Comment construire et maintenir des relations de - Ae-SCM

Transcription

Association Française pour la promotion
des bonnes pratiques de sourcing eSCM.
Comment construire et maintenir des
relations de confiance entre clients et
fournisseurs ?
14 février 2013
Ecole Polytechnique de l’Université de Nantes
Comment construire et maintenir des relations de confiance entre clients et fournisseurs ?
Le 14 février 2013, page 1
Bienvenue
Merci à notre hébergeur
Marc BIDAN
Poly’Tech Nantes & AIM
Renforcer nos liens avec le
monde éducatif
Nouvelle formule : Conférence / Débat
Un format
- plus court
- fin d’après-midi
Un contenu
-
Informations
Enquête
Retours d’expérience
Approfondissement
Partage et échanges
Un objectif
Partager c’est progresser !
- Faire se rencontrer clients/prestataires/consultants/éducation en dehors de tout cadre
commercial
- Mettre en perspective les apports d’un référentiel comme eSCM et les bénéfices que l’on
peut en tirer
- Faire émerger quelques bonnes pratiques, quelques idées nouvelles … que chacun puisse
repartir ce soir avec une idée, une perspective ou un point de vue nouveau
Sujets déjà traités
ITIL et eSCM avec itSMF Ouest
2010
Constitution du Bureau eSCM Ouest
Table ronde: Stratégie de sourcing
2011
Implication des services achats dans les
projets d’externalisation - MIPE
Formation eSCM CL et SP
Retours d’expérience autour du thème : « La
gestion du sourcing dans la durée »
2012
2013
Introduction du sujet
 Doit-on ou peut-on établir une
relation de confiance
client/fournisseur ? Pourquoi ?
 Entre le subjectif et le rationnel, sur
quels critères mesurer la confiance ?
 Dans le cycle de vie de la relation,
quelles sont les étapes clés et
comment cette confiance évolue-telle ?
 Qui sont les parties prenantes de la
confiance, les acteurs ? Quel rôle
joue l'humain ?
 Quels sont les prérequis
incontournables à l’établissement de
relations de confiance ?
 Quels sont les pièges à éviter ?
 Quelles sont les bonnes pratiques
pour progresser ?
Programme
eSCM : Introduction et découverte du
référentiel
Lancement du sujet et résultats de
l’enquête
Retour d’Expérience - Bruno DESFORGES –
Responsable de Domaines Achats –
Groupe la Poste
Le point de vue de l’Expert – Eric HERR eSourcing Partners
Questions / Réponses
Conclusion
Découverte du référentiel eSCM
Dominique RENAUD – TIBCO Services
14 Février 2013 - Nantes
eSCM for dummies
Ateliers
Le sourcing agile
Introduction au référentiel eSCM
Structure du référentiel
Implémentation du référentiel
Conférence AeSCM Nantes 14/02/2013
Propriété de l’Ae-SCM, tous droits réservés conformément aux dispositions des conditions générales
d’utilisation des livrables de l’Ae-SCM, disponibles sur www.ae-scm.fr
Page 8
De quoi s’agit-il?
eSCM est un référentiel de bonnes pratiques pour le
management de la relation de longue durée entre client et
prestataire (Infogérance, Hébergement, Centres de service, BPO)
Le référentiel eSCM fait l’objet de 2 modèles « en miroir » :
 Un modèle pour les prestataires : eSCM-SP
 Un modèle pour les clients : eSCM-CL
Concepteurs du modèle :
 eSCM a été développé au sein de l’université Carnegie Mellon (Pittsburg)
puis repris par l’ITsqc : IT services qualification center
 L’ITsqc propose une certification officielle par niveau d’aptitude pour
les organisations clientes ou prestataires.
Page 9
Typologie des relations
Le référentiel eSCM s’applique à tout type de relation à moyen et
long terme avec engagement de résultats
Page 10
Certifications
Certification des personnes :
 Pour les parties CL et SP
 Des formateurs certifiés et autorisés par l’ITsqc
 Le « Certification Board » attribue les certifications en fonction des
résultats aux tests
Certification des organisations :
 Pour les domaines CL et SP
 Des auditeurs certifiés et autorisés par l’ITsqc
 Le « Certification Board » attribue les certifications en fonction des
résultats d’audit.
Page 11
Agenda
eSCM for dummies
Page 12
Comment ça marche
eSCM SP
84 pratiques
10 domaines d’aptitude
eSCM CL
95 pratiques
17 domaines d’aptitude
Page 13
Comment ça marche
Les pratiques sont regroupées par domaine
Elles sont affectées d’un niveau croissant d’aptitude : 2, 3 ou 4
Cycle de vie du sourcing




Analyse (pour CL uniquement)
Démarrage
Fourniture
Réversibilité
 Permanent
Pratiques temporelles
Pratiques permanentes
Page 14
CL – Domaines pratiques permanentes
Page 15
CL – Domaines pratiques temporelles
Page 16
eSCM CL – Vue globale
Page 17
eSCM CL – Approche du sourcing
APP - Domaine de pratiques temporelles
5 pratiques
Page 18
eSCM SP – vue globale
Page 19
Escm SP – Gestion des relations
REL - Domaine de pratiques permanentes
7 pratiques
Page 20
eSCM SP – vue globale
Correspondances
Domaines eSCM - CL
Gestion de la Stratégie
Gestion de la Gouvernance
Gestion de la Relation
Gestion de la Valeur
Gestion des Changements Organisationnels
Gestion des Ressources Humaines
Gestion des Connaissances
Gestion des Technologies
Gestion des Risques
Etude d'Opportunité
Approche du Sourcing
Planification du Sourcing
Evaluation des Prestataires
Contractualisation
Transfert du Service
Gestion des Services Sourcés
Réversibilité
Domaines eSCM - SP
Gestion de la Relation
Gestion des Ressources Humaines
Gestion des Connaissances
Gestion des Technologies
Gestion des Risques
Gestion de la Performance
Contractualisation
Conception et déploiement
Transfert du Service (1)
Fourniture du service
Transfert du Service (2)
5 niveaux d’aptitude
Niveau
Définition
Caractéristiques
1
Gestion empirique
Risque d’échec: les aptitudes varient fortement
selon les contrats
2
Gestion cohérente du
« sourcing »
Formalisation des procédures: des objectifs sont
définis au niveau de chaque engagement.
Identification des attentes réciproques
3
Gestion de la
performance du
« sourcing » de toute
l’organisation
Focus sur l’ensemble de l’organisation
- Processus standard
- Développement des compétences « sourcing »
- Gestion proactive / gestion des risques
4
Gestion proactive de la
valeur
Relations focalisées sur la création de valeur
-Innovation
5
Maintien de
l’excellence
2 certifications successives au niveau 4
Principes de l’audit de certification
Une pratique est ou n’est pas mise en place
 pas d’évaluation de la maturité de mise en œuvre d’une pratique
Toutes les pratiques d’un niveau d’aptitude doivent être mises
en œuvre pour prétendre avoir atteint ce niveau :
Une pratique est mise en œuvre si :
 Elle est documentée
 Elle est appliquée
 Elle est institutionnalisée
Agenda
eSCM for dummies
Page 25
Implémentation
 Évaluation :
 Appréciation des pratiques eSCM dans l’organisation : points forts, points
faibles
 Zones de risques, opportunités
 Constitution de l’équipe :
 Parties prenantes : achats, DSI, contrôle de gestion, juridique, qualité
 Formation
 Choix de la cible :
 Objectifs
 Domaines , sous-ensemble de pratiques
 Pilote, déploiement
 Gestion récurrente des processus de sourcing :
 Pilotage
Intérêt du modèle
 Importance croissante du sourcing : La réussite de la DSI est associée
à la bonne marche du sourcing
 Importance de la compréhension réciproque des attentes et de leur
évolution sur la durée de la relation
 Rôle pédagogique et concret des référentiels de bonnes pratiques :
 Un cadre de travail commun (client et fournisseur) pour une démarche
d’amélioration continue
 La possibilité de faire évaluer et certifier son organisation
 La possibilité de mieux positionner l’aptitude au sourcing des prestataires et
des clients
 eSCM couvre la totalité du cycle de vie du sourcing : il se positionne
en référentiel de la relation client/fournisseur, en complément des
autres modèles
les autres référentiels?
Pour approfondir
Le site ITsqc: http://www.itsqc.org
Le modèle in extenso et la librairie
Les livrets édités par l’Ae-SCM

client et prestataire
Les formations aux personnes (CL et SP
 certifiantes (3 + 2 jours)

TIMSPIRIT et EI-Management

eSourcing partners
Résultat de l’enquête
Dominique BOULAY – TIBCO Services
Une participation équilibrée entre client et fournisseur
35 réponses
Presque tous les clients ont recours à l’externalisation dans des
proportions plus ou moins importantes …
Le degré de satisfaction est plutôt bon chez les clients mais
reste largement perfectible.
Sans ambiguïté la confiance est considérée comme un
élément important, voir critique !
Un élément
plébiscité la
« TRANSPARENCE »
Bien exprimer ses besoins et communiquer régulièrement
La compréhension partagée de la situation, de son analyse.
Une relation équilibrée entre les 2 parties : Gagnant-Gagnant
Le fournisseur est force de proposition quant aux améliorations possibles
du contrat, des solutions techniques
Mise en place d'un vrai partenariat (roadmap, innovation, ...)
Une bonne définition des besoins et attentes pour le client
Une bonne exposition des compétences pour le fournisseur
Co-contribution respective au respect du Client final.
La fiabilité : dire ce que je fais, faire ce que je dis.
La sincérité : éviter les mensonges et les embrouilles
La qualité de la communication : tenir au courant; même pour dire que
ça n'avance pas.
Un facteur très important ou essentiel à plus de 80%
Formalisé / Non formalisé ( 54% / 43%)
Pour 70%, on n’est pas esclave d’une relation de confiance !
Influence sur le pilotage ( 50% / 50%)
Le factuel prime, les notions de résultats, plan de progrès et
contrats sont en tête.
"Une volonté d'amélioration continue de part et
d'autre
La transparence dans la présentation des résultats
qualitatifs et financiers : on ne masque rien.
Tableau de bord précis, lisibles et pérennes
Faire ce que l'on dit et dire ce que l'on fait !"
Retour d’Expérience
Bruno DESFORGES – Groupe LA POSTE
DHA CENTRALE
Présentation
Service Achats Nantais
Production, Télécom et
Services
Les chiffres clés* du Groupe La Poste
SA à capitaux 100% publics
(75% Etat – 25% Caisse des dépôts)
Des positions fortes
dans toutes
nos activités
100% de l’activité
en secteur concurrentiel
2e opérateur postal
16% du CA réalisé
à l’international
européen
(en chiffre d’affaires : plus
En France le Groupe la Poste
est l’entreprise qui a :
de 21,3 Mds d’€)
)
-> le plus grand nombre d’employés
(276 555 collaborateurs)
-> la plus grande flotte
(50 000 véhicules )
10 millions
de clients actifs
(à La Banque Postale)
-> le plus grand parc immobilier
(5 millions de m2)
* 2011
DIRECTION ACHATS CENTRALE
Département Achats Informatique et Télécoms
Service Achats Nantais Production Télécom et Services
Présentation Relations Clients Fournisseurs V1
1erréseau de
proximité
en France avec 17.000
points de contacts
2
NO
de
l’express
en Europe
(en CA et en volume)
Présentation du Groupe La Poste
Le Groupe La Poste est un grand groupe
industriel et de services classé parmi les 25
premiers groupes français par le chiffre
d’affaires. Le Groupe est organisé autour de
trois activités majeures :
• le Courrier (51 % du CA)
Corporate
+Poste Immo
(Filiale)
• le Colis-Express (24 % du CA)
• les Activités bancaires (24 % du CA) à
travers La Banque Postale.
L’ensemble de ces services sont diffusés à
travers le réseau L’Enseigne, plus dense
réseau de proximité sur le territoire français.
Courrier
+Sofipost
(Filiales)
Les activités de Groupe La Poste sont
soutenus par le Corporate qui regroupe les
structures Groupe et par les entités
immobilières. Le Groupe compte plus de
200 filiales.
ColisL’Enseigne
Express
+Geopost
(Filiales)
La Banque
Postale +
Filiales
L’organisation des achats
Chaque métier du Groupe La Poste possède sa propre direction achat qui
supervise les achats propres au métier. La DHA centrale assure les achats
transverses au Groupe, les missions de gouvernance Groupe (juridique,
Si, …) ainsi que les achats du Corporate.
Au sein de chacune de ces entités, l’organisation Achats se décompose en :
une direction achat nationale
un réseau de services achats locaux.
Les principaux chiffres Achats*
3,4 milliards d’euros achetés par la Maison mère
2,1 milliard d’euros achetés par les filiales
26 000 fournisseurs actifs
Les grandes masses achats :
Bâtiments et immobilier: 470 M€
Prestations intellectuelles / communication: 400 M€
Transport et matériel roulant: 1 300 M€
Outils de production: 200 M€
Informatiques et télécoms: 440 M€
Frais généraux et sécurité: 500 M€
* 2011, hors LBP
Missions et engagements
de la fonction achats
Assurer le développement d'une politique d'achats responsables
(axes environnementaux, sociaux et sociétaux)
Sélectionner les fournisseurs en respectant les procédures achats et
l’éthique achats.
Optimiser les coûts
Nouer des partenariats stratégiques avec des fournisseurs et pousser
l'innovation.
Agir sur le tissu économique national et local (développement des PME…)
Organisation DHA Centrale
Direction
DES ACHATS CENTRALE
DIRECTION
SI
METHODES
CLIENTS
DIRECTION ACHATS
DÉVELOPPEMENT DES
ACHATS
FRAIS GENERAUX
DIRECTION ACHATS
INFORMATIQUE TELECOM
DIRECTION ACHATS
PRESTATIONS
INTELLECTUELLES
COMMUNICATION
Service Achats
Logiciels et matériel
bureautique
Service Achats
Maintenance et
Réparation
Service Achats
Production, Télécom,
Services
DIRECTION
JURIDIQUE
REGLEMENTATION
Production
Télécom
Services
PAGE 54
DIRECTIO
RH / FILIERE RH
Nb Fournisseurs
: 10
Montant commandé 2012 : 20 m€
Nb Fournisseurs
: 10
Nb Fournisseurs
: 60
La Relation Client / Fournisseur
La Volonté :
A La Poste, nous considérons que la qualité de la relation Client / Fournisseur se
compose de la satisfaction relationnelle, de la confiance et de l’engagement
mutuel entre le Client et son Fournisseur. Nous souhaitons développer la fonction
de gestion des relations d'entreprise (BRM) et faire en sorte qu’elle devienne
essentielle.
La Problématique :
Dans le baromètre Outsourcing 2008 d’Ernst & Young, 70% des
professionnels des achats interrogés jugent leurs méthodes de pilotage des
fournisseurs insuffisantes.
Les actions envisagées :
Développer le management des fournisseurs :
– Le marché (mise en concurrence systématique)
– Le travail administratif (contrôle formalisé selon des processus normés
avec des critères de performance élargis)
– La confiance (confiance dans la bonne volonté et les compétences du
partenaire, la communication transparente)
PAGE 55
La Mise en place de la relation :
 Au cours de la consultation :
– L‘implication des lignes hiérarchiques, techniciens, prescripteurs, utilisateurs, top
management.
– Rencontre sur site, audit.
 Au cours de l’exécution du contrat :
– Les réunions opérationnelles (hebdomadaires /mensuelles)
– Les comités de suivi (mensuels / trimestriels)
– Les comités de pilotage ou stratégiques (trimestriels / semestriels)
L’élément qui fait que ça fonctionne :
 Depuis les années 90, la confiance est à l’honneur dans les nombreux ouvrages et
articles de professionnels et de chercheurs sur les relations client-fournisseur.
 Avoir confiance dans son partenaire, c’est croire qu’il peut et veut agir de façon positive
chaque fois qu’il en a l’occasion. Cette croyance concerne aussi bien des aspects
techniques (confiance dans les compétences du partenaire à réaliser la tâche prévue)
que des aspects moraux (confiance dans la bonne volonté de l’autre à agir dans
l’intérêt du partenaire).
La Confiance
PAGE 56
Ce qui fait la confiance :
 La
 La
 La
 La
 Le
 La
Crédibilité
tenue des engagements
satisfaction des résultats
qualité des résultats et des moyens mis en œuvre pour les obtenir
partage et des échanges de connaissances et d’expériences.
personnalisation de la relation (l’interlocuteur unique)
Comment nous pensons faire durer la confiance :
 La gestion des litiges en mode présentiel
 L’organisation de débat sur l’obtention des résultats
 Les rencontres avec toutes les équipes partie prenante du contrat
 Les présentations des prospectives aux différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise.
 Mener des actions pour mieux se connaître.
PAGE 57
Bibliographie
Le Baromètre Outsourcing 2008 d’Ernst & Young
Les nouvelles formes de management des relations client-fournisseur ou
comment produire de la confiance de Gwenaëlle NOGATCHEWSKY et
Stéphane NOGATCHEWSKY (Université Paris Dauphine).
La Qualité de la Relation client / fournisseur : inventaire des éléments
constitutifs et modélisation de Sarah MACHAT et Jean-Louis CHANDON
(IAE université Aix Marseille)
La gestion des relations d entreprise progresse vers une plus grande
valeur de Cassio DREYFUSS (Gartner n°82 janvier 2013)
PAGE 58
Le point de vue de l’Expert
Eric HERR – eSOURCING PARTNERS
Ateliers
Le sourcing agile
14 Février 2013
Nantes
La parole de l’expert
Eric HERR CEO eSourcing partners
Page 60
La confiance c’est quoi ?
La confiance : nom féminin (latin confidentia, avec l'influence de
l'ancien français fiance, foi)
DÉFINITIONS
DE CONFIANCE
Assurance, hardiesse, courage qui vient de la conscience qu'on a de
sa valeur, de sa chance : Faire face aux difficultés avec confiance.
Sentiment de quelqu'un qui se fie entièrement à quelqu'un d'autre,
à quelque chose : Notre amitié est fondée sur une confiance
réciproque.
Sentiment d'assurance, de sécurité qu'inspire au public la stabilité
des affaires, de la situation politique : La confiance des épargnants
envers l'État.
Extrait du dictionnaire « Petit Larousse »
Page 61
Quelques citations…
 « Le trop de confiance attire le danger. » Pierre Corneille (Le Cid)
 « Ne donnez pas votre confiance, prêtez-la. » François Proust (Maxime à l’usage
des dirigés et de leur dirigeants)
 « Les hommes ont confiance en un homme ordinaire parce qu’ils ont confiance en
eux-mêmes. Les hommes donnent leur confiance à un grand homme parce qu’ils
n’ont pas confiance en eux-mêmes. » Gilbert Keith Chesterton
 « Confiance et défiance sont également la ruine des hommes. » Hésiode
 « La confiance n'exclut pas le contrôle. » Lénine
 « La confiance ne se réclame pas, elle se gagne. » Marc Goldstein
 « Quand vraiment on a une confiance, on devient confiant. » Jean-Claude Van
Damme
Page 62
Comment eSCM adresse ce sujet
Au travers de plusieurs thèmes critiques qui sont à l’origine des
principes fondateurs du référentiel
Plusieurs pratiques du référentiel dans les 2 modèles (CL et SP)
traitent de la confiance entre les parties prenantes
Les pratiques eSCM contribuent à définir un environnement
propice au développement de relations de confiance entre les
parties prenantes
La confiance est tout autant une préoccupation du client que du
fournisseur
Page 63
La confiance comme indicateur du
succès de la relation ?
•
•
•
Réduction des coûts
Amélioration des
niveaux de services
Flexibilité accrue
•
•
•
Economies d’échelle
Augmentation des
ventes
Accroissement des
parts de marché
Page 64
Quels indicateurs pour la confiance ?
•
•
•
Je paie le juste prix
La qualité de service est au
niveau attendu
Mes enjeux sont compris
et pris en compte
•
•
•
Le contrat est renouvelé
Les enjeux sont partagés
« A l’impossible nul n’est
tenu »
Page 65
Les principes d’eSCM
eSCM-SP
eSourcing Capability Model pour les
fournisseurs de services
84 Pratiques – 10 Domaines d’aptitudes
eSCM-CL
eSourcing Capability Model pour les
organisations clientes
95 Pratiques – 17 Domaines d’aptitudes
Page 66
eSCM pour établir les confiance
Pour les organisations clients le modèle eSCM adresse le thème
de la confiance au travers des pratiques de 2 Domaines
d’aptitude :
- Gestion des relations - 7 pratiques
- Gestion des changements organisationnels - 6 Pratiques
Pour les organisation fournisseurs, le modèle eSCM adresse le
thème de la confiance au travers des pratiques d’un domaine
d’aptitude
- Gestion des relations - 8 pratiques
Page 67
eSCM pour établir la confiance
eSCM-CL
Le Client
eSCM-SP
Le Fournisseur
REL01
Interaction avec les fournisseurs
REL02
Relation avec les fournisseurs
REL04
Gestion des obstacles
REL05
Compatibilité culturelle
REL06
Relations collaboratives
REL01
Interaction avec les clients
REL04
Compatibilité culturelle
REL05
Information des parties prenantes
REL06
Relation avec les clients
REL08
Création de valeur
REL07
Relations Innovantes
Page 68
Conclusion
La confiance entre un client et un fournisseur ne se décide pas,
elle se construit
L’implémentation des pratiques eSCM dans les organisations
contribuent de manière évidente construire un environnement
propice au développement de la confiance
La confiance entre les parties prenantes est une donnée critique
pour le succès d’une relation de sourcing
Pour un client et un fournisseur, être en mesure de démontrer,
sur la base d’une évaluation d’aptitude, l’implémentation des
pratiques traitant de ce thème sera un élément déterminant lors
du processus de sélection
Page 69
Questions / Réponses
Table Ronde
 Doit-on ou peut-on établir une
relation de confiance
client/fournisseur ? Pourquoi ?
 Entre le subjectif et le rationnel, sur
quels critères mesurer la confiance ?
 Dans le cycle de vie de la relation,
quelles sont les étapes clés et
comment cette confiance évolue-telle ?
 Qui sont les parties prenantes de la
confiance, les acteurs ? Quel rôle
joue l'humain ?
 Quels sont les prérequis
incontournables à l’établissement de
relations de confiance ?
 Quels sont les pièges à éviter ?
 Quelles sont les bonnes pratiques
pour progresser ?
Q : Quel est l’intérêt de la certification organisation
eSCM pour un client ?
Eric HERR :
Il existe des clients ayant obtenu la certification, mais ceux-ci ne
communiquent pas à ce sujet. Ce sont de grandes organisations qui
l’utilisent à des fins d’audit interne. Il n’y a pas de clients certifiés en
France.
Ce sont majoritairement les fournisseurs qui visent à la certification,
pour démontrer leur savoir-faire. La liste des fournisseurs certifiés est
présente sur le site de l’ITSqc. Ils sont principalement originaires
d’Amérique du Sud, Inde et Chine.
Q : Quels résultats la démarche adoptée à La Poste a-telle produit dans les relations fournisseurs ?
Bruno DESFORGES :
Les relations avec les fournisseurs sur la place de Nantes
étaient initialement bonnes. La démarche employée
permet de tisser la confiance à des niveaux hiérarchiques
supérieurs. Les décideurs perçoivent ainsi mieux la valeur
apportée par les prestataires, mêmes « petits ». Il y a
également moins de litiges à traiter : les sujets sont traités
à temps dans les instances.
Q : Comment les opérationnels à La Poste ont-ils vécu le
changement de mode contractuel, de l’assistance
technique vers des TMA et Centres de Service ?
Bruno DESFORGES :
Ils ont été accompagnés dans les changements de pratique. Tout
d’abord au travers de formations : Le rôle de gestionnaire
opérationnel de contrat est en effet très différent de celui de chef de
projet.
Ensuite, avec un accompagnement dans les comités de pilotage,
plus ou moins marqué en fonction du contexte.
Un des enjeux est d’amener les opérationnels à ne pas exiger plus du
prestataire que ce qui est réellement exigible contractuellement.
Q : Quelle est l’organisation de votre direction achat ?
Bruno DESFORGES :
Chaque acheteur a dans son périmètre un segment
marché et des contrats à piloter. Les acheteurs
participent ainsi aux Comités de Pilotage des gros
contrats.
Q : Une maturité symétrique entre un client et un
fournisseur est-elle indispensable?
Bruno DESFORGES :
La bonne volonté des acteurs de part et d’autre est la clé
du succès pour réussir cette progression. Il faut lancer la
démarche et parfois savoir changer les équipes pour
réussir.
Q : La relation fournisseur nécessite de nombreux
échanges, qui ont un coût. Comment le fournisseur les
finance-t-il ?
Bruno DESFORGES :
Le pilotage est prévu au contrat et intégré au prix des
prestations. Les rencontres supplémentaires avec les
décideurs de La Poste sont plutôt favorables aux
prestataires !
Q : Comment peut-on se prémunir des « fausses
promesses » fournisseurs faites pour remporter un
contrat, et notamment des prix « cassés » qui font courir
un risque sur la pérennité du contrat.
Eric HERR :
Le référentiel eSCM prévoit des phases d’échanges lors
de la contractualisation, permettant de rendre explicites
tous les éléments implicites de la consultation, de
l’expression de besoin du client jusqu’à la réponse du
fournisseur.
Q : Comment prendre en compte dans les contrats les
exigences PCA souvent portées par la direction Qualité
?
Dominique RENAUD :
Un prérequis est que les objectifs de continuité du client
soient déjà connus et validés en interne client.
Bruno DESFORGES :
Il existe un risque de sur-qualité ou sur-sécurité, qui
nécessite un arbitrage hiérarchique à la lumière des coûts
que cela implique.
Q : En tant que fournisseur, quelle situation vous paraît la
plus favorable : celle d’un petit client ou celle d’un gros
client ?
Eric HERR :
Il faut être vigilant sur l’équilibre de la relation. Ainsi, un
petit client n’aura jamais gain de cause auprès d’un gros
fournisseur. Au-delà de la taille, le niveau de maturité est
aussi important.
Conclusion
L’association
www.ae-scm.fr
Merci au groupe de travail
Equipe Ae-SCM Ouest
-
Dominique RENAUD - TIBCO
Arnaud DEBIE - COSIALIS
François CALES – ITGB Consulting
Frédéric BRAUD - ALTRAN
François MACHACEK - SIGMA
Lionel GOUJON - VIZEHO
Thierry GICQUEL
Olivier CHOTIN - SQLI
Vincent PLANCON – EMIE
Pascal FALCINELLI – SSTRN
Christophe BOURCIER – CB Consulting
Guillaume MASSON - SOLUCOM
Rejoignez-nous !
- Eric BAUSSAND – eSOURCING PARTNERS
[email protected]
Conclusion
Document de présentation sur le site
www.ae-scm.fr
Questionnaire d’évaluation
Vos suggestions pour nos prochains
ateliers
Merci à tous pour votre participation
Cocktail

Comment construire et maintenir des relations de - Ae-SCM

Transcription

Documents pareils

Date : 12 JUIN 16 Pays : France Périodicité : Quotidien Paris OJD

(7.1 short) - Ae-SCM

Arrêt: Castorama (Nantes)

Arrêt: Fantaisie (Nantes)

formation experiences professionnelles

Arrêt: Prière (Nantes)

Faculté de chirurgie dentaire - Hôtel Dieu

Nantes Saint-Clément - Chalâtres Maison 4 chambres 117 m²

Oeuvres complètes

carte des quartiers de Lyon - Archives municipales de Lyon