La fabrication de produits saisonniers basée sur les délais de
Transcription
La fabrication de produits saisonniers basée sur les délais de
TECHNOLOGY Quick Response Manufacturing La fabrication de produits saisonniers basée sur les délais de mise en oeuvre par Alfons Calders Les concepts de Lean Manufacturing et de Kanban se focalisent sur la diminution des coûts. Et qui dit minimalisation des coûts, dit maximalisation de la capacité et maîtrise des temps de mise en oeuvre (tenir des stocks intermédiaires jusqu’à la rupture, donner priorité aux commandes de production en séries). Notre compétitivité ne signifie pas “fournir au prix le plus bas” mais fournir rapidement et de manière fiable, faire des économies grâce à une bonne logistique bien planifiée, du bon de commande à la livraison. La haute réactivité attire les clients. e changement de mentalité – passer de l’accent sur la “maîtrise des coûts” à l’accent sur la “production temporisée” – a notamment eu lieu au sein de l’entreprise familiale Harol Consyst. En raison de sa croissance et du développement permanent de la gamme de ses produits, la production s’est avérée de plus en plus complexe, ce qui a débouché sur une augmentation problématique des délais de livraison. Lean et Kanban, implémentés il y a dix ans, n’ont pas résolu le problème. Avec l’aide de Sirris, le concept de Quick Response Manufacturing (QRM) a alors été implémenté. Les premières expériences ont donné des délais de mise en oeuvre et C de livraison fortement raccourcis, même au plus fort de la haute saison (la réduction du délai de mise en oeuvre est de 50 % en moyenne). Et surtout, la production est gérable sans pour autant jouer avec l’accumulation de commandes rush . Au niveau financier, ce nouveau système offre aussi de meilleurs résultats qu’avec le système de maîtrise des coûts classique. Harol est la première entreprise à implémenter en Belgique la théorie du professeur américain Rajan Suri. La société est par ailleurs cofondatrice de la fondation QRM. Industrie Technique & Management s’est entretenu du QRM avec Arthur Vandebosch, production manager et Kristof Souwens, project manager chez Harol, ainsi qu’avec Pascal Pollet de Sirris. RV/Harol LA CROISSANCE REND L’ENTREPRISE PLUS COMPLEXE 42 ■ INDUSTRIE TECHNIQUE & MANAGEMENT FÉVRIER 2011 Le fabricant de volets et de protections solaires Harol est la première entreprise en Belgique à mettre en œuvre la stratégie QRM. Harol Consyst a vu le jour en 1946 et se consacrait à la menuiserie pour la fabrication de volets roulants en bois. L’entreprise compte aujourd’hui 320 salariés, réalise un chiffre d’affaires de plus de 40 millions d’euros et fait partie des principaux fabricants européens de stores, patios, rideaux, volets roulants et portes sectionnelles. Outre la Belgique (qui réalise la moitié du chiffre d’affaires), elle se focalise sur les marchés hollandais, français, scandinaves et britanniques. Les produits, distribués via un réseau d’installateurs, sont en grande partie liés aux saisons. Les mois de printemps et d’été représentent la haute saison. S’y ajoutent les demandes spécifiques des clients (taille, couleur, type de tissu...) qui sont fabriquées à 95 % selon le concept make-to-order ou fabrication à la demande. Cela signifie que les composants bruts ne sont presque pas en stock, ni les composants finis. Il y a quatre lignes de production (cinq en fait car il y en a une pour les produits spé- ciaux) et chaque ligne dispose de sa ligne d’assemblage. Les préfabrications (mise à mesure des armatures et laquage, mise à mesure du tissu) ont lieu aux postes de travail communs. Évolution de la réflexion L’offre, très large, et la variabilité des flux de commande suite aux variations saisonnières, à la production journalière et à la quantité de travail par produit, rendent la production très complexe dans l’atelier. Cela a donné lieu à des problèmes au niveau des délais de mise en oeuvre et la fiabilité des livraisons en a été fragilisée. DE LEAN A QRM On remarque actuellement en Europe un changement de paradigme. L’évolution se fait de la maîtrise des coûts vers la maîtrise logistique, du Cost Based Production vers un Time Based Competition. Il est aujourd’hui évident que, pour rester compétitif, le temps de réponse doit être maintenu au minimum. Ce n’est donc pas le coût direct local ni le taux d’occupation par machine mais le délai de livraison et donc le délai de mise en oeuvre qui détermine la satisfaction des clients, donc le chiffre d’affaires et la pénétration du marché. Cela donne aussi de meilleurs résultats au niveau du prix de revient total (ce que paie votre client pour intégrer vos produits et services dans son produit fini). N’oublions pas que – malgré notre environnement de production plus coûteux – le coût de production direct (les machines et les hommes de la production) ne représente qu’un ordre de grandeur de 15% du prix de revient total. Le reste provient des coûts indirects comme le coût de l’organisation (administration client, planning, supervision...) et celui de la logistique. Sur ces coûts-là – bien souvent négligés – le Quick Response Manufacturing, enfant spirituel de Rajan Suri, peut générer des économies significatives. Si le Lean Production est plus un visual management system pour les grandes séries avec un nombre relativement limité de variantes (un développement de Toyota), le QRM s’avère être plus pertinent pour l’organisation de la production des entreprises qui fabriquent un grand nombre de variantes dans des volumes limités. Le concept QRM se base sur un taux d’occupation moins élevé des machines, ce qui permet de réduire fortement le délai de mise en oeuvre. L’économie de coûts se retrouve dans la diminution drastique des temps de (re)planification, le travail de recherche à l’atelier, le traitement des plaintes... L’inconvénient est qu’il faut des personnes plus polyvalentes (pour équiper de manière optimale les cellules de production selon la capacité variable). Avec la philosophie Lean, on dispose – du fait de scinder les complexités et donc les tâches – de personnel moins formé (donc moins onéreux) qui est spécialisé dans un seul type de cellule de production (les machines sont occupées en permanence). Un système de lubrification peut éviter les problèmes. Vraiment ? Les transmissions et roulements qui surchauffent ou qui se bloquent soudainement sont pour le moins ennuyeux, voire parfois dangereux. Si vous avez déjà rencontré ce type de problèmes, vous avez une bonne raison de choisir SKF pour tous vos produits, systèmes et conseils en matière de lubrification. Pourquoi ? Tout simplement parce que SKF vous permet de faire fonctionner les machines pendant des années sans le moindre problème. Ceci est possible non seulement grâce au savoir-faire d’un groupe international mais également aux services et conseils d’une équipe de techniciens auxquels vous pouvez faire totalement confiance. The power of Knowledge Engineering www.skf.com/lubrication La production chez Harol est basée sur les routes (en Belgique, vers la France, les Pays-Bas, les pays scandinaves) empruntées pour livrer aux distributeurs. L’entreprise dispose d’un mix de produits diversifié qui doit être prêt à l’envoi lorsque vient le moment de charger les camions. Il y a une ligne d’assemblage par type de produit et les préparations (les fabrications à la demande) sont fabriquées via des cellules de production pour les cinq lignes. Lorsque tous les composants sont présents dans l’atelier, l’assemblage et le conditionnement ont lieu. Lors de l’assemblage, deux flux de marchandises sont rassemblés: les armatures laquées et les tissus coupés sur mesure. Pour les armatures, la production démarre généralement à partir d’un matériau brut qui est scié puis laqué. L’atelier RV/Harol RV/Harol Quick Response Manufacturing Cette technique, développée par le professeur américain Rajan Suri qui a visité l’entreprise Harol, a pour but de regrouper les meilleures pratiques pour réduire les délais de production. Elle s’adresse aux entreprises qui produisent un grand nombre de variantes de produit en petites séries. de peinture, avec un délai de mise en œuvre de six heures, représente un goulot d’étranglement. Voilà pourquoi des couleurs standards sont disponibles de stock, via le système Kanban, à la ligne d’assemblage. L’attention pour la qualité et les délais de livraison a toujours existé. Il y a 23 ans, la production a par exemple été fluidisée à l’aide de listes informatisées en MSDOS, pour les activités de sciage. En 1993, un système ERP AS400 fut implémenté (avec, à l’époque, une capacité “infinie” par machine). Il y a dix ans, Harol a démarré le trajet Lean Manufacturing . La production et le contrôle de production des armatures en quatre couleurs standards ont été optimalisés avec Kanban. Pour les pièces en stock, celles-ci étaient en nombre suffisant toute l’année à l’atelier d’assemblage. Néanmoins, en haute saison, la production était assez problématique. Le stock d’armatures laquées à l’atelier avait un taux de rotation trop faible et, en parallèle, de nombreuses commandes étaient en attente parce qu’il manquait les bonnes couleurs. Si la fabrication d’armatures à la demande était freinée, le tissu pour ces commandes était par contre déjà apprêté à la ligne d’assemblage. Tout cela entraînait donc des pertes de temps en recherche des pièces par commande, en ordonnancement des chariots avec le matériel, en suivi des bons de commande, replanification, lancement et suivi des commandes urgentes... Les commandes classiques étaient déclassées à cause des commandes urgentes jusqu’au moment où les premières devenaient aussi urgentes. Malgré les efforts de fluidisation entrepris, on obtenait des temps de mise en oeuvre très variables, énormément de travail en cours et, à cause du Kanban, des stocks intermédiaires importants. En 2009, un nouveau système ERP a été installé dans l’idée de comprimer ces stocks. Lors des Manufacturing Days de 2009, un événement organisé par Sirris, l’entreprise a découvert la stratégie Quick Response Manufacturing. Harol s’est lancé dès 2010 dans le QRM et la première ligne de production basée sur ce système est aujourd’hui pleinement opérationnelle. C’est la première entreprise en Belgique à être passée au QRM. De plus, des extensions innovatrices ont été réali- 44 ■ INDUSTRIE TECHNIQUE & MANAGEMENT FÉVRIER 2011 Harol a entamé l’implémentation de la procédure QRM en 2009 avec l’aide de Sirris. Une nouvelle meilleure pratique a notamment été développée, à savoir un système de commande autogéré appelé ‘POLWIP’ qui permet de lancer en production les commandes de manière très rapide et très facile. sées et Rajan Suri est venu visiter l’usine. En novembre 2010, Sirris a organisé les Master Classes QRM dont l’événement final était une visite chez Harol. UNE SEULE LIGNE COMME PROJET PILOTE Après avoir étudié la procédure QRM, Harol a visité une entreprise de référence, Bosch Scharnieren aux Pays-Bas, où Godfried Kaanen est le premier chef d’entreprise européen à avoir intégré le QRM dans sa structure de production, il y a quatre ans. Convaincu des potentialités du concept, Harol a demandé à Sirris d’accompagner l’introduction du projet QRM. Ensemble, les deux partenaires ont adapté la procédure de production interne. Des formations ont été organisées pour tous les responsables chargés de la théorie QRM. Les procédures de travail ont été acquises via des jeux de simulation, puis testées. La division de production d’écrans solaires à bras articulés a alors été choisie comme projet pilote. Tous les travailleurs impliqués ont suivi une formation sur le QRM. La production des écrans solaires à bras articulés consiste en la préparation des armatures (prise en magasin, sciage sur mesure...) puis au transfert vers la cellule de production et l’installation de laquage à la poudre. La confection des tissus a lieu sur mesure. Le poste de travail final rassemble et assemble les armatures et le tissu pour former un écran solaire à bras articulé. En fin de ligne, le produit est conditionné. Selon le système QRM, chaque boucle (ou POLCA-Loop, lire plus loin) reçoit un certain nombre de chariots dédicacés. Ceux-ci assurent le transport des pièces de l’ancienne cellule de production vers la cellule exécutante. Le nombre de chariots par cellule est déterminé en fonction de la capacité. Les chariots sont visuellement indiqués à l’aide de deux plaquettes (chaque plaquette comprend une couleur et une lettre spécifiques). Un chariot dispose donc deux plaquettes : pour la destination finale (le propriétaire du chariot, donc de la capacité) et pour l’emplacement de départ (l’ancienne cellule de production). En QRM, on parle de POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization) pour cette paire de destinations de départ et d’arrivée vers les cellules de production. RV/Harol En QRM, le déclencheur de la production est la capacité de la cellule de production suivante. L’ordonnancement des commandes est transmis par le planning qui est établi sur base d’une liste de bons de commande. Il est établi chaque jour, en fonction de la date finale de réalisation. Étant donné qu’un produit demande plus de temps d’assemblage qu’un autre, l’ordonnancement Gros plan sur les plaquettes apposées sur les chariots. Celles-ci spécifient leur destination finale et leur emplacement de départ. est équilibré selon les délais de production des différents postes de travail afin de tenir la charge homogène pour toutes les cellules de production. Le temps de travail à une commande n’est donc plus déterminé par le rythme d’une cellule de production, la commande suivante étant automatiquement lancée lorsque la précédente est finalisée. Elle est déterminée par la capacité du poste de travail final de POLCA. S’il n’y a pas de capacité pour le poste de travail de la cellule concernée, il n’y a pas de production. Les chariots représentent une expression visuelle de la capacité: à chaque travail finalisé, un chariot de pièces vide, propre à une cellule, retourne à l’ancienne cellule de production de POLCA. Là, un nouveau bon de commande est lancé pour cette cellule de production. Lorsque le chariot est prêt pour la cellule suivante, il est envoyé au stock tampon et retiré selon le principe FIFO. Le lancement d’un nouveau bon de commande du planning n’a donc pas lieu en début de production mais au dernier poste de travail, le poste de conditionnement de la cellule d’assemblage. RV/Harol LES CHARIOTS, RÉGULATEURS DE LA PRODUCTION Ce n’est que lorsqu’une commande est signalée comme finalisée que le bon de commande suivant du planning est lancé vers les différentes cellules de production, celui-ci étant placé après les autres commandes à exécuter. Lorsqu’un produit est prêt, son chariot de pièces est vide et son retour signifie que de la capacité a été libérée. La division assemblage travaille alors à l’order in process suivant la liste du planning, tandis que la cellule précédente réceptionne un chariot vide Rivaliser avec la concurrence grâce à une lubrification plus intelligente. C’est possible ? Les utilisateurs de machines veulent être certains que leurs transmissions et roulements fonctionneront toujours sans problème. SKF vous offre cette sécurité. Comment ? En premier lieu, grâce à un arsenal de solutions de lubrification intelligentes. SKF propose des combinaisons de produits et de systèmes de lubrification qui conviennent à chaque application et à chaque environnement, ainsi que des conseils et une assistance pour les utiliser. Ainsi, votre productivité est toujours garantie. The power of Knowledge Engineering www.skf.com/lubrication En QRM, le déclencheur de la production est la capacité de la cellule de production suivante. Ce sont les chariots qui régulent la production. et une nouvelle commande peut être lancée. Une fois finis, les produits sont transférés sur le chariot vide de la division suivante, qui est ensuite envoyé au stock tampon. Une commande finalisée signifie qu’un des chariots de pièces de cette division est vide, il est alors envoyé à la division précédente où il commence une nouvelle commande. Lorsque tous les chariots de pièces de la cellule suivante sont remplis et qu’il n’en vient pas d’autres, le travail est arrêté. Harol ne produit Quick Response Manufacturing que s’il y a une capacité disponible dans la cellule de production de la division suivante. ADAPTATIONS AU SYSTÈME L’assemblage est donc alimenté par deux flux: les armatures laquées et le tissu. Chaque élément a son propre délai de fabrication. L’assemblage ne commence que lorsque les deux éléments sont présents. Un seul chariot POLCA est donc utilisé pour les deux cellules de production: celui-ci se rend d’abord à la division Métal puis à la cellule de production des tissus. L’équilibrage optimal entre le travail en cours et la ligne des bons de commande permet d’avoir une charge de capacité très élevée. RV/Harol Il y a aussi deux types de produits: les fabrications à la demande et les commandes standards. Pour la fabrication à la demande, la division laquage réceptionne un chariot alors que la production du tissu n’a lieu que quelques heures plus tard. S’il s’agit d’une commande standard, le chariot ne passe pas par le laquage mais il est directement chargé avec des armatures en stock à l’assemblage. L’atelier de peinture n’est pas surchargé par la cellule assemblage des écrans solaires à bras articulés et le temps libre peut être utilisé par d’autres divisions d’assemblage. Le chariot peut alors passer directement à la cellule de production suivante: la fabrication du tissu. Cela fait aussi une différence pour le bon de commande lancé car le délai d’assemblage planifié diffère. En fonction d’une commande ayant un long temps d’at- tente (car les pièces doivent provenir de l’atelier de peinture) ou pas (les pièces proviennent du magasin), celle-ci sera déplacée dans la liste de la production. De cette manière, on s’assure que l’assemblage ne reste pas trop longtemps sans chariot et que la capacité soit optimale. Cette procédure à deux lignes QRM équilibrées et boucles mutantes, appelée POLWIP (couplement polca en fonction du travail en cours), est une innovation que l’inventeur du QRM, Rajan Suri, est venu découvrir par lui-même. ÉQUILIBRAGE DES FACTEURS FONCTIONNELS Grâce à un équilibrage optimal entre le travail en cours et la ligne des bons de commande, on obtient une charge de capacité très élevée. Le nombre de jobs en cours est planifié – via une feuille de calcul établie par Sirris – de manière à ce que le taux d’occupation corresponde à 80% de commandes classiques. La capacité résiduelle est complétée par les commandes urgentes, le rework et les réparations. S’il y a une commande urgente, une réparation ou un rework pour une cellule de production spécifique, celle-ci se voit octroyer le premier chariot de la ligne des commandes. Une plaquette placée sur le chariot indique de quel type de demande urgente il s’agit. Les opérateurs perçoivent visuellement qu’il s’agit d’un chariot urgent et celui-ci est traité en priorité par la cellule. Les commandes urgentes sont ainsi traitées plus rapidement, et grâce à la capacité de réserve, les délais du planning initial ne sont pas mis en danger et les commandes classiques ne sont plus traitées dans l’urgence. Si les commandes urgentes sont inférieures à 20%, le temps de mise en œuvre sera plus rapide que prévu. S’il semble que certaines cellules de production sont en surcapacité (en hommes), les responsables de production peuvent déplacer des opérateurs vers des cellules qui ont un manque de capacité. Les opérateurs sont formés pour pouvoir effectuer plusieurs tâches et travaillent selon un système de rotation pour qu’ils puissent s’habituer aux diverses tâches. Généralement, les rotations ont lieu au sein d’une cellule de production, souvent vers d’au- Maintenance Prévisionelle Analyse de vibration Analyse d’ultrason Thermographie infrarouge Diagnostic de moteur Coservices International Analyse d’huile [email protected] • www.coservices.eu BE: +32 (0)85 274 431 PUBLIFLASH VERDON fait de votre maintenance un centre de profit Depuis 30 ans, Verdon développe une expertise dans le secteur de la maintenance industrielle en y intégrant les dernières tendances et les évolutions technologiques. EVOLUTION DES OBJECTIFS DE MAINTENANCE En maintenance, l’approche corrective dont la philosophie est «on répare quand ça casse», a été certainement la plus répandue durant ces 20 dernières années. Bien que justifiée sous certaines conditions, cette approche connait de nombreux inconvénients: perte de contrôle sur la production, coût de maintenance élevé, stock de pièces important, moins de sécurité, usine sous mode réactif,... blement plus professionnelle et demande une expertise pointue. Verdon a répondu à cette évolution en intégrant dans son approche de la maintenance des outils avancés d’analyse et de diagnostic de l’état des machines tels que : l’analyse vibratoire, l’analyse d’huile, l’analyse thermographique et l’analyse ultrason. Au fur et à mesure du temps, cette approche corrective a évolué vers une approche prédictive voire proactive qui consiste à dire que le meilleur moyen de maitriser son outil de production et de prévenir les défaillances est de connaitre en temps réel l’état de ses machines, de pouvoir détecter les débuts d’usures et de suivre leurs évolutions. mieux maitriser son installation mais aussi d’améliorer le taux de rendement global de celui-ci. La maintenance trop souvent vue comme un gouffre financier devient une source ■ de revenus à part entière... EVOLUTION DES COMPÉTENCES L’intégration de ces dernières tendances rend la maintenance inévita- 124, rue de Trazegnies 6180 Courcelles - Belgium Tél : +32 (0)71.46.83.80 http://www.verdon.be RV/Harol L’utilisation de ces outils à travers l’implantation d’un plan de maintenance permet non seulement de Prochain objectif chez Harol : le pilotage de toutes les cellules de production à partir du système d’autogestion des stocks tampons d’ici la fin de l’année. tres lignes de production du fait de la grande influence liée à la variabilité des saisons. LES RÉSULTATS Il apparaît qu’il faut surveiller le respect des règles en permanence pour éviter que l’atelier de production ne retombe dans le chaos (lancement immédiat d’un bon de commande lorsqu’une commande est finalisée en fin de ligne, la non-production si on ne dispose pas de chariot de la cellule de production suivante...). Avec ce nouveau système, il n’est plus nécessaire de refaire le planning, les délais de livraison pouvant même être raccourcis malgré des variations de production. Le délai de mise en œuvre moyen à cette division a été ramené à 50 %, le taux d’occupation est élevé du fait que l’on perd moins de temps à déplacer et à attendre les bons chariots, à chercher des chariots vides lors de la haute saison pour y placer les pièces finies et surtout parce que les bonnes commandes que chaque ligne d’assemblage a besoin sont laquées. L’étape suivante est donc l’extension de cette procédure à toutes les cellules de production. On fait en sorte ici que la feuille de calcul du planning avec les algorithmes élaborés soit intégrée dans le système ERP. Cela demande une adaptation du système ERP mais elle est nécessaire pour pouvoir réaliser un planning exempt d’erreurs et transparent et pour pouvoir suivre les équilibrages QRM. L’objectif est que toutes les cellules de production soient pilotées par le système d’autogestion des stocks tampons d’ici fin 2011. ■ www.industrie.be INDUSTRIE TECHNIQUE & MANAGEMENT FÉVRIER 2011 ■ 47