Cash, fast-closing, prédictif : les nouveaux
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Cash, fast-closing, prédictif : les nouveaux
Expériences Performance Financière Cash, fast-closing, prédictif : les nouveaux pilotages qui construisent l’avenir Directeurs financiers et contrôleurs de gestion confrontent leurs points de vue sur leurs stratégies et organisations à l’heure où la transformation numérique des entreprises bouleverse leurs enjeux et responsabilités. Collection " Les carnets d’expériences " pour action ! en partenariat avec Expériences Performance Financière | 2 Avant-propos ............................................................................................................................................................................................................................................................................................4 Introduction ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................5 Expériences de directeurs financiers et d'experts EY (Ernst & Young Advisory) Sylvane Peres-Labourdette - Partner « Pilotage de la Performance financière »...................................................................................7 Alfa Wassermann Benedetta Cervi - Contrôleur financier groupe..................................................................................................................................................................................... 10 Delfingen Industry Pedro Rodrigues - Directeur administratif et financier adjoint........................................................................................................................................13 Paprec Group Charles-Antoine Blanc - Directeur financier...............................................................................................................................................................................................15 GEB Raphaël Cousinou - Directeur administratif et financier...........................................................................................................................................................17 Groupe Prunay Olivier Chiche - Directeur administratif et financier.......................................................................................................................................................................19 Brevini Power Transmission Hélène Pambianchi - Responsable du processus budgétaire et du contrôle de gestion consolidé des ventes................................................................................................................................................................................................................................21 Groupe BBL Jan-Maarten Van Den Hoek - Directeur administratif et financier..............................................................................................................................25 Abilways Jean-Louis Terreaux - Directeur administratif et financier.....................................................................................................................................................27 Groupe SOS Eric Balmier - Secrétaire général...............................................................................................................................................................................................................................29 Talentia Software Richard Saint-Julien - Chef de marché et expert Finance.........................................................................................................................................................31 AVANT-PROPOS | Le pilotage de la performance financière d’une entreprise n’a jamais été un sujet évident à aborder. Au-delà du travail délicat de représentation fidèle, par les chiffres, d’une réalité business par nature complexe, les dernières années ont vu naître des contraintes et des dynamiques qui ont forcé de nombreuses entreprises à remettre en cause leurs pratiques et leur façon d’aborder le pilotage. Le numérique, partout, change la façon qu’ont les acteurs d’appréhender leurs enjeux et leurs problématiques, secteur par secteur. Le contexte est au temps-réel, à l’agilité, à la collaboration transversale et entre opérationnels, support et IT. Naturellement, les fonctions comptables et financières se retrouvent, elles-aussi, au cœur de cette transformation numérique de leur entreprise, quelle que soit la forme que celle-ci prend au final. La pression du « cash » achève de rendre la question des évolutions de pilotage centrale dans cet environnement mouvant. Les processus, les systèmes et la culture des entreprises sont-ils au rendez-vous ? Comment les directeurs financiers s’adaptent-ils ? Les témoignages de ce carnet d’expériences lèvent le voile sur les stratégies et les choix d’organisation, en fonction de spécificités sectorielles. Si Talentia Software, en tant qu’éditeur et intégrateur de logiciels de Corporate Performance Management, est aux premières loges pour constater et accompagner ces nombreuses évolutions, il nous a paru approprié de laisser, cette fois-ci, la parole aux directeurs financiers eux-mêmes, afin de laisser voir les différents niveaux de maturité, la variété des préoccupations et les impacts organisationnels des entreprises. Car si ces tendances changent la donne pour la majorité des sociétés, chacune fait face à ses propres défis. Nous vous souhaitons donc une agréable lecture. Viviane Chaine-Ribeiro Présidente de Talentia Software 4 5| INTRODUCTION Le directeur administratif et financier (DAF) est toujours au cœur de la stratégie de croissance de l’entreprise. Cela, au moins, n’a pas changé. Pour le reste, l’image est plus celle d’une fonction dans l’œil du cyclone, où le calme apparent des habitudes n’est qu’une illusion face à la tempête extérieure. Cette tempête, c’est évidemment la transformation numérique généralisée des activités et des business models, qui emmène avec elle des conséquences en cascade pour les organisations, les hommes et leurs outils. « Le numérique est à la fois la cause du changement et une réponse à apporter » détaille ainsi Jean-Louis Terreaux, directeur financier du groupe de formation professionnelle Abilways (voir interview p.28). Sous cette étiquette notoirement large de la « digitalisation » on retrouve évidemment de nombreux investissements pour l’entreprise qui veut rester concurrentielle, mais aussi des enjeux culturels d’adaptation à de nouveaux usages et de nouvelles logiques de fonctionnement. Dans tous les cas, le périmètre traditionnel du DAF, lui, s’étend. « Le DAF s’ouvre sur l’entreprise » résume Sylvane Peres-Labourdette, Partner « Pilotage de la performance financière » pour l’une des premières sociétés d’audit financier au monde, EY (interview page suivante). Ces responsabilités différentes sont tout autant l’héritage de la crise de 2008, qui a ramené au premier plan le crédo « Cash is King » et la pression sur la trésorerie des entreprises, que l’écho logique des nouvelles possibilités offertes par la technologie, en complément d’usages toujours plus collaboratifs et transversaux dans les entreprises. DAF « communicant », DAF « tourné vers les métiers », DAF qui « sort de sa tour d’ivoire » et qui « fait tomber la veste »… le directeur financier n’a jamais eu une image aussi dynamique et pro-active. A écouter les discours des principaux concernés, le temps semble bien loin où ils étaient avant tout ceux qui tenaient les cordons de la bourse (fermée) et dont la réplique fétiche était « non ». Place à un DAF qui profite de sa position centrale pour être une véritable courroie de transmission entre les services et développe au maximum une vision stratégique globale. D’après plusieurs des interviewés qui ont accepté de témoigner dans ce carnet, les activités historiques du directeur financier ne devraient d’ailleurs plus représenter que 20 ou 30% de leur temps – dégageant le champ libre à des analyses plus fines des données à disposition. L’occasion aussi de relever la tête du guidon pour se projeter vers l’avenir plus efficacement, peut-être même au-delà des prévisionnels budgétaires, en prenant Expériences Performance Financière | le chemin d’analyses prédictives plus poussées. La dernière étude de la DFCG* intitulée « Les priorités 2015 du Directeur Financier » ne dit d’ailleurs pas autre chose. Elle note que le trio de tête des préoccupations reste inchangé : d’abord la gestion prévisionnelle, ensuite la performance et la maîtrise des risques, enfin la trésorerie et les liquidités. Cependant, la DFCG note également que « les directeurs financiers attendent de leur organisation qu’elle soit plus prédictive et qu’elle s’appuie sur des moyens et processus plus agiles, à l’écoute des signaux faibles ». Reste à faire évoluer la vision qu’ont les dirigeants du numérique, trop souvent limitée à l’outil informatique traditionnel. 6 Et comme toujours, c’est donc la culture d’entreprise qui se retrouve au cœur des enjeux. Au final, le changement s’accompagne également de signes très positifs pour les directions administratives et financières : le cabinet FedFinance, spécialiste du recrutement pour les métiers financiers, notait ainsi l’an passé, non seulement un accroissement des recrutements des DAF depuis 2012, mais également une modification substantielle de leur rémunération, dont la part variable a pu connaitre une augmentation allant jusqu’à 20%. *Association des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion 7| Expériences Performance Financière « Les chantiers sont nombreux pour le DAF » Sylvane Peres-Labourdette Partner « Pilotage de la Performance financière » d’EY (Ernst & Young Advisory) Le métier du DAF change. Plus communiquant, plus tourné vers les opérationnels, sa place dans l’entreprise évolue aussi. D’où vient le changement et qu’implique-t-il ? S’agit-il seulement de réaliser des closing plus rapidement ? EY dresse un panorama des enjeux actuels. A quel point la fonction finance est-elle touchée par la transformation numérique des entreprises ? L'impact du numérique est fort pour l'ensemble du tissu économique, mais pour la fonction Finance ces changements sont particulièrement sensibles : le contexte de crise, l’évolution des normes, l'internationalisation, ont accru à la fois l’exigence et les rythmes. Progressivement l'intégration des systèmes, la dématérialisation des flux, la puissance de traitement des données permettent d'aller plus vite tout en sécurisant le contrôle interne. Cette rapidité est maintenant une évidence, et la réduction des délais de clôture (« fast close ») a été très largement traitée. Aujourd'hui il s’agit plutôt de « closing excellence », c’est-à-dire l’ambition de produire dans des délais tout aussi ambitieux et avec la même exigence de qualité une information analytique et prévisionnelle prête à l’emploi pour les décideurs de l’entreprise. Plus concrètement, quels sont les enjeux typiques d’un DAF à l’ère numérique ? Ses capacités d’analyse et de communication avec les partenaires internes et externes de l’entreprise doivent être beaucoup plus fortes, sans négliger les fondamentaux que sont la fiabilité, la conformité et la maîtrise du risque. Comme partenaire des décideurs, le DAF pointe les évolutions, mesure les impacts, apprécie les opportunités et évalue les marges de manœuvre. La plupart des responsables financiers en ont d’ailleurs pleinement conscience et sont sortis de leur domaine de « confort » relatif pour mieux adosser leur métier aux enjeux opérationnels. En fonction des priorités des entreprises, on voit émerger à cet égard deux grands profils de DAF : l’un, très « financier » et communicant, privilégie les enjeux de financement et de développement externe : il investit dans la relation avec les investisseurs et développe la pertinence de la communication financière au sens large ; l’autre, plus opérationnel et engagé sur le pilotage avec les différents métiers et fonctions de l’entreprise, développe la culture de gestion pour améliorer la performance globale de l’entreprise. Dans les deux cas, pour être performant, il s’intéresse à l’entreprise dans sa globalité. Les DAF sont-ils prêt à s’adapter ? La maturité dépend souvent des circonstances évolution de l’actionnariat, croissance externe, opérations de rapprochement, évolution du business model - mais les dirigeants des entreprises, en général, attendent de toute façon plus de support à la prise de décision : un éclairage précis sur la chaîne de valeur, une modélisation prédictive. Il reste néanmoins plus des marges par produit et marché, une analyse de que jamais nécessaire d’alimenter correctement ces portefeuille clients, une stratégie efficace de réduction nouveaux outils : plus le traitement est automatisé, des coûts, … Les DAF sont donc sollicités pour assurer moins il s’accommode de la non qualité du socle de un accompagnement plus fort du management, données. et adapter l’information aux nouvelles priorités de l’entreprise. La confrontation à la crise depuis 2008 a été un Est-ce avant tout un sujet pour les grands accélérateur, notamment pour développer la maîtrise groupes ? du « cash » et rendre les prévisions plus objectives. La Les PME et ETI embrayent le pas des grands comptes, bonne nouvelle est que les acquis sont généralement car elles ont les mêmes enjeux d’agilité et en général pérennes : l’accélération de la clôture engage de façon une moindre solidité économique. L’accès à ces durable l’organisation à nouveaux modes de travail produire dans les nouveaux peut d’ailleurs être plus aisé Les DAF sont sollicités délais, de même que les lorsque les habitudes sont pour assurer éléments de trésorerie moins ancrées dans des font rapidement partie un accompagnement plus fort processus et des systèmes intégrante des revues intégrés. De nombreuses du management. d’activité. Dans ces deux start-up s’épargnent même exemples, l’évolution coordonnée des systèmes cette problématique de transformation : nées dans d’information, des processus et des compétences un esprit d’agilité et ouvertes à la digitalisation, elles assure la cohérence du modèle. A défaut, le décalage externalisent dès le départ les processus comptables entre le discours et les moyens mobilisés font pour se concentrer sur les indicateurs et suivis essentiels rapidement naître les incompréhensions, notamment à leur développement. La fonction finance a ainsi aussi entre les directions financières et opérationnelles. son nouveau « business model ». Quelle que soit la taille de l’entreprise, l’essentiel reste Le parti-pris organisationnel et culturel la cohérence entre la solution à construire et l’ambition s'accompagne de choix vis-à-vis du soutenue par le management. ‟ Système d'Information ? De choix structurants mais également d’opportunisme vis-à-vis de technologies qui n’étaient pas disponibles encore récemment ! Les systèmes étaient historiquement structurés avant tout dans une logique comptable et fiscale, calqués sur les structures juridiques, et peu intégrés avec l’opérationnel. L'investissement colossal dans les ERP au cours des 20 dernières années a facilité l’intégration de modules métiers et la possibilité de produire des vues transverses. Ces projets majeurs ont cependant assez peu tenu compte des enjeux de pilotage. Avec le développement de nouvelles fonctionnalités ou de nouveaux usages – ERP analytics, EPM, BI, mode SaaS – les possibilités sont décuplées pour réaliser des diagnostics (productivité, efficacité de processus de validation, …), réorganiser l’information et développer „ 9| Expériences Performance Financière Quelles sont les meilleures recettes pour réussir le changement ? type « Continuous Control Monitoring » qui ciblent les zones de risque et adaptent le cadre de contrôle. Sur le deuxième axe - l’efficience - la mise en place de solutions de Business Intelligence de nouvelle génération peut permettre l’automatisation de KPI plus pertinents, plus ouverts et simples à faire évoluer. Elles offrent également la souplesse nécessaire pour traduire les évolutions organisationnelles. Concernant le dernier pilier - le support aux opérationnels - la priorité est nettement donnée aujourd’hui au processus prévisionnel. En la matière, la pré-alimentation à partir du réel, la gestion de différents scénarios, les tests de sensibilité des hypothèses, rendent les nouvelles solutions très attrayantes, d’autant qu’elles permettent aussi de gérer un « workflow » d’élaboration budgétaire très apprécié sur un processus jugé toujours trop laborieux. Ces nouvelles possibilités permettent d’effectuer des re-prévisions régulières, d’adapter les horizons aux cycles de l’activité (« rolling forecast » à 12 ou 18 mois), ou des mises à jour à la demande. Par quoi commencer ? On voit naître également des approches « Big Data » qui multiplient les sources d’informations pour comprendre les tendances qui impacteront la performance de l’entreprise. En rapprochant des données issues des mondes « offline » (données du CRM, données de vente, données services client, …) et « online » (site web, e-commerce, appli mobile, réseaux sociaux, …), des ERP, de l’outil de production (capteurs sur machines, …), elles permettent de mieux comprendre les attentes et besoins des clients, de concevoir de nouveaux produits, de réfléchir différemment pour tous les acteurs de l’entreprise, tout en améliorant la compréhension des « drivers » de la performance financière et la capacité à prévoir les flux financiers. Ce changement de paradigme encore rare était totalement inenvisageable il y a encore quelques années. Aujourd’hui les données existent, les technologies se rôdent, et certaines success stories ne tarderont pas à confirmer l’intérêt de ce capital « data » désormais accessible. Avant tout une vraie volonté managériale : un outil performant de pilotage ne s’ajoute pas à l’existant, il questionne l’ensemble du dispositif de collecte et d’analyse, et transforme la relation avec les acteurs de l’entreprise en montrant une meilleure pertinence et une meilleure efficacité. Les évolutions technologiques réussies ne tolèrent notamment pas la persistance des analyses Excel, la profusion des états de reporting, ou les traitements personnalisés. L’arrivée de responsables - DAF ou contrôleurs de gestion – familiers d’une culture de gestion plus performante peut à ce titre accélérer le changement, en faisant abstraction de l’historique interne. C’est encore plus vrai s’ils viennent de secteurs où le contrôle de gestion est plus mature, avec une expérience tangible à partager. Parmi les meilleures pratiques on trouve aussi, bien sûr, le passage incontournable par un diagnostic orienté sur les données et processus qui vont servir de socle aux évolutions. Les chantiers possibles sont nombreux mais tournent pour le DAF autour de trois axes : la fiabilité des états financiers, l’efficience des processus opérationnels et l’accompagnement du métier en véritable Business Partner. Le premier axe - la qualité - peut prendre la forme d’analytics ciblés sur la conformité des processus, permettant d’abaisser le coût de la fonction contrôle interne et d’améliorer les possibilités de comparaison entre entités. Les approches trop souvent manuelles et chronophages laissent place à des solutions de EY (Ernst & Young Advisory) Activité : EY est l’un des principaux cabinets d’audit financier au monde Création : 1849 / 1989 sous le nom Ernst & Young Chiffre d’affaires : 27,4 Mrd de $ Effectif : 190 000 personnes source EY Expériences Performance Financière | 10 « Nous avons dégagé du temps pour l’analyse grâce à l’automatisation du processus de consolidation » Benedetta Cervi Contrôleur financier groupe de Alfa Wassermann Alfa Wassermann est un grand groupe pharmaceutique. Ses activités comprennent la recherche, la production et la commercialisation de médicaments. 60 % du chiffre d’affaires du groupe est généré par ses propres produits : des médicaments vendus sur prescription médicale, leaders sur leur marché, et des médicaments vendus en automédication via une filiale dédiée comprenant un large réseau de distribution destiné à la vente directe en pharmacies. Le groupe a dû repenser son système de reporting en raison de la mondialisation de ses activités et de la création de nouvelles filiales. Dans quelle mesure la mondialisation et l’évolution du marché pharmaceutique ont-elles eu un impact sur l’activité de votre entreprise et sur votre travail ? L’internationalisation est depuis toujours ancrée dans la stratégie du groupe, qui comprend aujourd’hui 12 filiales opérant dans 12 pays. De plus, nos produits sont distribués dans 60 pays à l’aide de distributeurs locaux qualifiés. Ce processus de mondialisation et d’internationalisation nous a amenés, au niveau du siège, à composer avec des entreprises aux mentalités et aux façons de travailler très variées. C’est bien sûr très enrichissant, mais cela implique, au quotidien, de traiter avec différentes structures organisationnelles, normes comptables et systèmes d’information, qui doivent être déversés dans un système de reporting groupe unique. A quels changements majeurs devez-vous faire face et quels enjeux devez-vous maîtriser en tant que contrôleur financier groupe ? Une des problématiques majeures que j’ai dû gérer a été de mettre en place des procédures pour notre système d’information et des directives organisationnelles de façon à garantir un système de reporting groupe unique, partagé par toutes les sociétés et départements du groupe. En particulier, le développement des activités du groupe à la fois sur son marché domestique et à l’international, de par l’installation de nouvelles filiales, a nécessité d’élaborer des procédures très flexibles pouvant facilement et rapidement être appliquées dans des sociétés aux procédures comptables et aux systèmes d’information hétérogènes. Ceci de façon à comprendre, maîtriser et analyser, aussi rapidement que possible, les informations sur l’activité locale en accord avec les standards managériaux du groupe. Nous avons ainsi retenu le logiciel Talentia, qui nous a permis d’avoir des procédures spécifiques à chaque pays tout en automatisant – grâce à la transformation et à l’importation dans le logiciel des données comptables locales – la préparation des rapports financiers et de gestion destinés au siège. La procédure est très conviviale. Elle peut être utilisée et adaptée par les équipes de controlling 11 | Expériences Performance Financière lancé un projet qui a permis la mise en place d’un système unique et centralisé de consolidation des états financiers et des analyses de données, ce qui D’après l’Observatoire international du nous a beaucoup aidés à remplir nos obligations. contrôle de gestion publié par l’IAFEI En particulier, compte tenu du fait que toutes les en 2014, Excel demeure l’outil n°1 sociétés du groupe n’utilisent pas le même progiciel pour l’établissement de plans, budgets de gestion – dans notre cas SAP R3 – nous avons et prévisions. Qu’en est-il chez Alfa développé des procédures spécifiques qui génèrent automatiquement, au niveau local, le système de Wassermann ? reporting demandé par le siège en fonction des Excel est encore couramment utilisé, même chez normes comptables du groupe. En procédant de la Alfa Wassermann. Nous nous en servons pour élabosorte, nous avons pu consacrer davantage de temps rer quelques étapes du processus budgétaire ou du à l’analyse des données et à leur interprétation, processus de prévisions, tels que la planification des au-delà des chiffres. De même, au niveau corporate, investissements marketing ou celle des coûts du pernous avons dégagé plus de temps pour l’analyse sonnel ou encore de tous les processus nécessitant et l’interprétation grâce à l’automatisation du des informations très détaillées provenant souvent processus de consolidation. De plus, nous avons pu de sources d’information hétérogènes et compreenrichir le contenu de notre système de reporting nant non seulement des données financières, mais groupe avec l’ajout de aussi des données opérachiffres consolidés sous tionnelles ou des données Différentes structures de nouvelles dimensions relatives aux ressources organisationnelles, normes ou à l’aide de dimensions humaines. croisées telles que les Nous utilisons également comptables et systèmes produits, les API, les API beaucoup Excel pour simud’information doivent être par pays ou centre de ler l’impact de différents déversés dans un système profit, etc. Cela nous a scénarios sur les données de reporting unique. aussi permis d’augmenter financières du groupe ou la fréquence de publication sur certains indicateurs spédes reportings : désormais, nous publions non cifiques de performance. seulement nos résultats de gestion consolidés mais Excel nous sert aussi ‟d’éditeur”. En effet, lors de aussi nos états financiers consolidés en normes l’analyse des données de marché et de celles de comptables italiennes sur une base trimestrielle. nos concurrents par exemple, les données sont stockées dans des bases informatisées adaptées, mais sont présentées dans des formats de rapport La gestion du cash et l’analyse prédictive Excel standards. Nous devons parfois procéder à des font-ils partie de vos priorités ? ajustements, réélaborer ou intégrer ces données Nous disposons d’un système de reporting de avec celles provenant d’autres sources et dans ce gestion nous permettant d’analyser et de prévoir cas, l’utilisation d’Excel est naturelle et évidente. notre trésorerie mais, pour être honnête, la gestion du cash n’a pas fait partie de nos priorités en raison Comment gérez-vous l’information de nos bons résultats et de la performance de notre financière afin de répondre aux exigences cash-flow. A l’avenir, nous aurons toutefois à nous y intéresser de plus près et à améliorer notre système du groupe et de développer son activité ? de reporting en raison de l’augmentation de nos En 2009, afin de répondre aux exigences du groupe investissements. en matière d’information financière, nous avons sans devoir recourir à des experts IT en interne ou aux consultants de l’éditeur du logiciel. ‟ „ Ces nouveaux outils et processus ont-ils un impact sur l’organisation et la culture de l’entreprise ? Avez-vous mis en place des mesures incitatives pour améliorer la performance de vos collaborateurs ? Grâce à ces nouveaux outils système, procédures et directives, les différents secteurs de l’entreprise sont amenés à changer et améliorer leur manière de planifier et d’organiser leurs activités futures. De fait, à l’aide des systèmes que nous avons implémentés, nous avons pu guider les sociétés et les centres de profit dans leur élaboration budgétaire et la planification de leur activité en accord avec la stratégie du groupe. Concernant les mesures incitatives, chaque employé a des buts et objectifs à atteindre. Ceux-ci sont fixés en lien avec la stratégie du groupe, de manière que chacun puisse contribuer à sa performance. Quels projets formez-vous pour l’avenir ? Nous souhaitons améliorer notre système de reporting dans certains domaines. Tout d’abord, en matière de gestion de trésorerie, à travers la publication de directives corporate et de procédures orientées en particulier vers la définition de projections de trésorerie, notamment en raison des investissements de plus en plus importants que le groupe est amené à effectuer. En termes de ressources humaines, le traitement systématique des données financières, mais aussi quantitatives, pourrait être amélioré. Par exemple, le calcul de la masse salariale s’avère parfois chronophage. En effet, même si des procédures ont été pré-définies, le calcul du coût moyen ou ponctuel du personnel peut donner lieu à des résultats Alfa Wassermann Activité : industrie pharmaceutique (R&D, fabrication et distribution de médicaments) Création : 1948 à Bologne (Italie) Chiffre d’affaires 2014 : 434,8 millions d’euros Effectif : 1 403 personnes, dont 670 en Italie source Alfa Wassermann disparates car les critères utilisés diffèrent selon les départements. Nous avons des difficultés à obtenir des données cohérentes au niveau du groupe. Notre planification stratégique doit également être améliorée, non pas en termes de contenu puisque des directives et procédures ont été définies voici quelques années, mais en termes d’outils : pour l’instant, nous utilisons Excel, mais nous devons passer à un système dédié. Celui-ci pourrait être Talentia, le progiciel que nous utilisons déjà pour la consolidation et le reporting groupe, de façon à avoir une gestion structurée de l’information relative à la planification stratégique. 13 | Expériences Performance Financière « Le numérique soutien notre expansion internationale » Pedro Rodrigues Directeur administratif et financier adjoint de Delfingen Industry L’équipementier automobile Delfingen exploite des outils numériques pour consolider ses comptes entre ses différentes entités présentes dans une vingtaine de pays. Des fonctions autour des échanges financiers multidevises et des flux intercompagnies lui permettent de rendre compte avec précision de l’évolution de ses activités à l’international. Votre groupe connaît un fort développement à l’international. Cela a-t-il un impact sur votre métier ? Oui, les demandes d’analyse de marché et de reporting évoluent. Lorsque nous réalisons des acquisitions ou ouvrons de nouvelles filiales à l’international, nous arrivons parfois sur des marchés où nous n’étions pas présents jusqu’alors. Nous sommes une société cotée et nous devons par conséquent fournir à notre comité exécutif des analyses très détaillées sur ces nouveaux marchés, sur les activités que nous y développons et sur la clientèle que nous ciblons. Ces analyses vont aider le comité dans ses prises de décisions. Par exemple : une entreprise rachetée peut posséder des marges différentes de celles historiques du groupe. Il faut intégrer ces éléments dans nos reportings afin de bien appréhender les spécificités commerciales et financières de cette nouvelle filiale. Quels outils numériques accompagnent cette extension à l’international ? Jusqu’en 2008, nous réalisions des reportings et des consolidations de comptes avec Microsoft Excel. En 2008, nous avons opté pour un outil de reporting plus évolué, fournit par l’éditeur Talentia Software. L’objectif principal était de gagner en fiabilité des données. Grâce à cet outil, nos informations financières sont désormais inscrites dans une base de données. Elles sont mieux protégées que dans de simples fichiers Excel, notamment grâce à un contrôle précis des accès à cette base. Le fait d’avoir une base de données réduit considérablement les risques d’effacement ou d’altération des données. Si lors de la rédaction d’un rapport, une erreur est commise malencontreusement, cela n’affecte pas la base de données centrale qui reste intacte. Il y a d’autres avantages. Tout d’abord, la solution gère les échanges financiers multidevises, ce qui est un atout pour un groupe international. Nous pouvons également traiter plus facilement les échanges financiers intercompagnie, réalisés entre nos différentes filiales. Lors de la consolidation des comptes du groupe, nous devons par exemple éliminer toutes les opérations internes, comme les achats et ventes entre nos filiales. L’objectif est de ne refléter que l’activité externe du groupe. L’outil Talentia nous aide à réaliser cette consolidation en séparant clairement les activités internes et externes. Avez-vous dû également, comme dans beaucoup de filières, clôturer vos comptes de plus en plus rapidement ? acteurs du Web, comme Google Drive. L’avantage du Cloud est d’offrir un plus haut niveau de sécurité. Le stockage de données financières sur des ordinateurs internes peut être problématique, Cela était surtout vrai jusqu’à l’année dernière. car ces ordinateurs peuvent par exemple être volés. Comme dans toutes les filières, le secteur Avec des données dans le Cloud, ces informations automobile a accéléré ses cycles financiers. Après la sont mieux protégées. crise de 2008, nous avons Nous sommes parvenus Il faut bien entendu accéléré nos processus de passer des contrats clôture mensuelle. L’outil à un palier en termes de très précis au niveau de Talentia a notamment rapidité. Notre objectif la confidentialité et de permis de réduire de trois maintenant est de nous la sécurité des données à quatre jours la clôture concentrer sur la fiabilité avec le fournisseur mensuelle grâce à certaines des données. de plateforme Cloud. automatisations de process, Et c’est bien notre principalement au niveau politique. D’ici moins de trois ans, nous envisageons des échanges d’informations avec nos filiales. de migrer l’ensemble de nos données financières Nous réalisons aujourd’hui une clôture mensuelle à dans le Cloud. J+9, et une consolidation à J+13, ce qui est suffisant. Nous sommes aujourd’hui parvenus à un palier en termes de rapidité. Notre objectif maintenant est de nous concentrer sur la fiabilité des données. ‟ „ Quelles évolutions de vos outils numériques avez-vous prévues ? Nous envisageons de migrer nos solutions financières et comptables dans le Cloud. L’outil Talentia est déjà en mode hebergé et nous souhaitons aller vers du 100% Cloud pour cette solution. Nous allons également changer d’outil de gestion comptable, aujourd’hui fourni par l’éditeur Sage, pour migrer vers la solution Sun System d’Infor qui est hébergée dans le Cloud. Nous utilisons aussi les solutions d’hébergement de données en ligne, dont des produits de grands Delfingen Activité : Delfingen est un équipementier automobile de dimension mondial. Il est leader dans les solutions de protection des réseaux électriques et fluides embarqués dans les véhicules. Création : 1954 Chiffre d’affaires : 157 millions d’euros en 2014 Effectifs : environ 1800 salariés source Delfingen 15 | Expériences Performance Financière « Il a fallu se structurer en interne pour accompagner notre très forte croissance » Charles-Antoine Blanc Directeur Financier de Paprec Group Le directeur financier du groupe Paprec détaille l’importante croissance de son entreprise et ses conséquences en termes d’outils, d’organisation et de culture interne. Il en profite pour partager sa vision sur le rôle actuel du DAF. Quels sont les enjeux de transformation de Paprec ? Le groupe Paprec, entreprise familiale de recyclage de déchets créée en 1994, a connu une croissance phénoménale de près de 29% par an depuis 20 ans, 2/3 de cette croissance résulte de croissance organique. Ce développement rapide s’est fait par le biais d’une diversification géographique sur toute la France, alors que le groupe était historiquement basé en Île-de-France. Nous bénéficions aujourd'hui de plus de 80 usines de traitement en France et en Suisse. Nous avons également mené une diversification par filière, avec une volonté assumée de notre PDG d’élargir les types de déchets recyclés. Historiquement spécialisé dans le recyclage des papiers, Paprec a élargi au fil du temps ses domaines d’intervention : plastiques, déchets industriels banals, déchets de chantiers, ferrailles, métaux, bois, déchets verts, tri de la collecte sélective, nous sommes aujourd’hui un acteur très diversifié. Il faut bien voir que le marché du traitement des déchets est en train d’évoluer en faveur du recyclage et ce pour trois raisons principales : économiquement il est dorénavant plus opportun de recycler un déchet plutôt que l’enfouir ou l’incinérer, ensuite la réglementation et notamment le projet de Loi de Transition Energétique évolue en faveur du recyclage, enfin les comportements évoluent et les gens ainsi que les entreprises accordent aujourd’hui une importance plus grande à la préservation de l’environnement. A date, seulement 23% des déchets produits en France sont recyclés contre plus de 40% dans les pays du Nord de l’Europe (Allemagne en tête). Nous nous attendons à ce que le marché du recyclage en France augmente de façon significative dans les années à venir et nous sommes positionnés très tôt pour être prêt à capter cette croissance future. Concrètement, quels impacts cette dynamique a-t-elle pour votre organisation ? Il a fallu se structurer solidement en interne pour accompagner le fort effet de traction dû à notre croissance. Nous nous sommes dotés de logiciels métiers dédiés et supports, qui ont dû respecter l’une de nos particularités : en étant un groupe très décentralisé, nous avons eu besoin d’accéder plus que jamais rapidement à des informations fiables. Nous avons toujours eu le parti pris d’une DSI très proactive sur ces sujets : cette équipe de près de 20 personnes développe ainsi de nombreux logiciels en interne. C’est un positionnement historique vu comme un bon vecteur d’accompagnement de la croissance du groupe. Et du côté de la direction financière ? Nous avons notamment vu l’implémentation clé. Il est essentiel que nous puissions vérifier que d’un logiciel comptable et de contrôle de gestion notre stratégie va pouvoir se réaliser grâce à notre beaucoup plus approprié à nos besoins. Nous avions bonne gestion du cash et des ressources financières besoin d’outils technologiques fins pour dresser allouées aux projets d’investissement. Année après des reportings plus fréquents et fiables, plutôt que année, nous continuons à nous améliorer sur ce point. d’utiliser Excel comme nous en avions l’habitude. Et concrètement, en tant que Directeur Financier, Ces nouveaux besoins viennent naturellement je pense qu’au-delà quand on connait une forte Les fonctions supports du respect du budget, croissance : les fonctions supports doivent être doivent être capables d’amener l’essentiel est que je puisse déployer une capables d’amener toujours toujours plus de cohérence stratégie financière de plus de cohérence pour pour favoriser la montée long terme, cohérente favoriser la montée en en puissance des activités avec la stratégie puissance des activités opérationnelles. business du groupe. opérationnelles. C’est Cela passe notamment un enjeu permanent. Si par l’anticipation de deux points : les investissements pour la direction financière, l’impact est sans doute que nous souhaitons réaliser et les croissances moins direct que pour la DSI, qui a dû par exemple externes que nous voulons entreprendre. Nous orchestrer le suivi numérique de nos vastes opérations sommes particulièrement proactifs et innovants sur de collectes, avec géolocalisation et partage de le sujet du financement. Récemment nous avons l’information aux clients ; il n’en reste pas moins que ainsi bouclé un refinancement de 480 M€ en green le changement est bien là pour nous aussi. bond. Nous sommes tout simplement la première Ces changements signifient-ils une plus ETI en France à le faire. ‟ grande importance accordée au cash ou au fast-closing par exemple ? Le cash est toujours un sujet, surtout quand une entreprise grandit fortement et qu’elle nécessite des ressources financières importantes pour se développer. N’étant pas cotés, nous n’avons pas d’obligation à réaliser des fast-closing et avançons à notre rythme sur le sujet. Nous sommes actuellement à une clôture certifiée à 75 jours. Par contre, la démarche prédictive est très présente dans une entreprise comme la nôtre, car nous avons des besoins très importants en financements. Avoir des prévisions, notamment budgétaires, fiables, est Paprec Group Activité : Recyclage et valorisation des déchets Création : 1994 CA 2014 : 800 M€ Effectif : 4000 personnes source Paprec Group „ Ces points vous font-ils dire que votre métier a changé ? Il y a quelques années, le DAF était vraiment cloisonné dans sa fonction. Aujourd’hui, il est le business partner du directeur général pour l’accompagner dans la stratégie de développement du groupe. Le rôle du directeur financier est aujourd’hui beaucoup plus ouvert aux autres métiers du groupe : on n’est plus seulement le garant des bonnes pratiques comptables et de la clôture des comptes. Cela représente aujourd’hui moins de 20% de mon temps ! Le reste est consacré aux enjeux de croissance, à la mise en place de financements, à la stratégie d’entreprise, aux relations avec les investisseurs qui ont besoin d’avoir en face d’eux un directeur financier communicant. Ces nouvelles ouvertures en interne comme en externe font parties intégrantes de l’attrait du métier de directeur financier. 17 | Expériences Performance Financière « Le nouveau rôle du DAF change son rapport au système d’information » Raphaël Cousinou Directeur administratif et financier de GEB Spécialiste de la production et de la commercialisation de produits chimiques à destination du secteur de la plomberie et du sanitaire, GEB est une entreprise florissante. Ce qui n’a pas empêché son DAF, lors de sa prise de poste, de repenser le pilotage de l’entreprise pour garder un coup d’avance. Or, je venais d’un environnement professionnel, la fabrication d’emballage, aux habitudes très différentes de ce qui se faisait chez GEB. J’ai été surpris de constater que certaines pratiques dont j’avais l’habitude étaient absentes du fonctionnement de l’entreprise. Après avoir mené un audit, j’ai donc pu soumettre différentes propositions d’évolution. Quels sont les enjeux actuels du groupe Barthelemy ? Pourquoi vous positionner comme moteur du changement ? Pourtant, il y a eu chez GEB un point de bascule ? Est-ce que porter cette réflexion sur le sens global dans la vision de chacun fait partie des nouvelles prédispositions du DAF ? Longtemps restée une société familiale, GEB s’est depuis plusieurs années développé en France et à l’étranger. Aujourd’hui, réunis sous l’égide de la société mère Groupe Barthélémy, on retrouve ainsi GEB SAS (France, Pologne, Russie), SND (France), AFER (France) et FERMIT (Allemagne). Les principes de notre industrie remontent au 19ème siècle et l‘activité de GEB a toujours été familiale. Sur son domaine d’activité, et compte tenu de son positionnement, les « besoins numériques » ne sont pas forcément évidents à ressentir : quand une entreprise fonctionne bien, que ses principaux indicateurs sont au vert, cela suffit généralement pour convaincre que tout est pour le mieux. De plus, les besoins pour un pilotage plus fin, quand ils sont présents, ne sont pas toujours bien exprimés en interne… C’est en fait la direction financière qui a impulsé le changement il y a environ un an et demi, en dehors de toute pression du marché. J’ai pris mon poste en janvier 2014, suite au départ en retraite de mon prédécesseur. L’organisation en place avait des conséquences surprenantes. En arrivant en poste, un DAF veut avant tout avoir un aperçu des performances financières de l’entreprise, grâce aux données financières des années précédentes et à quelques indicateurs complémentaires. Mais dans le cas présent, ceux-ci n’étaient pas normalisés sur l’ensemble de la structure. De fait, selon la personne qui faisait appel à ces données dans l’entreprise, la perception d’un sujet, par exemple du chiffre d’affaires, pouvait s’avérer différente ! Comment aller dans ce cas vers une analyse de meilleure qualité, plus rapide et fiable ? La réalité au niveau du système d’information était que toutes les données utiles existaient bel et bien mais qu’il était au final difficile de les partager autour du « sens global ». Un manque rédhibitoire, en termes de pilotage. La fonction comptable a toujours consisté à travailler avant tout sur le passé, le regard dans le rétroviseur. Or, de plus en plus, cette vision du passé doit être suffisamment analytique pour permettre avant tout de préparer l’avenir. Le DAF d’une PME a clairement pour responsabilité de se positionner comme le copilote qui va permettre au PDG d’aborder la gestion de son entreprise avec de nouveaux axes de pilotage. Les fondamentaux originels du métier doivent aujourd’hui représenter 30% du temps d’un DAF au maximum : le reste doit être consacré à cette nouvelle façon d’apporter de la valeur à son entreprise. plus économique, exploitable et rapide. Comment ces changements sont-ils vécus par le reste de l’entreprise ? Historiquement les collaborateurs étaient peu habitués à solliciter le DAF. Il était généralement considéré comme « celui qui dit non à la fin », car il juge un projet trop cher, tout en étant vu comme distant des autres métiers. Aujourd’hui, tout l’enjeu est justement de changer ces perceptions. Positionner un DAF dans un rôle de Est-ce que cela signifie toujours se doter de copilote d’une PME n’est pas simple, comme tout projet qui entraine en changement organisationnel important nouveaux outils ? dans une structure à taille humaine. Culturellement, il A chacun son existant à gérer. Ce qui est certain, c’est y a par exemple un véritable enjeu avec cette idée que que cette nouvelle disposition change le rapport que le DAF cherche à « s’imposer » et qu’il puisse empiéter le DAF entretient avec le système d’information. Le sur les responsabilités d’autres dans l’organigramme. sujet est particulièrement vrai quand on constate une Quand on fait évoluer un système d’information, c’est hétérogénéité au niveau logiciel, comme c’est souvent un prolongement logique. Mais le cas dans une PME. Tous le DAF ne peut plus se contenter les systèmes se retrouvent à Les fondamentaux envoyer des données dans originels du métier doivent d’être un technicien. Il doit aussi être un communicant, tous les sens, sans qu’il soit aujourd’hui représenter un intermédiaire entre tous les possible au DAF, ainsi qu'aux 30% du temps services de l’entreprise. Il doit pilotes de l'entreprise, d’en tirer donc s’engager pour provoquer le meilleur parti. La solution d’un DAF au maximum. des changements culturels, souvent retenue est alors de même au-delà de son propre service. Il faut sortir de son s’équiper d’un ERP, mais cela représente souvent un bureau. coût délirant et de longs effets tunnels pour les projets. L’autre possibilité, celle retenue dans le cas de GEB, est de ne pas toucher au SI mais de collecter les données dans Pour quels résultats au final ? un cube, qui jouera le rôle de réservoir et d’entonnoir Tous les membres de la profession le savent : « Cash is afin que chaque utilisateur puisse piocher précisément God ». Cette préoccupation impacte en permanence les données qui l’intéressent dans un cadre bien défini. le pilotage de l’entreprise, car c’est l’impératif absolu Tout le monde peut alors accéder à une information qui permet d’assurer l’avenir. Tous ces changements uniforme, même si les usages divergent. C’est à la fois servent cette optique. Mais le pilotage du cash, ce n’est pas seulement regarder ses comptes et essayer de prévoir le mois suivant. Il faut être plus agile et capable d’anticiper ce qui fera vraiment faire la différence. Pour y parvenir, il faut pouvoir capitaliser sur la précision et Activité : production et commercialisation de la rapidité de closing mensuels (et non uniquement produits pour l'étanchéité, la réparation et l'entretien annuels). Chez GEB, nous sommes sereins : nous d'équipements à l'intérieur des bâtiments pouvons nous contenter d’un closing à J+7, car nous Création : 1860 Chiffre d’affaires 2014 : 40 M€ n’avons pas la pression de la Bourse derrière nous. Mais Effectif : 180 cela n’enlève rien à ce qui doit être un mantra pour le source GEB – Groupe Barthelemy DAF : « Il faut pouvoir aller vite ». ‟ GEB – Groupe Barthelemy „ 19 | Expériences Performance Financière « Nos anciens outils numériques ont atteint leurs limites » Olivier Chiche Directeur administratif et financier du Groupe Prunay Le secteur des assurances est très avancé en matière de transformation numérique. Afin de gérer des quantités de données informatiques de plus en plus importantes, la direction financière du groupe Prunay a décidé de déployer de nouvelles solutions informatiques plus performantes. Votre entreprise est spécialisée dans l’analyse des dommages après sinistres pour le compte des sociétés d'assurance. La filière des mutuelles et assurances a de plus en plus recours à des outils numériques. Cela a-t-il un impact au niveau de la direction financière ? Effectivement, le secteur des mutuelles et assurances est très en pointe en ce qui concerne l’utilisation d’outils numériques. Toute notre relation client s’effectue via des échanges informatiques. Notre système d’information est interfacé avec celui de nos clients afin notamment de simplifier les compte-rendus de sinistres. Depuis cinq ans, ce phénomène s’est amplifié. Et aujourd’hui, le traitement de la mission d’expertise s’effectue quasi-systématiquement de manière informatisée. Parmi les dernières évolutions : la « visio-expertise ». Nos experts sur le terrain vont utiliser les capacités photo et vidéo de leur smartphone pour recueillir les informations sur le sinistre et les transmettre au centre d’analyse. Encore marginale, cette expertise à distance devrait rapidement se développer. Cette numérisation de la filière a des conséquences pour la direction financière. Nous devons gérer davantage d’investissements en matière d’outils informatiques. Et cela change également les processus de facturation, qui sont, eux-aussi, de plus en plus informatisés. Nous recevons la mission, puis établissons le rapport d’expertise et facturons le service via des échanges de données informatiques. Cette numérisation de nos échanges commerciaux est une évolution importante de notre métier de DAF. Utilisez-vous de nouveaux outils afin de gérer de plus larges volumes de données et accélérer votre communication financière ? Nous ne sommes pas une entreprise cotée, donc nous ne sommes pas soumis aux contraintes d’un marché attendant des communications financières extrêmement rapidement. Cela n’empêche pas nos partenaires, notamment les banques, de demander des clôtures de plus en plus anticipées. C’est le cas par exemple quand nous sollicitons de nouvelles lignes de crédit. Les banques réclament la production rapide de rapports présentant l’état de nos comptes. De manière indirecte, nous sommes donc soumis nous aussi à des délais de consolidation de plus en plus courts. Entre 2012 et 2014, nous avons dû gagner un mois sur nos clôtures de comptes. Pour cela nous avons surtout adapté nos process internes. Les outils numériques fournis par Talentia devraient nous permettent d’accélérer encore nos clôtures, notamment en automatisant certaines opérations. Par exemple : jusqu’à présent les contrôleurs de gestion de nos filiales devaient extraire les opérations intercompagnie. Avec les nouveaux outils, cela sera fait automatiquement. La capacité de traitement de ces nouveaux outils est également plus importante qu’Excel. Ce dernier a tendance à saturer lorsqu’il y a de trop gros volumes de données à traiter. Or, nous devons gérer des quantités de données de plus en plus importantes. Nous ne devrions plus faire face à ces problèmes de saturation, ce qui accélèrera aussi l’ensemble du processus de consolidation. si nous voulons évoluer vers IFRS 9. Depuis 2014, nous travaillons avec Talentia Software pour disposer de nouveaux outils, notamment pour la consolidation, afin d’accélérer notre reporting et le rendre plus régulier. L’objectif est de publier tous nos rapports financiers sur une périodicité mensuelle plutôt que semestrielle. Ce projet devrait être totalement finalisé d’ici la fin 2015. Des évolutions récentes de l’activité du groupe Prunay ont-elles changé l’exercice de votre métier ? Nous travaillons depuis 2013 à la mise en conformité de notre communication financière avec la nouvelle norme IFRS (International Financial Reporting Standards). Pour Entre 2012 et 2014, être conforme à la version nous avons dû gagner IFRS 9, publiée en 2014, un mois sur nos clôtures nous devons harmoniser de comptes. la présentation de nos résultats. Cela nécessite un gros travail de mise en forme et la mise en place d’un nouveau système de reporting qui s’applique à l’ensemble des filiales du groupe. Jusqu’à récemment, nous utilisions Microsoft Excel. Mais cette solution commence à atteindre ses limites ‟ Groupe Prunay Activité : Le coeur de métier du groupe Prunay est la prestation de services dédiés aux sociétés et mutuelles d'assurances. Il traite chaque année plus de 200 000 missions d’expertise de dommages après sinistres pour le compte des sociétés d'assurance. Les filiales principales sont : Eurisk pour l'expertise Construction (Décennale, RC entreprise, .), Eurexo pour les expertises Incendie et Risques Divers, et Maisoning qui assure des missions de Dépannage d'urgence et Réparation en nature Création : 1993 Chiffre d’affaires : 140 millions d’euros (2014) Effectifs : environ 1300 salariés source Groupe Prunay „ 21 | Expériences Performance Financière « Nous avons mis en place une consolidation flash hebdomadaire du chiffre d’affaires » Hélène Pambianchi - Responsable du processus budgétaire et du contrôle de gestion consolidé des ventes de Brevini Power Transmission Brevini Power Transmission est le pôle transmission mécanique du groupe italien Brevini, qui couvre également les secteurs de l’hydraulique et d’engrenages de transmissions de grandes dimensions (éolien). Son internationalisation et une conjoncture difficile l’ont amené à développer de nouveaux outils et processus pour maîtriser sa stratégie et son développement. Qu’est-ce qui caractérise votre entreprise et comment votre stratégie évolue-t-elle en fonction des marchés ? Le business model du groupe se base sur une organisation commerciale proche des clients et une importante capacité de la part des technico-commerciaux de développer des solutions spécifiques pour chacune des applications. Les produits du groupe sont des composants industriels entrant dans une multitude de machines. Ces dernières années, la stratégie commerciale s’est développée vers une spécialisation par secteurs, dans l’objectif de mieux diffuser notre savoir-faire et d’améliorer la pénétration de nos marchés. Enfin, l’innovation continue a toujours permis au groupe d’être un des principaux acteurs du marché des réducteurs. Notre structure commerciale est matricielle : elle s’appuie d’un côté sur une organisation géographique des marchés et de l’autre sur une spécialisation en six secteurs clé d’activité : applications marines et portuaires, à haute puissance (carrières et mines, canne à sucre), plastique et caoutchouc, énergies renouvelables, levage, machines mobiles. Comment avez-vous vu votre fonction évoluer et quels processus avez-vous mis en place ? La gestion du groupe Brevini Power Transmission nécessite la consolidation de cinq unités de production, de plusieurs centres de stockage, d’assemblage et de service situés en Europe, Asie, Amérique et d’un réseau de filiales dans le monde entier. Nous devons gérer cette complexité au sein des processus de reporting commerciaux et financiers, ainsi que dans la gestion des processus prévisionnels consolidés. Nous devons effectuer un reporting consolidé sur l’ensemble des ventes du groupe avec davantage de dimensions : si, il y a 3 ans, nous nous contentions de deux dimensions (produit et marché), nous avons dû, depuis, intégrer une dimension supplémentaire qui est le client (et son application) afin de donner davantage de visibilité à la direction commerciale dans le suivi de la stratégie. Les prévisions descendent désormais jusqu’aux clients ou prospects « significatifs », c’est-à-dire ceux générant le plus de chiffre d’affaires. Nous avons mis en place récemment une consolidation flash hebdomadaire du chiffre d’affaires et de la prise de commande pour pouvoir suivre plus rapidement les évolutions commerciales et être plus réactifs dans la mise en place d’actions correctives. Quels outils utilisez-vous pour gérer ces processus ? Nous travaillons essentiellement avec le logiciel Talentia et avec Excel pour la consolidation. Si Excel est toujours utile pour la consolidation des ventes, il ne suffit plus pour gérer la complexité de la partie économique, patrimoniale et financière. A l’occasion du passage aux normes comptables internationales (IFRS) il y a 7 ans, nous avons intégré sur Talentia un système de consolidation à double entrée permettant de générer deux types de comptes d’exploitation : un pour les besoins fiscaux (consolidation par nature) et un pour les besoins de gestion (consolidation par centre de coûts donc par destination). La clôture consolidée est passée d’une cadence trimestrielle à une cadence mensuelle permettant de suivre plus régulièrement les évolutions du résultat consolidé, du capital circulant, du cash-flow consolidé et de la position financière. En 2007, un budget consolidé a été mis en place sur les mêmes dimensions que le reporting. Notre objectif était de représenter les flux actuels à l’intérieur du processus budgétaire et d’assurer la cohérence de la consolidation. Aujourd’hui, le budget des ventes par produits est alloué sur les différents sites de production du groupe et sur les centres de stockage et de service, et tous les flux intercompagnie entre les sociétés du groupe sont tracés au niveau des ventes. Toutes ces informations Brevini Power Transmission Activité : Fabrication d’engrenages adaptés à toutes sortes d’activités industrielles Création : 1960 à Reggio Emilia (Italie) Effectif : 1700 personnes (62 % à l’étranger) 26 filiales dans 22 pays Chiffre d’affaires 2014 : 310 millions d’euros (CA groupe : 420 millions) source Brevini Power Transmission ont amélioré la qualité du compte d’exploitation et du bilan prévisionnel. En 2014, la tension sur les marchés et les difficultés économiques nous ont poussés à introduire à l’intérieur de notre processus prévisionnel des forecast consolidés : le premier à la fin du 1er trimestre en interne, le second à mi-année et le dernier en octobre au moment de la réalisation du budget. La majeure partie de nos processus de consolidation (actuels et prévisionnels) se fait à l’aide de notre instrument de consolidation Talentia qui contient toutes les données nécessaires pour faire des comparaisons et se baser sur l’analyse du passé pour mieux prévoir les flux futurs. Le système est facilement paramétrable et nous sommes 23 | Expériences Performance Financière Allemagne, la création d’un site de production en autonomes pour créer de nouveaux formats en Chine et la mise en place de centres de stockage et fonction de l’évolution des besoins. En ce qui services en Europe et en Amérique. Cette croissance concerne le budget du bilan par exemple, nous avons a généré beaucoup de complexité et donc des intégré en 2014 des automatismes pour générer les difficultés de gestion et de communication : il nous soldes clients et fournisseurs sur la base des jours faut travailler de manière transversale, comprendre moyens de paiement et le montant du stock sur les problèmes au la base des jours de niveau du groupe et rotation. Les prévisions non de chaque unité de En ce qui concerne la descendent désormais production de société. La gestion financière, nous jusqu’aux clients volonté du management avons mis en place ou prospects générant est de rendre plus fluide un système de cash la communication de pooling* permettant le plus de chiffre d’affaires. l’information et de de centraliser les flux mieux partager les connaissances au sein du groupe. financiers sur la maison mère et nous gérons le Enfin, un autre challenge est de devenir plus réactif risque de change au niveau de l’Italie. Nous avons pour pouvoir s’adapter aux nécessités du marché. commencé un processus de rationalisation des comptes bancaires dans l’ensemble des pays et nous avons mis en place des flux d’informations Quels seraient les axes de progrès ? électroniques quotidiens sur la plupart des comptes La prochaine étape consistera à centraliser la du groupe sur la partie gestion de trésorerie. recherche et le développement technique sur une plate-forme commune, mettre à la disposition des D’autres outils sont-ils nécessaires à la commerciaux des bases de données techniques et commerciales pour qu’ils puissent mieux servir les gestion globale de l’entreprise ? clients, devenant des spécialistes d’applications et Brevini Power Transmission travaille sur le monde non plus seulement de produits. Au niveau industriel, entier et chaque société a son propre système optimiser les sites de production actuels, améliorer informatique. Nous sommes en train de mettre la productivité et réduire les lead time de production en place progressivement l’ERP SAP sur nos sites tout en cherchant à rester compétitifs en termes de de production et dans nos principales filiales coûts. Enfin, nous travaillerons dans les prochaines pour pouvoir contrôler directement les processus années à une meilleure intégration avec les autres (méthodes de production, choix make or buy, gestion unités opérationnelles du groupe : BFP (transmission des stocks, flux inter compagnies…) et les résultats. hydraulique) et Brevini Gear Systems (engrenages de Aux côtés des filiales commerciales figurent en grandes dimensions). effet des entités semi-productives qui achètent des composants maison et les assemblent avec d’autres composants achetés localement, d’où des coûts * Centralisation de trésorerie de main-d’œuvre et une valeur ajoutée que nous devons tracer. ‟ La culture d’entreprise a-t-elle beaucoup évolué depuis votre arrivée il y a 12 ans ? Quand je suis arrivée, la société était très centrée sur l’Italie. Elle s’est ouverte davantage à l’international depuis l’acquisition d’une société de production en „ 25 | Expériences Performance Financière « Les outils numériques aident à trouver de nouveaux investisseurs » Jan-Maarten Van Den Hoek Directeur administratif et financier du groupe BBL Suite aux récentes crises financières, certaines entreprises doivent trouver de nouvelles sources d’investissements, au-delà des banques. C’est le cas du groupe de transport BBL qui a recours aux outils numériques pour séduire des investisseurs potentiels. Ces outils lui permettent de produire rapidement des informations accessibles à des non spécialistes du secteur. Quelles sont les évolutions récentes de votre métier de DAF ? Le groupe BBL Transport est spécialisé dans l’organisation de transports de marchandises à l’international. Nous avons régulièrement besoin de nouveaux financements pour développer notre réseau. Cela se fait notamment par croissance externe, comme ce fut le cas en 2011 avec l’acquisition de Charpiot et Bellereaux, références pour les flux franco-suisses et la gestion des opérations douanières associées. Trouver les financements nécessaires à ce développement est devenu plus complexe. Auparavant, le principal financeur était la banque. Mais les grandes crises économiques de la dernière décennie, notamment celle de 2008, ont remis en cause la structure de financement des sociétés. Il est devenu indispensable de diversifier ses sources de financement, compter uniquement sur ses banques serait une erreur. C’est ce qui a donné naissance à la « désintermédiation bancaire ». Parmi les autres formes de financements on trouve bien sûr la bourse, mais également les placements privés. Et cela change la manière de communiquer. Nous devons expliquer notre activité et nos projets à des personnes que nous ne connaissons pas et qui ne connaissent pas notre métier. Nous devons donc fournir des informations financières plus accessibles et plus compréhensibles. En tant que DAF, je dois donc être plus pédagogue et communiquer davantage à l’extérieur de l’entreprise vers des partenaires financiers d’horizons divers. Travailler davantage avec les marchés peut-il être considéré comme une financiarisation de votre métier ? Oui, c’est mon sentiment. Aujourd’hui le directeur financier est un communicant. Je dois convaincre des investisseurs que mon projet sera intéressant pour eux et souvent à court terme. Et si l’on me demande un chiffre précis, je dois pouvoir le fournir rapidement et dans le format souhaité. Cette capacité à produire rapidement des informations accessibles est un des critères qui nous permet de nous différencier de la concurrence auprès d’investisseurs potentiels. Quelle solution avez-vous mis en place pour répondre à cette nouvelle structure de financement ? Nous faisons évoluer nos outils informatiques pour qu’ils nous permettent de produire de l’information plus rapidement et sous une forme plus claire. Auparavant, nous utilisions le classique tableur Excel de Microsoft pour un ensemble de reportings que nous agrégions. Oui, nous nous intéressons également au module dédié Fin 2014 nous avons démarré un projet avec l’éditeur aux échanges de flux financiers « intercompagnie », qui Talentia Software pour la mise en place d’un outil de permettra de gérer plus efficacement la facturation consolidation couvrant l’ensemble de nos 15 filiales, entre nos différentes entités. Par ailleurs, nous avons réparties dans quatre pays. Cet outil doit leur prévu de nous pencher sur les outils numériques de permettre de saisir elles-mêmes leurs informations recouvrement et de gestion de la trésorerie. Enfin, financières et même d’en générer automatiquement nous sommes un groupe de plus en plus international, une partie. Nous n’allons donc plus avoir à chercher les l’informatique est devenu indispensable pour pouvoir informations, elles nous seront remontées, ce qui est gérer à distance. bien plus efficace. Pour que l’outil puisse facilement être utilisé depuis n’importe où dans le monde par nos filiales, il s’agit d’un service en ligne. Il est hébergé en data center sur nos serveurs dédiés chez un fournisseur tiers. La solution de Talentia doit Cette capacité à produire être totalement déployée d’ici l’été 2015. L’objectif des informations rapidement est de gagner un à deux est un des critères qui nous mois sur le processus de permet de nous différencier consolidation, ce qui est de la concurrence auprès considérable. Ensuite, d’investisseurs potentiels. nous allons mettre en place un module de « reporting » qui devrait nous permettre de piloter les activités de manière plus fine tout en rapprochant facilement nos prévisions de la consolidation. Cet aspect prévisionnel nous intéresse beaucoup. ‟ „ Outre la consolidation et le reporting, envisagez-vous d’utiliser cette solution pour d’autres usages ? Groupe BBL Activité : Balkans Bosphore Logistique, devenu GROUPE BBL, est commissionnaire de transport de marchandises. Le groupe organise des transports par voie terrestre, maritime et aérienne sur l’ensemble du globe. Parmi ses clients figurent Auchan, Conforama ou encore Air Liquide. Création : 1997 Chiffre d’affaires : 80 millions d’euros en 2015 Effectifs : environ 300 salariés source Groupe BBL 27 | Expériences Performance Financière « Notre objectif : sacraliser la notion du ‟ tous ensemble � autour des enjeux business et financiers » Jean-Louis Terreaux Directeur administratif et financier d’Abilways Jean-Louis Terreaux, Directeur administratif et financier du groupe spécialiste des formations professionnelles Abilways, décrit les spécificités de ce secteur et les nouveaux points d’attention de son métier. mais aussi penser différemment les nouveaux outils à leur disposition, utiliser la mobilité, être plus agile dans l’action, envisager de nouveaux modes de management. Quelles sont les actualités d’Abilways ? Ces évolutions interrogent évidemment la DAF à deux niveaux : repenser ses propres outils et les transformer en plus de digital mais aussi revisiter nos modèles économiques qui vont se transformer avec les nouvelles modalités digitales de la formation. Vu la taille de notre groupe, la DAF est fortement axée « contrôle de gestion » : elle est le business partner des directeurs de nos différentes marques et se doit de les accompagner dans leur transformation. En termes de reporting, le système doit être plus intégré et plus fluide pour permettre une diffusion plus rapide de l’information, par exemple par e-mail. Nous sommes en cours d’implémentation d’un ERP, qui va nettement améliorer notre efficacité dans la relation client et dans les traitements administratifs des stages de formation. Début 2015, nous avons lancé une nouvelle offre de formation afin d’accompagner nos clients sur des problématiques liées à la transformation digitale. Les tendances digitales interrogent l’organisation du travail et les compétences dont les individus ont besoin. Nous voulons créer de la prise de conscience : quelle transformation s’opère dans mon groupe ? Comment puis-je profiter un maximum des dynamiques d’open innovation ? Fort de nos expertises (finances, droit, marketing, communication, management, efficacité personnelle…), nous sommes légitimes pour décliner une offre sur l’impact de la transformation digitale dans tous ces domaines. Vous souhaitez aider les entreprises dans leur transformation digitale. Mais qu’en est-il pour vous-même ? La transformation digitale est bien entendu également un fort enjeu pour nous. Nous sommes également en cours de transformation interne, avec la volonté de sensibiliser nos collaborateurs à tous les niveaux : être sur les réseaux sociaux bien sûr, Quels impacts ont ces changements sur la DAF ? A quel point est-ce une remise en question profonde ? Historiquement, nous avons toujours eu une forte culture de la comptabilité analytique, du contrôle des coûts et de la mesure de la rentabilité des opérations. Cette culture est totalement partagée par les opérationnels. Depuis 2009, mon équipe a construit un processus d’échange permanent avec les dirigeants des entités du groupe. Progressivement nous avons mis en place les clôtures mensuelles qui permettent de faire remonter les données bien plus efficacement. Nous voulons maintenant que la DAF « revisite le futur » en mode forecast, afin d’anticiper les risques et d’aider à la prise de décision de la façon la plus pertinente possible. Vous avez également accéléré vos closing de façon importante. Comment cela s’est-il passé ? Le fast close est un souhait de nos actionnaires depuis que nous avons été reconsolidés : il nous fallait aller vite pour permettre à leur propre consolidation groupe de se faire rapidement. Nous avons donc mis en place un processus de pré-clôture détaillé en octobre de chaque année, afin de gagner en rapidité pour la clôture finale du début d’année suivante. Ainsi, en janvier nous ne traitons que les 2 derniers mois écoulés... En parallèle, il y a eu un travail de planification des opérations et d’harmonisation des plans comptables et analytiques des filiales. Au même moment, nous avons introduit la clôture mensuelle. Ça allait de soi de faire l’un et l’autre, car la délégation de responsabilité aux dirigeants d’entité est allée de pair avec leur demande de disposer de rapports financiers réguliers pour leur permettre un meilleur pilotage de leurs activités. Cette visibilité au plus juste vous permet-elle d’appréhender plus sereinement vos enjeux de trésorerie ? En 2015, la réforme de la formation professionnelle a fortement perturbé notre secteur d’activité en Abilways Activité : Formation professionnelle, avec les marques CFPJ, EFE, ISM, Pyramid, ACP Création : 1988 Chiffre d’affaires : 50 M€ Effectif : 300 source Abilways créant beaucoup d’incertitudes et d’attentisme, tant au niveau des nos clients que des organismes financeurs. Mécaniquement, nous avons enregistré vis-à-vis de ces derniers des délais de règlement allongés. Il nous faut suivre cet indicateur très précisément, d’autant plus que ces dernières années, Abilways a beaucoup investi dans le renouvellement de son offre comme en témoigne le lancement d’ABILWAYS DIGITAL. L’année 2015 va être un vrai test en soi : le premier semestre qui s’est écoulé a été très différent de celui de l’année précédente. Sur les formats inter-entreprises notamment, les indicateurs de la profession indiquent un recul de 15% du chiffre d’affaires en moyenne par rapport au T1 2014. Quels sont les leviers à notre disposition ? Nous allons nous différencier par l’offre, notamment digitale, tout en étant encore plus vigilants sur la maîtrise de nos coûts et le choix de nos investissements. Les processus d’enregistrement et de contrôle sont par nature lourds et exigeants, nous allons donc vers plus d’automatisation et une accélération des processus de production d’information financière. Typiquement, un logiciel comme celui de l’éditeur Talentia Software, nous permet par exemple de faire des reportings très rapides. Il nous faut jouer avec tous les leviers opérationnels pour obtenir une bonne projection des coûts et des résultats, et une analyse pertinente des informations à disposition, y compris hors du pré-carré historique du DAF, c'est-à-dire alimenter notre reporting de données opérationnelles pertinentes. Nous avons dû également prendre en compte une extension de notre périmètre. En 2013, Abilways a fait l’acquisition de la société PYRAMYD dont nous avons pu intégrer les données et les pratiques en 2014. Depuis 2014, nous organisons également des rencontres avec toutes les équipes comptables et financières au minimum deux fois par an, avec un objectif : sacraliser la notion du « tous ensemble » autour des enjeux business et financiers du groupe. 29 | Expériences Performance Financière « Nous devons comprendre les sollicitations et les réalités diverses de nos 350 établissements » Eric Balmier Secrétaire général du Groupe SOS Le Groupe SOS, entreprise sociale, a fortement grandi ces 30 dernières années. Eric Balmier, son secrétaire général, explique les implications de cette croissance et le rôle de son GIE au niveau de l’évolution du pilotage financier de l’entreprise. Quel est le périmètre d’activité actuel du Groupe SOS ? A notre création en 1984, nous avons accompagné les besoins des métiers liés à l’accompagnement de la toxicomanie, puis des personnes atteintes du VIH, des sans-abris… A travers notre croissance interne et des opérations de croissance externe nous nous sommes diversifiés sur de nombreuses autres activités comme les entreprises d’insertion, les crèches, les maisons de retraite médicalisées, les hôpitaux… Ce développement s’est parfois réalisé en reprenant des structures qui connaissaient de fortes difficultés, qui ont été redressées et qui depuis continuent leur croissance. De 9 crèches reprises en 2005 par exemple, nous sommes passés à 35 aujourd’hui. Notre objectif est d’apporter la stabilité organisationnelle et financière, qui est l’apanage d’un groupe comme le nôtre. Le Groupe SOS connait un fort contexte de croissance, 15 à 20% annuel : il y a donc une forte pression pour garantir la cohésion de l’ensemble de nos structures, tout en développant une vision commune pour l’avenir. Quelles sont les spécificités du pilotage de l’entreprise ? Face à la diversité des activités du groupe, un des moyens pour y parvenir est d’avoir regroupé nos fonctions « support », par exemple la DAF et la DSI, au sein d’un Groupement d’Intérêt Economique (GIE). En effet, le groupe est composé de l’équivalent de 350 PME autonomes, à qui il faut garantir une souplesse d’usages et de développement. Chacun de ces établissements a besoin d’accompagnement en termes de conseils, d’expertises mais également d’outils, de manière presque quotidienne. Le groupe doit pouvoir se montrer à l’écoute de tous les besoins, par nature très différents, tout en préservant sa vision. Notre solution de gestion est donc un socle commun qu’il faut ensuite pouvoir adapter en un suivi de performance au cas par cas sur le terrain avec les relais métiers et la ligne managériale. Quels sont vos principaux défis en la matière ? Les besoins de consolidation sont très importants pour le groupe SOS. Nous avons fait le choix de privilégier une approche agile « best of breed » de solutions spécialisées selon les différents métiers du groupe. Avec la croissance du groupe, nous avons intégré de plus en plus de diversité. Il y a 3 ans, nous avons voulu apporter une bien meilleure cohérence et tout mettre en œuvre pour éviter les risques de rupture des flux dus à l’hétérogénéité des activités et des systèmes d’information. Il nous fallait de la souplesse : sortir de la somme de visions locales pour aller vers une vision d’ensemble solide. Nous avons donc mis en place un entrepôt de données adapté à cette idée puis nous avons travaillé à la mise en cohérence de l’existant, enfin nous nous sommes penchés sur l’évolution de nos outils. Subissez-vous une pression des nouveaux usages numériques ? Quels sont vos points d’attention pour les mois à venir ? Comment ? Est-ce que cela s’accompagne d’une démarche de fast-closing ? La pression numérique s’est faite en parallèle d’une montée en exigence de nos principaux interlocuteurs. Pour y répondre, nous avons notamment avancé sur la voie de la dématérialisation pour tout ce qui concerne la facturation. Par ailleurs, nous intégrons le numérique et les nouvelles technologies à de nombreux métiers comme la télémédecine ou la gestion des objets connectés dans les EHPAD*. De même, la Silver Economie** porte avec elle une véritable dynamique de changement : les innovations de start-ups et d’acteurs plus traditionnels se multiplient. Nous devons prendre en compte toutes ces nouveautés dans nos activités. Nous avons mis en place un processus d’innovation sociale pour stimuler nos collaborateurs dans leur ensemble. Ce sont eux, en contact avec les résidents, usagers ou clients du groupe qui ont la meilleure visibilité sur les évolutions à apporter à notre offre pour être au plus près des besoins. Les idées et les réponses partagées sont parfois très simples, parfois très complexes. Elles peuvent être technologiques ou d’usage, mais dans tous les cas nous affichons clairement la volonté de mettre cette dimension participative au cœur de l’amélioration continue du groupe. Pour le pilotage de l’entreprise, il y a une forte attente en matière de proximité et d’agilité. La nature de notre groupe impose de bien comprendre les sollicitations et les réalités diverses de nos établissements. En résumé, privilégier systématiquement le pragmatisme et la prise de recul sur les chiffres. Groupe SOS Activité : Entreprise sociale, des dispositifs d’excellence pour tous dans ses 5 grands cœurs de métier: la jeunesse, l’emploi, les solidarités, la santé, les seniors. Création : 1984 Chiffre d’affaires : 650 M€ Effectif : 12 000 personnes sur 350 établissements source Groupe SOS La trésorerie reste un sujet de fond : la vigilance doit être permanente. Nous avons noué des partenariats bancaires et des relations de confiance sur le long terme pour nous financer et accompagner le développement. Mais pour aller plus loin, depuis 3 ans, nous avons fortement renforcé l’alignement du management, des métiers, et de la gouvernance pour développer une meilleure communication sur ces sujets, à la fois en interne et à l’externe. Nous continuons à amener de la cohérence, de la simplicité de lecture et une approche du risque facilitée pour nos partenaires financeurs. Le sujet principal est plus vaste : il s’agit de l’amélioration de la performance globale de l’entreprise, tout en conservant une excellente transparence pour nos clients et notre management. Même si nous n’avons pas d’actionnaires, nos actions sont toutes guidées par une culture des résultats, socio-économiques et sociétaux, afin de mettre l’efficacité économique au service de l’intérêt général. En la matière, nous voulons donc avoir une démarche de bon sens. Faire un mapping des contraintes, voir qui produit les données, et à quel point elles sont clés pour le pilotage. C’est une co-réflexion à mener en permanence pour améliorer nos performances, pas seulement notre rapidité. Notre entrepôt de données nous a beaucoup aidé à faire mieux, en liant des parties très différentes du système d’information, dans une optique d’automatisation et de fluidité. Cela a un coût évidemment mais c’est indispensable pour traduire en termes techniques les nouveaux usages qui doivent naître dans l’entreprise. Il est cependant nécessaire de bien travailler sur les processus et l’organisation, en amont, avant de se lancer à la recherche d’une solution logicielle spécifique. Car si un bon outil d’analyse ou de reporting va faciliter l’anticipation pour les fonctions support, la clé restera toujours d’améliorer la perception du terrain, les pratiques et l’engagement des hommes. * E tablissement d'Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes ** L'économie des seniors 31 | Expériences Performance Financière « Cela fait 10 ans que nous renforçons la symbiose entre notre offre CPM et Excel » Richard Saint-Julien Chef de marché et expert Finance de Talentia Software Les attentes vis-à-vis du DAF en entreprise sont aujourd’hui très différentes d’il y a quelques années. Peut-il mener sa transformation au côté de celle de l’entreprise avec ses outils habituels ? Quelle place doit tenir Excel dans les années à venir ? Décryptage par l’éditeur Talentia Software. Comment analyser ce que vivent aujourd’hui les directions financières des entreprises ? La fonction finance n’est pas épargnée par la transformation numérique des entreprises ! Dans ce contexte, comment le DAF trouvera-t-il le bon équilibre entre hommes, outils et nouveaux processus ? L’expérience des grands projets ERP des années 2000 a pesé sur sa vision informatique et sur ce que les outils apportent. Mais d’un autre côté, la pyramide des âges dans l’entreprise a évolué et l’appétence au numérique également. Alors que la fonction finance se concentrait sur les processus, l’encodage et la production, on assiste à un pivot vers l’analyse et l’interprétation stratégique des données. Pourtant, un fossé existe encore entre ces aspirations et les outils à disposition dans les entreprises. Les DAF sont restés les parents pauvres en termes de capacité de pilotage et d’analyse – loin de la petite révolution business intelligence et des logiciels métiers qu’ont connue les entreprises. Ce manque est remis en question ? La crise économique est passée par là. Les mouvements de concentration ont eu beaucoup de conséquences indirectes. Certaines petites structures sont devenues rapidement de grands navires, et le pilotage de telles entreprises a pu être profondément remis en cause. Parallèlement, la demande des actionnaires en matière de réactivité et d’accessibilité de l’information se fait de plus en plus forte. Dans un monde d’accélération numérique, eux-aussi veulent être plus efficaces dans leur activité. Enfin, dans un contexte de réduction des marges, le contrôle de gestion n’a jamais eu autant d’importance. L’entreprise ne dépense plus comme il y a 10 ans et pour investir, assurer son avenir, elle doit mieux se connaitre elle-même, anticiper son cash et améliorer sa capacité de prédiction de la performance. De nouveaux besoins se font donc sentir. C’est une nouvelle culture d’entreprise qui rend possible les changements en termes de pratiques et d’outils ? Depuis plusieurs années, nous avons assisté à la « financiarisation » des directions. A l’inverse, le DAF a fait tomber sa veste pour aller sur le terrain. La complexité grandissante des activités fait que les DAF « nouvelle génération » voient bien l’intérêt d’une proximité renouvelée avec les métiers, d’une alliance avec les opérationnels. Par rebond, le DAF se débarrasse de cette image « poussiéreuse » très administrative qui lui collait au corps. Il n’est plus isolé au cœur de l’entreprise mais assume le rôle d’une courroie de transmission. C’est un mouvement global d’interdépendance. Les enjeux d’entreprise sont plus partagés. Et les opérationnels peuvent être dorénavant fédérés autour du cash. Ce pilotage du cash parait souvent être l’alpha et l’oméga de la réflexion du DAF… A raison ? Une solution CPM remet-elle en cause l’usage d’Excel ? Chez Talentia Software, nous avons pris le parti d’apprivoiser Excel. Pour une entreprise, l’objectif est Ce n’est pas un effet de mode. Plutôt une question de d’éviter la rupture brutale avec ses anciennes prasurvie. Le manque de liquidité a toujours imposé aux tiques qui risquerait de perdre ses utilisateurs. Nous entreprises de mener des actions à court terme, souvent avons donc travaillé à garder l'accessibilité qui fait la douloureuses. Or, l’accélération n’est pas un vain mot : force de cet outil, tout en comblant ses lacunes. Cela quand les marchés se tendent aujourd’hui, il devient fait 10 ans que nous avons renforcé cette symbiose, de plus en plus difficile de penser sa trésorerie « à avec des capacités plus étendues de partage de l’inl’ancienne ». Au contraire, on doit avoir de l’oxygène en formation, de productivité… Les difficultés renconpermanence pour conserver sa capacité de croissance. trées sur Excel ont ainsi été gommées progressiveDévelopper les liens avec les opérationnels, responment. Un outil CPM doit sabiliser les managers en effet être ergonoautour de ces questions Un projet de fast-closing mique mais aussi favoriet diffuser la culture cash est la conclusion logique de ser les démarches itéradans l’entreprise, est donc l’ensemble de ces réflexions sur tives, les échanges avec primordial pour le DAF. le nouveau rôle du DAF. les opérationnels. Pour Par extension, il lui est piloter au plus juste, nécessaire d’investir sur anticiper, construire ses prévisionnels, l’entreprise le système d’information. Excel est fiable, mais manque doit pouvoir collecter l’information finement, afin d’agilité pour permettre le recalcul permanent entre d’identifier les dérives et d’être dans une dynamique bilan et comptes de résultats par exemple. Souvent d’amélioration permanente. Avec un bon CPM, l’enprise comme point de départ, une feuille de calcul se treprise capitalise rapidement sur la connaissance contente trop souvent de refléter la vision de l’indiqu’elle a d’elle-même. Elle s’ancre dans le réel de vidu qui l’a créé. Or, des outils paramétrés existent qui ceux qui font son quotidien. évitent à la fois la redondance inutile d’information, le déficit de collaboration et les effets « boites noires » qui coupent la DAF du reste de l’entreprise. L’intérêt Qu’en est-il des impacts sur le fast-closing ? de ces outils de Corporate Performance Management Un projet de fast-closing est la conclusion logique de (CPM) est de boucler la boucle : mettre le pilotage de la l’ensemble des réflexions exprimées dans le présent performance financière en phase avec les priorités de carnet d’expérience sur le nouveau rôle du DAF. développement de l’entreprise et la gestion prévisionLa mise en place d’une solution CPM, telle que nelle des budgets et des business plan. celle proposée par Talentia Software peut faire la différence. En effet, ce type de solution facilite la mise en place de processus collaboratifs au plus fin de l’organisation. Elle permet en outre à l’entreprise d’acquérir de Activité : Editeur/Intégrateur de solutions de gestion l’agilité et une capacité à agir sur l’ensemble de de la performance opérationnelle des entreprises son activité, tout en améliorant sa réactivité face (Finance et RH) à des défis conjoncturels. Cette adaptabilité est Création : 1988 Chiffre d’affaires : 54,5 M€ fondamentale pour mener un projet de fast-closing. Effectif : 430 www.talentia-software.com ‟ Talentia Software source Talentia Software „ 33 | Expériences Performance Financière L a collection « Les Carnets d’Expériences » propose une série de dossiers traitant des problématiques auxquelles sont confrontés des secteurs d’activité spécifiques. Elle est fondée sur la capitalisation d’expériences d’acteurs majeurs du marché, sans parti pris, pour apporter une vision nouvelle du sujet traité. Une approche pragmatique valant mieux qu’un long discours, ces expériences du quotidien de décideurs facilitent le décryptage des grandes tendances à venir. Ce carnet d’Expériences a été réalisé par les journalistes Dorian Marcellin, Christophe Guillemin et Anne Bechet pour la société pour action !, en partenariat avec Talentia Software. Fabricant de relations productives, pour action ! est une agence marketing dédiée au secteur informatique. Sa culture du résultat a amené l’entreprise à développer des programmes clé-en-main pour accompagner la communication des acteurs de la transformation numérique sous un angle éditorial, afin de traiter l’information d’un point de vue pragmatique. A travers la maîtrise des outils marketing et l’expérience rédactionnelle de son équipe, pour action ! agit pour l’évolution des usages en B2B. Mentions légales et droit d’exploitation pour action ! - 32 rue des Jeûneurs - 75002 Paris Siret : 440 685 246 00058 TVA intracommunautaire : FR70 440685246 www.pouraction.fr Directeur de publication : Sylvain Fievet Toute reproduction des textes publiés sur le Carnet d’Expériences - Expériences Performance Financière est interdite sans autorisation explicite de la rédaction. Pour tout renseignement, vous pouvez adresser vos questions à l’adresse suivante : [email protected] Téléchargez ce carnet d’expériences sur www.experiences-performancefinanciere.com Déjà parus dans la collection Les Carnets d’Expériences N°20 - Expériences sociétés de service « Rentabilité des projets : le DAF entre sponsor et vigilance » N°19 - Expériences Formation « Métiers du Big Data : les entreprises à la recherche de l’oiseau rare » N°18 - Expériences Innovation Marketing B2B « Qu’est-ce qui fait battre le cœur de vos clients ? » N°17 - Expériences Conduite du Changement « De la digitalisation à l’adoption des technologies : quand l’entreprise parie sur l’utilisateur pour réussir sa transformation » N°15 - Expériences Collectivités « Comment favoriser le lien social et citoyen ? » N°12 - Expériences Hébergement « Virtualisation, automatisation, services : peut-on faire mieux que le Cloud ? » N°11 - Expériences Planification RH « Rentabilité d’entreprise, épanouissement des employés, qualité de service : un équilibre vertueux est-il atteignable au quotidien ? » N°9 - Expériences e-Commerce « Pure players Retailers, le temps des mutants » N°7 - Expériences Complémentaires Santé « Maîtrise des coûts, nouveaux services, transformation numérique : l’assurance santé en quête de compétitivité » Expériences Performance Financière « Cash is King ». En 2015, l’adage est plus que jamais valable pour les entreprises. Le contexte, lui, est au temps-réel, au pilotage agile, aux expertises prédictives avancées. Le numérique, partout, change la façon qu’ont les acteurs d’appréhender leurs enjeux et leurs problématiques, secteur par secteur. Au côté de la direction générale, le directeur financier peut-il regarder tout cela de loin ? Plus maintenant. Si les entreprises cotées se sont vues imposées légalement le fast-closing, les bienfaits de ces approches se diffusent auprès de toutes les structures. Opportunisme ? Non, c’est tout simplement l’un des signes qui prouve que les fonctions comptables et financières sont elles aussi au cœur de la transformation numérique des entreprises. Elles doivent l’aider à développer sa vision globale et temps réel de son activité, tout en faisant face à l’importance croissante de la médiatisation de leurs résultats et à une préoccupation constante sur leurs flux de trésorerie… Les processus, les systèmes et la culture des entreprises sont-ils au rendezvous ? Comment les entreprises s’adaptent-elles ? Les témoignages de ce carnet d’expériences lèvent le voile sur les stratégies et les engagements d’organisation, en fonction de leurs spécificités sectorielles. en partenariat avec © 2015 pour action ! Tous droits réservés. - crédits photos : Fotolia.com/Thinkstock - création graphique : JOELIX.com Cash, fast-closing, prédictif : les nouveaux pilotages qui construisent l’avenir