Linee Guida alle Tecniche di Project Management

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ALMA MATER STUDIORUM
UNIVERSITA’ DI BOLOGNA
Cesena, novembre 2006
Indice degli Argomenti
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Definizioni
Contesto organizzativo
Ciclo di vita del progetto
Processi del Project
Management
• Aree di conoscenza
• Modello metodologico
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•
•
Pianificazione
Budget
Esecuzione
Obiettivi e tecniche di controllo
Distribuzione temporale dei dati
economici
• Cash Flow
CORSO DI ALTA FORMAZIONE
Definizioni
PROGETTO
•
Piano di lavoro ordinato e particolareggiato per eseguire un qualcosa
Sostantivo maschile dal verbo “Progettare”, dal latino proiectare intensivo di proicere, “gettare avanti”
Pro, “davanti”, indica estensione nello spazio e nel tempo. Iacere “gettare”
Definizioni
PROGETTO
•
•
•
•
Una combinazione di risorse e di fattori
organizzati, uniti temporaneamente per
raggiungere un obiettivo unico e definito con
vincoli di tempo, di costo e di risorse;
Un insieme di attività che originano un
cambiamento nella cultura aziendale ed uno
sviluppo delle professionalità, dei sistemi, e
dell’organizzazione;
Un complesso sforzo innovativo che
comporta compiti interrelati eseguiti da varie
unità organizzative con obiettivi, risorse,
temi e budget definiti seppur dinamicamente
variabili;
Un processo legato ad un arco di vita non
ciclico, necessario per raggiungere specifici
obiettivi aziendali definiti e inusuali;
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•
Un reticolo di impegni reciproci e
comunicazioni trasversali alle funzioni
coinvolte;
Un approccio metodologico organizzato per
fasi e teso al raggiungimento di un obiettivo
prefissato in un contesto;
Un programma: un insieme di progetti,
attività e risorse coordinate ed organizzate
in modo da pervenire ad un obiettivo o meta
comune;
Un’attività: indicazione specifica per passare
da una situazione ad un ‘altra nell’ambito di
un determinato programma.
Definizioni
PROGETTO
• Insieme di tutte le attività richieste per il raggiungimento di un
obiettivo non continuo né ricorrente mediante il coordinamento di
apporti specialistici controllando, durante tutto il lavoro, che
l’obiettivo sia raggiunto a predeterminate condizioni.
Definizioni
PROJECT MANAGEMENT
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GOVERNO del PROGETTO
Insieme delle attività di coordinamento del progetto mediante l’applicazione
di conoscenze, abilità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per
soddisfare i requisiti del progetto stesso.
Risultato di attività gestite, o sviluppate, in un arco temporale definito;
Conoscenza del problema ma non delle soluzioni;
Richieste conflittuali su contenuto, tempi costi, rischi e qualità;
Esigenze e aspettative diverse dei cointeressati;
Requisiti definiti;
Obiettivi differenziati dal rapporto costo/beneficio;
Qualità, terzo incomodo, maggiore efficacia e migliore produttività;
Definizioni
PROJECT MANAGEMENT
•
Modalità di gestione delle risorse, organizzate e distribuite nel tempo,
focalizzate al raggiungimento di obiettivi definiti, non ripetitivi né usuali.
Fattori critici
•
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Conoscenza della filosofia di base;
Disponibilità a cooperare; gestione integrata delle risorse;
Definizione di ruoli e competenze;
Allocazione dinamica delle risorse in base alle priorità;
Sistemi di controllo;
Capacità di previsione;
Tempestività dell’informazione anche a scapito della precisione.
Definizioni
PROJECT MANAGER
•
•
•
E’ l’unico responsabile perché detentore
delle leve di comando del progetto , ottenute
con inequivocabile delega aziendale.
Rappresenta la massima espressione di
efficacia ed efficienza aziendale in tutti i suoi
aspetti: immagine, rispetto delle norme,
prassi
e
procedure,
capacità
tecnica/gestionale, gestione degli imprevisti;
Richiede ed ottiene che gli impegni si
trasformino in azioni integrate e coordinate;
•
Ha la capacità di cogliere punti di forza e di
debolezza, creare fiducia nel Gruppo di
Progetto ed all’interno dell’Azienda;
•
Mantiene un accordo fra tutti gli interessati
al progetto, trasformando le individualità in
un gruppo motivato ed impegnato su un
unico traguardo;
•
Ha il compito di costituire ed attivare il
Gruppo di Progetto: criteri di scelta.
Il Project Manager è un COMUNICATORE
Definizioni
GRUPPO DI PROGETTO
•
Raggruppamento temporaneo di risorse direttamente coinvolte nella
gestione delle attività di progetto
Definizioni
COINTERESSATI
•
Persone e/o Organizzazioni attivamente coinvolte nel progetto o i
cui interessi possono essere influenzati in modo positivo o negativo
a seconda dei risultati dell’esecuzione o del completamento del
progetto
I Cointeressati possono anche influire sul progetto e sui suoi risultati.
PMI - Guida al PMBOK Ed 2000
Contesto Organizzativo
Struttura Funzionale
• Struttura gerarchica nella quale ogni dipendente ha un superiore distinto
•
•
•
Il personale è diviso per competenza.
Le attività sono raggruppate in unità ben distinte tutte operanti nel proprio
settore di specializzazione.
Il contenuto e lo sviluppo del progetto è limitato di confini delle singole
funzioni.
Struttura Divisionale
•
Organizzazione su più livelli dove le funzioni operano all’interno, o al di
sotto, delle divisioni all’interno delle quali è identificato l’obiettivo aziendale
•
•
•
•
E’ anche conosciuta come Organizzazione progettuale.
La maggior parte delle risorse è impegnata in attività di progetto.
E’ tipica delle aziende che identificano il prodotto con la divisone.
Ogni linea di prodotto è gestita dalla divisione competente in funzione del
proprio obiettivo.
Struttura a Matrice
Organizzazione rappresentata da un incrocio tra
organizzazione funzionale e organizzazione divisionale
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•
•
•
Coesistenza di due linee di dipendenza.
Le linee di dipendenza gerarchica, o verticale, sono determinate dalla
struttura aziendale stabile;
Le line di dipendenza funzionale, od orizzontali, costituiscono le strutture
temporanee (GdP) per la gestione del progetto.
Lungo le linee orizzontali corre il risultato, lungo le linee verticali la
disciplina gerarchica.
Il nodo della matrice è il “gestore”, l’area intorno il “GdP”.
Struttura a Matrice
Ente A
Ente B
Ente C
Progetto 1
Progetto 2
Unita’ operativa
di progetto
Dipendenza
Gerarchica
Progetto 3
Dipendenza
Funzionale
Ente D
Ciclo di vita del Progetto
Per gestire, controllare e collegare il progetto a ciascuna attività operativa, in
genere, il progetto è suddiviso in fasi. Nel loro insieme, le fasi di un progetto
rappresentano il ciclo di vita di progetto
Ogni Progetto ha
•
•
•
•
•
•
•
un proprio ciclo di vita
un inizio ed una fine
bassi costi e bassi livelli di personale all’inizio, crescenti nell’intermedio, in diminuzione alla fine
all’inizio probabilità di riuscita minime, rischi e incertezze massimi
probabilità di successo proporzionale all’avanzamento
massime possibilità, all’inizio, di influenzare le caratteristiche del prodotto
sempre minori all’avanzare del progetto
Ciclo di vita generico
Costi e
manodopera
Fase Intermedia
Fase Iniziale
Fase Finale
Inizio
Fine
Tempo
Ciclo di vita per fasi
Operatività
Completamento
Lavori
% Avanzamento
100 %
0%
Impegno
Contratti
Avvio
Fase I
Fattibilità
Fase II
Pianificazione e
Progettazione
Fase III
Realizzazione
Fase IV
Messa in
Esercizio
Processi del Project Management
I gruppi di processi
Ogni progetto è composto da processi: una serie di azioni che conducono ad un risultato
•
Inizio: si autorizza l’inizio di un progetto o di una fase.
•
Pianificazione: si definiscono e ridefiniscono gli obiettivi e si sceglie il percorso migliore
per conseguirli.
•
Esecuzione:si effettua il coordinamento delle risorse, umane e non, al fine di
completare il progetto.
•
Controllo: si assicura che gli obiettivi siano raggiunti, monitorando e misurando
regolarmente l’andamento del progetto per identificare gli eventuali scostamenti, in
modo da mettere in atto le eventuali misure correttive.
•
Chiusura: si formalizza l’accettazione del progetto, o della fase, e se ne determina la
chiusura.
Relazioni tra i gruppi di processi
Inizio
Pianificazione
Controllo
Esecuzione
Chiusura
Interazione tra processi
•
•
•
I gruppi di processi sono legati dai risultati prodotti.
Il risultato di un processo può divenire l’input per un altro.
I legami tra gruppi di processi spesso sono di natura iterativa.
Processi
Esecutivi
Attività
Processi di
Inizio
Ufficiale
Inizio
Processi di
Pianificazione
Processi di
Controllo
Tempo
Processi di
Chiusura
Fine
Aree di Conoscenza
Le Aree di Conoscenza del Project Management
Ogni processo appartiene ad un’area di conoscenza.
•
Contenuto: un progetto deve includere tutto e soltanto il lavoro richiesto per la completa
riuscita del progetto.
•
Tempi: un progetto deve essere realizzato nei tempi previsti.
•
Costi: un progetto deve essere completato nei limiti del preventivo approvato.
•
Qualità: un progetto deve soddisfare i requisiti per i quali è stato intrapreso.
•
Risorse Umane: assicura la massima efficacia dell’impiego del personale coinvolto.
•
Comunicazione: assicura la puntuale e appropriata produzione, raccolta e distribuzione
delle informazioni di progetto.
•
Rischio: identifica, analizza e ricerca la più corretta risposta ai rischi di progetto.
•
Approvvigionamento: determina l’acquisizione di beni e servizi per conseguire il
contenuto di progetto dall’esterno dell’organizzazione.
•
Integrazione: assicura il corretto coordinamento dei vari elementi del progetto.
Relazioni fra i Processi e le Aree di Conoscenza
Gruppi di Processi
Inizio
Pianificazione
Esecuzione
Controllo
Chiusura
Aree di Conoscenza
Gestione dell'Integrazione di
Progetto
Gestione del Contenuto di
Progetto
Sviluppo del Piano di
Progetto
Controllo Integrato delle
Modifiche
Pianificazione del
Contenuto
Definizione del Contenuto
Verifica del Contenuto
Controllo delle Modifiche
del Contenuto
Gestione dei Tempi di Progetto
Definizione delle Attività
Ordine di Esecuzione
delle Attività
Stima
delle durate delle Attività
Sviluppo della
Schedulazione
Controllo della
Schedulazione
Gestione dei Costi di Progetto
Pianificazione delle
Risorse
Stima dei Costi
Allocazione dei Costi
Controllo dei Costi
Gestione della Qualità di
Progetto
Pianificazione della
Qualità
Assicurazione della Qualità
Gestione delle Risorse Umane
di Progetto
Pianificazione
Organizzativa
Acquisizione del
Personale
Sviluppo del Gruppo di
Progetto
Gestione delle Comunicazioni
di Progetto
Pianificazione delle
Comunicazioni
Distribuzione
dell'Informazione
Gestione del Rischio di
Progetto
Gestione del Rischio
Identificazione del Rischio
Analisi Qualitativa del
Rischio
Analisi Quantitativa del
Rischio
Risposta del Rischio
Gestione
dell'Approvvigionamento di
Progetto
Pianificazione
dell'Approvvigionamento
Pianificazione dell'Invito
Inizio Ufficiale
Esecuzione del Piano
Progetto
Controllo Qualità
Rendicontazione dei
Risultati
Chiusura
Amministrativa
Monitoraggio del Rischio
Invito
Selezione
dei Fornitori Amm.ne di
Contratto
Chiusura di
Contratto
Modello Metodologico
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Necessità di organizzazione interna, esigenze esterne, cultura aziendale, conducono alla
definizione di un Modello Metodologico che sappia e possa soddisfare le esigenze aziendali
La definizione di un modello è a tutti gli effetti un progetto
Ogni azienda, partendo da un’analisi interna, predispone o ridefinisce il proprio modello
attraverso fasi e step successivi quali: l’impostazione, la progettazione, la realizzazione. Il
rilascio
Il modello deve essere condiviso da parte di tutta la struttura organizzativa aziendale
Devono essere capitalizzati i lavori precedenti e le esperienze maturate
Devono essere rispettate le logiche di funzionamento ed i collegamenti tra i vari sistemi
aziendali
La definizione del modello comporta la ricerca, l’analisi e la valutazione di tutte le problematiche
organizzative, informative di comunicazione e tecnologiche che possono inficiare la validità e
l’applicabilità del modello
Il modello deve essere applicabile a tutta la realtà aziendale
La definizione del modello di riferimento deve essere completo di ruoli, responsabilità ed
interfacce
Modello Metodologico
DEFINIRE IL MODELLO AZIENDALE VUOL DIRE MEDIARE
•
E’ fondamentale trovare la giusta misura tra
le esigenze interne (azienda) ed esterne (cliente),
gli obiettivi del singolo e dell’azienda,
semplicità e linearità dei dati gestiti (input, output, consuntivo.
•
Risultato della mediazione è l’ottimizzazione di un modello funzionale che pur rispondendo
alle richieste dell’utente (azienda, cliente, GdP, enti di controllo) mantiene la propria univocità
e, quindi, la massima semplicità dei sistemi aziendali che risulteranno facilmente applicabili a
progetti di dimensioni e complessità variabili.
•
L’avvio del modello è un momento critico in quanto impatta sulla struttura aziendale in
termini di organizzazione,ed operatività. Esso implica una precisa modifica delle prassi e
metodologie di cui l’Azienda si era dotata e che non può essere ostacolata. E’ fondamentale
che il rilascio venga pianificato ed assistito dal management (confronto con la realtà
aziendale, rilascio controllato).
Pianificazione
Principali Processi di Pianificazione
Personale
Stima
delle durate
delle Attività
Beni e Servizi
Pianificazione
del contenuto
Sviluppo
della
programmazione
Pianificazione
Qualità
Contenuto
Lavori e servizi da
fornire come progetto
Piano di Progetto
Definizione
del contenuto
Pianificazione
delle Risorse
Assicurazione
Qualità
Definizione
delle Attività
Stima dei Costi
Identificazione
del Rischio
Ordine
di esecuzione
delle Attività
Allocazione
dei Costi
Analisi
del Rischio
Documento guida
per l’esecuzione ed
il controllo del progetto
Pianificazione
Contenuto di Progetto
il lavoro necessario per fornire un prodotto con le caratteristiche e le funzioni richieste
Un progetto ha come risultato un singolo prodotto.
•
•
•
•
Pianificare il contenuto di un progetto significa:
Specificare la necessità del business che ha determinato la scelta del progetto
Descrivere il prodotto.
Definire i deliverable di progetto la cui realizzazione determina il completamento del
progetto.
Identificare e quantificare i criteri che devono essere osservati perché il progetto si
concluda con successo.
Pianificazione
Piano di progetto
Documento formalmente approvato, utilizzato per guidare sia l’esecuzione che
il controllo di un progetto. Gli obiettivi principali del piano di progetto sono di
documentare i presupposti e le decisioni di pianificazione, di facilitare la
comunicazione tra i cointeressati e di documentare le linee base approvate
dello scopo, dei costi e della schedulazione di progetto. Il piano di progetto può
essere riassuntivo o dettagliato.
Pianificazione
Principali Processi di Pianificazione
•
Personale: identificazione, documentazione e assegnazione di ruoli, responsabilità e relazioni gerarchiche
•
Pianificazione del contenuto: enunciato del contenuto di progetto.
•
Definizione del contenuto: suddivisione dei principali deliverable in componenti più piccoli e gestibili.
•
Definizione delle Attività: identificazione delle attività da svolgere per produrre i deliverable.
•
Ordine di esecuzione delle Attività: identificazione delle relazioni logiche di interattività.
•
Stima della durata delle attività: stima del numero di periodi di lavoro necessari al completamento delle
attività
•
Sviluppo della programmazione: analisi dell’ordine di esecuzione delle attività, della loro durata e risorse.
•
Pianificazione delle Risorse: determinazione delle risorse e delle rispettive quantità necessarie .
•
Stima dei costi: sviluppo del costo delle risorse.
•
Allocazione dei costi: attribuzione dei costi alle singole attività.
•
Beni e Servizi: identificazione di quali beni e servizi acquisire e quando.
•
Pianificazione Qualit à: identificazione degli standard di qualità e determinazione del modo per soddisfarli.
•
Assicurazione Qualit à: valutazione dell’andamento del progetto perché vengano rispettati gli standard.
•
Identificazione del Rischio: insieme delle decisioni su come affrontare e pianificare le attività di gestione
del rischio.
•
Analisi del Rischio: qualitativa per determinare le priorità degli effetti e quantitativa per misurare
probabilità, conseguenze e implicazioni sul progetto.
Pianificazione
Work Breakdown Structure (WBS)
Struttura Gerarchica di Scomposizione
E’ un raggruppamento delle componenti di progetto basato sui deliverable
che definisce e organizza il contenuto totale di progetto
•
•
•
La preventivazione, il budget, la pianificazione iniziale ed in corso d’opera, la
consuntivazione dei dati, la gestione dei contratti attivi e passivi sono collegati e governati
all’interno della struttura gerarchica di scomposizione.
La scomposizione di una generica attività circoscritta da due eventi (inizio, fine) può
svolgersi in un’infinità di modi dipendenti dai criteri a dalle finalità dell’operazione di
“spacchettamento”. Il risultato di questo processo sarà il moltiplicarsi di attività sempre più
di dettaglio rispetto a quella di partenza e pertanto in dipendenza gerarchica da
quest’ultima: scomposizione padre-figlio.
La finalità dell’operazione di scomposizione risiede nell’individuare il livello di
scomposizione più basso, “livello di controllo”, i cui elementi vengono definiti “Work
Package”, Pacchetti di Lavoro.
Pianificazione
Work Breakdown Structure (WBS)
Struttura Gerarchica di Scomposizione
Progetto
Ingegneria
Civile
Meccanica
Generale
Forniture
Elettro
Strumentale
Strade e
Piazzali
Costruzione
Edificio Uffici
Magazzino
Corpo
Fabbrica
Pianificazione
Struttura di Scomposizione
Tipologie di strutture elementari
È possibile, e sempre metodologicamente corretto, ottenere la propria WBS dall’insieme di più strutture
elementare che, pur contenendo tutto il patrimonio informativo aziendale, risultano indipendenti da
qualsiasi tipologia di progetto.
Tali strutture devono essere predefinite, standard e comuni per tutte le funzioni aziendali.
Indipendentemente dal tipo di azienda e dal suo core business, si può affermare che le strutture
elementari di base per la costruzione di una WBS sono la,
• Activity Breakdown Structure (ABS), struttura anagrafica di attività,
• Material Breakdown Structure (MBS), struttura anagrafica del materiale,
• Geographic Breakdown Structure (GBS), struttura anagrafica di area,
a cui si possono aggiungere la,
• Product Breakdown Structure (PBS), struttura anagrafica di prodotto,
• System Breakdown Structure (SBS), struttura anagrafica di sistema,
• Organization Breakdown Structure (OBS), struttura anagrafica di organizzazione,
• Cost Breakdown Structure (CBS), struttura anagrafica di costo,
• Contract Breakdown Structure (KBS), struttura anagrafica di contratto.
Pianificazione
Strutture Elementari
AB S
MBS
GBS
COMMESSA N…ma
COMMESSA 3
COMMESSA 2
COMMESSA 1
Pianificazione
ABS
MBS
GBS
WBS
Ruolo della WBS
Struttura di controllo reale
del progetto:
- programmazione
- consuntivazione
- riprevisione
- avanzamento fisico
Struttura
Operativa da
personalizzare
OBS
Strutture
standard
definite una
tantum
Pianificazione
WBS di Riferimento
Progetto
PROJECT
MANAGEMENT
CIVILE
ACQUISTO
MATERIALI
INGEGNERIA
MECCANICA
ELETTRICA
STRUMENTALE
COSTRUZIONE
GENERALE
Pianificazione
Esigenza
Semplicità
Anagrafica
di Progetto
•
•
•
•
•
•
•
Codice di identificazione;
I sottoprogetti;
La struttura del GdL
Il committente
Dati economici/quantitativi di riferimento
Date chiave
Società, enti,professionisti coinvolti
Completezza
Pianificazione
Contenuti del WP
1000
1100
2101
3101
•
•
•
•
•
3102
1200
2102
3103
2103
3104
3105
2201
3106
3201
1300
2202
2203
3302
Testata
Corpo
ID
Descrizione
Responsabile
Attributi: AP, MP, GP
Company, Subappaltatore
•
•
•
•
•
3303
2301
3301
Peso Relativo
Risorse
Date
Durate
Entità di controllo
2302
3302
3303
3304
Pianificazione
Struttura di Programmazione
Nel costruire la WBS una delle scelte più difficile è la definizione del livello di controllo
“fin dove mi devo spingere” nel dettagliare la mia struttura?
L’errore più comune è di spingersi ad un livello di dettaglio tale per cui la struttura diviene ingestibile.
I principali fattori di controllo sono: il tempo, il costo e l’avanzamento.
E’ opportuno identificare il livello di controllo fin dalla fase iniziale di definizione.
Il livello di controllo può non coincidere con il livello di programmazione che può risultare più dettagliato.
La definizione del livello di programmazione è demandata esclusivamente al livello informativo che si
vuole gestire per ciascuna commessa e potrà dipendere dalle procedure interne dell’azienda, dalle
richieste del cliente, dalla normativa che l’azienda è obbligata a rispettare.
Identificando ed estrapolando tutti i WP dalla WBS si ottiene la struttura di programmazione che contiene
dati temporali (date di inizio e fine, durata, progress).
Pianificazione
OVERAL MASTER SCHEDULE
Struttura di Programmazione
1100
1200
Pianificazione
1000
1100
2101
3101
3102
2102
3103
3104
2101
1200
2103
3105
2201
3106
3201
3202
1300
2202
3203
3204
2301
3301
2302
3302
2103
PROGRAMMAZIONE
A VITA INTERA
gestione della “storia”
di modifiche e varianti
massimo 100 work package
come gestibilità utente
3303
ANNO I ANNO II ANNO III
Programmazione
2102
tempo
PROGRAMMAZIONE DI PERIODO
- Rolling sulla “finestra” temporale
- massimo 400 work package come gestibilità utente
(riferimento indicativo)
Pianificazione
Sviluppo della Programmazione
2 giu
31 lug
Progettazione
Preliminare
1 giu
2 giu
Approvazione
2 giu
15 lug
Indagini
Suolo
2 giu
1 ago
31 ott
Progettazione
Definitiva
16 lug
30 set
Opere primarie
consolidamento
30 giu
1 lug
Indagine
Archeologica
30 giu
15 set
Bonifica
Archeologica
31 ott
Acquisizione
Autorizzazioni
Diagramma reticolare di progetto con date
1 nov
15 dic
Progettazione
Esecutiva
Pianificazione
Giu
Lug
Ago
Set
Approvazione
Indagini
Suolo
Indagine
Archeologica
Progettazione
Preliminare
Progettazione
Definitiva
Opere primarie
consolidamento
Acquisizione
Autorizzazioni
Bonifica
Archeologica
Progettazione
Esecutiva
Diagramma a Barre (GANTT)
Ott
Nov
Dic
Pianificazione
Giu
Lug
Ago
Set
Approvazione
Indagini
Suolo
Indagine
Archeologica
Progettazione
Preliminare
Progettazione
Definitiva
Opere primarie
consolidamento
Acquisizione
Autorizzazioni
Bonifica
Archeologica
Progettazione
Esecutiva
Diagramma delle Milestone
Ott
Nov
Dic
Budget
Definizione del Budget
Budget di progetto, preventivo operativo/iniziale di commessa detto anche preventivo a vita intera.
È la riscrittura di quantità fisiche e/o equivalenti e dei loro costi condotta in fase iniziale e orientata al
mantenimento delle condizioni di redditività della commessa stabilite dal preventivo di offerta (G. Rossi).
Budget del progetto: risultato finale del ciclo di pianificazione del sistema MCCS - Management Cost
and Control System (H. Kerzner).
Budget al completamento: La somma totale dei preventivi per un progetto (Guida al PMBOK – ed. 2000).
Budget
Riscrittura di quantità e costi in modo analitico e preciso
BUDGET
Strutturato e redatto in modo coerente con le logiche di consuntivazione
Linea guida per controllare costi/ricavi, consuntivi/maturati
Base della determinazione del budget
- il criterio della predeterminazione degli accadimenti futuri,
- il principio di stabilire un obiettivo di gestione,
- un criterio di commisurazione del grado di approssimazione delle ipotesi, sottese col reale ed
effettivo svolgersi degli eventi
Budget
E’ un piano di gestione futura redatto sulla base di certi
particolari criteri e con obiettivi limitati e predefiniti.
BUDGET
E’ un complesso di previsioni coordinate di ciò che accadrebbe
in futuro se la gestione del progetto mantenesse, o assumesse,
le caratteristiche postulate al momento della composizione.
Budget
BUDGET
Sinonimo di
Dinamicità
Esecuzione
Esecuzione del Piano di progetto
•
Il Project Manager ed il GdP coordinano e dirigono le interfacce tecniche ed
organizzative del progetto.
•
Si effettuerà un continuo monitoraggio delle prestazioni rispetto alla linea di base così
da intraprendere eventuali azioni correttive.
•
Si provvederà ad un’analisi di riprevisione di tempi e costi.
•
Si attuerà quanto previsto nel piano di progetto mediante, le competenze del
management, la conoscenza teorica e pratica del prodotto, le riunioni di informazione
sullo stato di avanzamento, le norme e procedure in vigore.
Risultati
del Lavoro
Richieste
di Modifica
Esecuzione
Avanzamento
•
L’avanzamento (o progress) fisico di un progetto è l’indicatore di “quanto è stato fatto”.
•
Poiché il massimo dettaglio tende all’omogeneità dei dati da gestire, si può intuire, e
l’esperienza lo conferma, che più la scomposizione di un’attività è particolareggiata, più è
misurabile in modo oggettivo l’avanzamento.
•
Venendo meno l’omogeneità dei dati occorrerà introdurre degli elementi esterni, quasi
sempre soggettivi, che garantiscano la misurabilità dell’avanzamento.
•
I WP (o le attività) si possono misurare ad eventi ed a quantità di lavoro svolto.
•
La consuntivazione per dati quantitativi (Kg, metri, n di disegni) avviene sempre al
massimo livello di dettaglio. Per “passare di livello” attraverso un processo di roll-up o di
roll-down è necessario pervenire alla definizione dei “pesi relativi” (relative weight) per
garantirsi un’omogeneità che, in un progetto complesso, articolato e di grandi
dimensione, i dati quantitativi non possono fornire.
Esecuzione
Attività
1
2
3
4
5
6
7
8
G
F
M
Q.tà di lavoro
per attività
A
M
5
5
3
G
L
4
3
A
S
1
1
O
2
1
Q.tà di lavoro
cumulata
16
20
23
24
25
T
11
6
3
1
T
Esecuzione
Avanzamento
% progress
curva in progress
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
g
f
f
m a a m g g
l
a a s
s o n n d g g
f
m m a m m g
l
l
a
s
s o n n d g g
mesi
Obiettivi e tecniche dl controllo
Obiettivi del controllo
• gestire tutte le attività affinché il progetto si completi nel rispetto della schedulazione e del
budget previsti, assicurando la qualità servizio/prodotto pattuita;
• uniformare il trattamento dei dati in termini di prassi e procedure;
• normalizzare la base dati, rendendola patrimonio aziendale;
• diminuire l’intervento manuale di alimentazione ai sistemi di controllo.
Relazioni tra i Sistemi di Controllo
Sistemi
Direzionali
Controllo
Ec. & Fin.
di progetto
Impegnato
Tariffe
Costi Comuni
% Avan.
Fisico
Controllo Tempi
Controllo Costi
Strutture di Scomposizione
Altri Sistemi di Proejct Management
Sistemi Alimentanti
Obiettivi del controllo
I sistemi di controllo devono;
• consentire che i costi/ricavi siano facilmente riconducibili agli eventi/attività in cui si sviluppa
normalmente l’esecuzione del progetto;
• fornire dati di impegnato e stime a finire che, unitamente ai dati di maturato e contabilizzato, sono
recepiti e gestiti dal controllo economico;
• fornire una visione di sintesi dei principali eventi economici che hanno caratterizzato la gestione del
progetto nel periodo in esame;
•consentire approfondimenti sulle aree maggiormente significative nelle quali sono emerse eventuali
criticità.
Tecniche del controllo
Il Rapporto Costi
Nell’ambito operativo del controllo costi è lo strumento base per l’analisi dei costi di progetto.
E’ il principale mezzo di informazione Progetto vs Azienda.
E’ strutturato in conformità al modello aziendale ed alle strutture di riferimento (WBS, PBS o CBS).
Il Rapporto Costi
Progetto:
Titolo:
Cliente: :
Località:
Descrizione
Data emissione:
Data aggiornamento
Rapporto n.
Rev.:
Importo in Eurox1000
Preventivo
Operativo
Varianti
Approvate
Preventivo
Revisionato
Impegnato
a
b
c=a+b
d
Maturato
Stima a
Completamento
Finale
Previsto
Delta
e
f=d+e
g=c-f
Nella testata del documento sono riportati i dati anagrafici di progetto che si ritengono più
esaustivi per l’azienda.
Nelle colonne vengono riportati i tipi dato cardine del controllo.
Lo schema del rapporto è suddiviso in due zone ben definite: la situazione a vita interna
iniziale e quella alla data.
Mentre appare chiaro la dinamicità delle colonne di impegnato, stima a completamento e finale
previsto, è opportuno notare come la presenza, e gestione, delle varianti fornisca dinamismo
ad un dato, il preventivo operativo, pur mantenendone la stabilità.
Preventivo operativo: è il documento che viene redatto dopo l’acquisizione del progetto.
Consiste in una riscrittura del preventivo d’offerta in modo più analitico e preciso utilizzando
tutte le informazioni utili che possono sopravvenire nel tempo intercorrente tra la presentazione
dell’offerta/preventivo e l’acquisizione del contratto.
Costituisce la linea guida con cui confrontare costi/ricavi, consuntivi e maturati, e pertanto deve
essere strutturato e redatto in modo coerente con le logiche di consuntivazione.
Deve essere sottoposto all’approvazione degli enti competenti che lo “affideranno” al project
manager, unico gestore del progetto.
E’ caratterizzato dall’invariabilità dei dati: non deve essere concesso a nessuno modificare
alcun dato del preventivo operativo a meno di casi particolari (varianti di progetto) sottoposti,
per approvazione, agli enti competenti (in genere la direzione generale o l’amministratore
delegato) e da questi approvati.
Un altro termine molto comune ed utilizzato per definire il preventivo operativo è “Original
Budget”: si ritiene indispensabile l’accostamento dell’aggettivo “original” per ribadire
l’invariabilità sostanziale e temporale del Budget.
Varianti: sono tutte le modifiche che intervengono durante l’esecuzione del lavoro e che sono
riconosciute contrattualmente dal cliente (varianti esterne) o dai competenti enti aziendali (varianti
interne).
Le varianti esterne possono derivare da specifiche richieste del cliente o da proposte di
cambiamenti progettuali da parte del GdP.
Le varianti interne possono essere richieste al project manager da una o più funzioni aziendali che
collaborano al progetto e che durante lo svolgimento del lavoro hanno rilevato variazioni ai dati di
preventivo non dipendenti dalla loro efficienza e capacità produttiva. A sua volta il project manager
deciderà se assorbire tali variazioni all’interno del proprio preventivo o chiederne, agli enti
competenti, il riconoscimento ufficiale. Nel primo caso il bilancio economico del preventivo
operativo chiuderà a zero, nel secondo caso sarà (positivo o negativo che sia) diverso da zero.
Nella comune terminologia del project management si parla anche di “approved changes” o
“internal changes”.
Preventivo revisionato: è la nuova linea guida del progetto con cui confrontarsi. Risulta dalla
somma del preventivo operativo e delle varianti. Altri termini per definire il preventivo revisionato
sono; “Revised Budget” e “Current Budget”.
Preventivo annuale: è la previsione più affidabile delle attività di progetto per l’anno in corso.
Viene elaborato nell’ambito del processo di budget aziendale ed è strettamente connesso con la
programmazione delle attività di progetto.
Impegnato: è la grandezza significativa di tutti quei costi che sono stati generati a seguito
delle decisioni prese dal project manager durante la gestione del progetto. Ai fini del controllo
è, forse, il dato più importante per la sua capacità di costituire un segnale anticipatore dei costi
che l’azienda sosterrà. L’analisi dell’impegnato evidenzia le possibili aree di intervento, e le
consequenziali azioni correttive, per modificare il risultato del progetto. Nel comune linguaggio
del project management è denominato anche “commitment”
Maturato: rappresenta una stima anticipativa dei costi che verranno successivamente rilevati
dalla contabilità generale. Di conseguenza la configurazione delle singole voci di maturato
deve essere analoga a quella prevista dalla contabilità, al fine di garantire la confrontabilità dei
dati. Rispetto al dato di contabilità è diverso il criterio di rilevazione in quanto, nella gestione di
un progetto, si tende sempre a privilegiare la tempestività piuttosto che l’accuratezza. Si ponga
attenzione a non confondere il maturato con lo “stanziamento”, spesso richiesto a fine
esercizio dal sistema di contabilità per registrare costi a fronte di fatture non ancora
pervenute.”
Stima a completamento: è la migliore stima dei costi che ancora si devono sostenere per
completare il lavoro. In alcuni casi non è facile definire la stima a completamento in quanto i sistemi
alimentanti forniscono dati complessivi e indifferenziati.
Un esempio è rappresentato dagli elaborati predisposti dalla funzione ingegneria (o da una sua
disciplina: opere civili, impiantistica, strumentale, ecc.). Infatti, il computo metrico (espressione
quantitativa di un progetto) viene aggiornato, durante le fasi di progettazione, nella sua totalità,
pertanto i dati forniti sono riferiti al progetto nella sua interezza ed attendibili tanto quanto è affinata
la progettazione. In questo caso si avrà a disposizione un dato “finale previsto”, quindi la stima a
completamento sarà la differenza tra il finale previsto e l’impegnato. La stima a completamento è
spesso definita “estimate to complete”.
Finale previsto: è la previsione corrente dei costi che si registreranno alla fine del progetto, e
normalmente è data dalla somma dell’impegnato e la stima a completamento. In taluni casi, come
precisato nel definire la stima a completamento, il finale previsto è un dato di input direttamente
fornito dai sistemi alimentanti. Il costo finale è spesso definito “estimate at complete “” o, in taluni
casi, “ “final forecast”.
Criteri del controllo
Avere i migliori risultati possibili su andamento economico (margini), andamento finanziario (cash
flow) ed avanzamento (progress fisico) significa migliorare le capacità previsionali, ottimizzare
l’efficienza produttiva e garantire il rispetto dei tempi
I sistemi di controllo confrontano periodicamente le seguenti tipologie di dati:
misurati/calcolati
previsti
attesi
lavoro eseguito
lavoro da fare
dal GdP, dall’azienda, dal cliente
Distribuzione temporale dei dati economici
Curva Ingegneria "Spezzata"
250
200
150
100
Im p o r t i
50
0
Mar
Tempo
Apr
Mag Giu
Lug Ago Set
Ott
Nov Dic
Gen Feb Mar Apr Mag Giu
Curva Ingegneria ad "Esse"
600
500
400
300
200
100
Im p o r t i
0
Mar
Apr
Tempo
Mag Giu
Lug
Ago
Set
Ott
Nov
Dic
Gen Feb
Mar
Apr
Mag
Giu
Curva degli Esborsi
2500
2000
1500
1000
Importi
500
0
Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set
Tempo
Ott
Nov Dic
Gen Feb
Mar Apr Mag Giu
CASH FLOW
3000
2500
2000
1500
1000
Importi
500
0
1
Tempo
2
3
4
5
6
7
8
9
10
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Linee Guida alle Tecniche di Project Management

Transcription

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