
UNE ENTREPRISE, SELON LES EMPLOYÉS
LES RAISONS POUR LESQUELLES LES EMPLOYEURS CROIENT
QUE LES EMPLOYÉS QUITTENT LEUR ENTREPRISE
1- Niveau de stress
2- Salaire de base
3- Possibilités d’avancement
4- Développement de carrière
5- Confiance de la direction
1- Salaire de base
2- Développement de carrière
3- Possibilités d’avancement
4- Rapport avec son superviseur
5- Équilibre travail–vie personnelle
1 043 voix qui se
sentent écoutées
Teknika HBA. Au sommet de sa catégorie pour la troisième
année consécutive, la firme de génie-conseil accède
au panthéon du Défi Meilleurs Employeurs.
par Annabelle Blais > [email protected]
ère
1
GRANDE ENTREPRISE
Nom : Teknika HBA
Note globale sur 5 : 4,18
Note globale moyenne de
la catégorie sur 5 : 3,8
Siège social : Montréal
Activité : Génie-conseil
Effectif :
1 043 employés
BDV. [Photo : ]
▼
Judith Boisjoli, directrice des ressources humaines, Division Est-du-Canada, de Couche-Tard,
et Martyne Lafond, directrice des opérations de Couche-Tard. [Photo : Rachel Côté]
Et nous sommes en mesure de leur offrir la
souplesse d’horaires qu’ils recherchent. »
Travailler dans le plaisir
Mais quel que soit l’âge de ses employés,
Couche-Tard leur promet qu’ils trouveront
du plaisir à travailler. Cette notion fait partie
de ses valeurs. Concrètement, qu’est-ce que
ça donne ? Les réunions commencent par
une blague ou par un moment de détente
alors que les magasins organisent des journées amusantes pour remercier la clientèle.
« Par exemple, une gérante a organisé un
Noël des campeurs dans son dépanneur,
raconte Martyne Lafond. Un employé déguisé en Père Noël servait les clients. C’est
drôle pour les clients, mais aussi pour les
employés, qui s’amusent beaucoup lors de
ces événements. »
Chaque année, Couche-Tard récompense les
équipes qui offrent le meilleur service à la
clientèle. Elles sont conviées à une journée
d’activités marquée par la remise de trophées
et de cadeaux. « Cela incite tout le monde à
se dépasser », dit Martyne Lafond.
S’occuper de la santé de ses employés
Les initiatives en matière de santé font aussi
partie des efforts déployés par la chaîne pour
s’occuper de son personnel. Par exemple, l’an
dernier, elle a lancé son propre Défi-tabac.
En plus de s’être fait rembourser une partie
du coût de la méthode de cessation, les employés avaient droit au soutien d’un parrain
à l’interne. Au total, 38 personnes ont tenu le
coup pendant les cinq mois du défi et l’une
d’elles a gagné un certificat-voyage de
3 000 $.
La chaîne reprend l’exercice cette année,
mais cette fois-ci elle propose aux employés
de manger mieux et de bouger davantage.
« Ce n’est pas une compétition dont l’objectif est le nombre de kilos perdus, avertit Judith
Boisjoli. Le gagnant sera tiré au sort parmi
ceux qui persévèrent dans leurs nouvelles
habitudes de vie. Nous voulons que les employés le fassent pour eux-mêmes, pour être
en santé et se sentir mieux. » ❚
Il y a quelques jours encore, Wilfrid Morin
terminait une de ses traditionnelles tournées
des bureaux de Teknika HBA à Sherbrooke,
à Montréal et à Gatineau. Au cours des
« lunchs du président », comme il les appelle, il a annoncé à ses 1 043 employés qu’il
quittait le poste de pdg.
À la tête de la firme de génie-conseil depuis
1998 , Wilfrid Morin sera maintenant chef
d’exploitation de Trow Global, le groupe né
en 2008 de la fusion de la société d’ingénierie
ontarienne Trow et de Teknika. M. Morin
œuvrait depuis plus de 35 ans pour la société
québécoise qui remporte, pour la troisième
année consécutive, la première place du Défi
Meilleurs Employeurs dans la catégorie des
grandes entreprises.
Les lunchs du président ont lieu au moins
trois fois par an. Il s’agit de l’outil privilégié
par le président pour encourager les échanges
entre dirigeants et employés. La direction en
profite pour expliquer les défis qui attendent
la firme et pour répondre aux questions.
« Nous voulons que chacun connaisse la vision
de l’entreprise et nous voulons savoir où
chaque employé en est dans son développement professionnel », dit M. Morin.
C’est aussi pourquoi les employés sont
régulièrement sondés. Cet exercice permet
de mieux connaître ceux qui se joignent à
l’entreprise. C’est que, en raison d’un taux de
Wilfrid Morin, ancien pdg de Teknika HBA,
accompagne son successeur, Marc Tremblay,
et Maxime Sanschagrin, dessinateur. M. Morin
sera le chef d’exploitation de Trow Global,
le groupe né en 2008 de la fusion de la société
d’ingénierie ontarienne Trow et de Teknika.
[Photo : Rachel Côté]
croissance de 10 à 20 % par an, il y a beaucoup
de recrues à intégrer. « Cela fait de 100 à
200 nouvelles personnes par an; nous nous
assurons de les encadrer correctement. C’est
du sport ! » reconnaît le président sortant. Et
ce n’est pas l’arrivée d’un nouveau président
qui changera la dynamique chez Teknika
HBA, assure-t-il.
Teknika HBA continuera de multiplier les
occasions et les outils pour que ses 1 043 employés puissent s’exprimer et se sentir écoutés.
La direction ne sous-estime pas la portée de
ses gestes, et même la nomination d’un nouveau président, Marc Tremblay, se veut un
message. « C’est le signe que nous préparons
bien notre relève », dit Emmanuelle Landry,
directrice des Communications. « Un bon
employeur, c’est aussi quelqu’un qui croit
suffisamment en son personnel pour le former
et le mener à un niveau supérieur. Nous n’irons
pas chercher ailleurs, nous avons ce qu’il faut
chez nous. » ❚
(14)
du 19 au 25 juin 2010
les affaires
www.lesaffaires.com
tendances en manchette
Comment nous déterminons les gagnants
Les huit dimensions évaluées
La méthodologie de l’enquête
L’interprétation des notes globales
1. La visée : orientation qui permet aux
employés de comprendre comment
contribuer à la réussite de l’entreprise.
Le Défi Meilleurs Employeurs est ouvert aux entreprises de plus de 50 employés qui ont des activités au Québec. Cette année, 48 entreprises réparties
en trois catégories ont répondu à l’invitation. Les employés des entreprises
participantes répondent à un questionnaire de 75 questions. Conçu par la
firme Towers Watson, il évalue huit aspects : la visée, la capacité, l’intégrité,
le leadership, la gestion des talents, la rétribution et les avantages sociaux, la
santé et la fidélité. Pour assurer la validité des résultats, des seuils minimaux
de participation par catégorie d’employés ont été déterminés pour chaque
organisation en fonction de la taille de l’entreprise. Plus celle-ci est petite,
plus le seuil est élevé. Les résultats sont soumis à un jury qui détermine le
nombre et l’ordre des gagnants de chaque catégorie. Cette année, il était
composé de Florent Francœur, pdg de l’Ordre des conseillers en ressources
humaines agréées, Ginette Legault, doyenne de l’ESG UQAM, André Bisson,
président du conseil d’administration du Centre interuniversitaire de recherche en analyse des organisations, Claude Béland, ancien président du Mouvement Desjardins, et Daniel Germain, directeur de contenu et chef de publication au Groupe Les Affaires.
4,50 et plus : Ces employeurs suscitent un engagement productif très fort de la part de tous leurs employés. En plus de maximiser la gestion des ressources humaines, ils transmettent des
valeurs élevées.
4 à 4,49 : Ce sont les meilleurs employeurs du Québec. Ces
entreprises prennent une série d’initiatives pour maximiser la
gestion des ressources humaines.
3,75 à 3,99 : Meilleures que la moyenne, ces entreprises doivent
corriger certains aspects de leur gestion des ressources humaines.
3,25 à 3,74 : La plupart des entreprises se classent dans cette
catégorie. Elles suscitent chez leurs employés un engagement
productif moins élevé.
3,24 et moins : La gestion des ressources humaines est un défi
important pour ces entreprises. Elles risquent de connaître un
taux de roulement élevé et de subir des pertes de productivité
causées par le manque d’engagement de leurs employés.
Organisé par
Présenté par
2. La capacité : les ressources et
les outils dont les employés ont besoin
pour exécuter leur travail.
3. L’intégrité : ce qui aide les employés
à comprendre et à adhérer aux valeurs
de l’organisation.
4. Le leadership : l’efficacité des
dirigeants.
5. La gestion des talents : efficacité
de l’organisation dans la fidélisation des
employés qualifiés, l’établissement de
normes de rendement et le respect
de ces normes.
6. La rétribution et les avantages
sociaux : comment ce programme
s’harmonise avec le rendement des
employés.
7. La santé en milieu de travail :
l’appui de l’organisation en matière
de santé des employés.
8. La fidélité : la motivation des
employés à contribuer à la réussite
de l’organisation.
Mot du ministre
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les affaires
(15)
du 19 au 25 juin 2010
en manchette tendances
Les participants au Défi Meilleurs Employeurs 2010
Catégorie PETITE ENTREPRISE – 50 à 199 employés
Outre les gagnants qui figurent en tête de liste, les entreprises sont classées par ordre alphabétique.
Nombre
d’employés
Rang Nom
1
2
Ville
1
2
3
3
Teknika HBA
Alimentation Couche-Tard
1 052
8 768
Montréal
Laval
CAA-Québec
CHU Sainte-Justine
Le Groupe SMR
Renaud-Bray
Roche, Groupe-conseil
988
5 189
1 433
525
1 102
Québec
Montréal
Montréal
Montréal
Québec
MOYENNE GLOBALE DE LA CATÉGORIE (SUR 5) : 4,04
Catégorie MOYENNE ENTREPRISE – 200 à 499 employés
Nombre
d’employés
Rang Nom
1
2
3
Nombre
d’employés
Rang Nom
Catégorie GRANDE ENTREPRISE – 500 employés et plus
Ville
Soprema
Centre d’Interaction Proximédia
BBA
273
205
435
Drummondville
Rouyn-Noranda
Mont-Saint-Hilaire
Artificial Mind & Movement (A2M)
Cegertec
Gecko Alliance
Matériaux R.M. Bibeau
RockTenn, Emballage Warwick
Services Financiers Groupe Investors
400
303
203
326
450
201
Montréal
Chicoutimi
Québec
Sorel-Tracy
Warwick
Montréal
MOYENNE GLOBALE DE LA CATÉGORIE (SUR 5) : 3,87
1 D.L.G.L. figure au panthéon des meilleurs employeurs pour avoir occupé le premier rang de sa
catégorie durant trois années consécutives (2002, 2003, 2004). Pour cette raison, elle n’était pas
admissible au concours cette année.
2 Prix spécial de l’amélioration
Ville
L-IPSE Services conseil
Organisme d’autoréglementation
du courtage immobilier du Québec
La Société conseil Lambda
Physio Extra
116
Québec
116
69
93
Brossard
Québec
Montréal
Boralex, division du Canada
Caisse Desjardins du Marigot de Laval
Centre Vétérinaire DMV
Communauto
Corporation miniere Osisko
D.L.G.L.1
Fuller Landau SENCRL
FXinnovation
Groupe Anderson
Groupe Financier PEAK
Hôpital Vétérinaire Rive-Sud
Infrastructel
Lefko Produits de plastique
Les Solutions Victrix
Manheim Montréal
Masonite /Sacopan
Mazars Harel Drouin
Microtec
123
119
153
68
190
93
62
80
75
90
120
108
80
140
57
80
100
190
Mines Seleine
Momentum technologies
Proaction
R3D Conseil
Services intégrés Lemay et associés
Solmax International
Sondages BBM
SPI Sécurité2
Varitron technologies
Vézina assurances
160
90
65
188
112
85
105
175
150
76
Kingsey Falls
Laval
Montréal
Montréal
Montréal
Blainville
Montréal
Montréal
Chesterville
Montréal
Brossard
Longueuil
Magog
Montréal
Saint-Eustache
Sacré-Cœur
Montréal
Saint-Augustin-deDesmaures
Grosse Ile
Québec
Montréal
Montréal
Montréal
Varennes
Montréal
Blainville
Saint-Hubert
Montréal
MOYENNE GLOBALE DE LA CATÉGORIE (SUR 5) : 3,80
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(16)
du 19 au 25 juin 2010
les affaires
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tendances en manchette
Comme chez Google... à Drummondville
Soprema. Des avantages sociaux généreux et des programmes de reconnaissance fidélisent les employés.
par Marie Lyan > [email protected]
ère
1
MOYENNE ENTREPRISE
Nom : Soprema
Note globale sur 5 :
4,08
Note globale moyenne
de la catégorie sur 5 :
3,87
Siège social :
Drummondville
Secteur : Matériaux
de construction
Effectif : 361 employés
Chez Soprema, on trouve une
denrée qui se fait de plus en
plus rare : des employés qui,
comme François Bonin, ont
27 ans d’ancienneté. Cette année, la direction lui a demandé
de choisir l’arbre sur lequel se
trouvera la plaque où apparaîtront son nom et la date de son
arrivée dans l’entreprise.
Chaque fois qu’il entrera au
travail, il croisera l’arbre. La
mise en terre de celui-ci sera
célébrée lors d’un barbecue
auquel toute la famille Bonin
sera invitée. Ce nouveau programme de reconnaissance
s’adressera à tous les employés
fidèles depuis plus de 20 ans
à l’enseigne du sympathique
mammouth gris et bleu.
Soprema en plantera, des
arbres. « Près 70 % de nos
employés ont plus de 20 ans
d’ancienneté », dit Richard
Voyer, vice-président et directeur général, Amérique
du Nord, de l’entreprise de
Drummondville.
Grâce à une croissance importante au cours des dernières années, ce fabricant de
revêtements d’étanchéité
pour la construction a décidé
de bichonner ses 400 employés pour les inciter à continuer l’aventure.
C’est en 2001 que le service
des ressources humaines a vu
le jour. Avant cela, le recrutement était fait au hasard. « On
partait de loin », se souvient
M. Voyer.
Filiale d’une entreprise
française fondée en 1908, Soprema Canada a voulu se
distinguer à l’aide de grandes
mesures, mais aussi de petits
détails qui comptent.
Miser sur la transparence
« Les patrons nous rendent
souvent visite. Le directeur
de l’usine serre la main des
employés tous les matins.
Certains d’entre eux n’en ont
pas l’habitude, mais nous
avons toujours fait cela ici »,
dit le chef machiniste, François Bonin.
Richard Voyer, vice-président et directeur général, Amérique
du Nord, de Soprema, est accompagné de François Bonin, chef
machiniste. « Nous voulons nous donner un cadre à la Google,
avec les moyens que nous avons. Cet environnement favorise
le dépassement de soi », dit M. Voyer. [Photo : Rachel Côté]
Autre habitude appliquée à
l’interne : « Prendre des décisions en consultant directement les employés des usines », explique Véronique
Labrecque, directrice des ressources humaines. Ainsi, chaque année, le pdg prononce
un discours pour annoncer
les orientations de l’entreprise aux employés.
Si l’entreprise mise sur une
grande transparence à l’interne, elle n’hésite pas non
plus à se tourner vers l’extérieur, depuis que son viceprésident, M. Voyer, a entrepris un MBA exécutif à
Concordia en 2005 pour se
perfectionner en gestion.
« Nous étions une entreprise
technique, notre personnel
était issu du domaine technique, et avait accédé à des postes de gestion. Mais nous ne
naissons pas cadre ou directeur d’usine. » Depuis, Soprema a mis sur pied un pro-
gramme de formation
continue sur la résolution des
conflits et le leadership ainsi
qu’un processus global de requalification et de description
des tâches, et tout d’abord,
celles de la direction.
Une dizaine d’employés de
25 à 35 ans suivent aussi un
programme de MBA financé
par l’entreprise.
« Nous voulons investir
dans les employés et dans
notre avenir. En entrevue,
nous demandons à nos candidats s’ils se voient toujours
dans l’entreprise après 30 ans.
Le pire, c’est que personne ne
nous prend au sérieux », affirme Richard Voyer. Pourtant, une des priorités des
dirigeants de Soprema est de
faire progresser les jeunes
recrues afin d’établir un plan
de relève solide. « Tous les
dirigeants ont près de 45 ans.
Une entreprise se doit de préparer la relève », soutient le
vice-président.
Investir dans
son personnel
Pour cela, l’entreprise ne
lésine pas sur les avantages
sociaux, reconnus comme
ambitieux : assurancemaladie, assurance dentaire,
assurance-voyage… Mais
aussi, un régime de retraite à
cotisations déterminées, un
club social actif qui a même
formé une équipe pour prendre part à une course de
bateaux-dragons, une compétition où 20 personnes doivent ramer ensemble. L’image
en dit long : « Nous avons
remporté la deuxième place
du concours alors que nous
n’y avions jamais participé.
Dans cette course, l’important
n’était pas la vitesse, mais la
coordination et l’harmonie
entre les membres », dit Mme
Labrecque.
Autre investissement d’importance : l’achat de locaux
situés près de l’autoroute 20,
pour rapprocher les services
administratifs de l’usine de
Drummondville. Ces locaux
abritent un laboratoire dernier
cri, une cafétéria moderne, un
petit salon au milieu des bureaux, un terrain de volleyball
sur sable, des aires à vélo, et
bientôt, un gym… « Nous voulons nous donner un cadre à
la Google, avec les moyens que
nous avons, dit Richard Voyer.
Cet environnement favorise
l’esprit d’équipe et le dépassement de soi. C’est sûr que nous
investissons de manière importante dans nos employés,
mais nous ne voyons pas comment faire autrement pour
progresser. » ❚
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les affaires
(17)
du 19 au 25 juin 2010
en manchette tendances
Faire sa place à l’ombre de l’industrie minière
Centre d’Interaction Proximédia. L’entreprise de Rouyn-Noranda a adapté sa stratégie pour fidéliser sa main-d’œuvre.
par Annabelle Blais > [email protected]
e
2
MOYENNE ENTREPRISE
Nom : Centre
d’Interaction
Proximédia
Note globale sur 5 :
4,03
Note globale moyenne
de la catégorie sur 5 :
3,87
Siège social :
Rouyn-Noranda
Secteur :
Centre d’appels
Effectif : 208 employés
Lorsque Marie-Claude Lavoie
a passé son entrevue d’embauche au centre d’appels
Proximédia, elle n’a pas caché
qu’elle souhaitait retourner
aux études. Non seulement
elle a été engagée, mais elle
a été payée pour étudier.
Pour assurer le recrutement
et la fidélisation des employés,
l’entreprise de RouynNoranda a mis sur pied des
programmes pour les valoriser. Si elle remporte la
deuxième position du Défi
Meilleurs Employeurs, catégorie moyenne entreprise,
cette année, c’est parce qu’elle
a adapté ses stratégies à une
région où l’industrie minière
fait la pluie et le beau temps.
« Lorsque nous avons démarré en 2000, le secteur primaire était en difficulté », dit
Marc-André Sévigny, directeur général chez Proximédia.
« Aujourd’hui, nous assistons
à un boom dans le secteur des
mines : nous devons nous
démarquer pour fidéliser nos
employés. »
Marc-André Sévigny, de Proximédia, en compagnie de MarieClaude Lavoie, du service à la clientèle, et de Marie-Pier Morin,
conseillère en ressources humaines. [Photo : Hugo Lacroix]
Il y a trois ans, la PME a créé
un programme pour aider ses
employés à terminer leurs
études secondaires. Au dé-
part, nous exigions un diplôme
de secondaire cinq pour travailler chez Proximédia », dit
Marie-Pier Morin conseillère
Mobiliser des
employés inquiets
en ressources humaines.
« Toutefois, nous avons décidé
d’ouvrir les barrières, d’accepter ceux qui étaient refusés
ailleurs et de les aider à compléter leur formation. »
Un employé peut ainsi
suivre des cours deux aprèsmidis par semaine, tout en
recevant son salaire. De plus,
ses frais de scolarité sont
remboursés.
C’était le cas de MarieClaude Lavoie, qui est retournée aux études en 2008. Cette
mère de 33 ans reconnaît que
le programme lui a rendu
la vie plus facile. « La formation à l’éducation des adultes
a lieu le soir, ce qui n’est pas
pratique parce qu’on ne voit
plus ses enfants », dit-elle.
L’entreprise offre depuis un
an une bourse de 200 $ pour
chaque session universitaire
réussie par un employé. Les
personnes qui fréquentent
l’université sont aussi admissibles à une bourse de 500 $,
tirée au sort. De plus, Proximédia rembourse 75 % des
frais d’études à ceux qui étudient dans un domaine relié
à leur travail.
En juin 2009, Marie-Claude
a obtenu son diplôme d’études
secondaires. Le fait d’avoir
contribué à cette réussite
représente une victoire pour
Proximédia. « En développant
le talent de nos employés,
nous avons créé un sentiment
d’appartenance, dit M. Sévigny. Et si la personne nous
quitte, elle reste une ambassadrice. » Le centre d’appel, qui
a augmenté son effectif 27 à
208 employés en 10 ans, a
compris qu’un diplôme vaut
parfois son pesant d’or. ❚
C’est neuf magasins spécialisés dans
la vente de matériaux de construction,
quincaillerie et peinture comptant plus
de 650 employés.
BBA. La firme de génie-conseil transforme
sa stratégie de relance en projet
mobilisateur pour ses employés.
e
3
MOYENNE ENTREPRISE
Nom : BBA
Note globale sur 5 :
4,02
Note globale moyenne
de la catégorie sur 5 :
3,87
Siège social :
Mont-Saint-Hilaire
Secteur :
Génie-conseil
Effectif : 435 employés
La firme de génie-conseil
BBA (Breton, Banville & Associés), de Mont-SaintHilaire, a profité de la récession pour revoir sa stratégie
d’expansion, une initiative
qui a mobilisé ses employés.
Spécialiste des projets miniers, métallurgiques et énergétiques, BBA a diversifié ses
activités sur le plan géographique. Sa stratégie : s’étendre
au Canada et soumissionner
sur les projets de taille
moyenne, boudés par les plus
grandes firmes. Elle a ouvert
un bureau à Vancouver, et
un autre à Labrador City.
Les employés sont appelés à
1ère position catégorie moyennes entreprises
Steeve Fiset et Louis-François
Gagnon, de la firme
d’ingénieurs Breton, Banville
et Associés. [Photo : R. Côté]
contribuer à la mise en œuvre
de la vision d’entreprise.
« Nous avions besoin de leur
participation. Cela nous a permis de discuter des enjeux
de l’entreprise », dit Steeve
Fiset, président de BBA.
Celui-ci mise beaucoup sur
ses chefs de section pour
transmettre la vision de
l’entreprise. Louis-François
Gagnon, associé et chef du
groupe mécanique, s’assure
par exemple que les employés
sous sa supervision sont au
fait des moindres développements de BBA. « J’essaie de
leur proposer des projets
compatibles avec leur personnalité et de leur expérience »,
dit-il. A. Blais
Comment expliquer la satisfaction de nos employés
et le sentiment d’appartenance …
Nous croyons que cela vient en raison de notre culture et de nos valeurs ainsi
que des gestes de reconnaissance que nous posons tout au long de l’année.
Nous incitons tous et toutes à adopter notre culture et nos valeurs, c’est-àdire le bien-être des membres de l’équipe, le respect, l’entraide et le travail
d’équipe, la communication et également de servir le client comme nous aimerions être servi. Par de simples gestes, tels que la conciliation travail-famille, la
réintégration des personnes retraitées en milieu de travail, les horaires flexibles,
également par de petits cadeaux offerts à l’occasion de certaines fêtes et en
les invitant à une journée familiale entièrement défrayée par l’entreprise, nous
croyons offrir à nos employés un milieu de travail stimulant et enrichissant.
Nous désirons et travaillons dans le but de maintenir nos conditions de travail
plus que compétitives dans notre milieu. Nos employés ont aussi l’opportunité
de participer à la croissance de nos ventes et de bénéficier d’un bonus en fin
d’année. Voici comment nous reconnaissons l’excellence de leur travail.
À tous mes employés que j’aime.
MERCI!.
François Marcil, Président et chef de la direction
(18)
du 19 au 25 juin 2010
les affaires
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tendances en manchette
Le virage RH de l’association des courtiers
OACIQ. Le taux de roulement de l’ordre professionnel des courtiers et des agents immobliers a diminué de façon spectaculaire.
par Nathalie Vallerand > lesaffaires.ré[email protected]
e
2
PETITE ENTREPRISE
Nom : Organisme
d’autoréglementation du
courtage immobilier du
Québec (OACIQ)
Note globale sur 5 :
4,44
Note globale moyenne
de la catégorie sur 5 :
4,04
Siège social : Brossard
Effectif : 116 employés
Quatre fois l’an, l’Organisme
d’autoréglementation du
courtage immobilier du Québec (OACIQ , autrefois l’Association des courtiers et agents
immobiliers du Québec) réunit ses 116 employés pour faire
le point sur les dossiers de
l’heure. Ces rencontres font
toujours salle comble. La dernière fois, le président, Robert
Nadeau, a revêtu un uniforme
de pilote de ligne, et un vidéo
sous le thème de Mission possible a été présenté.
« Robert a le don de faire rire
les gens, dit Caroline Gauthier,
vice-présidente des ressources humaines. Cela aide à
transmettre les messages. »
Une qualité opportune, car
lorsque M. Nadeau est entré
en poste il y a 12 ans, le moral
des employés était au plus
bas. Salaires sous la moyenne,
manque de cohésion et de
communication, équipement
inadéquat; la liste des récriminations était longue. Et la
plupart des employés quittaient l’association après un
an ou deux.
La parole aux employés
Sous la gouverne de Robert
Nadeau, l’OACIQ a procédé
à un coup de barre. Rattrapage salarial, révision de la
description des postes, renouvellement des outils informatiques, achat de bureaux
et de chaises ergonomiques,
déménagement dans de nouveaux bureaux sont quelquesunes des mesures prises pour
mieux répondre aux attentes
du personnel.
Mais surtout, l’organisme a
mis l’accent sur la communication. Par exemple, ou mène
un sondage annuel auprès des
employés pour connaître
leurs besoins, et on procède
régulièrement à l’évaluation
des gestionnaires et des professionnels par leurs pairs.
L’OACIQ publie aussi un
bulletin d’information hebdo-
madaire sur l’Intranet, en plus
de tenir des rencontres trimestrielles. « On fournit aux
employés plusieurs occasions
de s’informer et d’exprimer
leurs opinions », indique
M. Nadeau.
Dernière initiative : la possibilité de faire du télétravail
et de se prévaloir d’un horaire variable entre 7 h et 18 h.
Ces mesures ont été soumises à l’approbation des employés. « Quand on demande
aux gens ce qu’ils veulent et
qu’on en tient compte, cela
fait toute la différence »,
soutient Caroline Gauthier,
qui s’est joint à l’OACIQ
en 2007.
C’est peu dire : le taux de
roulement du personnel est
passé de 50 % à la fin des années 1990 à 4 % aujourd’hui.
Toute une remontée ! ❚
Caroline Gauthier, vice-présidente, ressources humaines,
et Robert Nadeau, pdg de l’Organisme d’autoréglementation
du courtage immobilier du Québec. [Photo : Rachel Côté]
Chez L-Ipse, tous les moyens
sont bons pour souder l’équipe
ère
1
PETITE ENTREPRISE
Nom : L-Ipse
Note globale sur 5 : 4,52
Note globale moyenne de la
catégorie sur 5 : 4,04
Siège social : Québec
Secteur : Technologies de l’information
Effectif : 116 employés
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C’est les pieds dans le sable des plages de Cuba
qu’Édith Hébert entend faire de la consolidation d’équipe avec ses collègues de L-Ipse.
Le voyage est la dernière trouvaille de la
firme de conseillers en technologies de
l’information de Québec, constamment à la
recherche de projets mobilisateurs.
Si elle remporte aussi souvent la première
place du Défi Meilleurs Employeurs (1er en
2010, 2009 et 2007, et 2e en 2006), c’est que les
idées ne manquent pas : quatre semaines
de vacances dès l’embauche, horaires souples,
équipe de volley-ball, soirée à la cabane
à sucre… « Notre défi est de maintenir nos
valeurs pendant la croissance », dit Steven
Garneau, directeur général.
L’entreprise de Québec ne comptait qu’une
dizaine d’employés lorsque Mme Hébert s’y est
jointe, en 2003. « L’ambiance était familiale »,
dit-elle. L’entreprise n’a rien perdu de son
atmosphère bon enfant, bien qu’elle compte
maintenant 116 employés.
L-Ipse est une firme-conseil, et la plupart
des employés travaillent à l’extérieur des
bureaux, chez des clients. C’est pourquoi
l’entreprise multiplie les occasions de les
rassembler afin de transmettre sa vision et ses
valeurs et pour créer un sentiment d’appartenance. Elle organise une réunion toutes
Steven Garneau, directeur général de L-IPSE,
Marcel Dallaire, président, et Édith Hébert,
analyste. [Photo : Martin Martel]
les six semaines, favorise la communication
sur son réseau Intranet, met sur pied de nombreuses activités sociales et sollicite les propositions des employés.
Selon Marcel Dallaire, président de L-Ipse,
un sentiment d’appartenance fort diminue
la perception des degrés hiérarchiques chez
les employés. Résultat ? « S’ils ont besoin de
nous parler ou qu’ils veulent partager une idée,
ils n’hésitent pas à le faire », dit M. Dallaire.
C’est dans ce contexte que l’une de ses employés a proposé un projet qui paraîtrait insensé dans la plupart des organisations : une
virée dans le Sud aux frais du patron. Deux
groupes partiront sous les Tropiques cet été
et deux autres l’an prochain.
« L’objectif est de remercier nos employés et
de consolider les liens entre eux », dit Steven
Garneau. Est-ce qu’un barbecue au chalet d’un
collègue n’aurait pas produit le même effet ?
Pour le président Marcel Dallaire, la question
n’est pas pertinente. « C’est un projet original,
et si on croit que cela peut avoir un effet positif
sur notre équipe, alors on y va. ». A. Blais
(20)
du 19 au 25 juin 2010
les affaires
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tendances en manchette
Prendre sa place dans la collectivité
Physio Extra. Ce réseau de cliniques encourage ses employés à s’engager dans une cause qui leur tient à cœur.
Par Annabelle Blais > [email protected]
e
3
ex æquo
PETITE ENTREPRISE
Nom : Physio Extra
Note globale sur 5 :
4,39
Note globale moyenne
de la catégorie : 4,04/5
Siège social : Montréal
Secteur : Santé
Effectif : 116 employés
En 2008, quand Marc-Olivier
Lespérance s’est joint à l’équipe de Physio Extra en tant que
thérapeute en réadaptation
physique, il s’est engagé dans
un drôle projet. Son patron
s’intéressait à un gadget qui
Physio Extra offre de
la formation continue
à ses employés.
Tous les mois, des
intervenants de
l’externe viennent
partager leur savoir.
venait de faire son entrée sur
le marché : la Wii Fit.
Un comité de six personnes
a été mis sur pied pour évaluer
ce jeu vidéo d’activité physique. « Nous avons testé les
exercices. Nous nous sommes
demandé si cela pouvait être
utile à notre clientèle », dit le
jeune homme qui faisait partie
de ce comité. La suite ? C’est
Marc-Olivier Lespérance qui
Alain Racine et Marc-Olivier Lespérance, de Physio Extra :
« Si un physiothérapeute compare deux cliniques aux conditions
similaires, le fait de lui donner des outils pour l’aider à se réaliser
peut faire la différence », dit M. Racine. [Photo : R. Côté]
a développé pour les cliniques
Physio Extra des programmes
d’exercices fondés sur la
console de jeux Wii.
Au moyen de ce genre de
projet, Alain Racine, le patron du réseau de huit cliniques, veut aider son personnel à se réaliser au sein de
l’entreprise et à se développer sur le plan professionnel.
Pour la même raison, Physio
Extra offre de la formation
continue à ses employés.
Tous les mois, des intervenants de l’externe viennent
partager leur savoir.
Si ce dernier fait en sorte
que ses employés se développent dans son entreprise, il
demande en retour que ceuxci fassent grandir les collectivités dans lesquelles les cliniques sont implantées. Pour
chacune d’entre elles, un employé est responsable de choi-
sir une cause pour laquelle
ses collègues amasseront des
fonds. De cette manière, le
président de Physio Extra fait
d’une pierre deux coups. « On
redonne à la collectivité et on
consolide l’esprit d’équipe »,
explique-t-il.
Bien sûr, Physio Extra offre
aussi un milieu stimulant et
concurrentiel. « Si un physiothérapeute compare deux
cliniques aux conditions similaires, le fait de lui donner
des outils pour l’aider à se
réaliser peut faire la différence », explique M. Racine.
C’est aussi ce qui permet son
entreprise de se distinguer
pour la deuxième année
consécutive au Défi Meilleurs
Employeurs. ❚
Une équipe soudée… à distance L’individu au cœur de l’entreprise
Société conseil Lambda. Les conseillers de cette firme
informatique sont soutenues dans leur mandat par leur directeur.
e
3
ex æquo
Si jamais vous passez par les
bureaux de la Société conseil
Lambda, vous aurez du mal à
croire que la firme compte
69 employés. C’est que, comme dans les boîtes de consultants, les employés travaillent
chez des clients. Loin des
yeux, loin du cœur, dit-on.
Pas chez Lambda.
L’entreprise de services-conseils en gestion et en technologies de l’information a mis
en place plusieurs mesures
pour surmonter l’obstacle de
l’éloignement. Dès l’embauche, les conseillers, pour la
plupart des informaticiens ou
des gestionnaires de projets,
sont consultés sur le type de
mandat qui les intéresse. L’objectif ? Obtenir la meilleure
adéquation possible.
Chez les clients, les conseillers ne sont pas laissés à
eux-mêmes. D’abord, ils s’y
« La plupart d’entre nous
avons déjà eu une rencontre
trimestrielle avec le bureau
de la direction. L’entreprise
veut élargir ce type de rencontres à tous les employés
afin de leur donner la possibilité de poser des questions
sur l’entreprise », explique
Luc Prudhomme.
PRIX SPÉCIAL DE
L’AMÉLIORATION1
PETITE ENTREPRISE
Nom : Société conseil
Lambda
Note globale sur 5 :
4,39
Note globale moyenne
de la catégorie : 4,04/5
Siège social : Québec
Secteur : Serviceconseil, informatique
Effectif : 69 employés
SPI Sécurité. Grâce au Défi Meilleurs Employeurs, la PME
de Blainville améliore sa gestion des ressources humaines.
Maryse Plourde, conseillère aux ressources humaines, et Éric
Ferland, de Société Conseil Lambda. « Nous laissons passer
des occasions d’affaires plutôt que de presser le citron »,
explique M. Ferland. [Photo : Martin Martel]
rendent souvent en équipes.
Ensuite, ils ont des contacts
réguliers avec leur directeur.
« Nos directeurs sont aussi
consultants en entreprise, dit
Éric Ferland, président.
Comme ils comprennent la
pratique, ils apportent un
soutien concret. »
Les conseillers bénéficient
aussi de deux rencontres annuelles avec leur directeur
pour discuter de satisfaction
au travail et de leurs besoins
en formation.
Ils peuvent également
compter sur les groupes de
pratiques d’affaires de Lambda dont les échanges ont lieu
sur l’Intranet ou par des rencontres en personne.
Sans compter que l’équipe
organise quelques 5 à 7 par an.
Et il y a les courriels du prési-
dent. « Éric ne manque pas
une occasion d’informer nos
gens sur les bons coups », dit
Maryse Plourde, directrice
associée, Capital humain.
Par ailleurs, les employés se
sentent traités avec respect :
ils accordent une note de
4,94 sur 5 à cet aspect évalué
par le Défi. Il faut dire que le
respect est une des trois valeurs de l’entreprise, de même
que la responsabilisation et la
rigueur. Et qu’il fait partie de
l’évaluation de rendement.
« Le respect, c’est reconnaître que les gens ont une vie
en dehors du travail, dit Éric
Ferland. Ici, ils font un mandat
à la fois plutôt que d’en mener
plusieurs de front. Nous laissons passer des occasions
d’affaires plutôt que de presser le citron. » N. Vallerand
Nom : SPI Sécurité
Note globale sur 5 :
4,00 (2009 : 3,91; 2008 :
3,94; 2007 : 3,73)
Rang : Prix spécial
de l’amélioration
Siège social : Blainville
Secteur : Services
de sécurité
Effectif : 175 employés
Luc Prudhomme aime tant
l’entreprise pour laquelle il
travaille qu’il en deviendra
actionnaire dès que le programme d’actionnariat récemment développé sera
élargi à tous les employés.
Coordonnateur, support et
intégration, de SPI Sécurité,
une entreprise qui conçoit
des équipements de sécurité,
M. Prudhomme a remarqué
les améliorations mises en
places au cours des huit dernières années.
Depuis ses quatre dernières
participations au Défi
Meilleurs Employeurs, SPI
n’a pas cessé de bonifier sa
note en utilisant les suggestions de ses employés pour
améliorer sa gestion des ressources humaines.
Par exemple, l’entreprise
est passée d’une assurance
traditionnelle à un système
modulaire où les employés
peuvent sélectionner le pro-
Martin Tremblay, pdg de SPI
Sécurité, Kim Lévesque,
directrice des ressources
humaines et Luc prud’homme,
coordonnateur, support et
intégration. Dans la vision de
SPI, les employés sont plus
que du personnel. Ce sont
des partenaires.
[Photo : Rachel Côté]
gramme qui leur convient
le mieux.
Mais ce qui surprend le plus
M. Prudhomme, c’est que
l’entreprise, qui a presque
doublé ses effectifs depuis
son arrivée, place toujours
son personnel au cœur de ses
valeurs… et n’hésite pas à laisser la parole à ses employés.
Traiter ses employés
en tant que partenaires
Dans la vision de SPI, les employés sont plus que du personnel. Ce sont des partenaires. « Chaque semaine, nous
rencontrons les employés en
équipes. Nous les tenons
aussi informés de nos résultats financiers, même si ce
n’est pas une obligation pour
une entreprise privée », dit
Kim Lévesque, directrice des
ressources humaines.
Les postes, qui sont affichés
à l’interne, sont souvent des
tremplins vers de nouvelles
responsabilités. « Près de
50 % de nos gérants ont grandi à l’interne », dit-elle.
Depuis que l’entreprise a
concentré ses efforts sur les
RH il y a cinq ans, le taux de
roulement volontaire a chuté
de 8 %. M. Lyan
1 Pour gagner le prix de l’amélioration, il faut compter
au moins trois participations au cours des cinq dernières
années. De plus, l’entreprise doit avoir enregistré une hausse
constante du score global, et sa note doit être plus élevée
que la moyenne des participants.
(14)
du 30 octobre au 5 novembre 2010
les affaires
www.lesaffaires.com
tendances défi meilleurs employeurs
Bichonner ses employés,
une approche payante
Ressources humaines. Des entreprises expliquent le bénéfice de figurer au sommet du palmarès des employeurs de choix.
par Annabelle Blais > [email protected]
azimir Olechnowicz ne veut
pas connaître l’heure à laquelle
arrivent ses 1 700 employés. Ce
qui l’intéresse, c’est le résultat
de leur travail. « On ne veut pas
d’un guide de procédures; les
gens doivent développer leurs
propres approches, explique le
pdg de la société d’ingénierie
CIMA+. Les superviseurs
doivent faire en sorte que les
gens soient heureux d’être au bureau. »
Mobiliser par la passion et non par la pression, telle est la devise de l’entreprise. Elle s’est
distinguée à plusieurs reprises au Défi
Meilleurs Employeurs et arrive en tête du
classement des Employeurs de Choix au
Québec (5e au Canada).
Chouchouter ses employés réussit à CIMA+,
si on en juge par le portefeuille de clients de la
firme d’ingénierie, qui compte entre autres
Transports Québec, Hydro-Québec et Bell.
D’autres employeurs partagent cette vision.
Pour Aéroplan Canada, par exemple, qui
pilote le programme de points du même nom,
traiter aux petits soins ses 1 200 employés
est d’abord une décision d’affaires. « C’est
difficile de dénicher d’excellents candidats,
alors quand on les trouve, on veut les garder »,
dit Nicole St-Pierre, directrice des ressources
humaines de l’entreprise située à Montréal.
Aéroplan semble être sur la bonne voie puisque
depuis deux ans, elle est élue Meilleur
employeur de Montréal, selon le classement
régional du Canada’s Top 100 Employers.
K
La culture d’entreprise,
une force mobilisatrice
Faire le bonheur de ses employés va bien audelà de leur offrir une carotte pour récompenser leurs efforts. Alain Gosselin, professeur de
Nicole St-Pierre, d’Aéroplan Canada : « C’est difficile de dénicher d’excellents candidats,
alors quand on les trouve, on veut les garder. » [Photo : Gilles Delisle]
gestion des ressources humaines à HEC Montréal, observe que les meilleurs employeurs
peuvent s’appuyer sur un pdg inspirant et des
pratiques de gestions particulières.
Un bon patron suscite des attitudes positives. « C’est ce qu’on appelle un indice de
mobilisation, indique le professeur. Ces
attitudes entraînent des comportements
positifs : des employés fidèles qui soumettent des idées et qui sont plus performants », souligne l’expert. Pour cela, il est
primordial qu’il y ait une cohérence entre
ce qu’on prêche et ce qu’on fait.
Lorsque les valeurs du président sont véhiculées par les superviseurs et partagées par
le personnel, on parle alors de culture d’entreprise. « Si un président tient un discours
sur la confiance, mais que le superviseur fait
vivre l’enfer, les employés n’adhéreront pas »,
croit M. Gosselin.
Ainsi, M. Olechnowicz a veillé à ce que les
postes clés soient détenus par des personnes
positives. « Quand une équipe ne fonctionne
pas bien, on a souvent vu de grandes différences en changeant son superviseur. Ce dernier
doit avant tout être un bon motivateur »,
indique le pdg de CIMA+.
Pour faire en sorte que les nouveaux employés soient aussi porteurs de la culture,
on ne recrute pas, on sélectionne, relate Chantal Westgate, professeure de comportement
organisationnel et spécialiste des ressources
humaines de l’Université McGill. CIMA+
cherche des candidats entreprenants et
responsables. « Pour travailler chez nous, il
faut aimer prendre des décisions, dit le pdg.
Ça ne me dérange pas que les gens se trompent,
s’ils apprennent de leurs erreurs. Mais
tout le monde n’est pas à l’aise avec cette
approche. »
▼
Les palmarès qui saluent
les meilleurs employeurs
existent un peu partout en
Occident. Pour les entreprises qui triomphent dans
ces concours, est-ce
que l’effort en vaut
la chandelle ?
À la veille de la période
d’inscriptions au Défi
Meilleurs Employeurs 2011,
organisé par Les Affaires,
Towers Watson et l’Ordre
des conseillers en ressources humaines agréés,
nous avons voulu connaître
les bénéfices que pouvait
tirer une organisation à bien
traiter ses employés.
Des sociétés qui se sont
distinguées à notre concours, mais aussi dans
d’autres événements
du genre au Canada,
témoignent : les avantages
dépassent largement
les coûts.
www.lesaffaires.com
les affaires
(15)
du 30 octobre au 5 novembre 2010
défi meilleurs employeurs tendances
Miser sur
la santé pour
recruter des
candidats
▼
Kazimir Olechnowicz, de CIMA+ : « On ne veut pas d’un guide de procédures; les gens doivent développer leurs propres approches.
Les superviseurs doivent faire en sorte que les gens soient heureux d’être au bureau. » [Photo : Gilles Delisle]
La confiance,
une valeur primordiale
On remarque que la confiance compte parmi
les valeurs les plus importantes chez
les meilleurs employeurs. Celle-ci peut se
traduire par le fait de laisser les gens agir
et de les juger sur leurs résultats, comme le
fait CIMA+. Selon Mme Westgate, les jeunes
souhaitent plus d’autonomie et sont particulièrement sensibles à cette approche. Le
micromanagement n’a plus la cote.
La confiance s’établit notamment par la
communication et la transparence. Le dialogue est un pilier de la culture d’Aéroplan.
« Nous expliquons nos objectifs, notre stratégie et nos résultats, bons ou pas, affirme
Nicole St-Pierre. C’est essentiel pour que
les gens aient la conviction de contribuer,
de se démarquer. »
De fait, le personnel se sentira valorisé si on
sollicite sa participation. Les employés
d’Aéroplan sont regroupés en équipe avec à
leur tête un « champion ». Ce dernier a pour
mission d’organiser des séances de remueméninges pour améliorer le milieu de travail
de l’équipe. Toutes les six semaines, les champions rapportent le fruit de ces séances
aux responsables des ressources humaines
pour voir quelles suggestions pourront être
implantées. « On a bénéficié de 80 initiatives
cette année », dit Mme St-Pierre.
L’entreprise de contenants métalliques
brésilienne Brasilata pousse l’idée encore
plus loin en rassemblant ses employés
autour du concept qu’ils sont tous des
inventeurs. Lorsqu’une personne est
embauchée, elle signe un contrat dans
lequel elle s’engage à innover. En plus d’être
valorisée, elle est concrètement mise au défi
d’améliorer le produit de l’entreprise. En
RECRUTER
z
2009, chaque employé générait en moyenne
180 idées et plusieurs d’entre elles ont été
retenues.
Quant à la rémunération, elle est moins
déterminante qu’on pourrait le croire. Sans
pour autant être négligeable, évidemment.
« Les gens doivent être convaincus d’être
payés équitablement, précise Alain Gosselin,
de HEC Montréal. Si on vous dit que vous
êtes important, mais qu’on ne vous paie pas
bien, ce n’est pas cohérent. »
Mme Westgate pense qu’il est plus rentable
de miser sur l’innovation pour être concurrentiel. « Et pour cela, il faut des gens. Deux
entreprises peuvent recourir à la même
technologie, mais ce qui fait le succès, c’est
la culture d’entreprise. Cela ne se copie pas. »
Alors, si l’objectif d’une entreprise est de se
démarquer de ses concurrents pour faire des
profits, qu’elle mise sur ses employés. ❚
MOBILISER
z
Ce n’est pas parce qu’ils sont gentils que
certains patrons soignent leurs employés
aux petits oignons. Ils ont surtout compris
que cela diminue leurs coûts. « Les employés
heureux s’absentent moins », explique Chantal Westgate, spécialiste des ressources humaines de l’Université McGill.
Alain Gosselin, professeur de HEC Montréal, ajoute qu’une personne mobilisée devient plus performante. « Elle soumet des
idées et dépasse les attentes. » L’entreprise
elle-même devient plus efficace. « Plus on
est capable de s’adapter à ses employés, plus
on arrive à s’ajuster à ses clients », indique
Mme Westgate.
De plus, être un bon employeur facilite le
recrutement. « Ces entreprises font parler
d’elles, ce qui attire les candidats et permet
de choisir les meilleurs, rappelle Florent
Francœur, pdg de l’Ordre des conseillers en
ressources humaines agréés. Ça permet de
se démarquer. »
Un bémol toutefois : viser le bonheur de ses
troupes suscite des attentes, avertit Nicole
St-Pierre, d’Aéroplan. « Quand on amorce un
dialogue avec les employés, on envoie le
message que leur opinion compte. Il faut être
prêt à relever ses manches, à dire la vérité et
à gérer les impatiences. On ne réglera pas tout
du jour au lendemain. » A.B.
Autres textes à lire en
pages 16 et 18.
FOR MER
(1 888 367-5647)
(16)
du 30 octobre au 5 novembre 2010
les affaires
défi meilleurs employeurs
CAA-Québec,
un élève appliqué
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Classement. L’organisation centenaire participe
au Défi Meilleurs Employeurs pour mesurer ses progrès.
par Annabelle Blais > [email protected]
la confiance
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CAA-Québec a participé au
Défi Meilleurs Employeurs
(DME) à deux reprises : en
2005 et en 2010. « L’important, ce n’était pas le concours,
mais le fait de mesurer les
conséquences de nos actions
et de comparer nos résultats », dit Paul A. Pelletier.
Le pdg de l’organisation,
réputée avant tout pour
son service routier, est un
homme patient. Depuis son
arrivée en poste, il y a 15 ans,
il s’efforce sans relâche d’entretenir et de renforcer le
bien-être de ses employés.
Au départ, il ne souhaitait
pas forcément modifier les
méthodes de gestion. Au
contraire, il cherchait plutôt
à conserver l’esprit d’équipe
qui régnait, à l’aube d’une
période de croissance. « Il
y a 15 ans, il avait un bon esprit
de famille chez CAA-Québec,
dit M. Pelletier. Nous avons
depuis doublé le nombre
d’employés à près de 1 000
aujourd’hui. Je voulais m’assurer d’entretenir le sentiment d’appartenance. »
Mieux communiquer
Le pdg a d’abord choisi de
s’entourer. « Seul, c’est plus
difficile d’avoir une vue d’ensemble, nous avons donc
fait appel à un consultant. »
À l’aide d’un sondage, celui-ci
a mis le doigt sur certaines
lacunes, ce qui a entraîné une
réorganisation structurelle.
« On avait un taux de roulement plus élevé au centre d’appel,
où nos employés sont plus jeunes. Nous avons donc modifié
notre politique de ressources humaines pour leur autoriser
certaines choses qu’on ne permettait pas à d’autres, comme
un code vestimentaire plus souple », dit Paul A. Pelletier, de
CAA-Québec, à l’avant-plan sur la photo. [Photo : Martin Martel]
En effet, l’exercice a révélé
des problèmes de communication. « Les cadres ne passaient pas le message aux
employés et ces derniers
comprenaient mal nos objectifs et le virage de l’entreprise », admet M. Pelletier
qui a depuis remplacé
certaines personnes aux
postes clés.
Concours de
performance
Selon Denise Cloutier, viceprésidente adjointe des ressources humaines, ce talon
d’Achille de CAA-Québec
est devenu une de ses forces.
« On communique beaucoup
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Le logo ADP est une marque déposée d’ADP, Inc.
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# et on respecte nos employés.
D’ailleurs, nos résultats les
plus élevés du Défi Meilleurs
Employeurs 2010 portent sur
cet aspect », précise-t-elle.
La direction communique à
ses employés son plan d’affaires et ses résultats financiers.
Un journal interne et un site
intranet les informent des
bons coups de leurs collègues.
Mme Cloutier ajoute qu’elle
n’hésite pas à faire participer
le personnel à l’amélioration
de son milieu de travail.
L’entreprise, qui offre des
services diversifiés, a dû
s’adapter aux différents profils
des personnes à son service.
« On avait un taux de roulement plus élevé au centre
d’appel, où nos employés sont
plus jeunes, dit M. Pelletier.
Nous avons donc modifié
notre politique de ressources
humaines pour leur autoriser
certaines choses qu’on ne permettait pas à d’autres, comme
un code vestimentaire plus
souple. Nous avons aussi créé
des concours de rendement
pour les motiver. »
Bien que CAA-Québec ne
se soit pas (encore) classée
parmi les trois premières
au Défi, M. Pelletier est
convaincu d’être sur la bonne
voie. « Il faut croire en ce
qu’on fait, parce que c’est un
travail de longue haleine,
un gros bateau à déplacer. »
Avec ses 988 employés et
plus d’un million de membres,
l’entreprise créée en 1904
n’a, en effet, rien d’une petite
chaloupe. ❚
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du 30 octobre au 5 novembre 2010
les affaires
www.lesaffaires.com
tendances défi meilleurs employeurs
Nouveau patron, mais toujours au panthéon
Relève. DLGL demeure un employeur exceptionnel, malgré le départ prochain de son fondateur.
par Annabelle Blais > [email protected]
L’entreprise DLGL est un
bonsaï dont Jacques Guénette, pdg, a pris soin pendant
30 ans. Et son départ ne fait
pas craindre aux employés
que l’entreprise perde sa
culture très forte, ses primes
collectives et sa souplesse
hiérarchique.
Le changement de garde
n’inquiète pas le personnel de
la firme spécialisée dans la
conception et l’implantation
de systèmes de ressources
humaines, car le processus est
lancé depuis longtemps. « On
a passé beaucoup d’heures
à développer notre culture ,
et les 93 employés en sont
profondément imprégnés;
elle ne dépend pas de moi »,
assure M. Guénette.
C’est le décès de Claude
Lalonde, cofondateur de
DLGL, qui a déclenché l’orga-
nisation de la relève, il y a
10 ans. « Quand on a appris sa
maladie, Claude et moi avons
formé un comité opérationnel
composé de quatre autres
employés de différents secteurs », explique M. Guénette.
Ces personnes ont été choisies en raison de leur capacité à mobiliser et à inspirer
confiance. Ce comité permet
aujourd’hui à M. Guénette
de planifier progressivement
sa retraite.
« Je travaille un jour par
semaine, non pas pour leur
laisser le temps de s’habituer
à mon absence, mais parce
j’aime ce que je fais, insiste le
pdg. Le comité fonctionne
avec ou sans moi, la culture
reste la même. »
Même son de cloche du côté
du comité. « Les employés
génèrent des activités et des
projets qui nourrissent la
culture », dit Luc Bellefeuille,
chef des opérations. Il suffit
de se rendre au bureau à
Blainville pour constater
que DLGL n’est pas l’affaire
d’un seul homme. Les photos
de tournois de hockey
côtoient le mur des distinctions de l’entreprise. Au sol,
le Walk of Fame met en vedette les employés comptant
plus de 20 ans d’ancienneté.
Engagement
du personnel
Sur propositions des employés, un gymnase et une
salle d’entraînement se sont
ajoutés au bâtiment. À l’extérieur, ils ont eux-mêmes aménagé une terrasse. Et, au soussol, se trouve un petit bistro
– Chez Claude – avec une
table de billard, un cinéma
« On a passé beaucoup d’heures à développer notre culture, et les 93 employés en sont
profondément imprégnés; elle ne dépend pas de moi », assure Jacques Guénette, de DLGL.
[Photo : Gilles Delsile]
maison et le Wall of Shame,
où chacun affiche des souve-
nirs amusants de leurs activités. « Le sentiment d’appartenance est très fort », de
dire M. Bellefeuille, qui
cumule 16 ans de service
au sein de l’entreprise qui
figure au Panthéon du Défi
Meilleurs Employeurs.
L’engagement du personnel
constitue d’ailleurs un élément important pour assurer
un transfert en douceur,
selon Yves Dufresne, expert
en transition d’entreprise
de la firme ROCG. Cela
diminue le stress lié à la peur
du changement et permet
aux employés d’assumer de
nouvelles responsabilités.
Prendre les devants
« Trop de propriétaires
sous-estiment l’importance
d’un transfert de direction,
ajoute-t-il. Un transfert,
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c’est comme un testament. On
préfère ne pas y penser. »
« Il n’y a pas que la cession
des aspects fiscaux et légaux
à planifier, prévient Francis
Nadeau, coordonnateur
au Centre de transfert d’entreprises de la CapitaleNationale. Il y a la vision, les
contacts, le leadership; et
tout ça prend du temps. »
Il faut compter de 5 à 10 ans
pour opérer une bonne
transition.
DLGL a pris les devants,
ce qui lui permet de voir
l’avenir avec sérénité. « Depuis 10 ans, on a effectué un
transfert des connaissances
et on est en osmose avec la
vision de M. Guénette,
laquelle est maintenant la
nôtre, soutient M. Bellefeuille. Il n’y a donc pas d’inquiétude pour la suite. » ❚
L’ÉQUITÉ SALARIALE
DATE LIMITE : DÉCEMBRE
La commission de l’équité salariale (CES) effectuera une vérification rigoureuse auprès des
entreprises du Québec afin de s’assurer qu’elles
respectent la Loi sur l’équité salariale. N’attendez
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À compter de 2011, toutes les entreprises devront
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