matière pédagogique du module mark stratégies d`achat et gestion

Transcription

Erasmus Multilateral Projects – Virtual campuses
134350-LLP-1-2007-1-HU-ERASMUS-EVC
Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu
Erasmus Multilateral Projects – Virtual
campuses
Numéro de reference du projet: 134350LLP-1-2007-1-HU-ERASMUS-EVC
Titre of the projet: Virtual campus for
SMEs in a multicultural milieu
(‘SMEdigcamp’)
Ce projet a été financé avec le soutien de la Commission européenne.
Cette publication (communication) n’engage que son auteur et la Commission
n’est pas responsable de l’usage qui pourrait être fait des informations qui y sont
contenues.
MATIÈRE PÉDAGOGIQUE DU MODULE
MARK STRATÉGIES D’ACHAT ET GESTION DE LA
CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT ET LOGISTIQUE
Chef de quadrangle:
Jay MITRA (UK)
Gunnar PRAUSE (DE)
Membres de quadrangle:
Csaba SÓLYOM (HU)
Anna TÁTRAI (HU)
Didier CUMENAL (FR-ESCEM)
Thierry FOUQUE (FR-UPX)
1
TABLE DES MATIÈRES
À) DESCRIPTION DU MODULE............................................................................................ 4
B) CONTENU INDICATIF....................................................................................................... 9
SECTION 1 : STRATÉGIES D’ACHAT.................................................................................. 9
CHAPITRE 1 : APPROVISIONNEMENT ............................................................................... 9
1.1. Introduction ..................................................................................................................... 9
1.2. Types d’approvisionnement .......................................................................................... 10
1.3. Materials requirement planning (MRP) / manufacturing resource planning (MRP ii.) 11
1.4. Exercices ....................................................................................................................... 13
CHAPITRE 2 : ENTERPRISE RESOURCES PLANNING (ERP) : PLANIFICATION DES
RESSOURCES DE L’ENTREPRISE...................................................................................... 14
2.1. Introduction ................................................................................................................... 14
2.2. Qu’entend-on par système ERP .................................................................................... 14
2.3. Le Système ERP (Enterprise Resource Planning)......................................................... 16
2.4. Exercices ....................................................................................................................... 18
CHAPITRE 3 : DISTRIBUTION REQUIREMENTS PLANNING (DRP) ........................... 19
3.1. Introduction ................................................................................................................... 19
3.2. Distribution Requirements Planning (DRP).................................................................. 19
3.3. Vendor Managed Inventory (VMI) ............................................................................... 20
3.4. Exercices ....................................................................................................................... 21
CHAPITRE 4 : SOURCING ET LA GESTION DES FOURNISSEURS .............................. 22
4.1. Introduction ................................................................................................................... 22
4.2. Centrales d’achat (P.C. Purchasing consortium)........................................................... 23
4.2.1. Les divers types de « PC » ..................................................................................... 23
4.2.2. Sous-types de PC.................................................................................................... 24
4.2.3. Avantages pour les membres.................................................................................. 25
4.2.4. Inconvénients pour les entreprises membres.......................................................... 26
4.2.5. Craintes les plus communes ................................................................................... 28
4.2.6. Sélection du PC ...................................................................................................... 29
4.2.7. Facteurs conditionnant la réussite d’un PC ............................................................ 31
4.3. Exercices ....................................................................................................................... 33
CHAPITRE 5 : STRATÉGIE D’ACHAT ............................................................................... 34
5.1. Introduction ................................................................................................................... 34
5.2. Types de stratégies ........................................................................................................ 34
5.3. Études de cas ................................................................................................................. 35
5.3.1. Étude de cas destinée à déterminer la stratégie d’achat d’une PME dans le secteur
de la fabrication ................................................................................................................ 35
5.3.2. Étude de cas, en vue de déterminer la stratégie d'achat d'une PME dans le secteur
du détail ............................................................................................................................ 38
5.4. Exercices ....................................................................................................................... 38
SECTION 2 : GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT ET LOGISTIQUE
.................................................................................................................................................. 39
CHAPITRE 6 : INTRODUCTION .......................................................................................... 39
2
6.1. Introduction ................................................................................................................... 39
6.2. Gestion d'une chaîne d'approvisionnement ................................................................... 41
6.3. Importance pour les PME de la SCM et de la logistique .............................................. 43
6.4. Exercices ....................................................................................................................... 44
CHAPITRE 7 : STRATÉGIES DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT ................... 45
7.1. Introduction ................................................................................................................... 45
7.2. Niveaux de Stratégies de Chaîne d’Approvisionnement............................................... 45
7.3. Types de Stratégies de Chaîne d’Approvisionnement .................................................. 46
7.4. Exercices ....................................................................................................................... 48
CHAPITRE 8 : PLANIFICATION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT............. 49
Contenu détaillé du chapitre................................................................................................. 49
8.1. Introduction ................................................................................................................... 49
8.2. Facteurs à prendre en considération lors de la planification de la chaîne
d’approvisionnement ............................................................................................................ 50
8.3. Exercices ....................................................................................................................... 51
CHAPITRE 9 : GESTION DE LA LOGISTIQUE D’EXTERNALISATION ....................... 52
9.1. Introduction ................................................................................................................... 52
9.2. Outsourcing ................................................................................................................... 53
9.3. L'entreposage et la gestion des matières ....................................................................... 57
9.4. Flux d’Informations et Technologie.............................................................................. 57
9.5. Exercices ....................................................................................................................... 59
ÉVALUATION........................................................................................................................ 60
C) SPÉCIFICITÉS NATIONALES ......................................................................................... 61
3
À) DESCRIPTION DU MODULE
Description du contenu
Le module se compose de deux domaines d'étude : stratégies d’achats, et d’autre part gestion
de la chaîne d’approvisionnement et logistique. Dans le premier domaine d'étude, les
apprenants concentrent leur attention sur les questions stratégiques de l'achat, comme l'achat
stratégique et les processus stratégiques de la chaîne d'approvisionnement, le « sourcing »
(l’approvisionnement), l'achat ou l'appel d'offres centralisé.
Dans le deuxième domaine d'étude, les apprenants se familiariseront avec les connaissances et
acquerront les compétences relatives à l'introduction du produit au consommateur final ainsi
que la gestion des relations qui découlent du processus en vue de répondre aux besoins du
client au coût le plus bas possible.
Approches fondamentales des stratégies d'achat, de la gestion de la chaîne
d'approvisionnement et de la logistique
- En adaptant la définition de base de l'achat d'après le livre « Achats et Supply Chain
Management » par Kenneth Lysons et Brian Farrington, l’achat est une fonction, un
processus, une relation, un problème à résoudre, une discipline et une profession au sein de la
vie pratique des affaires.
Afin de mieux cerner la fonction Achats, nous pouvons poser les trois questions suivantes :
Quelle est la place de cette fonction achat au sein de l’entreprise ?
Quelles différences existe-t-il entre la fonction Achats et la fonction Approvisionnement ?
Quelles sont les missions de la fonction Achat ?
•
Quelle est la place de cette fonction achat au sein de l’entreprise ?
On peut structurer l’entreprise selon les trois sous-systèmes :
4
La fonction Achats est à l’interface de la production et des fournisseurs avec lesquels elle
est chargée de négocier les quantités, la qualité, les délais, les prix dans les meilleures
conditions de service, de rapidité et de fiabilité.
•
Quelle différence existe-t-il entre la fonction Achats et la fonction
Approvisionnement ?
La fonction Achats correspond à une stratégie économique à moyen et long terme alors
que la fonction approvisionnement vise la gestion opérationnelle des flux et des stocks de
matières premières alimentant la production.
•
Quelles sont les missions de la fonction Achat ?
5
- L'achat a un rôle fondamental dans la détermination de l'assortiment des produits
commercialisés ou dans la fabrication des produits finis. Le calcul de la quantité de
produits à acheter se fait, dans le secteur de fabrication industrielle, à l’aide de la
planification des besoins en matériels (MRP1), sur la base des commandes de produits
finis.
Dans les diverses branches du commerce (vente au détail, commerce de gros et commerce
extérieur), la planification de la répartition des besoins (DRP2) est la méthode
fondamentale du calcul de la quantité d'achats. Dans ces deux systèmes, les entreprises
commencent par une première estimation de leurs possibilités de ventes et sur cette base
calculent leurs quantités d’achats à partir des ventes prévues et des inventaires. Donc,
l'achat est fortement lié au chiffre d’affaires réalisé sur les marchandises, au contrôle des
stocks et à la rotation des marchandises. Par conséquent, la stratégie d'achat devrait être
harmonisée avec la stratégie de gamme que la société s’est fixée.
• L'achat en tant que processus3 est aussi fortement lié à la logistique et à la gestion de la
chaîne d'approvisionnement, permettant un merchandising et des processus de fabrication
appropriés. Les facteurs impactant l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement sont la
réduction de l'incertitude, la collaboration, le benchmarking (analyse comparative qui
consiste à se comparer aux « meilleurs » dans son métier, son activité), le calcul des
indicateurs clés de performance, et de leadership.
Objectifs du module
Objectifs généraux
Ce module cherche à permettre aux apprenants d’appréhender les outils et les méthodes pour
mettre en place les stratégies d’achat et les pratiques relatives à la gestion de la chaîne
d’approvisionnement susceptibles de faciliter la compétitivité des PME sur la scène mondiale.
En particulier la stratégie de la gestion des approvisionnements vise le réapprovisionnement
efficace, l’approvisionnement intégré et géré par la demande client et l’excellence
opérationnelle.
Résultats de l'apprentissage
a. Connaissance des stratégies d'achat
• Les apprenants doivent comprendre les relations entre acheteurs et fournisseurs dans
le développement de nouveaux produits, reconnaître l'importance d'y associer très tôt
les fournisseurs et quels en sont les avantages et les inconvénients, en particulier pour
les PME.
• Les apprenants doivent comprendre les principaux facteurs déterminant la stratégie
d'achat fondamentale d'une entreprise, que ce soit une PME ou une multinationale, si
M.R.P signifie Manufacturing Resource Planning. Cette approche s’efforce d’ajuster la charge
souhaitée et la charge disponible pour chaque centre de production.
2 DRP : Distribution Requirements Planning
3 Un processus est un ensemble d’activités chainées par des flux (physiques, informationnels) et qui
répondent à une finalité d’affaires ou de soutien comme s’approvisionner, vendre, se former, etc.
1
6
son profil a plutôt un caractère de fabrication ou s’il s’agit plutôt d’une activité de type
merchandising.
b. Gestion de la chaîne d’approvisionnement et logistique
• Les apprenants doivent donc acquérir une compréhension critique de l’amont et de
l’aval des process mis en jeu dans la chaîne d'approvisionnement, ainsi que des
stratégies
nécessaires
pour
gérer
la
chaîne
d'approvisionnement.
• L'apprenant doit également être capable d'obtenir une compréhension approfondie
des questions cruciales concernant les besoins des clients, grâce à la circulation
efficace et efficiente des marchandises et à leur stockage, aux services et aux
informations (à partir du point d'origine et jusqu'à ce que le produit arrive au
consommateur final).
Prérequis
Le module suppose que les apprenants aient atteint une connaissance raisonnable de l'achat et
de la gestion de la chaîne d'approvisionnement, soit après obtention d'un premier niveau dans
cette matière ou dans un domaine connexe de la gestion d'entreprise, ou encore en s’appuyant
sur leur expérience, si elle est importante à un niveau de direction ou équivalent. Les futurs
apprenants sont censés être capables d'analyser les procédures de passation des marchés, de
mettre en œuvre les méthodes d'étude de marché nécessaires à l'achat et d’évaluer les contacts
entre acheteur et fournisseur.
Méthode de travail
Le module et l'ensemble de ces chapitres sont conçus pour permettre des modes d'évaluation
en e-apprentissage (à distance).
Pour ce module, l'évaluation comprendra des questions courtes d’une ligne maximum, posées
à la fin de chaque chapitre en vue de tester la compréhension par les apprenants des concepts
de base abordés dans chaque chapitre. L’évaluation comprendra également un essai de 2500
mots – évaluation sommative de fin de module.
Structure du module
Ce module comprend 2 phases, réparties en 9 chapitres.
Section 1: Stratégies d'achat
Chapitre
1:
Approvisionnement
et
passation
des
marchés
Chapitre 2: Progiciel de gestion intégrée (Enterprise Resource Planning, ERP)
Chapitre 3: Planification des besoins de distribution (Distribution Requirements
Planning (DRP)
Chapitre 4: sourcing (achats, le plus souvent de composants) et gestion des
fournisseurs
Chapitre 5: Stratégie d’achat
7
Section 2: Gestion de la chaîne d’approvisionnement et logistique
Chapitre 6: Introduction
Chapitre 7: Stratégies de la chaîne d’approvisionnement
Chapitre 8: Planification de la chaîne d’approvisionnement
Chapitre 9: Gestion de la logistique de l'externalisation
Sources, liens :
http://www.ciltuk.org.uk/pages/home
Logistics and supply chain management with artificial intelligence techniques (Part 1) Chan,
Felix (Author) Pages: 83 Publisher: Emerald Group Publishing Limited
Arend R.J. and Wisner J.D (2005) Small Business and Supply Chain Management: Is there a
fit? Journal of Business Venturing Vol. 20 pp 403 – 436.
Dwivedi, Ashish and Butcher, Tim (Eds.) (2009) Supply Chain Management and Knowledge
Management Integrating Critical Perspectives in Theory and Practice, Palgrave
Frazelle, Edward H. (2001) Supply Chain Strategy. Blacklick, OH, USA: McGraw-Hill
Education Group, http://site.ebrary.com/lib/universityofessex/Doc?id=10041412&ppg=18
Simchi-Levi, David (2003) Managing the Supply Chain. Blacklick, OH, USA: McGraw-Hill
Professional,
http://site.ebrary.com/lib/universityofessex/Doc?id=10070033&ppg=15
Mangan, J. Lalwani, C. and Butcher, T. (2008) Global Logistics and Supply Chain
Management. John Wiley and Sons, Ltd. Hoboken.
8
B) CONTENU INDICATIF
SECTION 1 : STRATÉGIES D’ACHAT
CHAPITRE 1 : APPROVISIONNEMENT
Description du chapitre
Ce chapitre introduit la notion d’approvisionnement de même que les objectifs à atteindre
pour mettre en place des stratégies prudentes d’achat.
Objectifs
À la fin du chapitre, les apprenants auront compris les éléments clés et les outils servant à
mettre en place une stratégie d’achat.
Structure
Ce chapitre couvre les points suivants :
• Introduction
• Types d’activités d’approvisionnement (Approvisionnements, commandes),
« procurement »
• Materials requirement planning (MRP) / Planification des besoins en matériaux et
matériels; manufacturing resource planning (MRP ii.) / Planification des ressources de
fabrication
• Exercices
Contenu détaillé du chapitre
1.1. Introduction
La passation des marchés nécessite en général de prendre les décisions d'achat dans un
contexte de pénurie. C'est l'acquisition de biens et / ou des services, au meilleur coût total
pour les acquérir, avec la bonne qualité et la bonne quantité, au bon moment, au bon endroit,
en s’adressant à la bonne source, pour le bénéfice direct ou l'utilisation de sociétés, des
particuliers, ou même des gouvernements, généralement via un contrat. Il peut en être de
même quant à la sélection des ressources humaines. Presque toutes les décisions d'achat
comprennent des facteurs tels que la livraison et la manutention, les marges bénéficiaires et
les fluctuations des prix.
L’approvisionnement simple peut n’être rien de plus que des achats répétés. Un
approvisionnement complexe implique de trouver des partenaires à long terme – ou même des
fournisseurs 'co-destiny' (destin commun à long terme), ce qui permet parfois d’engager
durablement une entreprise envers une autre.
9
Si l’on dispose des données correctes, il est bon de faire usage de méthodes d'analyse
économique telles que l'analyse coût-bénéfice ou coût-utilité.
1.2. Types d’approvisionnement
Sur la base de la destination de la consommation des biens et des services acquis, les activités
d'approvisionnement sont souvent divisées en deux catégories distinctes (tableau 1). La
première est directe, c’est l’approvisionnement lié à la production et la seconde est indirecte,
car elle n’est pas liée à la production. L’acquisition directe se produit seulement dans un
contexte de production industrielle. Elle englobe tous les éléments qui font partie des produits
finis, tels que matières premières, composants et pièces détachées. L’acquisition directe, qui
est concerné par la gestion de la chaîne d'approvisionnement, affecte directement le processus
de production des entreprises manufacturières. En revanche, les approvisionnements indirects
concernent l'achat de « ressources de fonctionnement » qu'une entreprise achète pour lui
permettre de fonctionner. Elles comprennent une grande variété de biens et services, allant
d'éléments standardisés de faible valeur, comme les fournitures de bureau et les lubrifiants des
machines, à des produits et services complexes et coûteux, comme des équipements lourds et
des services de consultants.
Table 1 Approvisionnements directs et indirects
Approvisionnements directs et indirects
TYPES
C
A
R
1
C
T
É
R
I
S
T
I
Q
U
E
S
Quantité
Approvisionnement
direct
Approvisionnement
indirect
Matières premières et
biens de production
Entretien, réparations,
et, and operating
(MRO) supplies
Biens et
services de
production
Grandes
Faibles
Faibles
Relativement élevée
Faible
Fréquence Élevée
Valeur
Spécifique au secteur
d’activité
Faible
Élevée
Nature
Opérationnelle
Tactique
Stratégique
Exemples
Pétrole brut utilisé par le Lubrifiants, pièces de
secteur pétrolier
rechange
Machines,
ordinateurs
Tableau 1
10
1.3. Materials requirement planning (MRP) / manufacturing resource
planning (MRP ii.)
Le « Material Requirements Planning » (MRP) est un système de planification de la
production et de contrôle des stocks basé sur les TI (technologies de l’information). Il est
utilisé pour gérer les processus de fabrication. Un système MRP est destiné à atteindre
simultanément trois objectifs:
• Assurer que les matériaux et les produits soient disponibles pour la production et la livraison
aux clients.
• Maintenir le niveau le plus bas possible d’inventaire.
• Planifier les d'activités de fabrication, les délais de livraison et les activités d'achat.
Dans les années 1960 Orlicky Joseph étudia le Programme de production chez Toyota et
développa le Programme de Planification des besoins en matériels (MRP 14) ; Oliver Wight
améliora la théorie, ce qui conduisit à une planification des ressources de fabrication (MRP
II). En 1975, MRP 1 fut mis en œuvre dans 150 entreprises, nombre qui passa à environ 8000
dès 1981. Dans les années 1980, la planification des ressources de fabrication (MRP 2)
adjoignit au MRP 1 classique le Master Scheduling (Planning directeur) et le Rough-Cut
Capacity Planning (RCCP), planification des besoins en capacités, entre autres concepts. En
1989, environ un tiers de l'industrie du logiciel était des logiciels MRP II vendus à l'industrie
américaine (pour une valeur de 1,2 milliard de dollars de logiciels).
La fonction de base du système MRP comprend le contrôle des stocks, basé sur la
transformation de matières et la programmation élémentaire. Le MRP aide les organisations à
maintenir un niveau minimum de stocks. Il est utilisé pour planifier la fabrication, l'achat et la
livraison. Les entreprises industrielles, quels que soient leurs produits, sont confrontées aux
mêmes problèmes pratiques au quotidien : les clients veulent que les produits soient
disponibles en moins de temps qu'il n'en faut pour les fabriquer. Cela signifie qu'un certain
niveau de planification s’impose.
Concrètement comment fonctionne le MRP ? :
Les commandes clients permettent de bâtir un programme commercial qui est ensuite
transposé en un programme de production. Les besoins bruts sont égaux à la quantité
commandée pour une commande. Les besoins nets sont calculés à partir des besoins bruts en
prenant en compte les stocks disponibles et les en-cours de fabrication et de commandes. La
différence entre les besoins bruts et les stocks et en-cours donnent les besoins nets ou sous
une forme plus mathématique :
Besoins nets = besoins bruts – (encours de fabrication et de commandes + stocks).
Il en résulte des quantités à lancer ou à fabriquer (ordres de fabrication O.F.) ou des quantités
à approvisionner (ordres d’achat O.A.).
Les entreprises ont besoin de contrôler les types et quantités de matériels qu’elles achètent,
planifier les produits qu’elles produisent, et en quelles quantités, et de s’assurer qu’elles sont
bien en mesure de répondre à la demande actuelle et future de leurs clients, et tout cela à
4 M.R.P.1 signifie Material Requirement Planning, la méthode remonte aux années 1960. D’une façon
assez triviale cette approche cherchait programmer la production sans se poser le problème des
capacités de production effectivement disponibles.
11
moindre coût. Toute mauvaise décision à ces niveaux ferait perdre beaucoup d’argent à
l’entreprise. Voici quelques exemples :
•
Si une entreprise achète un article utilisé pour sa production en quantités
insuffisantes, ou un article inadapté, elle sera incapable d’honorer ses contrats, car
elle ne pourra pas livrer dans les délais.
•
Si une entreprise achète des quantités excessives d’un article, elle gaspille son argent
– les quantités en surplus immobilisent des liquidités en restant en stock5, et risquent
même de ne jamais être utilisées. Or, certains des articles achetés exigent de l’être en
quantités minimum. Il est donc obligatoire, dans ce cas, d’acheter un surplus de
produits correspondant bien souvent au délai de livraison pendant lequel on vend des
marchandises.
Lancer la production d’une commande au mauvais moment comporte le risque de ne pas
pouvoir livrer la commande dans les délais.
.
Figure 1 MRP (Material Requirement Planning)
5 Les coûts de possession des stocks correspondent au financement des stocks (le loyer de l'argent
immobilisé dans les stocks, loyer ou amortissement des locaux utilisés, coût de l'entretien des stocks,
etc.)
12
Stratégie, marchés
Développement,
diversification
Planification
commerciale
Budget, prévisions,
niveaux de stock,
commandes clients
Planning directeur
Planification
Générale
Non
MRP1
Ressources OK?
Oui
Quantité/date des
besoins indépendants
par produits
Nomenclature des
matériels, stocks, règles
de manutention et
temps de mise en route
Programmes, routage,
stations de travail,
capacité, efficience
Programme de
Production
Besoins en
Matériels
Calcul des
Charges de travail
Ressources
OK?
Oui
Matériels disponibles,
capacité disponible,
performance des
fournisseurs
Mouvements des
entrants et sortants,
rebuts, temps
Priorités internes et
externes, atelier,
programmation
Planification
détaillée
(programmation)
Non
Démarrage de la
fabrication et
commandes
d’achats
MRP1 étendu
Exécution et
contrôle
Surveillance de
l’exécution
Contrôle de
priorité
Mesure de la
performance
Contrôle
Vers l’année 1980, des changements excessivement fréquents dans les prévisions de vente, entraînant des
réajustements incessants de production, de même que l’inadéquation des paramètres fixés par le système, ont
conduit le MRP (Material Requirement Planning) à se transformer en un nouveau concept, la planification des
moyens de fabrication : Manufacturing Resource Planning ou MRP2
1.4. Exercices
13
CHAPITRE 2 : ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
(ERP) : PLANIFICATION DES RESSOURCES DE
L’ENTREPRISE
Ce chapitre est destiné à expliquer aux apprenants l’utilisation des technologies de
l’information pour gérer les informations et les fonctions d’une entreprise.
Objectifs
À la fin de ce chapitre, les apprenants auront compris les principes de la planification des
ressources de l’entreprise
Structure
Ce chapitre couvre les questions suivantes
Introduction
• Qu’entend-on par système ERP ?
• Système de planification par progiciel de gestion intégrée (Enterprise Resource
Planning System)
• Exercices
2.1. Introduction
L’Enterprise Resource Planning (ERP) ou PGI en Français (Progiciel de Gestion intégré) est
une expression utilisée conjointement avec le logiciel ERP ou système ERP conçu pour gérer
les informations et les fonctions d’une entreprise ou d’une grande société à partir des mêmes
bases de données. Un système ERP possède en général des programmes ou modules et des
logiciels de « service » qui communiquent avec intranet. La conception modulaire permet à
l’entreprise d’ajouter ou de reconfigurer les modules (entre divers vendeurs par exemple) tout
en préservant l’intégrité des données au sein de la base de données partagée par tous, qui peut
être centralisée ou répartie en plusieurs endroits.
2.2. Qu’entend-on par système ERP
L’origine des initiales ERP est l’extension du MRP et du CIM (Computer Integrated
Manufacturing). Elle a été introduite par la société de recherches et d’analyses Gartner, en
1990. Les systèmes ERP s’efforcent de couvrir toutes les fonctions essentielles d'une
entreprise, indépendamment des activités de l'organisation ou de sa charte. Ces systèmes se
trouvent maintenant dans les entreprises non manufacturières, les organismes
gouvernementaux et ceux à but non lucratif. Pour être considéré comme un système ERP, un
14
progiciel doit fournir la fonction d'au moins deux systèmes. Par exemple, un progiciel qui
intègre à la fois la paie, la comptabilité et les ventes peut, techniquement, être considéré
comme un progiciel ERP si ces modules communiquent entre eux grâce à une base de
données commune.
Figure 2
Voici quelques exemples de modules d'application dans un ERP qui autrefois auraient été
autonomes : Product Lifecycle Management, gestion de la chaîne d'approvisionnement (achat,
fabrication et distribution), Gestion des entrepôts, Relation client (Customer Relationship
Management, CRM), Gestion des commandes clients, vente en ligne, finances, ressources
humaines, et systèmes de soutien à la prise de décision. C’est la situation habituelle des
détaillants où même des distributeurs de taille moyenne ; ils auront un point de vente distinct
(POS, point of sale) de produits financiers et d'application, puis une série d'applications
spécialisées pour traiter les besoins de l'entreprise, tels que la gestion d'entrepôt, le tableau de
service du personnel, le merchandising et la logistique. Idéalement, un ERP offre une base de
données unique qui contient toutes celles des différents modules de logiciels qui traitent
généralement des domaines tels que:
• Fabrication: ingénierie, listes de matériels, programmation, capacité, gestion des flux de
production, contrôle qualité, gestion des coûts, processus de fabrication, projets de
fabrication, flux de fabrication
• Gestion de la chaîne d’approvisionnement : ordres d’encaissement, inventaire, saisie des
commandes, achats, configuration de produits, planification de la chaîne
d'approvisionnement, ordonnancement des fournisseurs, inspection des marchandises,
traitement des créances, calcul des commissions
•
Comptabilité: grand livre général, gestion de trésorerie, comptes créditeurs, comptes
débiteurs, immobilisations
•
Contrôle de Gestion : budgets, analyse d’écart, reporting
•
Gestion de projet : établissement des coûts, facturation, temps et argent consommés,
gestion de l'activité et des tâches avec le « reste à faire ».
•
Ressources humaines: gestion de la mobilité, suivi des hauts potentiels, paie,
formation, temps de présence, turn-over, prestations
15
•
Relations clients : Ventes et marketing, commissions, services, contact avec la
clientèle et soutien des centres d'appels
•
Services de données: diverses interfaces en « self-service » mises à la disposition des
clients, fournisseurs et/ou employés
•
Contrôle d'accès: gestion des privilèges d'utilisateur pour différents processus
Figure 3
2.3. Le Système ERP (Enterprise Resource Planning)
Le terme « planification des ressources d'entreprise » fut à l'origine dérivé de la planification
des ressources de fabrication (MRP II). MRP a évolué pour devenir ERP lorsque «
l’acheminement, le routage » est devenu une partie importante de l'architecture logicielle et
lorsque l’activité de planification des capacités de l’entreprise est également devenue une
partie de l'activité du logiciel standard. Les systèmes ERP se chargent généralement des
opérations de fabrication, logistique, distribution, stocks, expédition, facturation et
comptabilité de l’entreprise. Le progiciel ERP peut aider à contrôler de nombreuses activités
commerciales, y compris ventes, marketing, livraisons, facturation, production, gestion des
stocks, gestion de la qualité et gestion des ressources humaines.
Les « ERP » ou « PGI » s’appuient fortement sur la notion de processus d’affaires et de
soutien. Il est fréquent qu’avant de mettre en place ce progiciel on redéfinisse ou reconfigure
ces processus afin de les optimiser avant informatisation.
Figure 3 : Exemple d’un processus à paramétrer dans u n « ERP » ou « PGI »
16
Les ventes de systèmes ERP ont connu un essor important dans les années 1990 dans l’espoir
d’éviter la pluralité des bases de données et des modules de gestion, car les coûts de
maintenance, d’intégration et de migration étaient élevés. L’objectif était de rechercher de la
cohérence dans les systèmes d’information. De nombreuses entreprises ont saisi cette
occasion pour remplacer ces systèmes d'information par des systèmes ERP. Cette croissance
rapide des ventes a été suivie par une dépression en 1999, date à laquelle la plupart des
sociétés avaient déjà mis en place leur réponse au fameux « bug ». Les systèmes ERP sont
souvent improprement appelés systèmes de back-office, (arrière-guichet) suggérant ainsi que
les clients et le public en général ne sont pas directement impliqués. Par opposition aux
systèmes de front-office (guichet) comme la gestion de la relation client (CRM), les systèmes
qui traitent directement avec les clients, ou les systèmes d'e-business tels que e-Commerce, egouvernement, eTelecom, et efinance, ou ceux aidant à la gestion de la relation fournisseur
(SRM, suppliers relations management). Les systèmes ERP sont inter fonctionnels ou cross
fonctionnels et utiles à l’échelle de toute l'entreprise. Tous les services fonctionnels impliqués
dans les opérations ou la production sont intégrés dans un seul système. Outre les domaines
comme la fabrication, l'entreposage, la logistique et la technologie de l'information, cela inclut
généralement comptabilité, ressources humaines, marketing et gestion stratégique.
Avant l'ERP, des logiciels avaient été développés pour s'adapter à différents processus
particuliers à une entreprise précise. En raison de la complexité de la plupart des systèmes
ERP et des conséquences négatives de l’échec de la mise en œuvre d’un progiciel ERP6, la
plupart des vendeurs ont inclus des « Pratiques Optimales » (« Best Practices ») dans leur
logiciel. Ces pratiques « optimales » sont ce que le vendeur estime être le moyen le plus
efficace de mettre en place un processus métier particulier dans un système intégré à
l’entreprise tout entière. Une étude menée par Ludwigshafen Université des sciences
appliquées a analysé 192 entreprises et conclu que les entreprises respectant ces « meilleures
pratiques » dans leur secteur respectif diminuaient le nombre de tâches critiques
déterminantes pour la bonne fin d’une mission, telles que configuration, documentation,
essais et formation. En outre, l'utilisation des meilleures pratiques réduisait les risques de plus
de
71%
par
rapport
aux
implémentations
d'autres
logiciels.
L'utilisation des meilleures pratiques peut faciliter la conformité avec les exigences des
normes IFRS, Sarbanes-Oxley ou Bâle II. Ils peuvent aussi servir quand le process s’applique
au transfert électronique de fonds. C'est parce que la procédure de saisie et d’édition de
contenus juridiques ou banalisés peut être facilement codifiée dans le logiciel ERP, et ensuite
répliquée avec confiance dans plusieurs entreprises ayant les mêmes exigences.
Avantages des « ERP » :
• Suppression des interfaces multiples
• Suppression des saisies multiples
• Disparition des travaux liés à la transmission de l’information
• Remise à plat et optimisation des processus
• Choix de meilleures pratiques de gestion
• Transparence et traçabilité des échanges
• Cohérence des travaux de consolidation
Les principaux échecs sont souvent dus à une mauvaise définition des besoins, un paramétrage
inadapté, une implication insuffisante du management , une conduite du changement bâclée, etc.
6
17
Limites des « ERP » :
• Disparition de certaines tâches et de certains postes (risques de licenciements)
• Contrôle en temps réel (syndrome du « Big Brother »)
• Adaptation nécessaire au juste à temps
• Dépendance au fournisseur
• Fragilisation du système (centralisation)
• Complexité de mise en œuvre
• Risque de surdimensionnement de l’application
• Investissements lourds (humains et financiers)
• Approche structurée ou structurante ?
2.4. Exercices
18
CHAPITRE 3 : DISTRIBUTION REQUIREMENTS PLANNING
(DRP)
Objectifs
À la fin du chapitre, les apprenants seront en mesure de comprendre le concept de
planification des besoins de distribution et son application dans les PME
Structure
• Introduction
• Distribution Requirements Planning
• L'Enterprise Resource Planning System (ERPS)
• Exercices
3.1. Introduction
La planification des besoins de distribution (Distribution Requirement Planning, DRP) est une
méthode utilisée en gestion des entreprises pour la planification de commandes dans une
chaîne d'approvisionnement. La DRP permet à l'utilisateur de régler certains paramètres de
contrôle des stocks (comme un stock de sécurité) et de calculer les exigences des inventaires
effectués par période (time-phased).
3.2. Distribution Requirements Planning (DRP)
La DRP utilise plusieurs variables:
• l’inventaire on-hand (sur le tas) à la fin d’une période.
• La demande en rupture de stock à la fin d'une période.
• la quantité requise de produits nécessaires au début d'une période.
• la quantité limitée de produits disponibles au début d'une période.
• la quantité de commandes recommandées au début d'une période.
La DRP a besoin des renseignements suivants:
• la demande dans une période future.
• les recettes prévues au début d'une période.
• l'obligation de stock de sécurité pour une période.
• l'inventaire on-hand au début d'une période
19
3.3. Vendor Managed Inventory (VMI)
L’inventaire géré par le vendeur, Vendor Managed Inventory (VMI) ou encore appelé
continuous Replenishment Program (CRP), est une famille de modèles commerciaux dans
lequel l'acheteur d'un produit procure certaines informations à un fournisseur, qui assume la
pleine responsabilité de maintenir un inventaire convenu du produit, généralement à
l'emplacement où l’acheteur le consomme (habituellement un magasin). Ainsi, il s’agit de
communiquer aux fournisseurs industriels des informations sur l’état du stock des entrepôts,
et ainsi de leur permettre d'expédier au vu de ces données, des propositions
d’approvisionnements.
Ce sont donc les fournisseurs qui calculent eux-mêmes les commandes et non plus l'acheteur.
On appelle VMI,
Un prestataire logistique tiers peut également être impliqué pour veiller à ce que l'acheteur ait
le niveau requis d'inventaire, en ajustant la demande et en comblant les lacunes de l'offre.
Avantages et enjeux du VMI :
La VMI est une relation symbiotique, et il est de ce fait moins probable qu'une entreprise se
trouve involontairement en rupture de stock d'un produit ; cela réduit les stocks dans la chaîne
d'approvisionnement. En outre, les représentants du vendeur (fournisseur) dans un magasin
jouent en faveur du vendeur en faisant en sorte que le produit soit bien présenté et que le
personnel du magasin soit familier avec les caractéristiques de la ligne de produits, tout en
aidant à simplifier et à organiser leurs lignes de produits pour le magasin.
L’une des clefs du bon fonctionnement de la VMI c’est le risque partagé. Souvent, si le stock
ne se vend pas, le vendeur (fournisseur) va racheter le produit de l'acheteur (détaillant). Dans
d'autres cas, le produit sera en la possession du détaillant, mais elle ne lui appartiendra
véritablement que lorsque la vente aura effectivement eu lieu, ce qui signifie que le détaillant
héberge le produit et aide à sa vente en échange d'une commission prédéterminée ou un
bénéfice. Une forme particulière de ce système de commission se fait sur la base des produits
scannés à la caisse (scan-based) alors que la VMI est généralement appliquée, mais il n’est
pas obligatoire de l’utiliser.
Ceci est l'un des modèles commerciaux performants utilisés par Wal-Mart et plusieurs autres
détaillants de grande surface. La VMI contribue à favoriser une compréhension plus étroite
entre fournisseur et fabricant à l'aide de formats d'échange électronique de données (EDI), le
système EDI et des méthodologies statistiques servant à prévoir et tenir un inventaire correct
dans la chaîne d'approvisionnement.
- Les vendeurs bénéficient d'un plus grand contrôle sur la façon dont est présentée leur
marchandise et ont plus de contacts avec les employés du magasin, ce qui leur permet de leur
transmettre ce qu’ils savent de leurs produits.
- Les détaillants, pour leur part, bénéficient d’un risque réduit, d’une meilleure connaissance
du personnel magasin (ce qui accroît la fidélité à la marque autant pour le fournisseur que le
détaillant), et réduit les dépenses d'entretien de l’affichage du produit.
- Les consommateurs bénéficient d’un personnel magasin bien informé, en contact fréquent et
familier avec les représentants du fabricant (fournisseur) lorsque des pièces ou de services
sont nécessaires ; le personnel du magasin a une bonne connaissance de la plupart des
gammes de produits offerts par l'ensemble des fournisseurs, et donc la capacité d'aider le
client à choisir, parmi les produits concurrents, les articles les mieux adaptés : le produit
direct-fabricant, outre le service de soutien offert par le magasin, donne assez souvent
20
l’occasion d’entendre le fameux, « Eh bien, je suis sûr que c’est juste ce qu’il vous faut, mais
permettez-moi de vous confier à Luc. Il travaille pour la société X et c’est lui le véritable
expert de leurs produits ».
Inconvénients du VMI :
Il est nécessaire d’avoir un planificateur pour produire les programmes d’approvisionnement
quotidiens ou hebdomadaires
L’investissement de démarrage, en euros et en heures-personnes consommées, est important
pour l’installation de ces systèmes de soutien.
3.4. Exercices
21
CHAPITRE 4 : SOURCING7 ET LA GESTION DES
FOURNISSEURS
Ce chapitre présente aux apprenants le « sourcing » et la gestion des fournitures.
Objectifs
À la fin de ce chapitre, les apprenants seront à même d’expliquer comme faire le « sourcing »
et gérer les fournitures, en mettant l’accent sur les centrales d’achat
Structure
Introduction
• Centrales d’achat
• Exercices
4.1. Introduction
La gestion fournisseurs (« SM » : Supplier Management) garantit que les services extérieurs
et des éléments de configuration, qui sont nécessaires à la prestation de services, sont
disponibles sur demande et, comme convenu, au niveau du service. La SM est chargée de
consolider les exigences en services et approvisionnements extérieurs, d’analyser le marché
pour trouver des fournisseurs, de négocier avec le fournisseur choisi, de la signature des
contrats ainsi que du suivi des services extérieurs et des prestataires de service. La gestion des
relations fournisseurs et de leur performance fait partie des tâches supplémentaires. La gestion
des fournisseurs est également responsable de l’établissement et l'actualisation du cadre de
base de leur gestion ; cela peut être la stratégie fournisseurs et les politiques fournisseurs.
L'objectif de la gestion des fournisseurs est de planifier, gérer et évaluer les fournisseurs de
services et infrastructures de TI (technologies de l’information) et de surveiller le respect des
niveaux de services convenus. Cet objectif est rempli en comparant la qualité des services et
le coût économique.
La SM contribue à une approche intégrée de services de gestion, en visant les objectifs
suivants :
• Chaque envoi est fourni en vue de satisfaire des besoins et niveaux de service bien
précis.
7
Le « Sourcing » permet de répondre à la question suivante : « quel sera le meilleur fournisseur
pour les produits dont a besoin l’entreprise » ? Elle lui incombe d'abord de les identifier, puis de les
qualifier en fonction de divers critères comme leur taille critique et leur capacité à livrer dans les
temps
22
• Tout approvisionnement passe par un ensemble d'activités et procédures
normalisées, afin d'en assurer un traitement efficace et efficient.
• Chaque fournisseur externe utilisé augmente le risque par rapport au
fonctionnement du service normal, en raison de niveaux de contrôle et d’accessibilité
plus dilués. Cela signifie que chaque fournisseur doit être soigneusement évalué et
suffisamment testé, afin d'éviter les interruptions de service ou de la dégradation de
la qualité de service, notamment en termes d'écart de SLA (service level agreement,
contrat de niveau de service).
• Toutes les décisions relatives aux fournisseurs et à leur performance sont
documentées et réexaminées régulièrement.
4.2. Centrales d’achat (P.C. Purchasing consortium)
Un « PC » se définit comme deux ou plusieurs organismes indépendants qui se réunissent,
soit de façon formelle ou informelle, ou par l’intermédiaire d’un tiers indépendant, dans le but
de combiner leurs propres besoins en achats de matériels, services et biens d'équipement.
Ainsi, ils auront plus de poids devant les fournisseurs externes pour obtenir de meilleurs prix,
services, et plus de qualité technologique, ce qui serait impossible si chaque entreprise
achetait seule ses biens et services. Les PC sont connus sous une grande diversité
d’appellations : groupements d'achat, groupes d'organisations d'achat, organismes fédéraux
d'achat, et organisations d'achat internationales. Toutefois, ils poursuivent tous les mêmes
buts, et leurs différences se situent principalement au niveau de leur structure, leur orientation
verticale, et leur modus operandi. Dans cette section, nous allons discuter de certaines
méthodes de classification.
Les coopératives d'achat se distinguent par le nombre potentiellement élevé de membres, par
les différences importantes entre les membres du groupe, entre les groupes de produits et de
services et les cycles de vie connexes, ainsi que par leurs diverses perspectives spécifiques
d’achat, entre autres
4.2.1. Les divers types de « PC »
Une organisation d'achat peut prendre de nombreuses formes différentes. Nous examinerons
cinq modèles de structures d'achat collaboratives, allant des relations peu structurées, sous le
contrôle des directeurs des achats institutionnels, aux modèles d'entreprises très structurées
dont l’autonomie est totale.
Centrales peu structurées
Dans un collectif peu structuré, qu’on appelle aussi réseau local, un ou plusieurs
établissements s'unissent pour obtenir de meilleurs prix, partager l'information et, dans
certains cas les ressources, au sein d’une relation relativement informelle. Il n'existe aucune
structure formelle de l'organisation, qui n'est généralement pas une entité distincte.
Confédérations volontaires
Dans une confédération ou coopérative volontaire, les directeurs des achats réalisent
23
l'approvisionnement concurrentiel en fonction des besoins définis par les institutions
participantes. Ces coopératives vont de comités relativement informels à des groupes très
structurés.
Agences Régionales d'achat
Une agence régionale d'achat est une autorité centralisée qui offre des services aux
organismes gouvernementaux et où le gouvernement conserve un certain degré de contrôle ;
les institutions peuvent, dans certains cas, mais pas toujours, être obligées de recourir à des
accords négociés au niveau central.
Bureaux de services dont les membres en sont les propriétaires
Dans ce type de centrale, deux ou plusieurs établissements créent une entité distincte conçue
pour fournir des services aux organismes participants. Le conseil est composé de
représentants des organisations membres. Ce modèle fournit les avantages de l'externalisation
sans renoncer au contrôle de la politique ni à sa direction.
Entreprises à but lucratif
Et maintenant, passons à la catégorie qui n'a pas besoin d'explication, une entreprise à but
lucratif : c’est une entité qui vend son expertise et le poids dont elle jouit au niveau des achats
(en grand nombre). Typiquement, ces consortiums à but lucratif se présentent sous deux
variétés. Dans le premier modèle, le PC achète des biens sur la base de la demande globale de
ses clients, puis revend les biens au prix coûtant, plus sa marge bénéficiaire. Dans le
deuxième modèle, la firme agit comme mandataire de ses clients et, forte de cette même
demande globale, négocie prix et services. Elle perçoit une commission.
4.2.2. Sous-types de PC
Pour chaque type, il existe, en réalité, un ou plusieurs sous-types qui se différencient en
fonction de l'intensité du consortium et de son activité. L'intensité est différente s’il est
tactiquement ou stratégiquement orienté ou non. L’activité est tributaire du degré
d’interaction entre les membres et le nombre de projets que le consortium engage.
En outre, les types et les sous-types de consortium auront une orientation de marché différente
selon leur place de marché respective. Leur orientation peut être verticale, horizontale ou
mixte.
Verticale
Dans un consortium d'achat vertical, tous les membres appartiennent au même segment de
leur secteur, tels que santé, haute technologie ou pharmacie, et le consortium existe pour
répondre aux besoins spécifiques d’achat des membres du secteur dont il s’occupe. Un tel
consortium se caractérise généralement par un haut niveau d'expertise sur les types de biens et
services courants demandés par les membres ainsi que sur leurs processus d'entreprise. Cela
permet au consortium d’acheter les produits les mieux adaptés à l'organisation.
24
Horizontal
Dans un consortium d'achat horizontal, les membres viennent de différents segments de
l'industrie. La plupart des consortiums horizontaux sont des acteurs spécialisés et se
concentrent sur un petit nombre de catégories communes à toutes les entreprises. En outre, la
plupart des catégories dont ils assurent l’approvisionnement sont généralement des produits
de base, comme les marchandises et les services de télécommunications, fournitures de
bureau, ou comptabilité.
Mixte
Un syndicat d’achat mixte sera généralement soit orienté verticalement, la plupart de ses
membres se situant dans et autour d'une verticale, mais dont certains, bien que positionnés à
l'extérieur, veulent profiter de l'expertise que possède le consortium dans les catégories
communes qui intéressent d’autres entreprises que celles du secteur initial ; soit
horizontalement : il se trouve qu’il comprend un grand nombre d’entreprises appartenant à un
ou plusieurs secteurs, et offre également ses services complémentaires à ces membres. Ce
type de consortiums démarre le plus souvent soit comme un acteur vertical ou horizontal,
mais à mesure qu'il acquiert une expertise de pointe dans quelques-uns des secteurs, ou qu’il
attire un grand nombre de membres situés dans une verticale donnée, il étendra ses offres de
services. Dans la situation verticale, une offre mixte se dégage à mesure que le consortium
permet à des acteurs qui n’appartiennent pas au secteur de départ de bénéficier de ses
services, parce qu’il en résulte un bon rapport coût-avantage pour le consortium et ses
membres. Dans la situation horizontale, une offre mixte entre en jeu à mesure qu’un nombre
croissant de membres se rangent dans le même secteur et souhaitent utiliser le consortium
pour des catégories secondaires qu'ils ne veulent pas gérer eux-mêmes, mais sans s’adresser à
un second consortium parce les économies prévues sur leurs coûts ne justifient pas une autre
relation, et qu’en utilisant le consortium ils réaliseront au moins des économies de maind'œuvre et de process.
4.2.3. Avantages pour les membres
Les PC sont mis en place pour mettre en commun la demande de nombreuses sociétés
différentes, afin d’accroître le pouvoir d'achat de chacune d’entre elles. Cela leur offre des
économies d'échelle, grâce à la standardisation des process et des informations. Chaque
membre contribue à la puissance collective de la chaîne d'approvisionnement sur les marchés
dans lesquels opère le PC, en particulier sur les catégories de produits qui n’appartiennent pas
à leur cœur de métier, mais qui sont communes aux sociétés membres.
Économies d'échelle
Le premier type d’avantages offerts par un PC est l'économie d'échelle. Du simple fait du gros
volume de demandes générées par la fusion des achats au sein d’un PC de taille respectable, il
fournit à chaque membre des économies d'échelle qu'ils ne pourraient espérer obtenir par leurs
propres moyens.
− Prix inférieur et ainsi pouvoir accru de négociation en nom collectif: En augmentant le
volume de l’adjudication prévue, le consortium est généralement en mesure de négocier de
manière conséquente la baisse des prix pour le bien ou le service en cours d'attribution, bien
25
mieux que toute autre société membre à elle seule. Ces économies sont généralement
importantes, variant de 10% à 35%, selon le PC.
− Moindres coûts de transaction: En se réunissant dans un consortium, les entreprises peuvent
(efficacement) rationaliser les process d'approvisionnement. Ceci réduit non seulement le coût
unitaire, mais aussi les coûts de transaction globale, étant donné qu'un seul contrat doit être
négocié et mis en œuvre.
Économies sur les process
Le partage des informations d'achat sur fournisseurs, nouvelles technologies, évolution du
marché, utilisateurs internes, et sur les comportements antérieurs relatifs aux dépenses, non
seulement évite la redondance et permet de réduire les coûts de transaction, mais offre aussi
une économie du fonctionnement des process bien supérieure à celle que chaque organisation
pourrait réaliser à elle seule.
− Charge de travail réduite: Puisque le PC gère un grand nombre d’achats pour le compte des
entreprises membres, ces dernières ont une charge de travail (considérablement) réduite, en
particulier quant à l'aspect tactique. Les acheteurs, quant à eux, sont libres de se concentrer
sur des catégories plus stratégiques.
− Meilleures pratiques: Chaque entreprise membre est en mesure d'améliorer les résultats de
toutes, en partageant les meilleures pratiques dans certains processus commerciaux, en
améliorant l'expertise commune dans les domaines fonctionnels, et en mettant leurs
connaissances en commun, au sein du PC et entre elles, sur la façon de réussir dans des
régions et domaines spécifiques.
Les économies d'information
Le PC de l’avenir offre l'avantage du savoir-faire plus que l’avantage de l’économie d'échelle.
Finalement, en particulier du fait de la hausse constante des prix des matières premières, les
meilleures pratiques employées par un consortium compétent lui permettront d’éliminer tout
le « gras » (injustifié) des marges du fournisseur, obtenant ainsi les meilleurs prix. Ceci étant
acquis, le consortium va utiliser son expertise pour aider ses membres à faire progresser la
technologie d'achat, en réduisant les gaspillages et en améliorant l'application des produits et
services qu'ils achètent.
− Qualité supérieure : un consortium aura accès à tous les savoirs de ses membres, et
s’appuiera sur ces connaissances pour identifier les meilleurs fournisseurs potentiels, ceux qui
proposent les meilleurs produits et services pour satisfaire les besoins des membres. En outre,
elle puisera dans cette base de connaissances pour identifier de nouveaux process et de
meilleures pratiques, sur une base régulière, s’assurant ainsi qu'il se fonde toujours sur les
meilleures
informations
et
process
lors
de
ses
prises
de
décisions.
− Diminution des risques d'approvisionnement : un consortium, capable de puiser dans
l'expertise collective de l'ensemble de ses membres aura une bien meilleure chance
d’identifier et de qualifier des fournisseurs à faible risque.
4.2.4. Inconvénients pour les entreprises membres
Les PC sont mis en place pour mettre en commun un grand nombre d'entreprises différentes,
en vue de satisfaire les besoins de la majorité. Cela implique qu'il doit servir au bien du plus
26
grand nombre et pas de quelques-unes, ni d’une seule. En tant que tel, il pourrait y avoir
quelques inconvénients (mineurs) à participer à un consortium, en particulier pour certaines
catégories. Cette section traite de certains de ces inconvénients (éventuels).
Frais de préparation
Avant qu'un process puisse être sous-traité efficacement, il doit être bien compris, bien
documenté et bien géré. L’externalisation d'un process inefficace ne sera pas une réussite, pas
plus que l'externalisation d'un autre mal compris, car le succès dépend d’une bonne gestion du
changement. Ainsi, outre les frais initiaux d'identification d'un consortium, de négociation
d'un contrat, et de création de cette relation, des coûts pourraient être engendrés pour
simplifier les process, les documenter, et effectuer le changement. Il est important de bien
comprendre les coûts initiaux et de conclure une entente seulement si les bénéfices dépassent
les coûts ou dit autrement le coût des études ne doit pas être supérieur au gain escompté.
Allongement des délais de mise en œuvre
Dans un PC, les besoins de la majorité l'emportent sur les besoins de quelques-uns, ou d’un
seul. Il est donc possible que les fournisseurs sélectionnés offrent de plus longs délais de mise
en œuvre. Assurez-vous que les éléments sous-traités n’exigent pas une livraison en juste à
temps, ou que le consortium soit capable de négocier des contrats adaptés aux besoins de
chaque membre.
Meilleure communication et surveillance
Comme dans tout processus commercial, on ne peut se contenter de sous-traiter les opérations
d'achat et attendre les résultats les bras croisés. Il faut clairement communiquer les exigences
et les objectifs et constamment surveiller le processus afin de garantir des résultats réguliers.
Sinon, la valeur de l'investissement dans l'organisation pourrait s’éroder à terme.
Réduction de la flexibilité
Pour qu’un consortium soit efficace, les entreprises membres doivent accepter de passer par le
fournisseur auquel le contrat aura été attribué pour mener à bien le projet. Les entreprises
seront verrouillées dans le contrat, et n’auront pas nécessairement le contrôle total des termes
et conditions convenus au final. Par ailleurs, les membres ne pourront pas rompre ou
renégocier le contrat, si le besoin s'en fait sentir, puisque le contrat est conclu non pas avec
chaque membre, mais entre fournisseur et consortium, qui a le statut d’un tiers.
Résistance interne
Il peut y avoir résistance au sein de l'organisation quant au recours à une tierce partie. Cela
peut prendre diverses formes, et pour diverses raisons. Par exemple, la conviction en interne
qu’une partie externe ne peut pas connaître suffisamment bien le métier de l’entreprise pour
prendre la bonne décision ; ou la crainte de perdre les droits de propriété intellectuelle et/ou
de voir divulguer des informations confidentielles ; la peur de « travailler avec l'ennemi » ; et
la tentation de croire que le volume de l'organisation est déjà si élevé, et l'effet de levier si
puissant, que le PC ne sera pas en mesure d'apporter une valeur supplémentaire.
27
Heureusement, chacune de ces appréhensions peut être apaisée par un travail d’explication.
Un consortium bien informé saura faire preuve d’une connaissance suffisante des catégories
respectives et dissiper toute crainte rationnelle ; un bon consortium dispose des procédures,
process et technologies pour protéger, mieux qu’elles-mêmes, les informations confidentielles
des entreprises membres ; «Travailler avec l'ennemi » garantit que l'ennemi ne profite pas
d’un meilleur accord que le PC, et les avantages d'appartenir à un bon consortium vont bien
au-delà de la simple réduction des coûts. Le PC tire profit du pouvoir d'achat unique dont il
dispose et de sa connaissance particulière des produits de base de chaque membre, pour en
faire bénéficier l’ensemble du consortium.
Résistance de la part du Fournisseur
Parfois, les fournisseurs ne veulent pas avoir à faire à un consortium. Cela est
particulièrement vrai s’ils réalisent au moment de se décider des marges élevées, parce qu’ils
négocient avec une base de clientèle composée de petites entreprises dispersées. Un
consortium risque alors d’exiger d’eux (beaucoup) plus de compétitivité et d’efficacité, ce qui
risque d’entraîner une réduction sensible de la commission du vendeur. Bien sûr, ce n'est pas
nécessairement vrai, puisqu’un consortium peut représenter une opportunité de ventes
beaucoup plus importantes et, même avec une marge plus faible, lui valoir une commission
plus élevée, s’il saisit cette opportunité de négocier un contrat plus important.
Certains fournisseurs vont même jusqu'à refuser de travailler avec une entreprise si fait partie
d’un consortium. Sauf si le produit ou le service est vraiment un type de produits ou de
services uniques, difficile à obtenir du fait qu’aucun autre fournisseur ne peut les proposer
(c’est rarement le cas), dès lors il n’y a pas lieu de s’inquiéter. Si le fournisseur offre à
l’entreprise la meilleure valeur possible, il peut avoir confiance, car 'il sera également capable
de fournir aux autres membres du consortium la meilleure valeur possible, et y voir par
conséquent la possibilité de gagner la clientèle d’un plus grand nombre d’entreprises.
Perte des relations avec le fournisseur
Puisque les contrats sont signés entre un tiers (le PC) et ses fournisseurs, il y a de fortes
chances qu’un nouveau fournisseur soit choisi, ce qui signifierait la perte des relations de
l’entreprise avec son fournisseur actuel. En outre, même si c’est ce dernier qui est sélectionné,
sa relation avec lui risque d’être affaiblie par le nouvel accord.
4.2.5. Craintes les plus communes
Lors du choix d’un PC, on peut s’attendre à des résistances. Elles sont souvent motivées par
des craintes ancrées chez les détracteurs. Ce ne seront pas toujours des craintes rationnelles,
mais rationnelles ou irrationnelles, il est important de les comprendre, pour trouver des
arguments permettant à la fois de lutter contre ces peurs, tout en informant les détracteurs des
avantages d'un consortium.
• Règlementations Anti-trust
Ceux qui s'opposent à la mise en commun des achats argueront que les consortiums d'achat
constituent une concentration de pouvoir de marché et réduisent donc la concurrence,
28
étouffent l'innovation tout en créant des barrières à l'entrée du marché. Certains vont même
jusqu’à suggérer que les consortiums violent les réglementations anti-trust.
Si l’exclusivité, les marchés à fournisseur unique, les rabais de quantité ou de parts de marché
et autres pratiques sont certes parfois anticoncurrentiels, les critères justifiant ces accusations
sont rarement satisfaits d’un point de vue juridique.
• Consortium trop petit
S’il s’agit d’un nouveau consortium, avec peu d’adhérents, ses détracteurs expliqueront que le
PC n’a pas assez de membres pour apporter suffisamment de pouvoir d'achat supplémentaire
et se rendre utile.
• Consortium trop grand
Si le consortium est bien établi, et a beaucoup de membres, les détracteurs prétendront alors
qu’il est trop grand, et que les besoins de chaque entreprise membre ne seront pas atteints, car
noyés dans le collectif, ou que la taille du consortium rendra le processus d'achat lourd, lent et
inefficace.
• Consortium trop diversifié
Si le consortium reste ouvert à l’inscription de nouveaux membres, il pourrait rassembler des
acheteurs aux besoins et points de vue très divers. Ses détracteurs souligneront l’émergence
prévisible d’une complexité intenable et de nombreux dysfonctionnements.
• Un consortium avantagerait la concurrence
L’argument le plus fort et le plus évident contre un modèle de centrale d'achat, c’est qu’il
implique collaboration, voire partenariat entre entreprises rivales, avec la concurrence ou le
soi-disant « ennemi ». Les détracteurs affirmeront que le PC jouera en faveur de la
concurrence et contre les entreprises membres.
• Perte de compétences
Il est fort possible que se perdent certaines des compétences, sans doute moins évidentes lors
d’activités normales de passation, si l'achat est effectivement sous-traité. Les détracteurs
feront craindre que des compétences essentielles soient les premières à disparaître, et dans la
foulée les avantages afférents.
4.2.6. Sélection du PC
Tirer le meilleur parti d'un consortium est fortement tributaire d’une sélection judicieuse.
Cette section présente certains critères à prendre en compte par les entreprises en quête du bon
consortium, ainsi que les bonnes questions à se poser.
Voici quelques-uns des critères à prendre en compte pour trouver le partenaire idéal:
• Un PC bien adapté
L’un des objectifs du consortium c’est de cibler les produits et services qui cadrent bien avec
la majorité de ses membres et de prioriser les projets de manière appropriée. Il s’efforce de
comprendre la culture de chaque membre et les besoins que chaque membre du consortium. Il
s'assure que les types de produits et services les plus couramment fournis par le consortium
correspondent aux types de produits et services que les membres souhaitent acheter.
29
• Des achats bien adaptés
Un bon consortium, après avoir identifié les bons projets, cherche, dès le début du projet de
« sourcing », les fournisseurs apportant les produits et services les plus appropriés à ses
membres. En outre, le consortium cherche des projets qui concernent des produits de base par
nature, car, si le produit est très technique, il est peu probable qu’on puisse mettre en avant un
volume d'achat pour faire baisser le prix. Après tout, si l’achat est très technique, des relations
stratégiques avec les fournisseurs sont souvent bénéfiques, et cela peut s’avérer difficile par le
biais d'un consortium. Assurez-vous que le consortium a la réputation d'acheter des produits
et services qui répondent aux besoins de ses membres. Veillez à passer suffisamment de
temps et faire preuve ainsi d’une bonne diligence, en plus des renseignements que vous
sollicitez auprès des membres existants.
• Contre les mesures Anti-trust
À moins que le consortium représente une partie importante de la demande pour un produit,
ou un grand nombre de clients dans un plan vertical, ou qu’il utilise des procédures
anticoncurrentielles de passation des marchés, il est peu probable qu’un PC viole
effectivement des lois antitrust. Néanmoins, il existe bel et bien des lois anti-trust et, avant de
choisir un PC, une entreprise devra veiller à ce que le consortium les connaisse bien. Le
consortium, ou son équipe juridique, doit pouvoir expliquer clairement à l'entreprise ou au
service juridique de celle-ci, pourquoi les pratiques du consortium ne contreviennent pas à
l'une de ces lois. En outre, pour assurer l’équité et la transparence du processus d'achats
(publics), de nombreux États ont promulgué des lois assurant que soient prévues des
procédures de passation des marchés avec les garanties appropriées. Assurez-vous que le
consortium est au courant de la législation de tous les États où, lui-même ou ses membres,
interviennent, et qu’il dispose des process et procédures indispensables pour s'assurer qu'il ne
viole aucune des lois en vigueur.
• Protection des informations confidentielles
Chaque membre, et chaque fournisseur, ont des informations confidentielles. Elles devront
être partagées avec le consortium pour lui permettre de déterminer les volumes, les exigences
et les facteurs importants lors de la sélection des fournisseurs. Il est donc important de
s'assurer que le consortium possède les garanties et process nécessaires, pour que toutes les
informations confidentielles qu'il reçoit soient adéquatement sécurisées, et accessibles par les
seules personnes ressources autorisées à les voir.
• Communication et engagement
Un bon consortium communique régulièrement avec ses membres, s'engage à leur fournir le
meilleur service, et établit des politiques, des procédures, et les attentes concernant les
engagements réguliers du groupe. En outre, les meilleurs PC sauront augmenter le retour sur
investissement (ROI : Retour sur Investissement) grâce à une meilleure connaissance et
compréhension de la manière dont certains produits de base et domaines de dépenses
30
fonctionnent. Dans ce but, il communiquera et collaborera avec d'autres sociétés jouissant de
plus d'expérience dans le produit ou le domaine de dépenses.
• Masse critique
Un bon consortium atteint la masse critique de membres, obtient l'expérience nécessaire à sa
réussite ainsi que les process de sourcing garantissant que son travail sera au moins aussi
rentable que celui des membres isolément, dans toutes les catégories qu’il source.
• L'intérêt de base des groupes
Un grand PC a une fonction consultative et de surveillance des intérêts de chacun, grâce à des
groupes composés d’experts techniques et en passation des marchés pour chacun des produits
et services qu'il source. Il les consulte régulièrement pour s'assurer que sa connaissance du
marché et ses meilleures pratiques sont toujours à jour.
• Normes et pratiques exemplaires
Un bon consortium se fixe des normes et des meilleures pratiques, qui guident son
fonctionnement. Ces pratiques exemplaires comprendront un modèle de diligence raisonnable
couvrant chaque projet, et le consortium s'engagera à suivre les process, de l'initiation à
l'examen post mortem de suivi évaluation. Le résultat final de ce process de diligence
raisonnable sera consigné dans un rapport détaillé comportant mention des possibilités
d'amélioration espérées, des alternatives disponibles ayant été examinées et rejetées en faveur
de celle choisie, des recommandations et de la conclusion finale, du calendrier d'exécution et
de la matrice équipe d'exécution, des rapports d'avancement trimestriels ainsi que l’évaluation
finale.
En outre, un bon consortium utilise les bons processus de négociation concurrentielle et les
bons modèles d’analyse des coûts du cycle de vie. Il crée une liste de soumissions prenant en
compte l'apport de tous les membres, et communique au sujet de tous les événements où il
s’engage, et qu’il réalise ensuite conformément à toutes les lois en vigueur. Le consortium a
recours à un processus basé sur la concurrence libre et ouverte ; il invite les experts
techniques et d’achat des membres à participer à l’évaluation des premières réponses et à
négocier les termes des contrats. Un bon consortium définit des mesures de performance pour
chaque projet, et il les évalue régulièrement. Voici quelques-unes des mesures utilisées pour
évaluer les économies réalisées :
− Prix de groupe par rapport au prix payé par les différentes entreprises isolément
− Prix de groupe par rapport au prix catalogue
− Prix de groupe par rapport aux prix payés par d'autres organisations
− Prix de groupe par rapport au dernier prix payé
− Écarts des prix de groupe par année, par rapport aux indices publiés
4.2.7. Facteurs conditionnant la réussite d’un PC
Cette section décrit certains des facteurs indispensables à la réussite d’un consortium
31
• Les membres adéquats
La réussite d’un consortium tient au respect de nombreuses exigences, mais l'une des
plus importantes est d'être composé des membres adéquats. Les membres doivent
partager des valeurs et intérêts communs, des difficultés externes similaires, une
proximité géographique et désirer la réussite du groupe.
•
Une sélection rigoureuse des fournisseurs et prestataires de services
Le consortium doit être capable d’identifier les fournisseurs et prestataires de services
susceptibles de répondre à la demande, au niveau requis de qualité et de service. Ils
doivent également s'assurer que les fournisseurs et prestataires de services sont
financièrement stables, absents des listes de partenaires peu fiables, et présentant un
faible risque pour leurs membres.
•
Objectifs définis et mesures de rendement
Le consortium doit se fixer des objectifs généraux pour chacun de ses membres et des
objectifs spécifiques pour chacun de ses projets. Ces objectifs devraient être fondés
sur des paramètres mesurables, et les mesures de rendement effectuées régulièrement.
En outre, il doit également se donner l’objectif d'être un bon client. Pour qu'un
consortium réussisse, ses fournisseurs doivent aussi y trouver leur compte. Le
fournisseur doit toujours, au final, être en mesure de dégager un bénéfice.
• Processus et gestion des contrats
Pour la plupart des catégories de complexité moyenne, chacun des acheteurs peut
avoir des besoins un peu différents. Dans cette situation, le consortium doit être
capable d'exécuter un contrat-cadre adapté, par le biais d’addenda, aux besoins
individuels de chaque membre. Il doit également avoir la capacité de mesurer la
réussite en respectant les besoins de chaque membre, et s'assurer qu’ils ont reçu les
services qu'ils attendaient.
•
Implication des fournisseurs
Les fournisseurs doivent pouvoir fournir des informations sur le marché, suivre les
cycles de commandes et les taux de consommation, fournir des données sur les coûts
d'approvisionnement et recommander des solutions de rechange abordables. Un bon
consortium sait mettre à profit les connaissances et compétences de ses fournisseurs.
Il offre le potentiel de créer une nouvelle dimension de partenariat, basée sur l'alliance
stratégique, pouvant aller au-delà de la simple collaboration entre un acheteur et un
vendeur. Grâce à la participation des fournisseurs, le consortium peut engendrer des
collaborations entre de multiples acheteurs et vendeurs. Ces derniers sont mieux à
même que n'importe quel PC à lui seul d’identifier et promouvoir l'expertise du
marché d'approvisionnement et les meilleures pratiques.
• Les bons contrats
Le consortium d'achat sélectionne le bon contrat pour la catégorie en question, qu'il
s'agisse d'une quantité et livraison déterminée, d’une quantité et livraison indéterminée
ou d'un contrat mixte. Dans le cadre d’un contrat à quantité et livraison déterminées, le
consortium identifie tous les membres, leurs besoins respectifs, et les exigences fixées.
S’il s’agit d’un contrat à quantité et livraison indéterminée, le consortium identifie de
32
nouveau tous les membres et leurs exigences, mais les exigences ne sont pas fixées.
Dans un contrat mixte, le consortium négocie un contrat concernant le sous-ensemble
de membres qui l’exigent, mais le contrat contient une clause qui autorise les autres
membres à se joindre au contrat à tout moment avant son expiration.
• Des Philosophies compatibles
Il est important que les membres du consortium aient des philosophies similaires.
Chaque acteur au sein d’un consortium aura son propre ensemble de motivations, de
valeurs et de besoins, qui influenceront non seulement leurs actions, mais leur façon
de percevoir les autres membres.
• Confiance et coopération
La réussite d’un PC exige l’engagement total de chacun de ses membres ainsi que la
confiance a priori que la décision prise par le consortium sera la meilleure, autant du
point de vue du consortium que de chaque membre. Ces derniers doivent être prêts à
accepter le résultat final dès le début du projet, et à coopérer autant que nécessaire au
processus de sélection, en collaboration avec les membres désignés pour conduire un
projet donné.
4.3. Exercices
33
CHAPITRE 5 : STRATÉGIE D’ACHAT
Ce chapitre présente les stratégies d’achat et leur application aux PME.
Objectifs
À la fin de ce chapitre, les apprenants pourront expliquer quels sont les différents types de
stratégies d’achat
Structure
Ce chapitre couvre les points suivants :
• Introduction
• Stratégies clé
• Études de cas
• Exercices
5.1. Introduction
Les exigences croissantes de réduction des coûts sans négliger l’innovation mettent une
pression énorme sur les services d'achat du secteur de l'automobile. Les équipementiers
(OEM) ont pris les devants dans la maîtrise de cet équilibre complexe.
5.2. Types de stratégies
Une
analyse
attentive
de
leurs
réussites
fait
ressortir
six
stratégies
clés:
a) Sourcing (collecte de données) en provenance de pays à faible coût
L’achat dans les pays à bas coûts est un levier important d’économies de coûts. Les fabricants
doivent d'abord se familiariser avec les fournisseurs locaux, en leur passant des ordres de
production dans les marchés émergents. On passera ensuite commande pour l'exportation de
pièces vers les marchés développés. Pour construire une base de fournisseurs qualifiés aussi
rapidement que possible, les fabricants devront encourager les fournisseurs existants à
produire dans des pays à bas coûts.
b) Création d’une traçabilité des fournisseurs internationaux
Afin de minimiser les risques de change, éviter les goulets d'étranglement des fournisseurs et
assurer des conditions d’achat favorables, les fabricants devraient élaborer une stratégie
mondiale de traçabilité des fournisseurs, et un cadre précis de prise de décision d'achat. Le
34
cadre pourrait stipuler, par exemple, d’acheter des volumes dans les régions utilisant un type
de monnaie.
c) Assurer l'accès aux innovations technologiques
Les fabricants devraient renforcer leurs relations avec les fournisseurs pour assurer un accès
permanent aux nouvelles technologies, tout en renforçant leurs processus d'innovation.
d) Réduire les coûts en accord avec les fournisseurs
Grâce aux leviers techniques comme la normalisation, les fabricants doivent s’intégrer de plus
en plus avec leurs fournisseurs pour accélérer les efforts de réduction des coûts.
L'organisation doit disposer de structures régionales et être en mesure de prendre les décisions
mondiales.
e) Normaliser
Les fabricants doivent continuer à progresser vers des modules et composants normalisés. En
outre, ils doivent anticiper leurs efforts de développement pour accroître la fiabilité du produit
et sa durabilité. Les services d'ingénierie doivent être organisés au niveau mondial, avec un
pouvoir décisionnel au niveau mondial également.
f) Globalisation des structures et de la prise de décision
Les fabricants commencent à récolter les avantages des stratégies de la mondialisation, mais
ils ne peuvent pas pour autant se reposer sur leurs lauriers. Il leur faut continuer à aligner leurs
structures sur le marché international. À cette fin, les achats globaux doivent être organisés
par catégorie de produits. L'organisation doit avoir des structures régionales et être en mesure
de prendre des décisions mondiales.
Les entreprises bien positionnées savent que trois facteurs décisifs entrent en jeu quand il
s'agit d'optimiser les achats : l'adéquation stratégique, l'exhaustivité et la mise en pratique.
Afin d'assurer l'adéquation stratégique, les décisions d’achat doivent venir en complément
d'autres domaines fonctionnels. Les mesures introduites doivent également être suffisamment
complètes pour avoir un impact substantiel, comme l'amélioration de la situation des coûts sur
le long terme. Enfin, pour garantir la réussite, les mesures prises doivent être strictement
appliquées, et contrôlées en permanence.
5.3. Études de cas
5.3.1. Étude de cas destinée à déterminer la stratégie d’achat d’une PME dans le secteur
de la fabrication
La valeur ajoutée en interne est en baisse dans de nombreuses industries. C’est pourquoi, dans
de nombreuses entreprises, la gestion de l'offre et les interfaces entre fournisseurs et acheteurs
sont prioritairement à l'ordre du jour.
Les interfaces entre acheteurs et fournisseurs, puisqu’elles constituent un facteur important
d’optimisation de la chaîne d'approvisionnement sont, en théorie et en pratique, de plus en
plus importantes dans de nombreuses succursales. C'est particulièrement le cas de l'industrie
de construction navale, en raison de la spécificité de leurs produits, marché et structure de
production.
35
Au cours des dernières décennies, les stratégies, concepts et processus d’achat dans la
construction navale ont connu des changements considérables. Des tendances comme
l'augmentation de l'externalisation et le positionnement sur des niveaux de qualité élevés ainsi
que sur des types complexes de navires ont amené de nombreux chantiers navals européens à
évoluer vers les intégrateurs de système. En conséquence, bon nombre des soi-disant «
chantiers complets » sont devenus des «chantiers de montage ». Cela signifie que la plupart de
la valeur ajoutée des entreprises de construction navale est devenue le montage de modules et
de systèmes que leu procurent des fournisseurs externes. En conséquence, les fournisseurs
sont responsables d'une partie importante de la production des navires et de l'ingénierie. Au
cours des dernières années, fournisseurs et sous-traitants n'ont pas seulement pris en charge
une plus grande part de la production et des tâches de développement, mais également de la
recherche fondamentale. Une quantité croissante des commandes d'ingénierie neutre a, dans
une large mesure, été réalisée aussi par les fournisseurs.
Par exemple, en 2004, env. 49,7% des dépenses de R & D du groupe de construction navale
italienne Fincantieri, ont été supportées par leurs fournisseurs. Par conséquent, outre
l'augmentation des exigences en gestion interne du projet, une importance croissante est
accordée à la plus parfaite coordination possible et à l'intégration des fournisseurs. Cette
tendance se caractérise par des slogans tels que « réseaux de coopération maritime »,
« entreprises virtuelles de construction navale » et « partenariats à valeur ajoutée ». Les
chantiers navals ont donc dû développer une compétence de base dans le domaine de
l'intégration des fournisseurs, puisque 60 à 80% de la valeur ajoutée est obtenue par des
approvisionnements externes et parce que la structure de production d'un navire, si complexe,
exige une coordination considérable entre tous les acteurs impliqués dans le processus.
Stratégies d'achat, Concepts et Process en vigueur dans les chantiers navals
Le paradigme habituel utilisé par les chantiers navals dans les relations fournisseurs-clients
est, pour la plupart, celui de la traditionnelle confrontation ; partenariats et coopérations ont
été (et sont encore souvent) d'une importance secondaire. Pendant longtemps, la base de la
stratégie d'achat fut d'encourager une forte concurrence entre de nombreux fournisseurs,
combinée à l'achat de plusieurs sources, au moyen de contrats à court terme. Depuis des
décennies, les activités opérationnelles et de transactions ont dominé les services achat de
beaucoup de chantiers navals européens. Cela était particulièrement vrai pour les chantiers
navals de taille moyenne. Ce n’est que depuis une dizaine, voire une quinzaine d’années, que
se dessine une approche stratégique des relations avec les fournisseurs des chantiers navals –
surtout dans les plus importants.
Pour leurs nouveaux projets de construction, les chantiers navals utilisent rarement
exactement les mêmes fournisseurs. Il n’existe pratiquement pas d’accords contractuels à long
terme en matière d'approvisionnement exclusif. Dans les chantiers navals des États-Unis
d'Amérique, par exemple, moins de 1 / 5 du volume d'achat net est acheté dans le cadre de
contrats à long terme. Cela s’explique, entre autres raisons, du fait des diverses exigences des
propriétaires ou exploitants de navires, ainsi que par la volonté délibérée de maintenir une
forte concurrence entre fournisseurs. C’est pourquoi l’on trouve généralement une structure
de l'offre dépendant du projet, jointe à de nouveaux appels d'offres et très souvent à un
changement de fournisseurs : « L'engagement de fournisseurs et sous-traitants, dans le cas
idéal, rend possible un échange presque quotidien » (déclaration d'un employé de chantier
naval).
La plupart du temps, la plus grande partie des volumes de sous-traitance se négocient sur la
36
base d’un prix déterminé par appel d'offres, sur lequel doivent s’aligner les fournisseurs
potentiels. Dans le cas des nouveaux bâtiments complexes, cela se fait après qu’un concours
de concepts ait été organisé au sujet des systèmes principaux. Ensuite se déroulent plusieurs
négociations bilatérales serrées, avec les trois sociétés présélectionnées : « La compétition
féroce entre sous-traitants est mise à profit au point d’atteindre souvent des niveaux à peine
tolérables ».
Les programmes de réduction des coûts en coopération avec les fournisseurs n’en sont qu’à
leurs balbutiements dans les chantiers navals, alors qu’ils permettraient d'éviter de perdre du
temps et de la capacité en mettant, comme actuellement, en concurrence les fournisseurs
quant à leurs concepts, au moyen de RFQs (requests for quotation8).
Dans les années 90, les consultants de McKinsey, ont estimé le potentiel total d’une meilleure
participation des fournisseurs, et ont sorti les chiffres suivants: réduction du temps de
développement de 40% ; 15 à 35% de baisse des coûts de matériels et augmentation de la
rotation des stocks multipliée par 6 à 50 fois par an. Une enquête plus large, réalisée par
l’initiative appelée Achat global + Benchmarking de la Chaîne d’approvisionnement, a
analysé le potentiel réalisable grâce à l'implication des fournisseurs. Voici les chiffres, au
final : réduction de 15% du coût des matériels, amélioration de 20% de la qualité, délais de
développement raccourcis de 20%, coûts de développement réduits de 15% et coûts de
production de 10% inférieurs (moyenne sur 135 sociétés). Une enquête de suivi a donné les
résultats effectifs d’une plus grande implication des fournisseurs dans le processus de
développement : amélioration des coûts de 11%, réduction de 20% du temps de cycle, 42% de
réduction des temps de développement, qualité supérieure de 14% et 40%, et meilleur accès
aux technologies.
Des entretiens menés par l'auteur auprès de chantiers navals allemands ont montré un résultat
similaire (il est admis désormais qu’on peut faire des économies à deux chiffres sur les coûts
et temps de production). Les structures conventionnelles des fournisseurs traditionnels des
chantiers navals européens se caractérisent par un temps et des efforts considérables consacrés
à la coordination, un faible niveau de transparence et une détérioration de l'efficacité due aux
conflits. En particulier, la coordination et la traçabilité des notifications de changement, ainsi
que le contrôle des révisions interentreprises s’avèrent très difficiles dans les chantiers navals,
en raison de l’incompatibilité de leurs systèmes et process. À l'usage, une coopération accrue
avec les fournisseurs a d'abord montré que « les perspectives de réduction des coûts et
d’augmentation de la qualité, grâce aux synergies et à la mise en commun des savoir-faire ont
été décevantes ». Cela signifie que des défis considérables sont encore à relever quant à la
participation des fournisseurs
L'industrie de la construction navale dans le monde se caractérise par un degré élevé de la
division interentreprise de la main-d'œuvre, accompagnée d’interactions diverses entre
fournisseurs et chantiers. Dans ce secteur, la part prise par les savoirs faire ne cesse
d’augmenter. Il est donc essentiel que la concurrence se situe entre les chaînes de valeur
ajoutée et des réseaux d'entreprise, et non entre les entreprises elles-mêmes. Une interaction
accrue entre fournisseurs et chantiers navals représente un élément essentiel dans la course
aux avantages compétitifs, possibles grâce à l'utilisation conjointe des produits et le recours
aux processus et savoirs faire complémentaires. Outre une participation croissante à la
production et au développement, il reste encore – selon l'auteur – un potentiel inexploité :
l'implication des fournisseurs dans la logistique, et en particulier dans l’optimisation conjointe
8
Appels d'offres
37
des transports et des processus relatifs aux stocks. Un certain degré de flux tendu, ou tout au
moins une plus grande attention au temps de livraison, sont essentiels à la construction navale.
Pas nécessairement dans le seul but de réduire les coûts de stockage, mais surtout pour
amorcer un processus qui oblige à instaurer des process de planification conjointe, à forte
intensité, et impliquer le fournisseur dans le respect des échéanciers et des mesures
d'assurance qualité : les problèmes de coopération ne peuvent plus être couverts par le recours
aux stocks.
5.3.2. Étude de cas, en vue de déterminer la stratégie d'achat d'une PME dans le secteur
du détail
La DeLaMode Co. est une société de mode au détail, située dans le centre de Berlin, dans un
magasin de 40 m², au chiffre d'affaires annuel de 300 000 €, et des clients venant de toute
l'Europe. La forme juridique de la société est une entreprise à propriétaire unique.
L'entrepreneur fait tourner l'affaire avec 2 employés à mi-temps.
DeLaMode offre d’une part des articles de designer et de l’autre du prêt-à-porter grand public.
60% des produits sont créés par des designers indépendants et 40% sont livrés par des
marques de mode de réputation internationale. Pour mieux comprendre le métier du
concepteur de mode, on doit savoir que les designers indépendants conçoivent et produisent
jusqu'à 3 lots de chaque création, qui sont livrés à un maximum de 3 magasins de mode
différent, comportant toujours 5 pièces, aux tailles 34, 36, 38 , 40 et 42.
Les concepteurs de design mènent la danse dans leur secteur et le contrôlent, car ils créent et
offrent leurs lots à leurs clients par l’intermédiaire d’entreprises de mode avec lesquelles ils
entretiennent une relation privilégiée à long terme. Les designers livrent directement leurs
produits aux magasins de mode et obtiennent un préfinancement à hauteur d’environ 40% du
prix de vente final des produits livrés. Les entreprises de design travaillent à 100% à la
commission. Lorsque leurs produits ne se sont pas vendus, le designer est tenu de reprendre
les articles et de rembourser le préfinancement du stock. En cas de vente de toutes les pièces
des créateurs appartenant à l’un des lots, le concepteur doit livrer de nouveaux lots de
conception différente, de façon à ce que les produits « design » n’existent qu’en quantités
confidentielles.
Normalement, les métiers de la mode travaillent en coopération avec des marques de
réputation internationale, et les nouveaux produits sont présentés dans des défilés de mode, à
Milan, Paris ou Berlin. À l’occasion des défilés, DeLaMode passe commande aux marques,
en spécifiant volumes, prix et dates, pour des livraisons en grandes quantités ; les produits
sont livrés sous 3 à 10 jours. Les produits grand public commandés sont achetés par
DeLaMode et c’est elle qui supporte le risque de non-vente. Si ce magasin écoule tout le
stock, les grandes marques internationales sont en mesure de lui livrer de nouveaux produits
du même type sous 3 à 10 jours, ce qui est très avantageux pour le concepteur. Les marges sur
les produits grand public sont d'environ le double ou le triple du prix d'achat.
5.4. Exercices
38
SECTION 2 : GESTION DE LA CHAÎNE
D’APPROVISIONNEMENT ET LOGISTIQUE
CHAPITRE 6 : INTRODUCTION
Ce chapitre explique aux apprenants les notions de gestion de la chaîne d’approvisionnement
et de logistique.
Objectifs
À la fin de ce chapitre, les apprenants sauront :
• Montrer la différence entre chaîne d’approvisionnement et logistique
• Expliquer pourquoi la chaîne d’approvisionnement est si cruciale pour les PME.
Structure
Ce chapitre couvre les éléments suivants :
• Introduction - définitions
• Gestion de la chaîne d’approvisionnement
• Importance de la chaîne d’approvisionnement
• Exercices
6.1. Introduction
Selon Mangan et al. (2008) la chaîne d'approvisionnement de la chaîne d’approvisionnement
(appelée aussi réseau logistique (Simchi-Levi et al, 2003)), recouvre les flux de matériels, les
informations et les ressources (personnel, finances, équipement et relations intersociétés). On
la définit ainsi :
« Un réseau d'installations (entrepôts, usines, terminaux, ports, magasins et maisons),
véhicules (camions, trains, avions et navires de haute mer) et de systèmes d'information
logistique (LIS), reliés par les fournisseurs des fournisseurs d’une entreprise et les clients de
ses clients » (Frazelle 2001, p 8).
La logistique, quant à elle se définit comme « le flux de matériels, d'informations et d'argent
entre consommateurs et fournisseurs (Frazelle (2001). L'Institut agréé de la logistique et des
transports du Royaume-Uni définit la logistique comme:
« Obtenir le bon produit au bon endroit, à la bonne quantité, au bon moment, dans le meilleur
état et à un coût acceptable. C’est là le défi de la logistique. C'est un domaine qui englobe
achat et gestion fournisseurs, gestion des matériaux et de la fabrication, gestion des stocks et
39
entreposage, distribution et transport, ainsi que le service à la clientèle. » (Institut agréé de la
logistique et des transports britannique (CILT - UK9))
On remarque donc que la chaîne d’approvisionnement comporte des éléments clés, dont :
• les flux de matières, des informations et de l'argent;
• un réseau d'installations;
• systèmes d'information;
• connectivité entre entreprise, fournisseurs, distributeurs et clients;
• il englobe l'achat, les matériaux et la gestion des stocks, ainsi que la distribution, le transport
et la logistique, plus le service à la clientèle;
• il exige la livraison en temps opportun, à la bonne quantité, au bon moment, et au meilleur
état, conformément aux règles de l’art qui s’appliquent quant aux matériaux, informations et
sommes d’argent circulant dans le réseau;
Quelles différences existe-t-il entre Gestion de la chaîne d’approvisionnement (Supply
Chain Management ou SCM) et logistique ?
La relation entre logistique et gestion de la chaîne d'approvisionnement a été comprise
différemment au fil des ans. Pour les traditionalistes, la gestion de la chaîne
d'approvisionnement est un sous-ensemble de la logistique (Mangan et al., 2008). D'autres
soutiennent que la gestion de la chaîne d'approvisionnement n'est qu’un autre nom de la
logistique, ou que la logistique n’est une partie de la SCM. Dans cette dernière affirmation
des auteurs précisent que Supply chain Management consiste à optimiser la gestion des flux
de matières et d’information sur toute l’étendue de la chaîne logistique (depuis le fournisseur,
jusqu’au client utilisateur final).
D’autres encore (ceux qui conçoivent ces deux notions comme se croisant l’une avec l’autre
(et non que l’une n’est qu’une partie de l’autre) pensent que la logistique et la SCM sont
distinctes, mais se chevauchent à certains égards seulement. Les quatre points de vue de la
chaîne d'approvisionnement sont illustrés dans la Figure 2 ci-dessous
9
http://www.ciltuk.org.uk/pages/whatlogistics
40
Traditionaliste
Ré étiquetage
Logistique
Logistique
SCM
SCM
Unioniste
Intersectioniste
SCM
Logistique
SCM
Logistique
Figure 2: Quatre Perspectives sur les rapports entre logistique et chaîne
d’approvisionnement
Source: Larson and Halldorsson (2004 in Mangan et al., 2008 p 12)
Pour ce qui nous préoccupe et conformément à Mangan et al. (2008) nous considérons que la
logistique fait partie de la SCM. La logistique ne concerne pas seulement le transport des
marchandises, mais un large éventail d'activités dans la chaîne de valeur, en d'autres termes,
toutes les étapes nécessaires à ajouter de la valeur aux activités qui forment une chaîne. Au
contraire, la SCM adopte la perspective « d’un bout à l’autre, de l'amont à l'aval de la chaîne
d'approvisionnement » (Mangan et al., 2008 p 11) ou une approche intégrée de la SCM. La
logistique peut donc être considérée comme un facilitateur au sein du la SCM.
6.2. Gestion d'une chaîne d'approvisionnement
Il est impossible qu’une entreprise gère à elle seule la SCM de son secteur.
Pour obtenir un avantage concurrentiel, les entreprises doivent gérer la chaîne
d'approvisionnement de façon collaborative. La SCM peut donc se définir comme suit :
« Gestion, au moyen d’un réseau d’entreprises en amont et en aval, des flux des matériels, des
informations et des ressources qui mènent à la création de valeur sous la forme de produits
et/ou de services » (Mangan et al., 2008 p. 11)
D'autres définissent ainsi la gestion de la chaîne d'approvisionnement :
un ensemble d'approches utilisées pour intégrer efficacement fournisseurs, fabricants,
entrepôts et magasins, pour que les produits soient fabriqués et distribués dans les bonnes
quantités, aux bons endroits et au bon moment afin de minimiser les coûts de l’ensemble du
système, tout en satisfaisant le niveau d’exigence des services fournis (Simchi-Levi et al.,
2003. p 2.)
41
Les SCM a évolué dans les années 1980 ; elle réunit des services qui étaient
traditionnellement offerts et gérés distinctement dans les années 1960 et 1970. La Figure 3 cidessous montre les évolutions de la chaîne d'approvisionnement intégrée.
Figure 3: Évolutions of de la SCMIntegrated Supply Chain
(Chaîne d’approvisionnement intégrée SCM)
Comment a émergé le Supply Chain Management ?
Ce sont surtout l’importance les conséquences des coûts logistiques (les coûts de transport, les
coûts de manutention, Les coûts de préparation de commandes (« picking »), Les coûts de
stockage, la non-qualité, les valeurs de stock et leur coût de possession qui ont montré
l’importance de l’intégration.
Figure 3
Source: Mangan et al (2008 p 10)
La SCM relève de l'interaction des processus clés entre les partenaires du secteur. Cette
interaction relie la chaîne d'approvisionnement du secteur, c'est-à-dire les fournisseurs en
amont, les fabricants des sous-ensembles, les fabricants finaux, les distributeurs et les clients.
Le but principal de la SCM est d'atteindre une efficacité maximale dans la livraison d’un
produit final, qui fera la différence aux yeux du consommateur final (Arend et Wisner, 2005).
42
6.3. Importance pour les PME de la SCM et de la logistique
En général, une industrie qui met en œuvre la SCM pour fournir un produit final sait réduire
les coûts dus aux exigences technologiques. Lors de ce processus, elle acquiert également un
savoir-faire et des connaissances dans l’apprentissage des meilleures pratiques du secteur
donné.
Voici les avantages de la mise en œuvre de la SCM pour les petites et moyennes entreprises
(PME) : avoir accès aux biens complémentaires des partenaires, par l'intermédiaire du réseau
de la chaîne d'approvisionnement. Cela peut aider les PME à en dégager un avantage
concurrentiel, car ils sont en mesure de tirer parti de ressources, savoir-faire et compétences
dont ils ne disposent pas eux-mêmes, au sein d'une seule entreprise. La SCM offre aux PME
les avantages d’une l'intégration verticale, à faible coût (Arend et Wisner, 200510) voir la
figure 4 ci-dessous.
La grande question réside dans l’activité de l’entreprise et le rôle que les dirigeants d’une
PME veulent que le Supply Chain Management y joue….
• Soit la logistique est partie intégrante du core business et doit être organisée pour
formaliser la promesse de l’entreprise envers ses clients (exemple livraison en 48h
chrono)
• Soit la logistique est une fonction nécessaire, mais pas stratégique pour l’entreprise et
donc doit être la plus efficiente et la moins coûteuse possible. (Papier toilettes/eaux…)
Il semble cependant que, malgré les avantages supposés de la SCM, les PME n'en obtiennent
pas les mêmes avantages que leurs homologues plus grands. Cela tient à ce que lorsque les
PME mettent en œuvre la SCM, elles ne se concentrent pas sur la proximité physique avec
d’autres entreprises partenaires, l'amélioration des performances de la chaîne
d'approvisionnement ou sur son extension. Elles mettent généralement l’accent sur leurs
propres prestations individuelles. La SCM se fonde sur des réseaux interentreprises ; elle se
fonde sur la confiance, la réputation et les avantages mutuels. La relation d'interdépendance
entre les partenaires de la chaîne logistique leur permet de se spécialiser (Arend et Wisner,
2005), permettant ainsi à l'entreprise de devenir plus compétitive, ce qui assure la survie des
PME.
Arend R.J. and Wisner J.D (2005) Small Business and Supply Chain Management: Is there a fit?
Journal of Business Venturing Vol. 20 pp 403 – 436.
10
43
Figure 4: La Supply Chain Management des PME
6.4. Exercices
1. Définissez, la gestion de la chaîne d’approvisionnement
2. Définissez la logistique
3. Quelle différence y a-t-il entre la gestion de la chaîne d’approvisionnement et la
logistique ?
44
CHAPITRE 7 : STRATÉGIES DE LA CHAÎNE
D’APPROVISIONNEMENT
Ce chapitre présente aux apprenants les stratégies relatives à la « SC »
Objectifs
À la fin du chapitre, les apprenants seront en mesure de :
• Distinguer entre les trois types de stratégies de chaîne d'approvisionnement
• Expliquer quand chacune d’entre elles ou une combinaison de stratégies pourraient être
employées dans la chaîne de valeur des PME
Structure
Ce chapitre couvre les points suivants:
• Introduction
• Les niveaux de stratégies de chaîne d'approvisionnement
• Les types de stratégies de chaîne d'approvisionnement
• Exercices
7.1. Introduction
La logistique et les stratégies de chaîne d'approvisionnement sont liées à la stratégie
d'entreprise et aux objectifs généraux de l'entreprise, en vue de sa croissance. C’est pourquoi
on les considère comme les pilotes de la réalisation de la stratégie globale d'entreprise. Par
exemple, lorsque l'entreprise a fixé ses objectifs financiers et sa croissance, son marché cible
et le type de technologies à utiliser pour entrer sur le marché, la gestion de la chaîne
d'approvisionnement et la logistique deviennent des outils transfonctionnels, avec lesquels les
objectifs globaux de l'entreprise pourront être atteints et, en même temps, confèreront à
l'entreprise un avantage concurrentiel.
7.2. Niveaux de Stratégies de Chaîne d’Approvisionnement
Les stratégies de chaîne d'approvisionnement se rangent sur trois niveaux dans une entreprise.
Premièrement, au niveau stratégique – celui où les décisions ont des implications à long terme
– ces décisions sont prises en fonction du « nombre, de l'emplacement et de la capacité des
entrepôts et des usines de fabrication, ainsi que de l'écoulement du matériel via le réseau
logistique » (Simchi-Levi et al., 2003) Deuxièmement, le niveau tactique – par exemple, les
décisions sur les achats, la production, les politiques d’inventaire, les stratégies de transport et
les visites clients : « Celles-ci sont réexaminées à courts intervalles trimestriels ou annuels.
45
Enfin, le niveau opérationnel, qui comporte des activités telles qu’ordonnancement, cotations
de délais de mise en route, routage et chargement des camions. Ces décisions sont prises au
jour le jour.
7.3. Types de Stratégies de Chaîne d’Approvisionnement
Trois chaînes d'approvisionnement et stratégies logistiques sont couramment utilisées par la
plupart des stratégies maigres et agiles et les stratégies combinées, évoquées ci-dessous.
7.3.1. La stratégie de production juste à temps (lean production / Just in time)
La stratégie de lean production met l’accent sur les flux de matériaux grâce à un système de
production conçu pour atteindre des chiffres d'affaires machine rapides, de haute qualité et
avec un faible niveau de stocks. L'essence de la stratégie juste à temps est de tirer sur les
stocks en aval, en utilisant le système d'inventaire Just In Time (JIT). Le système JIT vise à
éliminer le besoin d’accumuler des stocks et supprime ainsi des causes d’inefficacités, offrant
ainsi à l'entreprise un avantage concurrentiel.
La pratique de la stratégie de production JIT est également appelée le Total Quality
Management (TQM). Le TQM met l’accent sur les flux au sein du système, et non sur
l’efficacité des machines et des salariés, grâce à l'élimination des gaspillages, le recours à des
flux de production réguliers, un faible niveau des stocks, à la qualité et l’utilisation optimale
du temps.
Juste à temps
Le Juste à temps repose sur le principe de la valeur ajoutée à chaque étape du processus et
l'élimination des process qui n’en ajoutent pas. Il existe sept piliers de la stratégie, dont
l'utilisation permet de mieux garantir un niveau optimal de réduction des gaspillages. Il s'agit
notamment de :
a. Production – en évitant la tenue de stocks de produits finis, en attente d’être vendus dans
les entrepôts. L'idée est de fabriquer uniquement ce qui est nécessaire et commander juste
assez de stock pour répondre à la production demandée.
b. Production – l’élimination des périodes d'attente pour les matériaux, machines ou leurs
opérateurs. Ceci s’applique également aux services.
c. Transports – il y a moyen d'ajouter de la valeur au produit pendant le transport, délai
pendant lequel le produit reste inemployé, sans ajout de valeur. On peut par exemple
envisager la stérilisation de l'équipement, le dénoyautage des fruits ou l'achèvement d'un
process.
d. Traitement / Processing – ajout de valeur à chaque étape du processus et seulement lorsque
cela est nécessaire, pour éviter de générer des process, et donc des coûts, inutiles.
e. Inventaire – le matériel est reconstitué au fur et à mesure de son utilisation en vue
d'éliminer gaspillages et coûts inutiles
f. Mouvements de produit – éviter les déplacements inutiles au sein de l’usine de tâches en
cours à différents stades, ou de produits finis, car cela entraînerait des coûts supplémentaires
g. Défauts – éliminer les retards de production par le contrôle des produits défectueux tout au
long du processus de production ; en effet, faute de le faire, des retards de production causés
par les défauts pourraient entraîner des interruptions et du gaspillage.
46
h. Ressources – s’assurer que les ressources sont pleinement utilisées.
Bien que la production allégée ait été initialement applicable uniquement au secteur
manufacturier, elle l’est désormais à des services où l'accent est mis sur le consommateur
final – processus appelé consommation maigre.
Le principe de la consommation maigre est fondé sur la nécessité de :
a. Résoudre complètement les problèmes des clients
b. Économiser du temps au client
c. Fournir ce que le client désire, où il le veut et quand il l’a décidé
d. Trouver des solutions adaptées aux clients et économiser temps et problèmes, sur une base
continue
7.3.2. Stratégie agile
En raison de difficultés dans la chaîne d'approvisionnement – qui résultent de la
multiplication constante de la variété des produits, du raccourcissement de leurs cycles de vie,
de l'externalisation, de la mondialisation et des progrès de la technologie de l'information – la
demande de produits est devenue extrêmement instable. Par conséquent, les chaînes
d'approvisionnement doivent faire face à la volatilité de cette demande. Par conséquent,
chaîne d'approvisionnement des entreprises, processus et structures organisationnelles
deviennent toutes agiles, pour s’efforcer de répondre aux demandes des clients au moyen de
mouvements en amont dans la chaîne d'approvisionnement.
En vue de devenir une « chaîne de la demande » dans la chaîne de valeur, les entreprises ont
tendance à utiliser les techniques de personnalisation de masse de la production. Ce concept
renvoie à la production de masse d'un certain nombre de produits finis différents qui, même
s’ils ont des composants similaires, intéresseront le client, car il y verra des caractéristiques
différentes.
Pour atteindre cette personnalisation de masse, les entreprises utilisent le principe du report.
Le principe du report, de l’ajournement, permet essentiellement au fabricant de reconfigurer
les processus, standardiser intrants et étapes, et ainsi créer une plate-forme commune à la
fabrication de produits différents. Elle permet au constructeur de réduire les différences de
demande et lui permet aussi d’utiliser des produits semi-finis de façon interchangeable, pour
fabriquer des produits différents. Lorsque ceux-ci sont intégrés aux produits finaux, on
appelle découplage le point à partir duquel le processus de production génère des différences
au sein de ces produits.
7.3.3. Stratégie logistique combinée
Les stratégies abordées ci-dessus ne sont pas appropriées à toutes les situations. Pour être en
mesure de répondre aux changements de demande, les stratégies des chaînes
d'approvisionnement doivent prendre en compte les différents types de demande qui existent
pour un produit donné, les raisons de vouloir acheter le produit et quand le produit est
demandé. Ce qui sera développé ci-dessous.
47
La stratégie à flux tendu est jugée appropriée lorsque la demande est prévisible et les délais de
réapprovisionnement courts et en continu. Ces stratégies maigres sont adéquates quand la
demande est prévisible et que le temps de mise en route est long. Ce long temps de mise en
route permet de mettre en œuvre une planification et une exécution susceptibles de répondre à
la demande. Les stratégies agiles, d'autre part, sont adaptées à des produits dont la demande
est imprévisible, mais dont les délais sont courts et continus.
Toutefois, pour les situations caractérisées par une demande imprévisible et de longs délais,
les stratégies à la fois agiles et maigres peuvent être combinées en utilisant des stratégies JIT
et de découplage pour produire le produit de base à un endroit central et l’expédier à des
endroits proches des points de distribution. Les stratégies agiles pourraient alors être mises en
place lors de la configuration finale, comme le montre la figure 5 ci-dessous :
Figure 5: Chaîne d’approvisionnement maigre et agile
Fabrication des
produits de base
Lean
maigre
Marché final
Agile
Agile
Decoupling Point
Point de découplage
Source: Mangan (2008 p 48)
Figure 5
Les caractéristiques de la demande, et des conséquences qui en résultent pour les 3 stratégies,
peuvent être résumées par la matrice à la Figure 6, ci-dessous.
MAIGRE
Planifier, exécuter
MAIGRE ET AGILE
Report / ajournement
Long temps de mise en
route
MAIGRE
Réapprovisionnement permanent
AGILE
Réponse rapide
Court temps de mise en
route
Demande prévisible
Demande imprévisible
Source: Mangan (2008 p 46)
Figure 6: Matrice de sélection d’une stratégie de chaîne d’approvisionnement
7.4. Exercices
1. Quels sont les trois niveaux de la gestion de la chaîne d’approvisionnement ?
2. Expliquer pourquoi les divers types de stratégies de chaîne d’approvisionnement sont
importants pour les PME.
48
CHAPITRE 8 : PLANIFICATION DE LA CHAÎNE
D’APPROVISIONNEMENT
Ce chapitre présente aux apprenants la planification de la chaîne d’approvisionnement
Objectifs
À la fin du chapitre, les apprenants seront en mesure d'expliquer ce qu’implique la
planification de la chaîne d'approvisionnement
Structure
• Introduction
• Facteurs à prendre en considération lors de la planification de la chaîne d'approvisionnement
• Les types de stratégies de chaîne d'approvisionnement
• Exercices
8.1. Introduction
Une bonne planification de la chaîne d'approvisionnement nécessite de créer une harmonie
entre les stratégies de chaîne d'approvisionnement et celle de l'entreprise. Grâce à la SCM, les
acteurs de la chaîne d'approvisionnement sont en mesure de créer une organisation virtuelle
(composée de plusieurs unités indépendantes) ayant un objectif commun (Tan, 2001). Les
visions de l’entreprise des différentes entités règlent à la fois les liens internes et externes ;
donc, la chaîne d'approvisionnement fait partie de la stratégie d'entreprise globale. Cette
relation est exprimée par la Figure 7 ci-dessous.
Profits de l’entreprise
Satisfaction de la clientèle
Processus
Planification stratégique
Vision d’entreprise
Source : (Tan, 2004 p 42)
49
Figure 7
8.2. Facteurs à prendre en considération lors de la planification de la chaîne
d’approvisionnement
a) Valeurs vivantes de la Chaîne
Parce que les besoins et les désirs des clients varient et changent rapidement, il est
indispensable que les entreprises au sein de la chaîne d'approvisionnement déploient des
stratégies leur permettant de faire face à la variabilité et volatilité des besoins des clients.
Les entreprises doivent donc mettre en place des configurations de chaîne
d'approvisionnement alignées sur les exigences des clients.
b) Mettre l'accent sur les processus et les flux
Pour répondre aux besoins des clients, les entreprises doivent configurer leurs processus
en fonction des besoins de ces derniers, grâce à une chaîne tirée par la demande, adoptant
la perspective end-to-end (de bout en bout).
c) Se concentrer sur les objectifs de haut niveau
Les chaînes d'approvisionnement efficaces sont conçues pour répondre à certains
objectifs, et atteindre une certaine agilité ; elles sont adaptables et alignées sur les intérêts
des autres acteurs de la chaîne d'approvisionnement.
d) L'importance des personnes
Les chaînes d'approvisionnement réussies reconnaissent le rôle joué par les personnes
impliquées dans la chaîne d'approvisionnement ; cela inclut les collaborateurs tant à
l'intérieur qu’à l'extérieur de l'entreprise. On n’arrive à rien sans les bonnes personnes.
e) Se font concurrence dans la chaîne logistique
On affronte mieux la concurrence par la chaîne d'approvisionnement qu’isolé dans une
entreprise individuelle. Les stratégies de concurrence qui réussissent sont celles qui visent
à utiliser toute la chaîne d'approvisionnement pour lutter contre la concurrence, celles qui
sont soutenues par une chaîne d'approvisionnement solide.
Les considérations logistiques pour la planification de gestion de la chaîne
d'approvisionnement peuvent se résumer par la Figure 8, ci-dessous:
50
A Logistics Configuration for SMEs
Hostile, complex, global, local, networked
Partners
Dependency
Alliances
Performances
Logistics
identity
Source: Halley & Guilhon, 1997
Figure 7 : Configuration logistique en faveur des PME
Partenaires
d’efficacité logistique
Dépendance
financière
Alliance
organisationnelle
Performance
Identité logistique
PME
- conditions internes
initiales
- conditions externes
initiales
- Carte d’identité des
petites entreprises
Configuration logistique pour les PME
Hostile, complexe, globale, locale, en réseaux
Environnement tel qu’il est perçu
Stratégies logistiques réactives,
Zone
système d’activité des
-
petites entreprises,
recherche d’efficacité
- création de valeur
Stratégie logistique transitionnelle,
formes et compétences techno-organisationnelles
Stratégie logistique délibérée,
Forme techno organisationnelle
Compétences et
Contrôlabilité, recherche d’une
zone d’efficience de l’organisation
et de création de valeur
8.3. Exercices
1. Dans la planification des chaînes d'approvisionnement, il est important d'aligner la stratégie
de l'entreprise sur les stratégies de chaîne d'approvisionnement. Argumentez en 500 mots.
2. Expliquer les facteurs importants lors de la planification de la SC
51
CHAPITRE 9 : GESTION DE LA LOGISTIQUE
D’EXTERNALISATION
Ce chapitre présente aux apprenants la gestion de la logistique de la planification de
l'externalisation de la chaîne d'approvisionnement
Objectifs
À la fin du chapitre, les apprenants seront en mesure d'expliquer l'importance de la soustraitance pour les PME
Structure
• Introduction
• Externalisation
• Stockage et gestion des matières
• Circulation de l'information et de la technologie
• Exercices
9.1. Introduction
La forte croissance du commerce international et la concurrence mondiale lancent des
défis aux PME, ce qui exige qu’elles envisagent de nouveaux schémas
d'approvisionnement. Le World Bank Group (Groupe Banque mondiale, 2005) identifie
14 obstacles à l'internationalisation des PME, à savoir:
• manque d'esprit d'entreprise, de compétences managériales et de marketing,
• bureaucratie et paperasserie,
• manque d'accès à l'information et aux connaissances,
• difficultés à accéder à des ressources financières / manque de capitaux,
• manque d'accessibilité de l'investissement (équipements de technologie et de savoirfaire),
• non-conformité de la normalisation,
• manque de sensibilisation à la qualité et manque de programmes de reconnaissance
mutuelle,
• différences de gammes de produits et de services et différences d'utilisation,
• barrières linguistiques et différences culturelles,
• risques de vendre à l'étranger, concurrence des PME autochtones sur les marchés
étrangers,
• comportements inadéquats des entreprises multinationales à l’encontre des PME
nationales / manque de programmes d’appui à l’offre,
52
• complexité de la documentation commerciale y compris l'emballage et l'étiquetage,
• manque d'incitations gouvernementales à l'internationalisation des PME,
•
insuffisance
de
la
protection
de
la
propriété
intellectuelle
(The World Bank Group, 2005 p 2)
L'une des stratégies employées par les PME dans les chaînes d'approvisionnement
mondiales s’appelle l’externalisation.
9.2. Outsourcing
L'externalisation est « le transfert à un tiers de la gestion et de la prestation d'un processus
précédemment assumées par l'entreprise elle-même » Mangan (2008 p 79). Les avantages de
l'externalisation sont les suivants:
• Coût - le partenaire d'externalisation est en mesure de produire les marchandises à moindre
coût
• Flexibilité - le partenaire d'externalisation est facilement en mesure de fournir le service, par
opposition à la nécessité pour le partenaire qui externalise d'engager davantage de ressources,
• Orientation stratégique – l’entreprise est en mesure de se concentrer sur ses compétences de
base
• Technologie – l’entreprise n’a pas accès aux progrès technologiques de pointe, à la
différence du partenaire d’externalisation
Cependant, l'externalisation n'est pas sans difficulté, comme en témoigne la nécessité de
renégocier les contrats d'externalisation dans les 2 ans, et du non-renouvellement, de l'ordre
de 20%, de ces contrats.
Voici à quels niveaux surviennent les problèmes qui pourraient conduire à l'échec de
l'externalisation :
• la réactivité générale
• Responsabilité civile générale nécessitant des contrôles excessifs et abus de confiance
• Communication
• Retards de livraison, entraînant l'incapacité de l'externalisation à répondre aux besoins des
clients
• Erreurs
• Besoin de fréquents rappels
• Plaintes des clients
• Différences de culture
• Décalage horaire
• Constance de la qualité : les sous-traitants ne maintiennent pas la haute qualité fournie en
début de contrat.
• Confidentialité
• Le sous-traitant trop complaisant accepte des contrats au-delà de ses compétences
• Défaut de compétence à réaliser la commande au moindre coût
• Engagement du fournisseur
Pour une externalisation efficace, la firme doit sélectionner soigneusement les partenaires
d'outsourcing et gérer efficacement ces partenaires en se prévalant de l'accord de niveau de
53
service et des mesures de performance. L'entreprise qui externalise ses activités doit se
prononcer sur le type d'activités, à savoir décider quoi faire soi-même et quoi acheter, et
prendre des décisions spécifiques, notamment quant à la mesure selon laquelle l'entreprise
accepte d’être impliquée dans les activités en aval et en amont (décisions d'intégration
verticale). La Figure 9, ci-dessous, décrit les processus de gestion de la logistique
d’externalisation.
Source: Adapted from Altoros Systems LLC, 2006
Service
&
Resources Cost
Org.
Change
Cultural
Business Readiness
Readiness
Financial
Expectations
Final
Evaluation
Software Development
Processes, Maturity
Readiness
Managing
The Logistics
Of
Outsourcing
Vendor
choice
Country
Choice
Metrics-based
Performance
Management
Governance
Structure
Communication
Plan
Team
Ramp-up
Org.
Structure
Figure 8: Gestion de la logistique d’externalisation
GESTION DE LA LOGISTIQUE D’EXTERNALISATION
Ressources Coût
Changements
&
Servcies
Préparation de
organisationnels
l’entreprise Préparation culturelle
Attentes financières
Phase 1
Process de développement de logiciel
identification des
Évaluation finale
Maturité, Préparation
Phase 6
Phase 5
Contrat/Engagement
Gestion
opportunités
d’externalisation
Phase 2
Scénario
Phase 3
Phase 4
Evaluation et
Mise en œuvre et sélection
transition
d’activités
Évaluation
Gestion de la performance
basée sur des données chiffrées
Plan de Communication
Structure de gouvernance
Montée en puissance de l’équipe
Structure organisationnelle
54
L’intégration des PME dans la chaîne d'approvisionnement leur permet de faire face à des
obstacles d'internationalisation (The World Bank Group, 2005). Aussi, les entreprises
pourraient partager la recherche et le développement. Les avantages qui se dégagent des
caractéristiques des PME et de la logistique d'intégration sont énumérés dans la Figure 10, cidessous.
L’intégration des PME dans la chaîne d'approvisionnement leur permet de faire face à des
obstacles d'internationalisation (The World Bank Group, 2005). Aussi, les entreprises
pourraient partager l’effort de recherche et le développement. Les avantages qui se dégagent,
à partir des caractéristiques des PME et de la logistique d'intégration, sont énumérés dans la
Figure 10 ci-dessous.
SME Characteristics and Logistics Integration
•
Direct involvement
•
Good for integration
•
Objectives of growth
•
In line with logistics integration
•
Independence & low propensity to
delegate
•
A barrier
•
•
Emphasis on effectiveness (v
efficiency)
Short-term gain; systematic
approaches should eliminate
inefficiencies
•
Autonomy
•
Not favourable
•
Flexibility
•
Ideal – integration modular
structures, power
•
Simple decision making process
•
Positive
•
Organisational structure suitable
for interactivity
•
Favourable
•
Low information resources
•
Problematic
Figure 9 : Caractéristiques des PME et intégration logistique
Implication directe
Objectifs de croissance
l’intégration logistique
Indépendance et faible propension à déléguer
Accent sur l’efficacité (plus que sur l’efficience)
Autonomie
Flexibilité
d’intégration modulaire, puissance
Process simple de prise de décision
Apte à l’intégration
En accord avec
Un obstacle
Gain à court terme; des
approches systématiques
devraient éliminer les
inefficiences
Peu favorable
Idéale – structure
Positif
55
Structure organisationnelle favorable à l’interactivité
Faibles ressources informationnelles
Favorable
Problématique
Les considérations favorables essentielles pour décider si la PME gagnera à participer à des
chaînes de valeur mondiales, et affrontera avec succès les difficultés rencontrées sont
résumées dans la Figure 10, ci-dessous.
Value & Challenges of Global Value Chains for SMEs
Key favourable consideration is in
participation in global value
chains:
– Enhances growth
– Greater reliance on
multipurpose technologies
leads to wider choice of
different global value
chains
– Co-operation with partners
upstream & downstream
Challenges
– Awareness of complexity of
value chains – dependent on
sector & position in value
chain
– Not identifying competitive
strengths in value chain
– Poverty of resources & critical
mass
– Fulfilment of production &
quality standards
– IP management
– Outsourcing – following
contractor
– Need to take on larger &
complex set of tasks
– GVC = source of innovation
– Adopting lead user position
Figure 10 : Valeur et difficultés de la chaîne mondiale pour les PME
Considérations favorables essentielles pour
qu’une entreprise participe à des chaînes de valeur mondiales
Conditions difficiles et défavorables
Conscience de la complexité des chaînes
de valeur – dépendance du secteur &
position sur la chaîne de valeur
Accroissement de la croissance
N’identifie pas les avantages
concurrentiels de la chaîne de valeur
Une dépendance accrue aux technologies polyvalentes
entraîne un choix plus vaste de chaînes de valeur mondiales
Faibles ressources & masse
critique
Conformité aux normes &et
standards de qualité
Coopération avec les partenaires en amont et en aval
Gestion de la propriété
56
intellectuelle (IP)
Externalisation assurant le suivi du sous-traitant
Besoin de se charger de tâches
plus complexes et plus étendues
GVC = source d’innovation
Adopte la position d’utilisateur
leader
9.3. L'entreposage et la gestion des matières
L’entreposage et les systèmes de gestion des matières sont des points importants dans les
chaînes d'approvisionnement mondiales. Cela est dû au fait que la chaîne
d'approvisionnement mondiale est répartie sur des sites internationaux : par conséquent,
l’entreposage et la manutention des matériaux – non-finis, semi-finis ou sous forme de
matières premières – se font en plusieurs endroits. Les différents états des matériels qui
suivent la chaîne logistique nécessitent de trouver différents types d'entrepôts, dont les
fonctions diffèrent. Les objectifs d’un entrepôt et du système de gestion du matériel dans les
chaînes d'approvisionnement consistent donc à réduire le coût et à ajouter de la valeur.
Les activités ajoutant de la valeur sont liées aux « activités de chaîne d'approvisionnement qui
améliorent un produit pour augmenter la perception par le client des avantages offerts par ces
produits » (Mangan, 2008 p 112). L’ajout de valeur est réalisé grâce à l'amélioration de la
qualité de gouvernance, l'amélioration des services liés à ces produits, la réduction des coûts
afférents et du temps de leur mise en œuvre. L’entreposage ajoute de la valeur en permettant
des envois en grosses quantités, la ventilation de ces envois, la combinaison de composants et
le lissage de l’offre permettant de répondre aux demandes.
9.4. Flux d’Informations et Technologie
« La gestion de la chaîne d’approvisionnement permet aux entreprises de fabrication de coller
à des temps de mise en œuvre plus courts, rendus possibles grâce à une bonne circulation de
l'information tout au long de la chaîne d'approvisionnement » Bennet (2004). Cela devient
encore plus faisable par l'utilisation répandue de l’Internet. L'expérience montre que les
technologies modernes de l’information et des communications ont réduit les coûts de
transaction (Schwientek and Schmidt, 2008). Internet permet aux acteurs de la chaîne
logistique de réaliser plus efficacement des affaires, grâce à la collaboration. Les technologies
de l’information et des communications permettent aux acteurs de :
• devenir plus visibles au sein du réseau de la chaîne d'approvisionnement
• améliorer le développement de leurs produits
• exécuter leurs stratégies de marketing
• mettre en œuvre le contrôle des stocks
• s'acquitter de leurs activités d'achat
On n’y parvient que si plusieurs systèmes informatiques communiquent entre eux, permettant
ainsi l’accès à des informations et données qu’il aurait été impossible de connaître sans eux.
C’est faisable grâce à l'utilisation d’internet, intranet et aux échanges de données
57
électroniques. La Figure 12, ci-dessous, donne un aperçu des tendances clés des technologies
d’avenir et des besoins des PME.
Key Future Technology Trends & SME Needs
•
Technology Trends
– Data Exchange standards
•
Functions of SMEs
• Supply Chain Inventory
Visibility
– The Internet – traditional
EDI, FTP, Web Form,
VPNS
– Multi-dimensional bar
codes
– Demand Planning
– Web-based Supply Chain
Management
– Electronic Item ID Tags
– Supplier Relationship
Management
– Wireless Connectivity
– Available to Promise
– Data Clouds
– Supply Chain Event
Management
Source: Adapted from Industry Canada
Figure 11 : Tendances clés des technologies d’avenir et besoins des PME
Tendances technologiques
Normes d’échange de données
Internet – le traditionnel échange des données
informatique (Electronic data interchange, EDI)
Protocole de transfert de fichiers (File Transfer
Protocol, FTP), Réseaux virtuels privés
(Virtual Private Networks, VPNs),
Formulaires Web
Codes-barres multidimensionnels
Cartes d’identification par item électronique (ID Tags)
Connectivité sans fil
Fonctions des PME
Visibilité de l’inventaire de
la chaîne d’approvisionnement
Planification de la demande
Gestion de la SC par
l’internet (Web-based Supply
Chain Management)
Gestion de la
relation fournisseur
ATP (Available to
promise /Disponible pour
promettre de réaliser une
58
commande)
Nuages de mots clés (Data Cloud)
Gestion des
événements sur la chaîne
d’approvisionnement (Supply Chain Event
Management)
9.5. Exercices
1. Qu'est-ce que l'externalisation et pourquoi est-elle importante pour les PME dans la
gestion de la chaîne d’approvisionnement ?
2. En 500 mots, vous expliquerez pourquoi l'entreposage, la gestion des matières et les
flux d'information sont importants dans les chaînes d'approvisionnement
59
ÉVALUATION
Expliquez, en vous appuyant sur des exemples, quelle est la place des PME dans la chaîne
d’approvisionnement et pourquoi la SCM (gestion de la chaîne d’approvisionnement) est si
importante pour les PME (Rédaction en 2500 mots).
60
C) SPÉCIFICITÉS NATIONALES
Ce module couvre des sujets génériques, il est donc inutile d’entrer dans des considérations de
spécificités nationales.
61

matière pédagogique du module mark stratégies d`achat et gestion

Transcription

Documents pareils

Feuillet Le Groupe Createch

Utiliser Virtual magnyfying glass

FED SUPPLY RECRUTE UN/UNE - iut

FICHE DE POSTE Chauffeur

Shared Services Canada

Pascale BENOIT Acheteur Approvisionneur Projets Supply Chain

PDF - Gestion par catégorie

La télévision dans le sens « Cloud » du terme

APPROVISIONNEMENT EN PIÈCES DE RECHANGE