Mener un projet immobilier d`entreprise

Transcription

Association
des Directeurs Immobiliers
Mener un projet immobilier
d’entreprise
Cahier de l’ADI n°2
Novembre 2011
Mener un projet immobilier d’entreprise
Sommaire
CHAPITRE 1 : Méthode
1. Le projet immobilier de l’entreprise
1.1 - L es motivations d'un projet immobilier
1.1.1 - Le besoin d’espace lié au développement de l’entreprise
1.1.2 - L’éparpillement sur plusieurs sites
1.1.3 - La fusion de plusieurs entités
1.1.4 - L'image voulue par l’entreprise
1.1.5 - Une rationalisation économique
1.1.6 - Le confort des salariés
1.1.7 - Une réorganisation de l'entreprise
1.1.8 - La fin d’un bail
1.1.9 – La réorganisation in situ
1.1.10 - L'inscription dans un projet d’entreprise
1.2 - La prise de décision
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
- Les circuits de décision au sein de l’entreprise : le "go-no go"
- Les sources d'opposition potentielle
- Les « ennemis » du projet
- La concertation
2. L'organisation du projet
2.1 - La constitution d’une équipe projet
2.1.1 - Le directeur de projet et son équipe interne
2.1.2 - Le comité stratégique
2.1.3 - Le comité de pilotage
2.1.4 - Le comité opérationnel
2.2 - L’état des lieux
2.3 - Le planning de l’opération
2.4 - L’évaluation du budget de l’opération
2.5 - La programmation
2.6 - La communication
3. Le programme de la recherche immobilière
3.1 - La définition du programme de la recherche immobilière
3.1.1 - La surface
3.1.2 - La localisation
3.1.3 - Le calendrier d’installation
3.1.4 - Le volet économique
3.1.5 - Développement durable
3.1.6 - L'image et la qualité du site
3.2 - La recherche immobilière
4. Le programme d'aménagement
4.1 - La définition du programme d’aménagement
4.2 - La conception d’un environnement de travail
4.3 - La décomposition générale des surfaces
4.3.1 - Le hall d’accès
4.3.2 - Les bureaux
4.3.3 - Les espaces de réunion
4.3.4 - Les parkings
4.3.5 - La restauration
4.3.6 - Locaux d’archives et les locaux techniques
4.4 - Le fonctionnement du site
4.5 - Les équipements techniques
4.5.1 - Les données à collecter
4.5.2 - Le traitement des données collectées : la constitution du programme d’aménagement.
4.6 - La décomposition des surfaces
2
3
5. La charte d’aménagement
5.1. La charte d’aménagement d’une entreprise
5.1.1 - La définition de la charte d'aménagement
5.1.2 - Les objectifs de la charte d'aménagement
5.1.3 - L'organisation de projet
5.2. Les types de chartes d'aménagement
5.2.1 - Les chartes « corporate »
5.2.2 - Les chartes « opération »
5.3. Le périmètre d’application des chartes d'aménagement
5.3.1 - Les fonctions tertiaires
5.3.2 - Les espaces « bureau » et autres espaces
5.3.3 - Le périmètre immobilier
5.3.4 - Les destinataires de la charte
5.3.5 - Les modalités d’application de la charte
5.4. Politiques d’aménagement et conception du poste de travail
5.4.1 - Le lien entre fonction, activité et mode de management
5.4.2 - Normes/ratios d’occupation, surfaces allouées et définition des effectifs
5.4.3 - Charte d’opération et caractéristiques d’un l’immeuble :
5.4.4 - Le mobilier de bureau
5.4.5 - L'équipement informatique
5.4.6 - L'aménagement immobilier
5.4.7 - L'urbanisme intérieur
5.4.8 – Autres
6. Les utilisateurs
6.1 - La consultation des utilisateurs
6.2 - Les réunions de restitution
7. La communication
7.1 - La cellule communication
7.2 - Le rôle de la direction de la communication
7.3 - Les supports de communication
7.4 - La liberté d’expression
7.5 - Les dates clés, le rythme de communication
7.6 - La participation des salariés aux étapes de décision
8. Le développement durable
8.1 - La stratégie
8.2 - Les objectifs environnementaux du programme d’aménagement
8.3 - Exemplarité
CHAPITRE 2 - Innovations récentes, évolutions de l’environnement du poste de
travail
1. l’environnement du poste de travail
1.1 - Du taylorisme au bureau paysager
1.2 - Le poste de travail, reflet de l’évolution du monde du travail.
1.3 - Du poste à l’environnement de travail
1.4 - Les facteurs d’évolution de l'environnement de travail
1.5 - Une évolution induite du rôle des directeurs de l'immobilier et des services généraux
1.6 - Les environnements de travail des sociétés de hautes technologies, préfigurent-ils le
futur ?
2. Les nouveaux enjeux des environnements de travail
2.1 - Les enjeux économiques
2.2 - La santé et le bien-être au travail
2.3 - Les enjeux environnementaux
2.4 - Nouvelles technologies, nouvelles générations
4
2.5 - Les nouveaux modes de travail
3. Le poste de travail de nouvelle génération
3.1 - « Portrait robot »
3.2 - Les neuf possibilités d’aménagement du poste de travail
3.3 - L'exemple d'Accenture1
4. Les espaces collaboratifs
4.1 - Les espaces de réunion
4.2 - Les espaces support
4.3 - L'exemple de la Société générale à La Défense
5. Les services à la personne
6. La culture et la marque
7. La responsabilité sociale et environnementale
7.1 - L'acoustique
7.2 - Le confort visuel
7.3 - La qualité de l’air
7.4 - La gestion de l’énergie et de l’eau
7.5 - Retour d’expérience sur une GTB performante
7.6 - Perspectives
ANNEXE 1 - Organisation de la mobilité – transfert
1.1 - Les personnels et la technique
1.2 - Les préparatifs du transfert
1.3 - La visite des sites et les relevés
1.4 - Les lots régulièrement listés
1.5 - La vague de transfert type
1.6 - La coordination des opérations
1.7 - Le SAV
ANNEXE 2 – Aspects réglementaires
1. Le Code du Travail
2. La réglementation incendie
3. La réglementation relative à l’accessibilité
4. Réglementations et capacité d’accueil
4.1 - Réglementation incendie et capacité d’accueil
4.2 - Appareils sanitaires et capacité d’accueil
4.3 - Renouvellement d’air et capacité d’accueil
5. Contrôles réglementaires - Fréquence des contrôles
ANNEXE 3 : Aspects budgétaires
1. Mesurer les impacts financiers d’une décision stratégique, avant sa mise en
œuvre :
1.1 - Les travaux :
1.1.1 - Cloisonnement :
1.1.2 - Les faux-plafonds
1.1.3 - Electricité – réseaux des courants forts et courants faibles
1.1.4 - CVC (Chauffage, Ventilation, Climatisation)
1.1.5 - Peinture – revêtements
1.1.6 - Correction acoustique
1.1.7 - Agencement – décoration
1.1.8 - Exemple : quelques repères pour bâtir vos budgets de travaux
1.2 - Equipement mobilier des espaces tertiaires
1.2.1 - Le mobilier de bureau selon 4 types de fonctions
1.2.2 - Les critères d’évaluation du budget mobilier
1.3 - Design, communication, signalétique
1.4 – Mobilité et transfert de l’entreprise
1.4.1 - Les critères d’évaluation du budget « transfert »
1.4.2 - Le coût estimatif d’un transfert
2. Prestataires : missions et honoraires
2.1 – Le conseil, l’assistance et la maîtrise d’œuvre
2.1.1 - Les missions
2.1.2 - Les prestataires
2.2 – Les prestations d’exécution – les entreprises – le contractant général
2.2.1 - Les corps d’états séparés, les groupements
2.2.2 - L’entreprise générale
2.2.3 - Le contractant général
2.3 – La rémunération des prestataires
2.3.1 – La vacation
2.3.2 – Au temps passé
2.3.3 - Le pourcentage
2.3.4 - Le forfait
3. Coût d’occupation annuel
3.1 – Descriptif des charges d’exploitation d’un immeuble
3.2 – Synthèse des coûts d’occupation par m²
5
6
Introduction
L’immobilier est un outil performant dont disposent les managers pour développer l’activité de leur
entreprise.
Depuis la fin du dix-neuvième siècle et la construction des premiers immeubles administratifs, leur
implantation présente une valeur symbolique qui a toujours été perçue comme un levier important.
Aujourd'hui encore, la localisation d'une entreprise renforce son image de marque.
Mais ce n’est plus le seul signe distinctif qui permet à une entreprise de présenter ses valeurs.
En effet, l’entreprise s’affiche de plus en plus comme un lieu où l’on vit.
Cette tendance s'accompagne simultanément d'une exigence de bien-être au travail qui émane
notamment des collaborateurs dont le poste de travail se déplace sans cesse. Ils souhaitent
trouver des aménagements adaptés et confortables, répartis de façon homogène dans les divers
lieux qui les accueillent successivement. On observe parallèlement que les services à la personne
se multiplient.
Par ailleurs, l’avènement récent des nouvelles technologies de communication favorise le
développement du travail collaboratif qui, lui-même, impose une réorganisation fréquente des
aménagements intérieurs des bâtiments.
Ainsi un processus de reconfiguration permanente des organisations et des modes de travail est
en cours dans la plupart des entreprises. Désormais, les aménagements doivent être facilement
adaptables, au moindre coût, afin d'accompagner ce processus qui est devenu vital. Dans ce
contexte, la capacité d’une entreprise à devancer les évolutions nécessaires et à se montrer
innovante dans l’architecture intérieure de son cadre de travail devient un des critères de choix
qu’analysent ses futurs collaborateurs.
Il y a quelques temps encore, les concepts de confort et d’agrément n’avaient pas droit de cité
dans les stratégies immobilières. Aujourd’hui la qualité des bâtiments, leur architecture, les
services qu’ils offrent et leur gestion sont plus que jamais au cœur des préoccupations de tous.
C’est pourquoi les directions de l’immobilier et celles des moyens généraux des entreprises
collaborent-elles de plus en plus étroitement dans leurs missions quotidiennes. Certaines
rassemblent déjà leurs compétences au sein d’une même équipe sous l’appellation générique de
"direction de l’environnement de travail". Cette (r)évolution importante marque un tournant décisif.
Ces équipes doivent dorénavant mettre en adéquation la bonne marche de l’entreprise et la
satisfaction des besoins des équipes ainsi que des individus qui la composent.
Mais leur tâche est très difficile et les marges de manœuvre s’amenuisent rapidement du fait
principalement de la financiarisation de l’immobilier. Cette évolution, qui s’est installée
progressivement depuis la fin des années 1980, entraine une irrémédiable "fonte" des surfaces
locatives qui vient à l’encontre de tout souci d’amélioration des conditions de travail.
Il faut bien dire que peu de directions générales savent réellement faire la différence entre un
mètre carré de surface locative et un mètre carré de surface utile nette. Combien de plans
d’économie ont été préparés à partir de telles imprécisions ! La réduction progressive des ratios a
souvent permis de compenser la hausse du coût immobilier. Mais n’est-on pas arrivé aux limites
du processus ?
Confrontés à ces évolutions rapides, les professionnels de l'environnement de travail doivent
s'adapter avec le plus de réactivité possible. L’objet de ce livre blanc est de les y aider en faisant le
point sur ces questions techniques et sociales. Les directeurs immobiliers y trouveront des
éléments de méthode et des exemples d'expériences innovantes. Les aspects réglementaires et
économiques y sont abordés de façon volontairement synthétique.
7
CHAPITRE 1 : Méthode
1. Le projet immobilier de l’entreprise
1.1 - L es motivations d'un projet immobilier
Dès la création d’une entreprise, aussi petite soit-elle, la question de son implantation immobilière
se pose. Au cours de son développement, elle devient une préoccupation récurrente. Différents
facteurs sont susceptibles d'aboutir à la définition d’un nouveau projet immobilier.
1.1.1 - Le besoin d’espace lié au développement de l’entreprise
Quel que soit le stade d’évolution de l’entreprise, depuis sa création jusqu’à son développement,
l’enjeu des surfaces est fondamental.
Trop petite ou trop grande, la surface occupée est rarement optimale. C’est ce qui en fait, au-delà
du projet d’entreprise, l’un des éléments essentiels du « business plan ».
La réglementation actuelle sur les baux et notamment le décret de septembre 1953 (bail minimum
de 3 ans) ne facilite pas l’adaptabilité des espaces de travail. La contrainte de la durée est
particulièrement gênante pour les entreprises telles que les « start-up » ou celles qui connaissent
de fortes croissances – ou décroissances – liées à leur activité.
Cette contrainte a souvent orienté les entreprises vers le choix nécessaire, bien que souvent
onéreux, de la multiplication des sites.
1.1.2 - L’éparpillement sur plusieurs sites
Depuis sa création, à la fin des années 1980, SFR a successivement établi son siège social dans
plusieurs tours situées dans le quartier de La Défense, à Nanterre, à Meudon, ainsi qu'à BoulogneBillancourt. En 2010, l'entreprise, confrontée à l’éparpillement de ses structures, a décidé de
rassembler tous ses salariés sur un lieu unique. Elle a choisi le site Pleyel/Landy, situé à SaintDenis. Conçu par l’architecte Viguier, ce projet accueillera sur 130.000 m2 les 8.500 salariés de
SFR à partir de 2014.
1.1.3 - La fusion de plusieurs entités
Le 22 juillet 2008, la fusion des deux entreprises a donné naissance au groupe GDF Suez. Cette
fusion a rendu nécessaire la recherche d'un immeuble susceptible d'accueillir la nouvelle entité.
Son président, Gérard Mestrallet, a porté son choix sur la tour baptisée T1, dont les architectes
Valode et Pistre ont d'achevé la construction à la Défense. Après d’importants travaux
d’aménagement et de décoration, GDF Suez s’y est installée à la fin de l'année 2010.
1.1.4 - L'image voulue par l’entreprise
En avril 1987, à la suite à sa privatisation, la première chaîne de télévision a choisi de s'installer
dans un nouveau bâtiment construit en bord de Seine, à Boulogne-Billancourt. Bien que
fonctionnelle, l’architecture de la tour TF1 reflète la puissance de son actionnaire. Elle se distingue
des immeubles de bureaux environnant par l'affichage du nom de l'entreprise en gros caractères
sur sa façade. Simultanément, sur l’autre rive de la Seine, la chaîne Canal + a confié au célèbre
architecte new-yorkais, Richard Meier, la conception d’un bâtiment volontairement atypique. Cette
architecture originale dénote dans un environnement constitué d’immeubles de logements. A elle
seule, elle permet à Canal + de rester toujours reconnaissable.
1.1.5 - Une rationalisation économique
En 1958, l'entreprise industrielle Alstom a installé son siège social à Paris, avenue Kléber, à deux
cents mètres de la place de l’Etoile. Au début des années 2000, frappée par la crise économique,
l’entreprise a du se résoudre à quitter ce cadre prestigieux. Alstom s’est installée en banlieue
parisienne sur des sites plus modestes, à Levallois-Perret et à Saint-Ouen.
8
1.1.6 - Le confort des salariés
Au cours des années 1950 à 1970, de multiples immeubles de logement haussmanniens,
construits à la fin du dix-neuvième siècle au centre et à l’ouest de Paris, ont été transformés en
bureaux. Progressivement, la configuration intérieure de ces bâtiments est apparue inadaptée aux
nouveaux modes d’occupation des espaces de travail. En outre, ces locaux se sont avérés
inconfortables sur le plan climatique et ils manquaient de places de stationnement, ce qui a
entraîné des rénovations lourdes. De véritables reconstructions ont été réalisées derrière les
façades qui ont été conservées intactes. Cependant, ces travaux de grande ampleur n'ont pu être
menés que dans des bâtiments vidés de leurs occupants. C'est pourquoi, les entreprises ont
déplacé leur siège social vers des immeubles voisins confortables, bénéficiant d'installations ultramodernes ayant conservé leurs façades historiques.
1.1.7 - Une réorganisation de l'entreprise
Confronté à la crise immobilière des années 1990, le Crédit foncier de France a été contraint à une
restructuration drastique. La forte mobilisation de l’entreprise et de son personnel ont évité le
démantèlement de l'entreprise mais deux décisions ont été prises. D'une part, un plan de départ
volontaire à la retraite a été décidé. Il s'est traduit par la réduction d'un quart du nombre de
collaborateurs, ainsi que par la mobilité d'un quart des salariés. D'autre part, l'entreprise a quitté
les locaux qu'elle occupait boulevard des Capucines, à Paris, depuis 1852. En 2003 les équipes
du Crédit foncier de France ont emménagé dans un nouvel immeuble "Les Rives de Bercy",
construit à Charenton-le-Pont, en banlieue est de Paris.
1.1.8 - La fin d’un bail
La fin d'un bail constitue une des raisons les plus classiques de la naissance d’un projet
immobilier.
La dénonciation d’un bail doit être transmise au bailleur au plus tard six mois avant son échéance.
Cependant, il convient d'anticiper davantage pour réussir un transfert vers une implantation mieux
adaptée. En effet, de nombreux projets sont déclenchés trop tardivement. Mal réalisées ou
exécutées de manière précipitée, ces opérations suscitent un mécontentement au sein de
l'entreprise. C'est pourquoi, il convient de débuter un projet immobilier entre seize à vingt mois
avant l’échéance du bail précédent.
1.1.9 – La réorganisation in situ
Avant d’engager un processus de transfert, l'entreprise doit envisager la possibilité de demeurer
dans le même bâtiment, quitte à engager des travaux importants en site occupé. Tel a été le choix
de Goodyear, en 2009, dont le siège social de Rueil-Malmaison (5 000 m2, était devenu trop grand
et les équipements obsolètes. Après une recherche infructueuse, Goodyear et son bailleur,
Proudreed, ont signé un accord portant sur la rénovation complète du bâtiment avec un maintien
de l’activité. A l'issue d'une longue préparation, ce chantier géré par demi-étage durant douze mois
a permis une réfection totale des systèmes de fluides et des aménagements. Une telle rénovation
a été possible car
Goodyear a pu libérer des surfaces suffisantes afin d’effectuer les opérations "tiroirs" nécessaires.
En définitive, l'entreprise a économisé les coûts, très importants, d’un transfert.
1.1.10 - L'inscription dans un projet d’entreprise
Bien souvent, un projet immobilier coïncide avec un projet d’entreprise, dont il doit être la
traduction symbolique. A la fin des années 1980, le PDG de la Société générale, Marc Viénot, a
décidé de quitter le 9e arrondissement de Paris pour installer la banque dans le quartier d'affaires
de La Défense. Ce choix immobilier s’est inscrit dans un vaste projet d’internationalisation de
l'entreprise. Autre illustration avec la décision du PDG de Veolia, Antoine Frérot, d’établir son
nouveau siège social à Aubervilliers, en Seine-Saint-Denis. Cette décision a traduit la volonté de
l'entreprise, qui s'est positionnée en tant que leader des services aux collectivités, de s'implanter
au cœur de la cité. Enfin, quand Chanel est partie en quête d'une nouvelle implantation pour son
siège social, au début des années 2000, son choix s'est porté sur Neuilly-sur-Seine, réputée parmi
9
les villes les plus luxueuses de France. La conception et la décoration intérieure de l'immeuble
symbolisent les valeurs de la marque prestigieuse.
1.2 - La prise de décision
Avant de définir sa stratégie, la direction immobilière doit évaluer les forces en présence au sein
de l'entreprise en procédant par étapes.
1.2.1 - Les circuits de décision au sein de l’entreprise : le "go-no go"
En premier lieu, il convient de vérifier, pour chaque projet, qui est le véritable décideur au sein de
l'entreprise et comment lui rendre compte. Il s'agit selon les cas du PDG, du board ou du Comex,
du secrétaire général, du responsable de division… Pour les opérations les plus importantes, le
PDG doit souvent solliciter l’avis et obtenir l’aval de son conseil d’administration. Il existe une
grande diversité de circuits de décision selon la nationalité des entreprises ou la personnalité de
leurs dirigeants. Ainsi, le pilotage d'un projet en direct sous l’autorité d'un grand patron français, n’a
rien de comparable avec celui d’une banque Suisse au sein de laquelle toutes les décisions
remontent à la direction Europe basée à Londres avant d'être transmises à la direction mondiale,
située à Zurich. De même, telle entreprise américaine fait transiter ses projets par Francfort pour
examen, avant que la décision finale soit prise par la direction, à Atlanta. Ces circuits de décision
ont une influence directe sur le planning des opérations. Ainsi, au cours de l’été 2006, Veolia et
Crédit suisse ont décidé de louer conjointement à Klépierre respectivement 3.000 m² et 6.000 m²
au sein de « l’espace Kléber », situé à Paris, avenue Kléber. Au sein de Veolia, la prise de décision
a nécessité un délai compris entre 24 heures et trois jours, contre trois à six semaines pour Crédit
suisse.
1.2.2 - Les sources d'opposition potentielle
Même lorsque des engagements financiers ont déjà été pris, un projet peut se trouver différé, voire
annulé, si la direction de l'entreprise tente de l'imposer en force. C'est pourquoi, il est nécessaire
de tenir compte de différents contrepouvoirs susceptibles de s'opposer au projet. Ainsi, les IRP
(CE, CHSCT, DP), doivent-ils être consultés en amont, même si leur avis n’est que consultatif. La
direction financière doit également être associée très tôt en lui proposant d'intégrer le comité de
pilotage de l’opération. Elle pourra ainsi réaliser tous les plans et budgets financiers nécessaires.
1.2.3 - Les « ennemis » du projet
La plupart des projets suscitent des oppositions qui devront être identifiées le plus rapidement
possible. La direction de l'immobilier peut solliciter la DRH et la direction de la communication de
l'entreprise afin de définir les tactiques à adopter et les argumentaires qui permettront de rallier les
opposants au projet.
1.2.4 - La concertation
Après une première phase de réflexion autour du projet, nécessairement confidentielle, la direction
générale doit insister très fortement sur la communication. Des groupes de réflexion et de
concertation devront être constitués sur les différents sujets, notamment techniques. Il importe d'y
associer le plus grand nombre possible de collaborateurs afin de fédérer l'ensemble des salariés
autour du projet. Cette concertation devra notamment permettre de débattre de la localisation du
projet, sous peine de rencontrer l'opposition des salariés mis devant le fait accompli.
Ainsi, dans les années 1990, une grande banque française a-t-elle décidé de prendre en location
un immeuble à Saint-Ouen afin d'y installer une partie de son back-office. Face à un refus des
salariés pour des raisons liées aux conditions de transport et de sécurité, le projet a du être
abandonné et un dédit a été versé. Depuis lors, pour chaque projet immobilier important, la
banque est attentive à ce qu'ils soient réalisés à proximité de la ligne A du RER. Attention
également au choix de sites excentrés. La décision d'un grand groupe de construction d’installer
son siège social à Cergy Saint-Christophe, dans le Val-d'Oise a été difficile à gérer tant pour ses
salariés que pour ses clients.
2. L'organisation du projet
10
2.1 - La constitution d’une équipe projet
Pour les grands projets, le maître d'ouvrage est le PDG ou son équivalent mais celui-ci doit
désigner un directeur de projet. La plupart du temps, il s'agit du directeur immobilier de l'entreprise.
Sa fonction de directeur de projet devra être officialisée par la DG et son domaine de compétence
devra être parfaitement clarifié.
2.1.1 - Le directeur de projet et son équipe interne
L’équipe projet sera constituée en fonction de l’ampleur du projet et de l’expérience du pilote de ce
type de mission. Le directeur de projet s’appuiera sur une équipe qui associe l’ensemble des
forces vives de l’entreprise, notamment cinq référents indispensables : la DRH, la direction de la
communication, la direction financière, la DSI, ainsi que les services généraux.
Pour une opération comportant l'installation 1 000 postes dans un immeuble neuf, le directeur du
projet devra être affecté à cette mission à temps plein et disposer d’un secrétariat qui gérera les
agendas, les rappels, qui rédigera et distribuera les comptes-rendus et qui assurera les relations
avec les parties prenantes. Un directeur de projet peut très vite être débordé par des sollicitations
de ses «clients» internes, des IRP, des membres de son groupe, de la direction générale, des
achats, …. C’est pourquoi, il devra proposer un calendrier décisionnel, les modalités de travail et la
délégation des responsabilités aux membres de l'équipe. Au sein de l'équipe projet, un
représentant des services généraux fera remonter les informations du terrain. Grâce à sa
connaissance précise de la vie quotidienne au sein de l’entreprise, il proposera différentes options
possibles et mettra en garde contre les fausses bonnes idées. Par ailleurs, il fournira les
indications nécessaires à la définition des budgets et du planning d’opération.
Un contrôleur de gestion établira et suivra le budget, la planification, le contrôle des risques, ainsi
que la consommation des ressources affectées à la mission.
Un responsable communication assurera la relation avec la direction de la communication de
l’entreprise. Il préparera les réunions avec les IRP, il rédigera les communiqués à l’attention des
salariés, il organisera une consultation du personnel, par exemple, pour choisir le mobilier, il
prévoira des visites des nouveaux locaux, il validera éventuellement les partis pris architecturaux
ayant un impact sur l’image de l'entreprise.
Avec son équipe, le directeur de projet mettra en place un reporting et un processus de validation
des décisions : relations avec la hiérarchie (DG), calendrier décisionnel, mode de communication,
budget, objectifs à atteindre, sujets sensibles. Il se fera confirmer les compétences nécessaires à
la réussite de sa mission. Il importe de ne pas imposer au directeur de projet des candidats ou
des consultants dont il n’aura pas approuvé le choix.
Au-delà de cette équipe resserrée, le directeur de projet demandera également à chaque direction
de nommer un représentant qui fera l’interface entre les directions et le projet et permettra de faire
remonter les besoins spécifiques en espaces et en aménagement.
Ainsi, la DSI sera consultée sur le besoin de salles techniques, l’installation des équipements de
travail, le changement des périphériques…
La DRH sera sollicité pour l’accompagnement des salariés, l’identification des ressources
nécessaires au projet, la gestion des conflits...
Les services généraux apporteront leur expertise concernant le fonctionnement de l’immeuble, la
gestion de ses abords de l'immeuble, les prestations aux occupants...
Le service achats sera également interrogé.
La direction de la sécurité sera associée afin d'évoquer les sujets sensibles et valider certaines
installations et mouvements de personnels qui devront être intégrés dès la conception du projet.
La direction du développement durable sera invitée à valider des choix techniques, à rechercher
des solutions susceptibles de réduire l’empreinte carbone, notamment lors des aménagements.
Enfin, le directeur de projet instaurera des réunions périodiques avec l’ensemble des
correspondants au sens large. Il est indispensable pour la réussite du projet d’assurer un échange
d’informations permanent entre les parties prenantes et de s’assurer que la chaîne des
responsabilités soit clairement définie entre les instances suivantes.
2.1.2 - Le comité stratégique
Le comité stratégique est l’instance de validation qui comprend le PDG de l'entreprise. Le directeur
de projet lui présente l’avancement du projet, le budget, le planning, les orientations, les demandes
11
de validation. Le comité stratégique se réunit à chaque grande étape du projet.
2.1.3 - Le comité de pilotage
Le comité de pilotage se compose de toutes les parties prenantes de l’entreprise. Les
correspondants des directions s’y expriment. Les questions à faire remonter, les inquiétudes, les
frictions éventuelles, la communication et les choix importants y sont débattus. Il se réunit jusqu’à
deux fois par mois lors des phases importantes.
2.1.4 - Le comité opérationnel
Le comité opérationnel, est constitué de l’équipe permanente responsable du bon avancement du
dossier. Il se réunit une à deux fois par semaine mais il maintient une communication constante
entre chacun de ses membres. Régulièrement, il se constitue en comité technique, invitant les
prestataires extérieurs, spécialistes des divers domaines du projet, à participer à ses travaux.
Dans ce cas, il convie également les spécialistes internes responsables des lots techniques
concernés. Le comité opérationnel et le comité technique sont des lieux d’échange, de discussion,
de traitement et de validation des questions les plus diverses susceptibles de surgir au cours du
projet. Pour avancer efficacement, le comité doit disposer d’une grande autonomie et d’une large
capacité de décision. A noter que le comité opérationnel traite fréquemment des données
confidentielles et qu'il doit bénéficier d'un accès direct et immédiat à la DG. En cela, il peut être
aidé efficacement par un membre du Comex.
2.2 - L’état des lieux
Dans le cas où le projet n'est pas une création ex nihilo, la première priorité consiste à lancer un
audit de la situation actuelle. Cet état des lieux indiquera pour les sites existants, la surface louée,
le nombre de postes de travail avec des détails tels que le nombre de bureaux partagés ou
individuels, de salles de réunion, de places parking, les espaces consacrés aux archives, etc.
2.3 - Le planning de l’opération
Un projet immobilier réclame des délais importants qui devront être pris en considération aussi
bien en amont, lors des phases stratégiques d'analyse d’opportunité, de consultation, de prise de
décisions, de recherche immobilière, d'étude de faisabilité, qu'en aval avec de multiples délais
techniques. Attention cependant à ne pas précipiter le déroulement du projet car les conditions
difficiles ainsi créées risquent de produire dans l'entreprise un malaise qu'il sera très difficile de
surmonter par la suite. A l'inverse, un projet conduit trop lentement pourra donner le sentiment de
ne pas avancer, il suscitera des doutes, du désintérêt voire une opposition. C'est pourquoi, il parait
indispensable de communiquer rapidement un planning de l'opération et de s'y tenir. En cas de
difficulté, il importe d'informer, d'expliquer et de rendre compte. Autant être transparent car tout finit
par se savoir.
Cependant, même avec les meilleures intentions du monde, on observe qu’il manque souvent
deux mois dans le planning d'un projet. Ce retard est imputable à une certaine inertie dans la prise
de décisions, à une forme de "blues du projet" due à un rythme fatigant, à un manque de visibilité
ou de détermination de la part des décideurs. Il peut également découler de facteurs externes :
une déclaration qui n'aura pas été remise dans les temps, un propriétaire qui réclame des
garanties plus complexes que prévues, des négociations internes, la consultation des IRP, une
modification de l’organisation de l’entreprise…
Cet allongement des délais prévus risque de coûter plus cher à l'entreprise. C’est pourquoi il
convient de prévoir des marges de manœuvres importantes dès le début de l’opération. Elles
seront utilisées progressivement pour gérer les imprévus. Les délais incluant ces marges de
sécurité peuvent être évaluées de la manière suivante :
- 2,5 à 5 ans pour un projet neuf ;
- 1 à 2 ans pour un projet sur un site existant ;
- 6 à 8 mois au minimum pour un projet de transfert de petite taille, sans complexité technique.
12
Dans le cas d'une opération de construction neuve on observe généralement les délais suivants :
- 6 mois à 2 ans pour la prise de décision concernant le choix d'un site ;
- 6 mois à 1 an pour la programmation, l’établissement d’un cahier des charges et l’approbation
définitive du projet ;
- 9 mois à 1 an sont nécessaires à la conception du projet et à l’obtention des autorisations de
construire ;
- 14 à 24 mois sont requis pour la construction de l’ouvrage ;
- 1 à 3 mois sont consacrés à la réception de l’ouvrage et à son emménagement ;
- 1 à 4 mois apparaissent nécessaires pour l'évacuation de l’ancien site et, éventuellement, sa
remise en état partielle.
Dans le cas d'une petite opération réalisée dans un immeuble existant, les délais sont les suivants
:
- 1 mois pour l'établissement du programme par les utilisateurs ;
- 2,5 à 4 mois pour définir le projet d’aménagement et pour la consultation des entreprises ;
- 3 à 6 mois pour réaliser les travaux d’aménagement ;
- 1 mois pour la réception, les réserves et l'emménagement ;
- 1 à 2 mois pour l'évacuation de l’ancien site et éventuellement, sa remise en état partielle.
Différents facteurs sont susceptibles de retarder le planning de l'opération :
- la constitution de l’équipe projet et la validation de ses objectifs ;
- la difficulté à rédiger le programme des besoins ;
- les aléas de la recherche immobilière (l’existence d’un ou plusieurs sites cibles, le calendrier de
réalisation et celui de sortie de l’ancien site, etc) ;
- le calendrier social (obligation d’information, consultations) ;
- la lenteur d’obtention de certaines autorisations (permis de construire, classement ERP,
installations classées ICPE, etc…) ;
- les processus achats (cahiers des charges, appels d’offres, …) ;
- les négociations avec les fournisseurs de « facilities » ;
- la négociation avec les autorités locales (demandes spécifiques, parkings, bus, etc).
2.4 - L’évaluation du budget de l’opération
L’établissement des budgets constitue une des phases les plus importantes d'un projet immobilier,
puisqu'il traduit la stratégie de l'entreprise et qu'il aura des incidences tout au long du déroulement
de l'opération.
Dès la phase d’étude, plusieurs budgets doivent être définis selon les différentes hypothèses
envisagées. Ces budgets sont établis en grandes masses. Pour les préparer, l’équipe projet peut
faire appel à des spécialistes extérieurs. La préparation du budget doit intégrer des marges de
manœuvres qui seront d’autant plus importantes que le projet sera encore imprécis. Une bonne
gestion des budgets doit permettre de maintenir une réserve utilisable jusqu’à l’emménagement
final.
Dans un deuxième temps, avec l'aide de spécialistes, l'équipe projet dimensionnera les dépenses
prévisionnelles pour chacun des lots. Il y a lieu d’être très prudent avec les indications initiales
transmises par des interlocuteurs qui sont souvent insuffisamment informés de la complexité du
sujet comme de son ampleur. Il convient également de manipuler les ratios avec précaution et de
les valider systématiquement en comparant avec des exemples similaires récents. Autre écueil,
lorsque le projet est l’occasion de remplacer des équipements particulièrement onéreux, tels que
l’informatique centrale, il s'avère difficile d'évaluer le budget nécessaire en amont. Pourtant, cet
exercice doit être réalisé avec soin. En effet, en cas de sous-estimation des besoins, l'équilibre
financier de l'opération risque d'être mis en péril ultérieurement.
Le budget d’une opération immobilière doit être scindé en différentes parties distinctes suivant les
types de dépenses à engager : recherche immobilière, conseils, travaux, équipements, mobilier,
etc. L’ensemble sera classé selon les durées d’amortissement qui sont imposées par les normes
comptables.
2.5 - La programmation
CF. parties 3 et 4.
2.6 - La communication
13
Les changements immobiliers suscitent toujours des craintes parmi les collaborateurs d'une
entreprise. Entre autres réactions, citons quelques exemples : « Nous étions propriétaire du site,
maintenant nous serons locataires, nous sommes très fragilisés » ; « Tout ça, c’est pour faire une
économie sur notre dos » ; «Nous n’aurons plus de parkings, plus de RIE» ou encore «On va
passer une heure de plus dans les transports».
Une des conditions de réussite d'un projet immobilier réside dans une bonne information des
collaborateurs. C'est pourquoi, l'importance de cette tâche et des moyens nécessaires ne doit pas
être négligée dans la préparation du projet. Pour les opérations de grande ampleur, telles que les
fusions d'entreprises, une personne à temps plein est nécessaire pour assurer cette
communication.
Le premier objectif consiste à éviter la propagation de rumeurs ou d'idées fausses. Ainsi, convientil d'identifier les thèmes générateurs d'angoisse parmi les salariés (l'avenir du collaborateur, sa
future localisation, la pollution subie...), les thèmes opérationnels (les transports, le RIE,
l'éclairage...) et enfin ceux qui sont liés au confort des occupants (planning, choix du mobilier, de la
décoration...).
En outre, même si les salariés adhèrent en principe au projet dans son ensemble, ils se
focaliseront plus particulièrement sur ce qui les concerne directement. Aussi est-il indispensable
d'identifier les points de friction et de faire valoir les bénéfices que l'opération apportera à chacun.
Un plan de communication sera élaboré (thèmes abordés, choix des supports, périodicité de
diffusion...). Il peut s'avérer utile de constituer des ateliers afin d'identifier le niveau d'information
existant et de préparer les principaux thèmes du plan de communication.
Enfin, il convient de bien choisir les supports de communication : l'édition d'un journal spécifique (à
condition de définir une périodicité réaliste, qui permettra d'alimenter régulièrement les lecteurs
internes), la création de rendez-vous systématiques dans les pages d'un journal d'entreprise
existant (plus facile à maîtriser) ou encore la diffusion de nouvelles concernant le projet via
l'intranet de l'entreprise.
3. Le programme de la recherche immobilière
Le programme est l’élément fondateur du cahier des charges du projet, puisqu'il permet de lancer
la phase de conception par la maîtrise d’œuvre. C'est pourquoi, le recours à un programmiste
paraît souvent judicieux.
L'entreprise doit d'abord préciser sa stratégie, ce qui implique de définir l’objectif général du projet,
ainsi que les différents objectifs particuliers qui peuvent concerner les finances (loyer et charges),
la localisation, la qualité, les services à l’occupant, le nombre de postes de travail...
Une fois ces objectifs identifiés, le programme préliminaire permet de valider la stratégie, puis de
détailler sa mise en œuvre au travers des différents éléments du programme.
3.1 - La définition du programme de la recherche immobilière
Le programme de recherche est un document « fondateur » qui a longtemps été défini par la
simple multiplication de deux facteurs : l’effectif de l'entreprise et la surface recherchée. Par la
suite, cette définition s’est enrichie d'autres paramètres plus larges, permettant de préciser les
objectifs et les caractéristiques du site recherché mais également de susciter l’adhésion des
parties prenantes.
Ainsi, les principaux chapitres du programme de la recherche immobilière sont les suivants : la
surface, la localisation, le calendrier d’installation, le volet économique, les objectifs de
développement durable, l’image et la qualité du site.
3.1.1 - La surface
La détermination de la surface nécessaire constitue un point critique dans la définition du
programme de la recherche immobilière. En effet, il est difficile de se projeter dans l'avenir car la
taille de l’entreprise peut encore varier entre temps, mais aussi parce ses modes de travail
évoluent constamment. Au cours des dix dernières années, l’organisation des espaces de travail a
14
fondamentalement changé sous l’effet de la mobilité croissante des collaborateurs, du
développement des outils de communication en temps réel impliquant une réactivité instantanée et
de la pression s'exerçant sur les coûts. Les aménagements ont dû s’adapter à ces contraintes, ce
qui s'est traduit par la généralisation des espaces partagés et par une réduction des espaces
individuels de travail. Ainsi, la surface utile brute locative SUBL par poste (surface du bail/nombre
de postes de travail) a connu une contraction de 38% en trente ans, passant de 25 à 15,5 m².
L’évolution des coûts par poste de travail (en euros constants) a pu être contenue grâce à une
baisse du coût des équipements et à la standardisation des aménagements.
Cependant, il convient d'être prudent avec les indicateurs de surface annoncés. En effet, la
surface utile brute locative (SUBL) ne reflète pas la surface utile nette (SUN), qui est celle qu’offrira
in fine le bâtiment pour accueillir les activités de l’entreprise (cf. art. 4.6). La difficulté de trouver
« chaussure à son pied » est accrue par le fait que, trop souvent, les bailleurs ne communiquent
pas spontanément les plans des immeubles sous format informatique, facilement analysables. Un
accompagnement technique devient alors indispensable pour éviter les pertes de temps inutiles.
3.1.2 - La localisation
Le choix du site d’une entreprise est motivé par des facteurs très divers : distance raisonnable du
domicile des salariés, facilité d’accès pour les clients et les fournisseurs, qualité du quartier, niveau
des loyers, type d’immeuble (vertical ou horizontal) et valorisation de l'image de l'entreprise,
possibilité d’extension et flexibilité des locaux, travaux d’aménagement à réaliser, attractivité du
site susceptible de séduire de futurs collaborateurs. Tous ces paramètres doivent être
soigneusement considérés. Ainsi une entreprise qui privilégiera des immeubles modernes à prix
réduit mais plus excentrés imposera à ses collaborateurs un allongement parfois excessif des
délais de transport. Cette contrainte est susceptible de provoquer une désaffection des talents et
une réduction du temps de travail effectifs des salariés, en raison de la durée et de l’incertitude des
temps de transport.
3.1.3 - Le calendrier d’installation
Il n’existe pas de calendrier d’installation type. Un projet conçu pour cinquante personnes ne peut
se comparer avec un autre dimensionné pour quatre mille.
Le calendrier varie selon de multiples facteurs : l’engagement de la direction générale, les
échéances d’engagements en cours (bail), l’urgence intrinsèque (changement de taille de
l'entreprise, fusion, situation économique), la décision de construire ou de louer, la disponibilité des
surfaces, l'ampleur des travaux d’aménagements privatifs à réaliser, l'état d'avancement de la
consultation des IRP…
En outre, la définition d'un calendrier d'installation est souvent rendue plus difficile par les intérêts
divergents des différents acteurs du projet.
3.1.4 - Le volet économique
Les charges immobilières (loyer, charges, fiscalité) occupent une place importante dans le compte
d’exploitation d'une entreprise. Le coût du m² peut être un objectif à ne pas dépasser. Ainsi, l’Etat
s’est fixé un objectif de 400 €/m²/an. Mais cette seule contrainte ne suffit pas : il faut y associer une
surface par poste qui soit admissible. L’Etat a, par exemple, fixé un ratio de 12 m² SUN par agent.
La combinaison du coût du loyer et de la surface par postes a des objectifs indissociables.
Par ailleurs, deux immeubles de même surface, proposant un loyer identique ne présentent pas
toujours les mêmes fonctionnalités et par conséquent des capacités équivalentes à répondre au
programme. Ainsi, un immeuble économiquement attractif était proposé pour 1.000 postes de
travail dans des brochures commerciales. En réalité, le client concerné a constaté qu'il ne pouvait
y loger que 700 postes.
Enfin, d'un immeuble à l'autre le budget qui devra être consacré aux travaux d'aménagement peut
varier significativement.
3.1.5 - Développement durable
Longtemps absent de la réflexion immobilière, le développement durable est devenu depuis peu,
15
un sujet majeur de préoccupation, sous l'effet de la contrainte réglementaire mais aussi d'une prise
de conscience de la part des entreprises. Ainsi, selon des études récentes, plus des 2/3 des
utilisateurs affirment que ce sujet est incontournable.
3.1.6 - L'image et la qualité du site
Tous les immeubles ne bénéficient pas de la même image et la qualité de construction recherchée
diffère selon les secteurs d'activité. Ce critère a une importance variable selon les entreprises et
l'image qu'elles souhaitent donner à leurs clients ou aux futurs collaborateurs qu'elles espèrent
attirer. Ainsi, un avocat d’affaires préférera être proche de ses clients et s’implanter dans un
quartier d’affaires, en dépit d'un coût plus élevé. A l’inverse, pour installer un service back-office
aux effectifs nombreux, sans contact direct avec ses clients, une entreprise préférera sans doute
un site moins onéreux.
3.2 - La recherche immobilière
L’utilisateur a le choix de s’adresser à deux types de conseils pour rechercher ses futurs locaux et
pour en négocier les conditions.
D'une part, il peut faire appel à un commercialisateur mandaté par un propriétaire, afin de
commercialiser son immeuble. Il proposera naturellement et en priorité cet immeuble au locataire.
Un commercialisateur est rémunéré à la fois par le propriétaire et par le locataire. En France, les
cinq premiers commercialisateurs font partie de grands réseaux multiservices qui proposent des
services de transaction, d'expertise, de property et de facility management, de financement, de
promotion immobilière…
D'autre part, il est possible de solliciter un conseil utilisateur. Issue du monde anglosaxon, cette
activité est encore récente en France. Les conseils utilisateurs sont des structures indépendantes
de tout groupe dont le métier consiste à représenter exclusivement les locataires dans leur
recherche immobilière. Ils sont exclusivement rémunérés par les locataires, ce qui leur confère une
liberté totale de recommandation, sans risque de conflit d’intérêt.
4. Le programme d'aménagement
Le programme d'aménagement est le résultat des réflexions qui permettront de concevoir et de
réaliser une opération conforme aux objectifs du projet.
4.1 - La définition du programme d’aménagement
L’acte de construire ou de réhabiliter un immeuble, d’aménager un espace… n’est pas une science
exacte. Son développement se réalise souvent dans un mode prévisionnel, guidé par de
nombreuses évaluations. Le programme d'aménagement a pour objectif de maîtriser le projet
depuis l''intention de faire", jusqu’à sa réalisation et au-delà. Pour cela, il évalue des surfaces, il
cerne les attentes du futur occupant, il définit le niveau de qualité du projet, il envisage sa gestion,
il estime les coûts… Cette prise en compte du plus grand nombre possible de paramètres, le plus
en amont possible, participe à garantir la qualité du projet et de l’opération, y compris les
conditions de vie et d’exploitation du futur aménagement. La démarche de programmation
s'applique quels que soient la taille et le type d’opération.
Dans tous les cas, cette démarche incombe obligatoirement au maître d’ouvrage et il ne peut pas
la déléguer. Si le maître d'ouvrage reste le décideur et le responsable de l’opération, le programme
d'aménagement constitue un cadre qui permet de structurer le projet autour de lui. Le maître
d'ouvrage se fait généralement aider de spécialistes (programmiste ou maître d’œuvre) afin de
s’assurer de prendre les bonnes décisions aux différentes étapes du projet.
La définition d'un programme d'aménagement consiste d'abord à définir les différents objectifs du
projet : politiques (donner du sens à l’action, intégrer le projet dans un programme d’ensemble…),
économiques (assurer le meilleur emploi des budgets, diminuer les charges de fonctionnement…),
sociaux (valoriser une volonté collective, afficher une image, cibler une population d’utilisateurs…).
Ensuite, il devra collecter, hiérarchiser, synthétiser et communiquer les données, les contraintes,
les besoins, les attentes, les exigences immobilières…
Puis, il devra recueillir les informations auprès des décideurs, des services et des utilisateurs.
16
Enfin, il sera nécessaire de consulter les études antérieures, les diagnostics techniques et les
réglementations en vigueur.
La définition d'un programme d'aménagement permet une concertation avec les différents acteurs
du projet et la consultation de compétences extérieures. Au cours de cette démarche, la
communication prend une part souvent déterminante pour valider les objectifs et faire adhérer au
projet les différents intéressés, notamment les utilisateurs. La démarche permet également de
rassurer les salariés.
Pour le maître d’œuvre, le programme d'aménagement fournit l’ensemble des éléments
nécessaires à l’élaboration du projet en les hiérarchisant. Afin de favoriser la collaboration entre le
maître d’ouvrage et le maître d’œuvre, il importe, lors de la définition des éléments du programme,
de conserver une certaine souplesse qui facilitera le choix des solutions architecturales et
d’aménagement.
4.2 - La conception d’un environnement de travail
Tout projet d’aménagement doit débuter par une question simple : quel objectif souhaite-t-on
atteindre avec le nouvel environnement de travail ? La plupart des projets sont justifiés par des
impératifs physiques (place manquante, aménagement vieillissant) mais un changement
d’environnement est toujours porteur d’un potentiel stratégique. Certes, l'environnement de travail
doit permettre à ses utilisateurs d’être plus performants au meilleur coût. Mais au-delà de cette
dimension opérationnelle, les immeubles revêtent une fonction sociale et symbolique importante.
La conception et l’organisation des espaces peuvent encourager l’interaction, communiquer aux
employés et aux visiteurs un message culturel fort, tout en véhiculant l’identité et l’image de
l’entreprise.
Ainsi, neuf objectifs sont souvent assignés à un nouvel environnement de travail :
- accroître la productivité ;
- réduire les coûts ;
- augmenter la flexibilité ;
- encourager l’interaction entre les utilisateurs ;
- soutenir le changement culturel au sein de l'entreprise ;
- stimuler la créativité ;
- attirer et retenir les collaborateurs ;
- afficher l’image de l’entreprise ;
- réduire l’impact environnemental.
La conception d'un environnement de travail implique des choix cruciaux concernant le lieu,
l’utilisation des postes de travail, le cloisonnement de l’espace, l’esthétique, les rangements, la
standardisation et elle comporte, de plus en plus souvent, un volet éco-responsable (impact du
nouvel environnement sur le confort, les déchets…).
4.3 - La décomposition générale des surfaces
Les principales caractéristiques de chaque espace qui devront être détaillées sont les suivantes.
4.3.1 - Le hall d’accès
Il convient de prévoir pour l’accueil des collaborateurs et des visiteurs un hall principal de qualité et
qui soit représentatif de l’image de l’entreprise.
4.3.2 - Les bureaux
Il s’agit de concevoir des espaces de bureaux répondant aux principaux standards et en
conformité avec les dispositions du Code du travail, des réglementations incendie et PMR. La
charte d’aménagement (étudiée ci-après) définira la surface utile moyenne par collaborateur.
Lors des visites d’immeubles, dans le cadre d’une recherche immobilière, les éléments suivants
doivent être examinés avec attention car ils influenceront très fortement la capacité des surfaces à
accueillir les espaces de travail :
 la largeur des plateaux : durant les années 70 les largeurs courantes de construction
étaient de 11 à 13 m. Aujourd’hui, les largeurs sont portées fréquemment jusqu’à 18 m. Or,
plus le bâtiment est « épais », plus il permettra de souplesse dans ses aménagements.




17
la hauteur entre les planchers béton : le standard actuel est de 3,60 m ; il a lui aussi
augmenté progressivement pour assurer une meilleure irrigation des volumes par les
fluides (gaines d’air, climatisation, câblages, faux-planchers, etc.)
la hauteur libre entre le faux plancher et le faux plafond : elle est idéalement de 2,70 m ;
la présence d’un faux plancher permettant une distribution souple en courant fort et courant
faible ;
la trame des fenêtres/baies vitrées qui détermine en grande partie la modularité du
bâtiment (elle fixe en effet la localisation potentielle des cloisons ce qui conditionne les plus
petites surfaces fermées réalisables) ;
4.3.3 - Les espaces de réunion
Il existe différents types d’espaces ‘collaboratifs’ ou d’échange :
- les salles de réunion,
- les lieux d’échanges informels,
- les cafétérias…
4.3.4 - Les parkings
Le nombre de places de parking doit être défini en intégrant idéalement des places pour les
visiteurs, ainsi que 10% minimum d'emplacements destinés aux deux-roues motorisés. Ils devront
être situés à proximité des rampes. Si possible, il convient de prévoir des places pour des voitures
électriques ainsi que des emplacements réservés aux salariés qui recourent au covoiturage.
Une rupture de charge dans les circulations verticales, entre les sous-sols et les étages, est
préconisée, afin de valoriser la fonction du hall d’accueil.
4.3.5 - La restauration
Il n'existe pas d’espace unique de restauration. Il peut s'agir d'une simple cafétéria, intégrant ou
non un point chauffant, d'un restaurant d’entreprise à proximité ou au sein de l’immeuble, jusqu’à
plusieurs types d’espaces (RIE, cafétéria) répartis sur plusieurs localisations afin d’offrir aux futurs
occupants différentes ambiances et solutions de restauration… Les solutions retenues doivent être
le résultat des concertations avec les futurs occupants et tirer parti des possibilités qu'offre le site
cible. Ainsi, il est souhaitable de privilégier des zones éclairées naturellement. Concernant les
hypothèses d’occupation définies pour la conception des espaces de restauration il convient de
tenir compte à la fois du taux de fréquentation (environ 60 à 70 %) et du taux de rotation (2 à 2,7
environ) qui seront retenus.
4.3.6 - Locaux d’archives et les locaux techniques
Les surfaces dédiées aux archives et aux locaux techniques peuvent prendre une part importante
suivant les spécificités des métiers exercés et les contraintes qui y sont attachées.
4.4 - Le fonctionnement du site
Les modalités d’accès et les axes de circulations doivent faire l’objet d’une analyse afin de bien
identifier les entrées des véhicules, celles des piétons et parmi elles, celles des clients. Il convient
de hiérarchiser les types d’accès en prenant en considération les flux supports et logistiques
(livraisons, courrier, support, restaurant, déchets...). Enfin, les contraintes de sécurité et de sûreté
intégrant la règlementation incendie, les accès et voies pompiers, les conditions d’accueil et
d’accès aux espaces ne doivent pas non plus être négligées car elles pourront être contrôlées par
des instances telles que le CHSCT.
4.5 - Les équipements techniques
Avant d’engager les études de positionnement des différentes activités de l’entreprise, les
premières étapes consistent à collecter et à traiter un ensemble de données qui permettront de
comprendre le fonctionnement du futur site et de mieux appréhender les solutions envisageables.
4.5.1 - Les données à collecter
Les équipes logistiques et informatiques, les correspondants du projet nommés dans les
différentes directions ou entités permettront de réaliser cette collecte de données. Celle-ci doit
rassembler les éléments suivants :
18
- les expressions de besoins des différentes directions ou entités de l’entreprise,
- les organigrammes et listes des collaborateurs à transférer,
- les inventaires de mobiliers,
- les linéaires de rangement nécessaires,
- les inventaires des postes informatiques (postes individuels, partagés, imprimantes,
téléphones…),
- les ressources partagées,
- les besoins en services de proximité,
- les spécificités des activités…
4.5.2 - Le traitement des données collectées : la constitution du programme
d’aménagement.
Le traitement des informations, sous forme de listes ou d'inventaires, doit permettre d’aboutir à une
base de données centrale (le Programme). Celle-ci deviendra rapidement le fil conducteur de
toutes les opérations d’analyse de besoins qu'il s'agisse de connaître le nombre de postes, le
mobilier nécessaire, les achats à suivre, de préparer et de suivre le transfert…
Les expressions de besoins des directions ou des entités doivent intégrer leurs spécificités
‘métier’, leurs relations ou interactions avec les autres directions ou entités, leur organisation et
leur fonctionnement internes.
Le Programme sera régulièrement mis à jour en fonction de l’évolution des structures, de leur
organisation et de leur effectif. Il sera accessible à l’ensemble des intervenants du projet,
(managers, utilisateurs, mais aussi prestataires extérieurs qui y puiseront les paramètres
essentiels). Le Programme servira en cours de chantier à arbitrer les principales options
techniques ; in fine, il permettra d’évaluer le résultat de l’opération.
4.6 - La décomposition des surfaces
Les surfaces sont classées en un grand nombre de catégories.
Notons que les surfaces administratives, telles que la Surface Hors Œuvre Brute ou la Surface
Hors Œuvre Nette, n’ont que peu d’utilité pour définir les espaces de travail et les espaces de
service ; elles sont essentiellement utilisées pour la construction des bâtiments et le calcul des
taxes.
En revanche, les types de surfaces fréquemment utilisées pour l’analyse d’un bâtiment sont :



BUN (Bureaux utiles nettes) : surfaces des bureaux cloisonnés ou non.
SUS (Surfaces utiles spécialisées) : surfaces utiles des locaux spécialisés
HORI (surfaces HORIzontales) : surfaces de circulation desservant des locaux privatifs ou
non.





19
SANI (SANitaires) : surfaces des sanitaires et des douches.
SCG (Surfaces communes générales) : surfaces partagées par l’ensemble des
occupants d’un bâtiment.
SUT (Surfaces utiles techniques) : surface des locaux dans lesquels sont installés des
matériels techniques nécessaires au fonctionnement de l’immeuble, sans que ceux-ci
puissent être affectés à l’un des occupants à titre privatif.
PARK (surfaces PARKings): surfaces couvertes affectées à la circulation et au
stationnement des véhicules.
VERT (surfaces VERTicales) : surfaces sans plancher.
De manière plus synthétique et générale distinguons les trois grandes catégories qui influencent
directement l’économie du projet :
 La surface locative - S.LOC - : qui est la surface figurant au bail, elle est le résultat de
l’addition des surfaces louées (SUBL) et des « quotes-parts de parties communes ».
 La Surface Utile Brute Locative – SUBL - : qui est la surface intérieure du lot.
 La Surface Utile Nette – SUN - : qui est la surface réellement affectable aux activités de
l’utilisateur (postes de travail, espaces de réunions et d’échanges, espaces logistiques et
de services (courriers, accueils, salles informatiques, etc.).
La SUN ne comprend donc pas les surfaces des parties communes (escaliers, paliers, hall
locaux techniques, etc.) ni les circulations, les sanitaires, les gaines, les murs et les
structures intérieurs des lots. C’est la seule surface qui permette de vérifier l’adéquation
d’un bâtiment au programme d’aménagement de l’entreprise qu’il doit accueillir. Elle doit
être au moins égale au total des surfaces prévues dans ce dernier (y compris les réserves
pour évolution, marges de manœuvre, etc.).
Cependant les bâtiments offrent des SUN très différentes suivant leur type d’architecture et
leurs dispositions intérieures (circulations, sécurité, etc.). C’est pourquoi il est essentiel
d’analyser l’efficience d’une surface avant de s’engager dans une négociation immobilière :
il s’agit du rapport entre la SUN offerte par un lot et la surface locative inscrite dans son
bail.
Ce rapport peut varier de façon importante entre deux bâtiments apparemment semblables
(0,60 à 0,85) ; c’est pourquoi il impacte directement la rentabilité d’une opération et le choix
d’une nouvelle implantation.
5. La charte d’aménagement
5.1. La charte d’aménagement d’une entreprise
5.1.1 - La définition de la charte d'aménagement
La charte d’aménagement d’une entreprise est un document présentant les principes
d’aménagement des espaces d’une ou plusieurs activités données (de production, commerciale,
tertiaire, etc). Nous évoquerons ici les chartes d’aménagement des surfaces dites «tertiaires »,
relatives aux bureaux.
Les principes d’aménagement couvrent généralement la conception des espaces, leur mobilier,
ainsi que leur qualification. Ils abordent les points suivants :








Les typologies d’espaces (par fonction, localisation, forme, dimensions, surfaces) ;
Le traitement de ces espaces (cloisonnement, acoustique, aspect visuel, etc.) ;
Les proportions à respecter par nombre de collaborateurs (places en salles de réunion,
nombre d’espaces copie, de points boisson, etc.);
L'architecture et l'urbanisme intérieurs ;
Les caractéristiques techniques et les performances diverses
Les équipements
La signalétique
Etc...
20
5.1.2 - Les objectifs de la charte d'aménagement
La plupart des chartes d'aménagement ont pour objectif de définir les principes de conception des
lieux et le choix des mobiliers. En revanche, la structure et le contenu de ces documents ne sont
pas standardisés. La nature et le contenu en sont déterminés par les objectifs de l'entreprise, sa
stratégie interne ou immobilière à un moment donné etc.
Ces chartes ont cependant pour point commun de traduire la volonté d'une entreprise
d’harmoniser les aménagements d’un ou plusieurs de ses sites en proposant des bonnes
pratiques, des recommandations, des conseils ou en fixant des exigences. Tous ces éléments
d'une charte sont susceptibles d'évoluer avec le temps.
La définition des objectifs et de certains grands principes (quel est l’état existant et où veut-on
aller ?) est un préalable à l'élaboration d'une charte. Une fois actés, ces principes permettront au
directeur de l’immobilier et aux services habilités de prendre les décisions concernant les points
suivants :







le périmètre des sujets traités, la structure et le contenu du document ainsi que les
orientations à donner,
l’organisation du projet à mettre en place et les niveaux de validation,
le calendrier global de réalisation du document,
la nature des prestations intellectuelles extérieures à commander le cas échéant,
les études éventuelles à mener en parallèle,
la diffusion du document une fois ce dernier finalisé,
la validation et l’approbation de ce document par la DG et les directions opérationnelles
afin d'en garantir l'application et le respect à terme.
5.1.3 - L'organisation de projet
L’élaboration d’une charte nécessite de définir son organisation, ou sa gouvernance : quels sont
les entités concernées par le projet, leur rôle, ainsi que l’étendue, la fréquence et la nature de leur
intervention ?
Il convient notamment de désigner :
 le porteur du document, c’est-à-dire l’entité responsable du contenu et de son
orientation. Selon l'entreprise, il s'agira des services généraux, des services
immobiliers, des services utilisateurs, etc ;
 les contributeurs qui interviendront selon leurs compétences sur des aspects
spécifiques du document (experts de la santé au travail, de l’ergonomie, des domaines
techniques du bâtiment, etc ;
 les entités qui seront consultées : IRP, organisations syndicales, DRH, etc ;
 les personnes ou services qui valideront et signeront le document final.
5.2. Les types de chartes d'aménagement
Il existe principalement deux types de chartes selon les projets immobiliers.
5.2.1 - Les chartes « corporate »
Ces chartes ne sont pas liées à une opération spécifique et ponctuelle mais elles s’appliquent à
l’ensemble des surfaces tertiaires du parc immobilier d’une entreprise, qu'il soit homogène ou
hétérogène, patrimonial ou locatif. Ces chartes sont généralement élaborées dans le cadre de
grands programmes issus des stratégies immobilières des entreprises, tels qu'une démarche de
rationalisation des surfaces tertiaires ayant pour conséquence la réalisation d’un nombre important
d’opérations de taille moyenne. Dans ce cas, la charte "corporate" aura pour objectif de s'appliquer
à l’ensemble de ces opérations.
5.2.2 - Les chartes « opération »
Ces chartes sont liées à une opération immobilière spécifique et ponctuelle, telle que l’extension
de locaux, le regroupement d’entités, la construction d’un nouveau siège ayant une vocation
21
symbolique pour une entreprise nouvellement créée, la volonté d’afficher une nouvelle image de
l'entreprise, la rationalisation immobilière, le souhait d’améliorer les conditions de travail des
personnels, etc. Les chartes « opération » sont parfois développées avant de devenir des chartes
« corporate ».
5.3. Le périmètre d’application des chartes d'aménagement
5.3.1 - Les fonctions tertiaires
Dans le cas de chartes d’aménagement de surfaces tertiaires, il convient de définir et de
hiérarchiser les fonctions concernées par les aménagements proposés. En effet, selon les
entreprises, il peut exister plusieurs types de fonctions tertiaires : celles dites « standards »
d’administration et celles qui sont liées à des sites de production par exemple.
5.3.2 - Les espaces « bureau » et autres espaces
Si les chartes d’aménagement concernent essentiellement la conception des espaces « bureau »
à proprement parler, la conception d’autres espaces peut également être développée dans une
charte. Par exemple pour les espaces directement associés aux bureaux, tels que les espaces de
proximité et de support (salle de réunion, d’échange informel, local de reprographie ou point copie,
salle courrier, etc.) ou les espaces de détente (cafétéria, salle de repos, etc.).
A l’échelle plus globale du site, et dans le cadre de constructions neuves par exemple, le périmètre
des espaces traités peut s’étendre aux abords du bâtiment (accès au bâtiment, environnement,
stationnement), à l’accueil, aux services fournis aux employés le cas échéant (conciergerie, salle
de sport, restauration, etc.) et aux équipements dédiés à l’immeuble (auditorium, salle de
conférence, locaux d’archives, etc.).
La définition et surtout le choix des espaces traités dans le document dépendent de la typologie de
la charte et de son périmètre d’application.
5.3.3 - Le périmètre immobilier
En fonction de la typologie de charte ("corporate" ou "opération"), il convient de définir la nature du
ou des bâtiments susceptibles d’héberger les nouveaux aménagements.
5.3.4 - Les destinataires de la charte
En fonction des objectifs de la charte et afin d’en ajuster le contenu, il convient de préciser les
destinataires internes (directions d’activités, directions opérationnelles, directions sièges et/ou
territoriales, directions immobilières, etc.) et/ou externes à l’entreprise (prestataires externes,
professionnels de l’immobilier, maîtres d’œuvre, constructeurs, etc.).
5.3.5 - Les modalités d’application de la charte
La portée politique d’une charte sera différente selon les cas. Soit elle constitue une règle en
matière d’aménagement et son application est obligatoire. Soit elle est conçue comme un
référentiel de bonnes pratiques visant à procurer des conseils d'aménagement. Dans ce cas, son
application est laissée à l’appréciation des responsables des projets selon les caractéristiques des
immeubles choisis.
5.4. Politiques d’aménagement et conception du poste de travail
La création d'une charte d'aménagement est parfois motivée par des évènements tels que
l’extension de locaux, le regroupement d’entités, la construction d’un nouveau siège social, la
naissance d’un projet immobilier, ou bien d’un programme générant de multiples opérations sur
des surfaces tertiaires...
Une entreprise peut également décider de se doter d'une charte dans le but de définir de nouvelles
politiques d’aménagement de ses espaces tertiaires et de concevoir un nouvel environnement de
travail. Ces politiques peuvent avoir pour objectif d'augmenter la flexibilité des aménagements,
d'accroître la productivité, d'améliorer les conditions de travail des personnels, de réduire les coûts
des aménagements, de mettre en place de nouveaux modes de travail plus adaptés à une activité,
d'afficher l’image de l’entreprise ou encore de réduire son impact environnemental. Dans ce cas, la
charte permet de préciser ces aspects et il importe de bien en avoir défini le périmètre au
préalable.
22
5.4.1 - Le lien entre fonction, activité et mode de management
Un projet immobilier peut être l’occasion pour une entreprise de mettre en place un nouveau
système de management. Celui-ci pourra être adapté aux différentes fonctions ou directions
existantes, justifié par des activités spécifiques et par la volonté d’instaurer de nouveaux modes de
travail... La mise en place d’un nouveau système organisationnel peut nécessiter un audit
fonctionnel interne impliquant une analyse approfondie des différentes fonctions présentes dans
l'entreprise et la définition exacte des activités exercées. L'entreprise peut également décider de
se référer à des fonctions et à des activités "standards", ce qui réduit considérablement le temps
consacré aux études. La charte aura alors pour vocation d’indiquer les typologies d’espaces
associés à ces activités.
A l’inverse, dans le cadre de programmes de rationalisation des surfaces susceptibles de générer
de multiples opérations sur des sites existants, l'entreprise peut choisir de décorréler les
aménagements des fonctions exercées par les utilisateurs. Cette responsabilité incombe au
manager porteur de l’opération.
5.4.2 - Normes/ratios d’occupation, surfaces allouées et définition des effectifs
La mise en œuvre d’une charte d’aménagement peut être liée à une démarche plus large issue de
la stratégie immobilière d'une entreprise, telle que la volonté de rationaliser des surfaces tertiaires.
Dans ce cadre, l'entreprise peut décider l’application de normes ou de ratios cibles d’occupation
qui définissent les surfaces utiles allouées par poste de travail ou par agent. Ce choix peut être
motivé par le souhait de rapprocher les aménagements des standards du marché ou de ceux
appliqués par d’autres entreprises.
Il est à noter que la mise en œuvre de normes et/ou de ratios cibles nécessite au préalable de les
définir en précisant les espaces qui seront comptabilisés dans le calcul de ces normes/ratios. Il
s'agit généralement des espaces bureaux, des espaces de proximité (cafétéria, salles de réunion,
etc.) et de circulations. La définition des surfaces concernées appartenant à chaque entreprise.
L’occupation de l’espace est également étroitement liée à la définition des effectifs. En effet, le
nombre de collaborateurs constitue une indication déterminante pour définir le besoin de surfaces,
aussi bien dans le cadre d'un projet de construction que de la recherche d'un bâtiment existant.
Il est indispensable de hiérarchiser les effectifs, en distinguant ceux qui sont stables et pérennes
(force de travail permanente et sédentaire ou nomade), des effectifs temporaires (prestataires).
La notion de partage du poste de travail est également essentielle pour définir les besoins de
surfaces et pour la conception des espaces de travail.
La charte peut prévoir des modes d’aménagement différents pour les postes de travail affectés à
des collaborateurs sédentaires et pour ceux affectés à des salariés nomades.
5.4.3 - Charte d’opération et caractéristiques d’un l’immeuble :
Sous peine d’être totalement inapplicable, la charte d’opération doit tenir compte des modalités de
construction de l’immeuble à aménager. Chaque bâtiment ne peut accueillir toutes les chartes. Il
faut donc accorder la charte aux caractéristiques du bâtiment et étudier point par point les trames
de façade, de constructions, de cloisonnements, de climatisation, etc. offertes par l’immeuble
avant de finaliser la charte d’opération qui définira son utilisation.
On ne réalisera pas les mêmes aménagements dans les ailes de l’Arche de la défense (IGH de
très faible profondeur) que dans les plateaux des tours qui l’environnent.
La trame de façade et la trame de cloisonnement ont ainsi une grande influence sur la charte
d’opération et au-delà sur la capacité d’accueil d’un bâtiment. En effet, le plus petit espace
cloisonnable le long d’une façade peut varier de 10m² à 19m² suivant s’il est construit avec une
trame de façade de 1,2m. ou de 1,45m. sur des profondeurs allant de 4,5m. à 6,5m. La surface
nécessaire aux équipes ayant une grande proportion de bureaux individuels ou partagés à deux ou
trois collaborateurs va en conséquence varier de façon très importante suivant le type d’immeuble
qu’elles occupent.
5.4.4 - Le mobilier de bureau
La réalisation d'une charte d'aménagement est l’occasion de mener une réflexion sur le mobilier
qui est étroitement lié à la conception des espaces de bureaux et à la mise en place de nouveaux
modes de travail.
23
Cette réflexion permettra d'aborder les points suivants :
 le confort, la santé et la sécurité des personnels (ergonomie, dimensions,
caractéristiques des matériaux),
 l’identité visuelle (design, matériaux et coloris),
 les matériaux (caractéristiques techniques et performances),
 les aspects liés au développement durable (fournisseurs, fabrication, modes de
transport, composition des matériaux, recyclage, etc.).
La charte peut permettre de définir une politique de dotation en mobilier par poste de travail qui
pourra être déclinée ou non selon le niveau hiérarchique.
5.4.5 - L'équipement informatique
L’instauration de nouveaux modes de travail peut se traduire par la définition dans la charte de
l’équipement informatique type d’un poste de travail (ordinateur, écran, etc.). Le document peut
également préciser d'autres choix d’équipement, tels que l’intégration de nouvelles technologies
(wifi, visioconférence, etc.), la dotation en matériel des espaces de bureaux et des espaces
supports (salles de réunion), voire des espaces de détente (cafétéria, espaces d’échanges
informels, etc.). La charte peut même préciser jusqu'à la catégorie de câblage et le nombre de
connecteurs RJ 45 et de prises de courant par types de postes de travail.
5.4.6 - L'aménagement immobilier
Un projet immobilier peut être l’occasion de définir les aspects relatifs aux « ambiances
physiques de travail», qui assurent la qualité des espaces et le confort des personnels en termes
de santé et de sécurité. Il s'agit de préciser les performances relatives à l’éclairage (niveaux
d’éclairement souhaités sur le poste de travail), à l’acoustique (niveaux d’affaiblissement
acoustique entre les espaces de travail), à la qualité de l’air (systèmes de ventilation,
climatisation), au confort d’été et d’hiver (températures souhaitées). Pour la définition de ces
performances, les options sont multiples : se limiter au Code du travail, s’inspirer voire appliquer
les normes et recommandations, telles que celles de l’Afnor et de l’INRS ou encore recourir à des
bureaux d’études spécialisés afin de définir des exigences de performance propres à l'entreprise.
Par ailleurs, un projet immobilier offre l'opportunité de définir les aspects liés aux « matériaux
second-œuvre » qui seront mis en œuvre dans les aménagements. Il s’agit de préciser le type de
matériau, ses caractéristiques techniques, ses performance et spécificités en matière de
développement durable (écolabel, émissions de CO2, allergies, etc.) et sa destination dans les
espaces de l'entreprise. Cette approche s'applique généralement aux sols souples, aux cloisons
amovibles, aux faux-planchers, aux faux-plafonds, ainsi qu'aux appareils d’éclairage.
Ces deux volets sont essentiels dans la définition de ratios de coût d’aménagement.
5.4.7 - L'urbanisme intérieur
L’urbanisme intérieur a vocation à décrire les liens entre les différents espaces figurant dans la
charte (les bureaux, les espaces support, les circulations, etc.) et à indiquer les bonnes pratiques
en matière d’aménagement, voire les interdits, afin d’assurer le confort des personnels.
Le macro zoning correspond à l’étude du positionnement des directions ou des entités et des
activités dans les espaces disponibles. Le positionnement de la direction générale détermine
souvent le point de départ à partir duquel seront implantées les directions et entités des différents
niveaux. Plusieurs scenarii sont souvent proposés afin de positionner les équipes les unes par
rapport aux autres, ainsi que par rapport aux fonctions support et logistique.
Elles ont deux objectifs :
- proposer un mode fonctionnement satisfaisant des différentes activités et des relations entre
elles ;
- établir une localisation des activités dans les espaces les plus adaptés (surfaces suffisantes,
organisation sur un plateau unique ou répartie sur plusieurs étages).
Cette étude de macro zoning peut être rééditée à plus petite échelle au niveau des sous-entités et
des services afin de faciliter le zoning détaillé.
24
Sur la base du macro zoning validé qui délimite les périmètres de chacun, le micro zoning ou
zoning détaillé étudie la localisation des occupants selon les règles d’aménagement et les ratios
définis. Il permet de regrouper dans les mêmes espaces les collaborateurs d’une même entité en
favorisant le travail en commun des collaborateurs qui exercent un même métier ou qui participent
à des projets partagés. Le micro-zoning précise jusqu’à l’affectation nominative des postes de
travail.
5.4.8 - Autres
D’autres politiques d’aménagement peuvent avoir une incidence sur la conception des postes de
travail, notamment les politiques de rangement et d’archivage. Il peut être décidé, par exemple, de
limiter les rangements au poste de travail (dotation en armoires individuelles) et de mettre en place
des espaces dédiés à l’archivage.
La mise en œuvre d’une politique incitant les collaborateurs à adopter un comportement «écoresponsable » peut également avoir une incidence sur la conception des espaces, notamment en
ce qui concerne la gestion du papier, la dotation en imprimantes (individuelles ou collectives), le tri
des déchets, etc.
Enfin, la charte peut être l’occasion pour une entreprise de définir ou de redéfinir une identité
visuelle qui se traduit par une signalétique extérieure et intérieure et la mise en place de codes
couleurs délimitant les espaces de circulation, des bureaux, des services, etc.).
6. Les utilisateurs
6.1 - La consultation des utilisateurs
Définir le mode de consultation des collaborateurs relève de la stratégie du projet immobilier. Les
objectifs visés doivent être exposés le plus tôt possible afin de fixer un horizon commun qui
permettra à chaque utilisateur d'y rattacher les modifications directement liées à l’environnement
de son poste de travail.
En outre, la consultation des futurs utilisateurs contribuera à leur implication dans l’organisation
pratique du travail. Ainsi, les groupes thématiques qui pourront être constitués permettront de sortir
des problématiques interpersonnelles pour envisager l’amélioration des dysfonctionnements liés à
l’aménagement des espaces. Le débat à l’intérieur des groupes constitués favorisera l'émergence
de propositions d'améliorations.
Les grandes orientations restent soumises aux décisions du comité de pilotage. Cependant, les
sujets nécessitant des arbitrages, après étude préalable par le comité de pilotage, pourront être
soumis au vote de consultation des utilisateurs. Ainsi, des commissions consultatives pourront être
associées au déroulement du projet.
La consultation des utilisateurs peut s’organiser par groupes thématiques permettant de recueillir
les pratiques des collaborateurs et de mieux connaître les dysfonctionnements existants.
Enfin, la consultation des utilisateurs améliore la connaissance des modes d’organisation du travail
et elle permet de mieux définir les fonctions qui requièrent de la concentration, celles qui
s'inscrivent dans une dynamique d’échange, dans un regroupement ou une mutualisation. A partir
de cette connaissance des organisations, les besoins des utilisateurs pourront être satisfaits.
6.2 - Les réunions de restitution
Des réunions de consultation/restitution pourront être organisées sur un autre mode et rassembler
les responsables de groupe de travail. Elles permettront de restituer les résultats des auditions,
tout en étant un lieu de communication sur l’état d’avancement du projet.
Cette communication spécifique ne se substitue pas à celle qui doit être faite aux instances
existantes (CHSCT, médecine du travail, ergonomes, etc.) qui doivent être les premières à
bénéficier d'une restitution et d'une présentation du projet.
Dans une phase avancée du projet, les réunions de consultation permettront d'aborder les
questions de la configuration des installations, le mobilier et d'intégrer, au plus tôt, la dynamique du
développement durable.
Il s’agit de mettre en place une culture commune autour d’un puissant moteur d’accompagnement
au changement. Les réunions de consultation contribueront à la réussite du projet en évitant des
incompréhensions, des dysfonctionnements internes et en permettant à l’équipe projet de porter le
projet auprès des utilisateurs. Elles permettront également d'anticiper les conséquences
25
opérationnelles des futurs aménagements pour les utilisateurs.
L'ensemble de ces dispositifs de communication vise à favoriser l'appropriation du projet par les
utilisateurs.
7. La communication
7.1 - La cellule communication
La cellule communication doit définir à qui incombe la responsabilité de communiquer. Elle doit
ensuite veiller à maintenir un rythme de communication soutenu, toutes les six semaines à deux
mois. Elle doit à la fois raconter une histoire du futur lieu, organiser des visites du site et donner la
parole aux salariés.
7.2 - Le rôle de la direction de la communication
La dircom délègue une personne auprès de la direction du projet qui fera le lien entre elles. Elle
veillera à ce que l’image des aménagements soit cohérente avec la culture de l’entreprise. Elle
assistera le directeur de projet dans les relations avec les IRP, les directions opérationnelles et
fonctionnelles, les collectivités locales…
7.3 - Les supports de communication
Il paraît préférable de faire usage des supports existants et d’y inclure des pages spéciales qui
seront consacrées au transfert. En effet, l’animation éditoriale d’un support dédié risque de devenir
contraignante car le volume d’informations disponible n’est pas linéaire et il convient d'éviter que la
communication ne devienne soudain muette.
La communication trouve de plus en plus sa place sur l’intranet de l'entreprise, mais le papier reste
utile, par exemple, pour éditer une synthèse sous la forme d’un petit livre (avec texte et photos), à
l'issue du projet.
A l’occasion d’une manifestation annuelle ou périodique, la diffusion d’un film présentant
l’avancement du chantier sous forme d’interviews et de photos est très apprécié.
D’autres supports pourront être mis en œuvre, tels qu'un site intranet dédié qui s’enrichira au fur et
à mesure de l’avancement du projet.
7.4 - La liberté d’expression
La liberté d’expression est liée à la culture de l’entreprise. Donner la parole aux salariés est positif.
Donner également la parole aux membres du projet permet de diversifier la communication.
7.5 - Les dates clés, le rythme de communication
A chaque étape du projet, la communication destinée aux collaborateurs ne devra pas prendre le
pas sur l'obligation réglementaire d'information préalable des IRP.
Les points clés de la communication autour du projet sont les suivantes :
- la décision de regrouper les équipes sur un nouveau site, la présentation des objectifs attendus,
- la sélection du site et la présentation de ses avantages et de ses inconvénients,
- le calendrier du projet et les modalités d’avancement,
- la présentation de l’équipe projet,
- la visite partielle du chantier,
- la visite de l’espace témoin, qui sera le plus proche possible de la future installation afin de tester
les cloisons, l’éclairement, l’acoustique, le mobilier, les flux dans les locaux, les couleurs et le
confort de travail,
- le "cleaning day",
- le transfert avec la délivrance d'informations pratiques,
- le livret d’accueil présentant le fonctionnement de l’immeuble, les accès, les services dont
dispose le salarié, les nouveaux comportements éco responsables à adopter (qui pourront être mis
en images sous forme de BD par exemple).
7.6 - La participation des salariés aux étapes de décision
La participation des salariés aux décisions se limite généralement à l’aménagement.
En ce qui concerne le mobilier, les collaborateurs pourront choisir entre deux ou trois possibilités
26
qui leur seront présentées dans l’espace témoin. Cette sélection aura été validée au préalable par
des médecins de travail et des ergonomes. Les collaborateurs seront invités à voter et le choix
qu'ils exprimeront devra être respecté.
Les salariés peuvent également être associés à l'aménagement des locaux de détente, à leur
appellation… Des groupes de travail pourront être formés sur des sujets concernant la vie
quotidienne dans l’immeuble : gestion des salles de réunion, organisation de l’accueil, horaires de
travail ou du RIE, signalétique … Il importe de ne pas créer plus de huit groupes différents et de
leur fixer une durée d'existence limitée.
Enfin, ces initiatives nécessitent une animation efficace, du "buzz", afin de susciter la participation
des collaborateurs.
8. Le développement durable
8.1 - La stratégie
Plusieurs thèmes recouvrent les aspects du développement durable au sein d’un lieu de travail. Ils
peuvent être un guide de communication et servir de lien fédérateur dans le cadre de la mise en
œuvre d’un projet immobilier. Ainsi, les groupes de réflexion constitués autour du projet peuvent
prendre comme fil conducteur la mise en place d’une démarche éco-participative. L’élaboration
d’un projet immobilier peut également être l'occasion de créer une charte du développement
durable.
En effet, le développement durable concerne tous les aspects d’un projet : les comportements écoresponsables des collaborateurs à leur poste de travail, les moyens de fonctionnement des
services, la gestion des consommations énergétiques. Ainsi lors de l’élaboration d’un projet
immobilier, le développement durable peut être abordé dans les différents aspects liés à la charte
d’aménagement, en prévoyant notamment un objectif de réduction des déchets, des mesures
d’amélioration de la gestion des consommations énergétiques et de réduction des émissions de
gaz à effet de serre...
Ainsi, l’objectif « facteur 4 » vise à diminuer par quatre les émissions de gaz à effet de serre ainsi
que la consommation d’énergie. La mise en œuvre d’une charte de développement durable et
d’une communication sur l’éco-responsabilité sont des moyens privilégiés pour déclencher de réels
changements dans les comportements, les choix individuels et collectifs.
8.2 - Les objectifs environnementaux du programme d’aménagement
La démarche de conception durable, alliant confort, respect de l’environnement et efficience
énergétique est aujourd’hui un enjeu majeur des nouveaux projets d’immeuble de bureaux. Les
aspects environnementaux doivent être intégrés dès la définition du projet.
Lors des premières études d’opportunité et de faisabilité, cette démarche permettra de mettre en
cohérence avec les données environnementales tous les aspects de l’opération : les contraintes
réglementaires, d’urbanisme, techniques, ainsi que les exigences de confort intérieur, etc.
Prévue en amont, elle permettra de réaliser des économies significatives sur le coût de
fonctionnement du bâtiment. Ainsi, la qualité environnementale d’une construction n’est pas
synonyme de surcoût, à condition de raisonner en coût global.
Pour toute opération de construction, les cibles de la démarche HQE peuvent être utilisées comme
support de réflexion et d’élaboration. En ce qui concerne les opérations importantes, l'entreprise
pourra chercher à obtenir cette certification.
Ainsi, s’engager dans une démarche de certification NF Bâtiments Tertiaires – Démarche HQE®
référentiel 2008 et demain 2012 sur l’ensemble du projet représente un des moyens de valider une
conception environnementalement responsable.
Les objectifs des parties prenantes (futurs utilisateurs, collectivité, riverains, etc.) doivent servir de
base à la définition des objectifs. Ceux-ci doivent ensuite être modulés en fonction du profil obtenu
grâce à l’analyse du site et des programmes techniques et financiers.
Le profil environnemental de l’opération traduit la volonté de réaliser un projet mettant en exergue
un triptyque énergie/confort/environnement, en ne négligeant aucune des trois parties.
27
Exemple de tableau de profil :
8.3 - Exemplarité
Une circulaire du premier ministre datant du 3 décembre 2008, relative à « l’exemplarité de l’Etat
au regard du développement durable dans le fonctionnement de ses services et de ses
établissements publics » montre l'exemple en favorisant l'émergence de modes de production et
de consommation plus durables. Elle aborde les points suivants :
- papier et solutions d’impression : favoriser les imprimantes en réseau, mettre en place le tri
sélectif et les filiales de recyclage des papiers, recourir à la dématérialisation des supports de
communication et y former les personnels ;
- fournitures de bureau : limiter les ressources non renouvelables et favoriser les produits écolabellisés ;
- alimentation : réduire les impacts environnementaux de la consommation et de la production des
produits et des denrées alimentaires ;
- mobilier et chaîne de recyclage : réduire les impacts environnementaux de l’achat de mobilier.
Favoriser l’achat de mobilier issu des filières de recyclage ainsi que les matériaux recyclables.
- nettoyage : réduire les impacts du nettoyage des bureaux, notamment sur les milieux aquatiques
et le volume des déchets d’emballage en développant l’usage de produits de nettoyage écolabélisés ;
- gestion des déchets et des espaces verts et non bâtis : réduire la quantité des déchets produits et
diminuer les impacts environnementaux de leur gestion par leur valorisation ou leur recyclage.
Identifier les gisements des déchets produits ;
- déplacements, transports voiture et éco-conduite : réduire les émissions de gaz à effet de serre
liés aux déplacements ;
- énergie et eau : réduire la consommation d’eau et d'énergies fossiles émettrices de gaz à effet de
serre ;
- éclairage : réaliser un bilan des consommations énergétiques et des émissions de gaz à effet de
serre. Connaître, suivre et piloter les consommations, les dépenses et les émissions de CO ².
Favoriser les actions et les installations réduisant les consommations. Développer une stratégie
d’éclairage favorisant la diminution des consommations. Agir sur le choix des équipements et sur
28
le comportement des usagers en développant des programmes de formation à l’intention des
personnels.
Pour suivre l’actualité sur ce sujet, il est possible de se référer aux sites suivants :
http://www.developpement-durable.gouv.fr/
http://www.plan-batiment.legrenelle-environnement.fr
http://www.ademe.fr
29
CHAPITRE 2 - Innovations récentes, évolutions de l’environnement du poste de
travail
1. l’environnement du poste de travail
1.1 - Du taylorisme au bureau paysager
Si les premières questions sur le « poste de travail » et son impact sur la productivité, se sont
posées très tôt dans le secteur industriel (le taylorisme2 est apparu en 1880), ces réflexions se
sont développées dans le tertiaire au cours des années 1950, en particulier avec les frères
Schnelle3 qui ont défini la notion de « bureaux paysagers ». Des recherches ont été menées
concernant l’impact de l’espace de travail sur la productivité et l’efficacité des salariés.
1.2 - Le poste de travail, reflet de l’évolution du monde du travail.
Dès lors, l’adaptation du poste de travail n’a cessé de suivre l’évolution des modes de travail dans
l’entreprise. Ces transformations se sont accélérées dans les années 1980 avec l'apparition de
l’informatique personnelle et de la bureautique. Elles se sont poursuivies au cours des années
1990 sous la pression des coûts immobiliers croissants. Enfin, dans les années 2000, d'autres
transformations ont pris en compte l’ergonomie, la mobilité (avec le développement de la
téléphonie, d'Internet…) et, plus récemment, la qualité environnementale des postes de travail.
1.3 - Du poste à l’environnement de travail
La notion de « poste de travail » est en passe d'être remplacée par celle d'«environnement de
travail » sous l'effet d’évolutions de plus en plus rapides (innovations technologiques,
environnementales, sociétales…) et de phénomènes nouveaux qui bouleversent l'organisation des
entreprises (organisation matricielle, internationalisation, multiculturalisme, coexistence de
différentes générations, prévention des risques psychosociaux…). Aussi peut-on peut parler de
« réinvention des environnements de travail ». Ceux ci peuvent être définis comme la combinaison
optimale de quatre composantes : l'organisation des espaces, l'intégration de technologies, l'offre
de services aux utilisateurs et l'adoption de règles de vie. Cet environnement est au service de
collaborateurs que l’entreprise souhaite toujours plus performants, connectés, autonomes et
collaboratifs. En outre, le bien-être au travail devient un engagement de toute entreprise
responsable.
1.4 - Les facteurs d’évolution de l'environnement de travail
D’un point de vue macroéconomique, l'environnement de travail a évolué sous l'effet de
l’urbanisation des grandes agglomérations, du coût croissant de l’immobilier, du développement de
l’activité tertiaire, de l’internationalisation des entreprises imposant une compétitivité accrue…D’un
point de vue sociétal, les facteurs de cette évolution sont la responsabilité sociale et
environnementale des entreprises, le développement durable, la prise en compte de la santé et du
bien-être au travail (TMS, RPS…), le multiculturalisme, l'allongement de la durée du travail, ainsi
que les nouvelles attentes concernant l’équilibre de vie qui sont exprimées par la génération dite
« Y »… Enfin, l'évolution des modes de travail a joué un rôle, notamment le développement du
travail nomade, l'usage généralisé des NTIC, le travail collaboratif, le développement d'échanges
favorisant la communication entre les collaborateurs…
1.5 - Une évolution induite du rôle des directeurs de l'immobilier et des services généraux
Les directions immobilières et celles responsables de l’environnement de travail et des services
généraux deviennent des organisations « charnières » entre les directions générales, les
ressources humaines, l’informatique, la finance… chargées de redéfinir les moyens de la
performance, de l’efficacité, mais aussi du cadre de vie de l’entreprise. Les moyens (actifs
2
Le taylorisme est une méthode de travail qui tire son nom de son instigateur, l'ingénieur américain Frederick Winslow Taylor (18561915). Apparue vers 1880, elle préconise l'organisation scientifique du travail. Cette méthode d'organisation mise en œuvre par des scientifiques
cherche à définir a priori la meilleure façon de produire, propre à délivrer le rendement maximum.
3
Au-delà de l’espace, c’est à cette même période qu’apparaissent aussi les premières réflexions méthodologiques sur le travail
collaboratif, telles que l’approche Metaplan ® attribuée également aux frères Schnelle.
30
immobiliers, moyens techniques et technologiques, facilities…) doivent être adaptés, innovants, au
service de collaborateurs que l’on définit dorénavant par leur « style de travail»4 davantage que par
leur fonction ou leur positionnement dans l’organigramme de l'entreprise.
1.6 - Les environnements de travail des sociétés de hautes technologies, préfigurent-ils le
futur ?
Bill Gates, président de Microsoft, a publié en 2005 un mémo intitulé « The New World of Work »
décrivant le modèle d'entreprise de la prochaine décennie comme étant essentiellement
collaboratif. Tous les collaborateurs seront connectés en permanence à un flux d’information grâce
à différents outils mobiles, rendant l’entreprise de plus en plus « virtuelle ». Celle-ci deviendra un
« hub », dans lequel les collaborateurs ne feront que passer afin de se ressourcer, d'échanger et
de socialiser. Le Campus de Microsoft, à Issy-les-Moulineaux, ou celui d’Amsterdam Schipol
illustrent cette vision. Des bureaux, en grande partie dédiés au travail collaboratif (en interne
comme pour les visiteurs) ont été conçus pour les différents styles de travail observés dans
l’entreprise. La technologie y est intégrée, permettant de communiquer par la voix, les données et
l’image en permanence, aussi bien en interne qu'avec l’extérieur. Cette qualité de vie, qu'offrent le
cadre de travail, les services aux utilisateurs et les technologies, ont fait de Microsoft France
l’entreprise préférée par ses salariés en 2010.5
Autre illustration, le projet annoncé pour 2015, d'installation de 12 000 collaborateurs d'Apple dans
un nouveau complexe circulaire présenté par Steve Jobs comme « le meilleur immeuble de
bureaux dans le monde (…) que les étudiants en architecture viendront visiter… ». Ce projet vise à
regrouper l’ensemble des collaborateurs d'Apple sur un seul site à Cupertino, en Californie.
Baptisé « Mothership », il prendrait la forme d’un anneau de taille monumentale renfermant un
grand parc arboré. Le projet comprendrait un restaurant d’entreprise pouvant servir jusqu’à 3 000
repas, un espace de fitness, des bâtiments dédiés à la recherche et développement, ainsi qu'un
auditorium, et il prévoit une alimentation par un système électrique autonome.
2. Les nouveaux enjeux des environnements de travail
L’espace de travail idéal doit apporter une réponse à différents enjeux pour l’entreprise. Ceux-ci
ont trait à l’économie, aux conditions de travail, à l’environnement, aux nouvelles technologies, aux
caractéristiques des nouvelles générations ou encore aux modes de travail émergents, en
particulier le "nomadisme" et le travail collaboratif. Ainsi, l’espace de travail, mais aussi les
technologies, les services ou les règles de vie, deviennent des moyens au service de la
performance de l’entreprise et du bien-être de ses collaborateurs.
2.1 - Les enjeux économiques
Les directions immobilières sont parmi les plus sollicitées par les directions générales pour
optimiser les coûts de fonctionnement de l’entreprise. Sous l'effet de la crise économique, 90% des
directeurs immobiliers ont engagé un plan d’optimisation des coûts immobiliers. 6 Les loyers, les
coûts de fonctionnement (maintenance, services à l’occupant…), les nouveaux équipements
(mobilier, technologies), les mises aux normes (qualité environnementale)… sont autant de postes
dont les coûts sont soumis à une pression. Pourtant, dans le même temps, les directions
générales exigent des directions immobilières qu'elles répondent aux attentes légitimes des
4
On entend par « style de travail » les différents modes de travail observés au cours d'une journée type d'un collaborateur, en incluant le
temps de travail individuel ou collaboratif, l’usage intensif ou non des technologies (PC, tablette, mobile, visioconférence,…), le temps passé en
réunion, en déplacement… Les typologies de style de travail couramment utilisées sont "sédentaire", "nomade", "nomade intra", "chercheur",
"manager", "mode projet"…
5
Microsoft France a été classée n°1 des « Best WorkPlaces » de plus de 500 salariés par l’institut Great Place To Work.
6
Source : enquête l’équipe immobilière de BearingPoint, menée en partenariat avec l’ADI, auprès d’environ 80 responsables immobiliers,
achats, finance et RH en juillet 2011.
31
utilisateurs en termes de confort, de services, de cadre de vie, de limitation des temps de
transport… Devant cette équation complexe (des mètres carrés moins nombreux mais également
moins coûteux à l'achat comme en exploitation), les modèles classiques sont amenés à évoluer.
Les sièges sociaux s’éloignent des centres historiques des grandes villes avec les conséquences
suivantes :
- une réflexion sur la politique transports de l’entreprise et le développement des services intraentreprise,
- le développement du travail à distance et/ou partiel,
- le développement des outils de visioconférence.
Les espaces de travail s’ouvrent. Seuls 40% des collaborateurs travaillent encore dans des
bureaux individuels.7 Les nouveaux environnements de travail comportent une forte proportion
d’espaces collaboratifs (box, salles de réunion…), au détriment des surfaces dévolues aux postes
de travail individuels.
Les bureaux se partagent (« share-desk »). Conséquence de cette tendance amorcée quelques
années auparavant dans le secteur du conseil, les postes de travail individuels sont de moins en
moins souvent occupés. « Aujourd'hui, le taux d'occupation d'un bureau est seulement de 45%.
Les bureaux vides n'ont plus de sens », selon Philip Ross, PDG du spécialiste des évolutions de
travail, Unwired, qui a réalisé en 2011 avec Regus, fournisseur d'espaces de travail, une étude
mondiale sur le bureau de demain. Désormais, plusieurs utilisateurs peuvent partager un bureau
dans une optique d’optimisation de moyens.8
Le travail "hors site" se développe sous forme de télétravail qui peut être pratiqué à domicile ou
dans des télécentres (bureaux de proximité). 9 Ces solutions se sont développées en Amérique du
Nord et de nombreux tests sont en cours en Europe. Ainsi, en Ile-de France, le projet Actipôle 21
prévoit le déploiement de plusieurs centaines de centres de télétravail. Cette solution est adaptée
au nomadisme croissant des collaborateurs (et pas seulement à celui des commerciaux ou des
consultants), aux pratiques collaboratives et elle répond à leur souhait de réduire les temps de
déplacement domicile-travail. En outre, les télécentres permettent aux collaborateurs d'adopter le
télétravail sans pour autant rester chez eux. En effet, 12% seulement souhaitent travailler à leur
domicile.10
Le travail collaboratif trouve sa place dans des espaces de "co-working".11 Ainsi, la collaboration se
développe sur des terrains « neutres », aussi bien en interne, qu'avec des partenaires, des
fournisseurs, des clients.
2.2 - La santé et le bien-être au travail
Si la direction et les partenaires sociaux au sein des entreprises se montrent attentifs à la
conformité de l’environnement de travail aux exigences d'hygiène et de sécurité, ils partagent
aujourd’hui une autre préoccupation : celle du « bien-être » des salariés. Un des faits à l’origine de
cette mobilisation est la publication du rapport Lachmann, Larose et Pénicaud, qui a été réalisé à
la demande du Premier ministre et présenté en février 2010. Ce document formule dix propositions
7
Observatoire Qualité de Vie au Bureau / Actineo, TNS Sofres, avril 2011 : http://www.tns-sofres.com/_assets/files/2011.05.20viebureau.pdf
8
http://www.regus.presscentre.com/Content/Detail.aspx?ReleaseID=8796&NewsAreaID=2
9
http://www.telecentres.fr
10
Etude Regus/Unwired op. cit.
11
Le coworking est un type d'organisation du travail qui regroupe deux notions : un espace de travail partagé, mais aussi un réseau de
travailleurs encourageant l'échange et l'ouverture.
32
destinées à améliorer la santé psychologique au travail.12 Par ailleurs, selon une étude conduite
auprès des actifs occupés travaillant dans des bureaux, en 2011, le bien-être au travail constitue le
deuxième critère le plus important, après l’intérêt du travail lui-même, mais avant la rémunération2.
C'est pourquoi, l’ergonomie, la prévention des troubles musculo-squelettiques ou des risques
psychosociaux, sont des préoccupations croissantes au sein des entreprises. Cette évolution se
traduit dans la conception des espaces de travail, plus ergonomiques, de meilleure qualité,
bénéficiant de nouveaux services et de zones dédiées à la détente, au repos ou à la sieste.
2.3 - Les enjeux environnementaux
Sous l'effet des évolutions réglementaires et d'un mouvement général d’opinion, les directions
immobilières des entreprises se préoccupent de plus en plus des enjeux environnementaux. Elles
peuvent agir de trois manières :
- sur la qualité du bâtiment et les performances de l’aménagement,
- sur la qualité de l’exploitation,
- sur la qualité d’utilisation du bâtiment et les pratiques des utilisateurs.
Ces préoccupations environnementales s'appliquent aux postes de travail qui profitent d'une
meilleure qualité d’environnement (air, lumière), d’ergonomie, de matériaux. Par ailleurs, les
pratiques des collaborateurs évoluent également avec l'émergence de nouveaux comportements
(covoiturage, tri des déchets…).
2.4 - Nouvelles technologies, nouvelles générations
Sous la pression des nouvelles générations, le développement des NTIC sera certainement le
principal facteur d'évolution majeure du poste de travail et de son environnement dans les
prochaines années.
D'ores et déjà, quatorze millions de Français environ travaillent avec un ordinateur et 63% des
foyers en sont équipés. De nouveaux usages liés à ces technologie se développent, notamment
au sein de la "génération Y"13 qui représente 20% des effectifs des entreprises. Par ailleurs, le
marché du « cloud computing » est en plein essor, ouvrant la voie à l’hyper nomadisme pour tous.
Il permet en effet aux utilisateurs de NTIC de s’affranchir des outils (PC, tablette, téléphone) pour
accéder, en tout lieu et à tout moment, à des systèmes d’information.
La diffusion massive de ces nouvelles technologies impactera les entreprises : nouveaux
échanges d’informations, remise en cause des structures hiérarchiques verticales, multiplication
des outils de communication, multiplicité des lieux de travail, partage entre vie personnelle et
professionnelle…
En ce qui concerne les espaces de travail, elles impliqueront les évolutions suivantes :
- l'extension de la notion de poste de travail à l’équipement mobile : le bureau, mais également
l’ordinateur portable (et bientôt la tablette), le smartphone, l’audio-vidéo conférence…
- la nécessité de répondre aux exigences du travail collaboratif et individuel en temps réel,
- l'intégration du phénomène des réseaux sociaux,
- une recherche et un accès facilités à l’information et aux experts de l’entreprise,
- des conditions favorisant le télétravail et le travail à distance,
- la dématérialisation des processus administratifs, des services (e-conciergerie), de l’accès aux
imprimantes ("print on demand")…
Microsoft France a déployé ces nouvelles technologies sur son nouveau Campus d’Issy-les12
http://www.travailler-mieux.gouv.fr/Stress-les-risques-psychosociaux.html
2
2
Observatoire Qualité de Vie au Bureau / Actineo, TNS Sofres, avril 2011 : http://www.tns-sofres.com/_assets/files/2011.05.20viebureau.pdf
13
Le terme "génération Y" désigne des personnes nées entre 1980 et 1999 qui ont grandi dans un monde où l'ordinateur personnel et
l'Internet font partie du quotidien. On parle aussi de « digital natives » ou « net generation ».
33
Moulineaux. Pour 1700 postes de travail, il comprend 110 salles équipées pour la visioconférence,
une salle de téléprésence, 100% d’équipements mobiles (PC portables et smartphones), de ToIP,
et d’usage de la messagerie instantanée. Après un an de retour d’expérience, Microsoft France a
annoncé les résultats suivants : 60 000 réunions virtuelles organisées par an, un gain de temps de
déplacement pour 70% de ses collaborateurs et une réduction de son bilan carbone de 25%.
2.5 - Les nouveaux modes de travail
Parmi les nouveaux modes de travail, le nomadisme devrait se généraliser et concerner 35% des
collaborateurs d’ici 2013.14 L’autre tendance importante réside dans le développement du travail
collaboratif qui occupe déjà souvent plus de la moitié du temps de travail quotidien des
collaborateurs.
Il se traduit par :
- des échanges impromptus à deux ou à trois personnes, favorisés, notamment, par les
aménagements en espaces ouverts,
- des déplacements plus fréquents,
- des réunions virtuelles organisées sous la forme de conférences téléphoniques ou de
visioconférences,
- des échanges informels dans des espaces de convivialité, tels que les cafeterias, les zones
d’information et d’échanges…
L’entreprise de demain doit offrir la possibilité d’intégrer ces nouveaux modes de travail car ils ont
des conséquences positives sur la productivité, l’efficacité et le bien-être des collaborateurs. Selon
une étude menée au Royaume-Uni, les entreprises qui affichent les meilleurs indicateurs de
performance (résultats financiers, attractivité pour les jeunes diplômés…) sont celles qui favorisent
trois modes collaboratifs (apprentissage, socialisation, collaboration), plutôt que le travail
individuel.15
Les implications de ces évolutions sur les espaces de travail sont multiples :
- une adaptation du poste de travail individuel, qui ne correspond plus à un modèle unique et qui
n'est plus attribué à un collaborateur mais partagé ;
14
Source : Steelcase, 360 Research 2011.
15
Source : Gensler Workplace Survey, 2008.
34
- un rééquilibrage important des aménagements au profit des espaces collaboratifs ;
- la création au sein de l'entreprise de « tiers lieux », qui sont lieux de rencontres et d’échanges
informels qui favorisent la communication informelle entre les collaborateurs.
3. Le poste de travail de nouvelle génération
3.1 - « Portrait robot »
Le poste de travail de nouvelle génération se caractérise par les éléments suivants :
- il est aménagé en espace ouvert (ce choix a été adopté par 60% des entreprises en France) ;
- il s’accompagne nécessairement de la mise à disposition d’espaces d’isolement et/ou
collaboratifs, permettant aux collaborateurs d’utiliser les lieux les plus adaptés à leur tâche du
moment (par exemple, une cabine pour passer des appels téléphoniques longs ou confidentiels,
un box pour un échange informel avec deux ou trois personnes, une salle de réunion pour faire un
point en équipe, une salle de visioconférence pour se connecter avec l’international, une cafeteria
de proximité pour un moment de détente et d’échange… ;
- il peut être partagé si l’usage collaboratif prend l'ascendant sur le travail individuel16 ;
- il est technologique, ergonomique et de haute qualité environnementale. Ainsi, favorise-t-il
l’isolement acoustique et visuel des collaborateurs, tout en étant suffisamment lumineux. La
technologie y est intégrée (câbles, station d’accueil PC, bras support écran…). Enfin, il se
compose de matériaux recyclés et recyclables.
3.2 - Les neuf possibilités d’aménagement du poste de travail
16
Pour un peu plus de la moitié des managers interrogés dans l’étude Regus/Unwired 2011, le bureau tel que nous le connaissons
aujourd’hui est condamné à devenir un espace utilisé occasionnellement.
35
Selon Juriaan van Meel, Hermen et Jan van Ree, il existe neuf types de postes de travail
différents.17
L'espace ouvert est destiné à accueillir plus d'une dizaine de collaborateurs. Il convient aux
activités nécessitant une importante communication ou à celles de back-office ou de
développement peu bruyantes. Un espace ouvert offre de 7 à 9 m² par poste de travail.
L'espace d’équipe peut contenir entre deux et six collaborateurs. Semi-fermé, il convient au travail
d’équipe nécessitant une communication interne fréquente et une concentration moyenne.
Sa surface par poste de travail est comprise entre 6 et 7 m².
Le "cubicle" ou bureau cabine, est un poste de travail semi-cloisonné pour une personne. Il est
adapté aux activités nécessitant un niveau d’interaction normal et une concentration moyenne. Il
occupe moins de 6 m².
Le bureau individuel se présente comme un espace fermé pouvant accueillir une personne. Il
convient aux activités confidentielles, nécessitant beaucoup de concentration ou impliquant la
tenue de nombreuses petites réunions. Suivant la fonction de l’occupant, son statut et la
configuration du bâtiment, la surface du bureau individuel varie de 12 à 15 m². Les bureaux de
direction intégrant une table de réunion pour six à huit personnes peuvent occuper de 15 à 25 m².
Le bureau partagé est un espace fermé conçu pour deux à six collaborateurs. Il convient au travail
réclamant une concentration moyenne et une collaboration en petits groupes. Sa surface peut
varier selon l’effectif et les besoins annexes (rangements, dessertes…). Elle est de l'ordre de 7 à 8
17
Juriaan van Meel, Hermen Jan van Ree, Planning Office Spaces: A Practical Guide for Managers and Designers.
36
m² par poste de travail.
Le box de concentration se présente comme un espace semi-fermé ou fermé pouvant accueillir
une personne. Il est adapté aux activités qui demandent une concentration moyenne ou une
certaine confidentialité. Il occupe une surface comprise entre 4 et 6 m².
La salle de travail est un espace semi-fermé conçu pour deux à six personnes. Elle convient au
travail d’équipe nécessitant une communication interne fréquente et une concentration moyenne.
Sa surface varie de 13 à 50 m².
Le poste d’appoint peut accueillir un collaborateur dans un espace ouvert. Il est utilisé pour des
activités de court terme qui exigent peu de concentration ou d’interaction. Sa surface est d'au
moins 4 m².
La salle d'équipe est un espace semi-ouvert pour des équipes de 2 à 8 personnes adapté au travail
en groupe à forte interaction.
3.2.1 - L'exemple d'Accenture18
Pour l’aménagement de son siège social dans le XIIIe arrondissement de Paris, fin 2010,
Accenture a repensé l'environnement de travail selon ses usages. Deux cents scénarios ont ainsi
été étudiés et une dizaine d’espaces thématiques créés. Résultat, les bureaux isolés, occupant
inutilement de la surface lorsque leurs occupants sont absents, ont disparu. Le nouvel
environnement propose des tables de travail avec des connexions réseau en libre service, des
espaces de travail thématiques, des salles de réunion réservables en ligne, des espaces pour
s’isoler le temps d’une communication téléphonique, une grande salle (le lounge) qui offre de
multiples services (cafétéria, fournitures, courrier, centre de réparation informatique et même
massages et jeux vidéo) et qui favorise les échanges informels entre les salariés. Chaque
collaborateur peut s’installer dans l’environnement qui convient le mieux à sa mission du moment.
Ainsi, trois cadres qui partagent un projet commun profiteront de l’espace de travail doté de deux
écrans de présentation. Un responsable préférera s’isoler avec deux collègues dans une sorte de
caisson partiellement ouvert qui recrée une forme d'intimité dans un environnement décontracté.
Une salle d’échange dotée d’outils de communication unifiée/visioconférence et de partage de
documents facilite la tenue de réunions avec des collègues ou des clients éloignés. Ces
aménagements fluidifient l'organisation et ils contribuent à la motivation des collaborateurs. Ceuxci ont la possibilité d'adopter le télétravail, grâce à un équipement composé d'un ordinateur
portable et une suite de communication qui utilise leur réseau haut débit domestique. Sur un
principe de volontariat, environ 250 collaborateurs d'Accenture (sur les 500 potentiellement
concernés) travaillent entre un et trois jours par semaine depuis leur domicile. Cette autonomie
responsabilise les salariés. Par ailleurs, ils économisent chaque semaine neuf heures qui auraient
été perdues dans les transports. Pour l'entreprise, c'est aussi une manière de participer à la
réduction des émissions de CO2.
4. Les espaces collaboratifs
Selon une étude menée par la division Global workplace solutions (GWS) de Johnson controls
dans sept pays19, d'ici 2020 le nombre de personnes ayant fréquemment recours à des espaces
collectifs intégrant des technologies collaboratives devrait passer d’une personne sur cinq
18
Source : Silicon.fr, Christophe Lagane, 20 mai 2011.
19
http://www.johnsoncontrols.com/publish/us/en/products/building_efficiency/gws/workplacenow_e-zine/collaboration_2020.html
37
actuellement à 52%. En revanche, les personnes interrogées s’attendent à utiliser beaucoup moins
les salles de réunion traditionnelles. 27% d’entre elles prévoient d’en faire un usage régulier en
2020, alors que 40% déclarent y avoir fréquemment recours à l’heure actuelle.
Par ailleurs, comme l’explique Marie Puybaraud, directrice de GWS Innovation, « Bien que
certaines technologies collaboratives soient utilisées à l’heure actuelle, les travaux de recherche
révèlent un écart entre le volume de travail en équipe pris en charge par l’espace de travail
d’aujourd’hui et le volume attendu par les employés d’ici moins de dix ans. À défaut d’investir dans
les technologies collaboratives et de moderniser les espaces de travail, les entreprises verront leur
productivité ralentir. Les personnes chargées de concevoir de nouveaux espaces de travail ou de
rénover aujourd’hui les installations existantes doivent avoir conscience de ce constat. »
4.1 - Les espaces de réunion
Parmi les espaces collaboratifs, il existe six types de salles qui peuvent être équipées, à des
degrés divers, de technologies de communication à distance20.
La petite salle de réunion constitue un espace fermé pouvant accueillir deux à quatre personnes.
Elle est adaptée aux interactions formelles et informelles. Sa surface occupe 6 à 10 m² environ .
La grande salle de réunion est également un espace fermé. Elle est conçue pour cinq à douze
personnes et adaptée aux interactions formelles. Une salle standard mesure 10 à 25 m². Les plus
20
38
confortables ou les mieux équipées peuvent atteindre 15 à 30 m².
La salle de "remue-méninges" se présente comme un espace fermé pouvant contenir 5 à 12
personnes. Adaptée à des sessions de "remue-méninges" et à des ateliers dynamiques elle
comporte un équipement qui doit être facilement reconfigurable. Sa surface est comprise entre 15
et 30 m².
Le grand espace de réunion, qui peut être ouvert ou semi-ouvert, est conçu pour cinq à douze
personnes. Il convient aux interactions informelles de courte durée et occupe 12 à 25 m².
Le petit espace informel, ouvert ou semi-ouvert, peut accueillir deux à quatre personnes. il est
adapté aux interactions informelles de courte durée. Selon l’équipement (table, fauteuil…), il peut
mesurer entre 4 et 8 m².
Le point de rencontre se présente sous la forme d'une zone ouverte où deux à quatre personnes
peuvent se rassembler pour des réunions informelles ou des échanges impromptus. Il mesure
moins de 4 m².
4.2 - Les espaces support
Il existe une douzaine d’espaces support21. Ils favorisent le travail collaboratif et les échanges
dans un cadre informel.
La zone impression et reprographie, ouverte ou fermée, abrite les imprimantes, les scanners et les
photocopieurs. Une pièce de 8 à 10 m² convient aux besoins de cinquante collaborateurs.
La zone courrier, ouverte ou semi-ouverte, permet aux salariés de relever et d'envoyer leur
courrier. Pour une cinquantaine de collaborateurs, elle mesurera entre 3 et 5 m².
21
Source : Juriaan van Meel, Hermen Jan van Ree, Planning Office Spaces : A Practical Guide for Managers and Designers.
39
La bibliothèque est conçue comme un espace semi-ouvert ou fermé dédié à la lecture des livres,
des magazines ou des journaux.
L'espace détente peut être semi-ouvert ou cloisonné. Habituellement, une surface de 0,2
m²/personne est prévue.
L'espace pause café, qui peut être ouvert ou cloisonné, permet aux collaborateurs de consommer
une boisson froide ou de grignoter un snack. Pour 50 personnes environ, 10 à 12 m² sont
nécessaires.
La salle de jeu constitue un espace fermé où les salariés ont la possibilité de pratiquer différents
jeux ou des activités physiques.
La zone vestiaire, ouverte ou semi-ouverte, doit être équipée de casiers individuels. Sa surface est
de 0,4 m² par poste de travail.
La zone fournitures, ouverte ou fermée, est destinée au rangement de proximité des petites
fournitures.
La zone rangement peut être ouverte ou fermée. Elle permet le classement des dossiers et des
documents fréquemment consultés. Si sa surface dépasse 0,6 m² par personne, il est préférable
d'envisager la création d'un espace de rangement centralisé.
Le salon d'attente est un espace ouvert ou semi-ouvert. Il est destiné à accueillir et à faire patienter
les visiteurs. Une surface de 6 m² permet de recevoir trois ou quatre personnes au maximum.
La zone de réception constitue un espace où les salariés et les visiteurs sont
accueillis
par
un
personnel
dédié.
Elle
est
généralement
située
à
l’entrée principale du bâtiment. Il convient de prévoir environ 0,25 m² par salarié.
Tous ces espaces sont reliés entre eux par les circulations qui constituent également un support
potentiel d’activités et d’échanges.
D’autres aménagements peuvent être imaginés dans le but de rendre l’espace ouvert plus
agréable en écartant ou isolant les éléments perturbants (bruyants, encombrants...). Ils pourront
également créer des occasions de rencontre, de partager de l’information ou de permettre aux
salariés de se détendre et s’isoler.
4.3 - L'exemple de la Société générale à La Défense
La Société générale a mené une expérience afin de répondre aux besoins de travail collaboratif et
à l’émergence de nouvelles aspirations organisationnelles. Elle souhaitait également améliorer les
modes de fonctionnement individuels et collectifs de ses collaborateurs. Enfin, elle a recherché un
meilleur confort global dans l’espace de travail et souhaité mettre à disposition des différents
métiers une offre de nouveaux espaces.
Des programmes ont été étudiés afin de permettre d’étendre la sphère du poste de travail vers des
espaces de proximité, sans réservation et d’usage souple :
- l’espace projet, plus dynamique, doit favoriser le brainstorming, l’échange ponctuel et il comprend
des options technologiques ;
- l’espace rencontre, dynamique, encourage le partage d’informations, l’échange informel au
travers de la détente « posturale » ;
- l’espace conversation est un espace isolé, à proximité du poste de travail, qui répond à des
besoins immédiats tout en limitant les nuisances sonores
La Société générale a procédé à un test in situ selon les étapes suivantes :
- une présélection d’espaces à tester,
- le choix d’une équipe et d’un immeuble pour déployer le test,
40
- des évaluations par un collège d’experts,
- une notation des utilisateurs, via une enquête administrée par intranet,
- une observation des pratiques in situ,
- des entretiens managériaux et la création d'un panel d’utilisateurs.
Ces tests ont permis l’évaluation des nouveaux programmes, la conception du catalogue et un
retour d’expérience sur une première installation dans un nouvel immeuble situé à La Défense.
Le taux de réponse à l'enquête a été de 54%, confirmant l’intérêt des collaborateurs et permettant
de dégager des axes de réponse aux besoins exprimés.
Ainsi, les nouvelles attentes des salariés concernant les espaces de travaillent portent sur :
- la localisation (proximité des espaces de travail, notamment),
- les fonctions (détente, communication informelle de type "brainstormer", réunion, utilisation du
téléphone),
- le reflet des valeurs du groupe,
- l'apport en créativité via la technologie, la détente, ainsi que des espaces plus informels ou
dynamiques.
5. Les services à la personne
A la fin des années 1980 aux Etats-Unis, les entreprises ont externalisé certaines fonctions
« support » en les confiant à des prestataires (accueil, gestion du courrier, entretien des jardins,
chauffage, maintenance, travaux, propreté, flotte automobile, gestion du mobilier, hotline
bureautique, travail administratif…). En France, cette tendance se développe depuis dix ans. De
très grandes entreprises, aussi bien que des PME, sont intéressées par ces prestations.
Le marché du facility management est perçu comme une offre de management des services,
englobant la gestion des prestations multi-techniques (les services aux bâtiments) et la gestion des
prestations multiservices (les services aux occupants).
Multi-technique (Entretien des bâtiments et installations)
Aménagement
Courant fort et faible
Gestion de l’espace Maintenance et entretien des installations
Ascenseurs
Travaux
Chauffages / Climatisation
Sécurité incendie et surveillance à distance
Contrôles techniques légaux
Multi-service (Services aux utilisateurs des locaux)
Courrier
Reprographie
Economat
Gestion des salles de réunion
Accueil
Nettoyage/Hygiène
Standard
Gestion des espaces verts et des fleurs
Archivage
Gestion des déchets
Restauration Distribution des énergies et de la consommation
Crèche
Gestion des polluants
Service à la personne/Conciergerie
Ventilation, traitement de l’air
Déchargées de tout ou partie de ces activités support, les entreprises peuvent se consacrer
entièrement à leur métier. Par ailleurs, l’externalisation correspond aux besoins de réactivité, de
flexibilité et de simplicité des entreprises.
Enfin, elle répond à leur souci d’offrir un confort maximal à leurs salariés pour un coût maîtrisé. Tel
est le cas des services à la personne, ou multiservices, qui peuvent être proposés par un facility
manager sur le lieu de travail. Cette offre (réservations, démarches administratives...) permet aux
salariés de mieux articuler temps de travail et vie privée. Ainsi, gagnent-ils du temps et paraissentils moins débordés et moins stressés. Cependant, si les services de conciergerie se développent
dans les entreprises, ces projets reçoivent parfois un accueil réservé de la part des collaborateurs,
notamment parce qu'ils tendent à estomper les frontières entre vie professionnelle et vie privée.
D’un point de vue économique, le facility management permet à l’entreprise une meilleure
affectation de ses ressources, des gains de productivité et une diminution de ses coûts de
41
fonctionnement. Ces bénéfices sont obtenus par une réorganisation des fonctions, un meilleur
management des ressources humaines, ainsi que par une optimisation des politiques d'achats qui
s'appuient sur une connaissance fine des pratiques du marché.
Par ailleurs, le recours à un professionnel qui possède un savoir-faire et qui maîtrise la
réglementation permet à l'entreprise de profiter de conseils concernant l’amélioration, l’entretien et
la valorisation de son patrimoine. En outre, la maintenance, davantage préventive que curative,
s'avère globalement moins onéreuse.
En revanche, le recours au facility management peut présenter deux types d'inconvénients. D'une
part, l'entreprise peut craindre une perte de contrôle sur la gestion de ses bâtiments et sur ses
services généraux. D'autre part, une délégation de services qui s’inscrit dans la durée risque de
devenir irréversible.
Enfin, le succès d’une solution de facility management implique toujours une étroite collaboration
entre le donneur d’ordre et l’opérateur FM. Les relations doivent s’inscrire dans la durée et les
enjeux être pris en considération dans un climat de partenariat privilégié.
6. La culture et la marque
D'aucuns voient dans la culture et la marque un gisement naturel de performances pour
l’entreprise et le moyen d’attirer les meilleurs collaborateurs.
Selon la définition du Petit Robert, "La marque est un signe matériel, une empreinte mise et faite
sur une chose pour la distinguer, la reconnaître ou pour servir de repère."
Celle de l’INPI est la suivante : "Au sens de la propriété industrielle, la marque est un “signe”
servant à distinguer précisément vos produits ou services de ceux de vos concurrents."
Le logo est une représentation graphique qui sert à identifier de manière unique et immédiate une
entreprise. Il est le premier point de rencontre entre la marque et celui qui la perçoit.
Quant à la culture d’entreprise, bien qu’invisible, elle est l’un des éléments les plus importants
d’une entreprise. Elle contribue à une vision collective, elle crée un lien social fort et elle fait naître
des valeurs communes. Enfin, elle explique le vécu quotidien, les choix stratégiques et le
positionnement de l'entreprise.
L’espace dans lequel évolue un collaborateur ne se réduit pas au poste de travail. Au sein de
l’entreprise, chacun crée, gère, circule, rencontre, échange, tisse des relations, se détend...
L'environnement de travail assure donc désormais de multiples fonctions :
- attirer et retenir les meilleurs collaborateurs ;
- stimuler la créativité ;
- faire cohabiter les talents ;
- accroitre la productivité ;
- montrer qu'il fait bon travailler dans l'entreprise ;
- fédérer autour de la marque et des valeurs ;
- donner du sens ;
- favoriser les interactions ;
- accompagner le changement culturel ;
- respecter le développement durable.
Le "verger" de Coca-Cola Entreprise est une initiative qui illustre une politique du « mieux vivre en
entreprise ». Pour son siège social d’Issy-les-Moulineaux, Coca-Cola Entreprise a travaillé sur les
espaces informels afin qu’ils deviennent des points de rencontre entre les salariés des différents
étages. Ces grands espaces ont été conçus pour être relaxants et propices aux échanges. Ils
reflètent une volonté commune de « lâcher prise avec le travail ». Le cahier des charges prévoyait
que ces espaces correspondent à la stratégie de communication de l’entreprise tout en préservant
42
leur vocation initiale.
L’exemple de la cafétéria :
AVANT
Ainsi, la cafeteria était au départ un lieu pourvu d’une machine à café, d’un distributeur de
boissons rafraichissantes et d’une tablette. Différentes études ont été menées pour reconfigurer
cet espace. Comme la marque communiquait sur des boissons fruitées « Minute Maid », elle a
souhaité associer à son nom une image naturelle en lien avec la nutrition. En outre,
historiquement, l’orange et le citron sont des fruits qui font partie de la recette originelle du CocaCola. C'est pourquoi, le projet de créer un verger a été retenu. « Ce verger a l’avantage de
s’inspirer des origines de notre marque, allant ainsi dans le sens de la communication mise en
place par le groupe », explique B. Carré, le DRH de l'entreprise. « Fraîcheur, saveurs, apport en
fruit… Le prestataire a fait l’effort de rechercher les valeurs véhiculées par nos produits, pour les
intégrer à son projet », précise Yves Picot, responsable des services généraux de Coca-Cola
Entreprise.
APRES
Aujourd’hui, le "verger" offre un décor bucolique et surprenant. Il offre un sol en gazon, des troncs
d’arbre supportant des rondelles d’orange et de citron en guise de mange-debout, des balancelles
et un fauteuil massant intégré dans une cabane. Le décloisonnement entre les étages s'est traduit
par une augmentation de 30% des flux de circulation au sein de l'entreprise.
7. La responsabilité sociale et environnementale
La prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux dans les projets immobiliers
d’entreprises est devenue incontournable. Les notions de confort du poste de travail (acoustique,
visuel, thermique …), de qualité de l’air, de l’eau et de gestion des énergies font partie des critères
prioritaires d'une décision d’implantation dans un immeuble de bureaux.
En outre, un nombre croissant d’entreprises s'inscrit dans une démarche volontaire de
responsabilité sociale et environnementale (RSE). Cet engagement implique d'aller au delà de la
réglementation en adoptant de meilleures pratiques sociales et environnementales dans ses
activités. L'entreprise détermine son niveau de contrainte, ses objectifs et elle peut rechercher une
certification qui attestera de ses engagements. Une démarche RSE permet à l'entreprise de limiter
son exposition au risque, d'anticiper les contraintes futures, de saisir des opportunités...
Les motivations d'une telle démarche peuvent être :
- la compétitivité du capital humain pour préserver et développer la performance,
43
- la diminution des coûts de production, par exemple, grâce à des mesures d’économie des
ressources (eau, énergie …),
- le besoin d’être plus attractif que la concurrence,
- la réputation (qui constitue une part importante du capital immatériel de l’entreprise).
En immobilier d’entreprise, la RSE se traduit par la mise en œuvre d’une démarche dont les
principaux objectifs sont repris au travers de neuf des quatorze cibles mises en avant par le
référentiel HQE.
D'une part les cibles sociales :
 confort hygrothermique,
 confort acoustique,
 confort visuel,
 qualité sanitaire des espaces,
 qualité sanitaire de l’air,
 qualité sanitaire de l’eau.
D'autre part, les cibles environnementales :
 la gestion de l’énergie,
 la gestion de l’eau,
 la gestion des déchets de l’activité.
Afin d’atteindre ces objectifs de confort et de qualité, le directeur immobilier se focalisera sur les
différents points techniques suivants qui ont des conséquences directes sur la qualité future des
espaces de travail.
7.1 - L'acoustique
Avec le développement des espaces de travail en open space, la qualité des faux-plafonds, qui
permettent de corriger la réverbération du son à l’intérieur des locaux, est devenue une
préoccupation de premier plan. En effet, les efforts importants réalisés sur l’isolation des façades
vis-à-vis du bruit extérieur ont permis d’obtenir un niveau sonore si bas à l’intérieur des bureaux
qu'il peut devenir une gêne dans les open spaces. En effet, les conversations téléphoniques y
deviennent de plus en plus audibles et elles perturbent la concentration des autres collaborateurs.
L’absorption acoustique des matériaux employés pour les faux plafonds constitue une solution
efficace. Une autre méthode, développée surtout aux Etats-Unis, est la génération d'un "bruit
blanc", une sorte de souffle qui rehausse le niveau de bruit ambiant d'un open space et rend moins
audibles les discussions.
Une innovation pourrait provenir d'un dispositif électronique dynamique, qui permettra de s’isoler
phoniquement, un peu comme avec certains casques à réduction de bruit.
7.2 - Le confort visuel
La luminosité, le rendu des couleurs et l’uniformité de l’éclairage, ainsi que le facteur lumière du
jour (FLJ) sont des paramètres fondamentaux à prendre en compte dans la notion de confort du
poste de travail. Les dernières innovations qui permettent d’améliorer le confort visuel sont les
stores électriques commandés à la fois par une horloge et/ou en fonction de la luminosité
extérieure, les luminaires pilotés par une cellule photoélectrique, afin que le niveau d’éclairement
du poste de travail reste constant, quel que soit l’apport de lumière naturelle. Le pilotage de ces
équipements par une GTC simple et efficace constitue une innovation importante.
7.3 - La qualité de l’air
De récentes études ont démontré que la qualité de l’air intérieur des locaux est toujours moins
bonne que celle de l’air extérieur. Ces études ont également mis en évidence que la dégradation
de l’air intérieur provient des émanations de substances gazeuses dégagées par les matériaux de
construction tels que les peintures, les colles, les moquettes, les traitements de bois etc…
Cependant, la plupart des fabricants de matériaux et de mobiliers ont accompli des efforts afin
d'analyser l’ensemble des composants de leurs produits et de développer de nouveaux matériaux
moins polluants, tels que les peintures sans solvants volatils, les colles sans formaldéhydes, etc.
44
7.4 - La gestion de l’énergie et de l’eau
Il s'agit du domaine ayant le plus évolué au cours de ces dernières années. Basée sur le principe
que l’ « on ne peut pas gérer ce que l’on ne peut pas mesurer », l’attention des concepteurs s’est
portée sur la segmentation des alimentations électriques et sur la mise en œuvre de compteurs
numériques reliés à une GTC afin de pouvoir mesurer, traiter et synthétiser les différentes
consommations d’un immeuble. Ainsi, est-il possible de mesurer les consommations d’éclairage
par usages, de climatisation par local, et d’eau par usages (sanitaires, restaurant, arrosage…).
Ces mesures peuvent être relevées avec une grande précision, parfois bureau par bureau.
Par ailleurs, une étude réalisée par IPD en juin 2011 a mis en évidence que l'adoption de « bonnes
pratiques » permet d’économiser 8% de consommation énergétique. C'est pourquoi, il paraît
indispensable d’informer les utilisateurs des bureaux des consommations de leur poste de travail,
et de leur permettre de constater l’efficacité des « bonnes pratiques » lorsqu'elles sont mises en
œuvre.
Des innovations actuellement en cours de développement permettront à l'avenir à chaque
collaborateur de disposer de toutes ces informations sur l’ordinateur de son poste de travail de
chacun. Chacun pourra ainsi consulter les consommations de son bureau (éclairage, climatisation,
etc) mais également piloter les principaux équipements de confort, tels que les stores, la
climatisation ou l’éclairage. Au siège social de Sodexo, à Guyancourt, le logiciel de gestion des
absences qu'utilise la DRH a été relié à la GTB afin de mettre en veille automatiquement, les
bureaux des collaborateurs absents. Ces logiciels sont utilisables via une plate-forme web qui les
rend accessibles depuis n’importe quelle connexion à l’aide d’une tablette, d’un ordinateur ou d’un
smartphone.
7.5 - Retour d’expérience sur une GTB performante
Depuis plus de deux ans, une GTB performante a été installée sur le bâtiment du siège social de
Sodexo France à Saint- Quentin-en-Yvelines. Il s’agit d’un bâtiment de bureaux de 18 000 m2
SHON avec deux niveaux de sous-sols totalisant 600 places de parking (environ 18000 m2). Le site
accueille environ un millier collaborateurs et il est équipé d’un restaurant d’entreprise doté d'une
cuisine test, véritable laboratoire de mise au point des recettes élaborées pour les restaurants que
gère par le groupe. Sur ce site le groupe, GA s’est engagé contractuellement à ce que la
consommation énergétique de l’immeuble pour le chauffage, la climatisation et la ventilation,
n’excède pas 40 Kwh/m2/an. Cet engagement, dont la sanction est le paiement du dépassement
éventuel des factures d’énergie, a été possible grâce à la mise en œuvre d’une GTB performante.
Celle-ci agit à la fois sur les commandes des différents organes techniques, sur la mesure en
temps réel des consommations et sur l’information concernant l’état de certains équipements. Les
principales commandes agissent sur l'éclairage, la climatisation et les stores. Les principales
mesurent portent sur la température intérieure, la consommation de CVC par usages, la
consommation d’éclairage par usages et la consommation d’eau également par usages (bureaux,
restaurant, arrosage). En outre, la GTB fournit des informations concernant l'ouverture des
fenêtres, la position des stores, l'état des pompes à chaleur, l'encrassement des filtres, les besoins
de maintenance…
L’efficacité de ce dispositif et sa convivialité ont séduit les utilisateurs du site. Au cours de la
première année, la consommation constatée a diminué de 37 Kwh/m2/an à 32 Kwh/m2/an, soit un
résultat optimisé de 20% par rapport à l’objectif.
Par ailleurs, la GTB a fourni des informations pertinentes sur le « comportement » de l’immeuble,
qui pourront être prises en compte dans la conception d'immeubles futurs. Ainsi, a-t-elle mis en
évidence que 45 % de la consommation d’éclairage du bâtiment provenait, d’une part, du ratio
important de places de parking (de 1 à 3 places pour 100 m2 SHON env. selon les villes) et, d’autre
part, de la réglementation imposant un éclairage permanent d'un tiers des luminaires.
7.6 - Perspectives
Dès lors qu’il est possible de fournir des informations pertinentes aux utilisateurs des postes de
travail, la mise en œuvre des « bonnes pratiques » devient un geste naturel et efficace. En
revanche sans informations objectives et conviviales, la maîtrise des consommations est perçue
comme une contrainte. Les innovations futures permettront une diffusion, avec encore plus de
45
facilité, d’informations pertinentes. Ces évolutions permettront d’optimiser la qualité des conditions
de travail au travers de l’amélioration de l’environnement du poste de travail.
Enfin, ces dispositifs techniques, seront capables d' « apprendre », à partir d'évènements passés
qu'ils auront enregistrés, à réagir seuls et à proposer, à la place de l’utilisateur, des « bonnes
pratiques » qui seront sources d’efficacité et d’économies.
46
47
ANNEXE 1 - Organisation de la mobilité – transfert
L’ingénierie du transfert regroupe toutes les tâches qui concourent au déménagement des activités
de l’entreprise. Définir, programmer, anticiper, vérifier, coordonner et piloter sont les maîtres mots
d'un transfert réussi.
1.1 - Les personnels et la technique
Le périmètre des opérations de transfert doit intégrer autant les composantes humaines que
techniques afin de garantir une continuité de service cohérente et complète. En effet, tout
mouvement de collaborateurs impose de déplacer également les outils technologiques qu'ils
utilisent. Toutefois, depuis quelques années, la centralisation et la consolidation des serveurs et
des bases de données au sein des centres informatiques dédiés a nettement facilité les transferts.
La préparation, la planification et la réalisation des opérations de déménagement le jour J ne sont
pas les seuls éléments à prendre en compte dans l’ingénierie du transfert. Toute la phase
administrative (modification d’adresse, édition de supports tels que les cartes de visite, information
concernant le changement de site…) ne doit pas être négligée.
L’installation et le déploiement des ressources techniques et des équipements neufs (points de
connexion courants forts et faibles, ordinateurs, écrans, serveurs, téléphones, contrôles d’accès,
signalétique, distributeurs, fontaines à eau…) et des mobiliers neufs (livraisons, mise en place…)
demandent une planification et une coordination spécifique alors que, parfois, les ultimes travaux
de cloisonnement ne sont pas encore achevés.
Sur le site de départ, une ou plusieurs journées de ‘cleaning day’ doivent permettre de limiter les
volumes à transférer. Les anciens mobiliers qui ne seront pas transférés pourront être cédés au
personnel, à des associations ou repris par des brokers… Ils devront faire l’objet d’une attention
particulière lors des opérations de vidage des locaux.
1.2 - Les préparatifs du transfert
Cinq semaines environ sont nécessaires pour mener à bien la consultation des entreprises qui se
chargeront du transfert et de la déconnexion-reconnexion. Ce délai comprend l'envoi de l’appel
d’offres, la visite des locaux d’arrivée et de départ, la réponse des soumissionnaires, l'ouverture
des plis, l'analyse des offres, la phase de négociation et la décision finale. Il est préférable de fixer
une obligation de résultat concernant les délais d’intervention. Dès lors, le prestataire retenu sera
responsable du choix et de la mise en œuvre des moyens, tant humains (personnel d’encadrement
et exécutant) que matériels (moyens de transport, chariots, caisses,…) qui permettront de
respecter les engagements relatifs aux délais d’intervention.
1.3 - La visite des sites et les relevés
La visite des sites permet au prestataire de prendre connaissance du dossier, du contexte et du
projet.
Elle permet d'étudier les éléments suivants concernant les véhicules :
- les aires de circulation,
- les aires de stationnement,
- les moyens à mettre en œuvre pour le balisage des différents points de manœuvre et des zones
de croisements des véhicules.
Concernant la manutention, la visite permettra de déterminer :
- les zones de circulation internes aux immeubles,
- les moyens de levage mis à disposition,
- les différents moyens d'élévation envisageables (monte-charges, ascenseurs, lifts), en tenant
compte des dimensions, des charges admissibles, de l'accessibilité,
- les zones qu'il conviendra de protéger spécifiquement,
- les principaux éléments de signalétique des immeubles,
- les zones de pré stockage des cartons qui seront mis à la disposition du personnel.
Le prestataire relèvera la liste des articles qui seront intégrés à la prestation de déménagement :
- les cartons,
48
- le matériel informatique (ordinateurs, imprimantes, scanners, etc.),
- le matériel de télécommunication (fax, modem),
- le petit matériel de reprographie, de reliure, d'agrafage, de broyage…
- le matériel vidéo,
- les projecteurs,
- le matériel de décoration (affiches encadrées, tableaux, etc.),
- les armoires fortes et coffres forts,
- le matériel destiné aux personnes handicapées,
- le matériel divers (réfrigérateurs, etc.)
- le matériel du service courrier (casiers, affranchisseuses, plieuses, …),
- le mobilier (plans de travail, armoires, meubles bas, sièges, tables de réunion etc.).
1.4 - Les lots régulièrement listés
Le lot 1 comprend la documentation, les archives et les locaux de stockage. Il inclut des dossiers
classés dans les étages ou dans les sous-sols des sites de départ, à l’extérieur des bureaux de
travail. Il s'agit de dossiers suspendus, de boites d’archives, de microfiches, de bandes,…
contenus dans des armoires, des rayonnages ou en vrac.
Le lot 2 regroupe les dossiers de proximité, les dossiers vivants, et les affaires personnelles. Il
s'agit de dossiers rangés à l’étage et dans les bureaux, d'affaires et de documents personnels ou
collectifs, de fournitures diverses, d'accessoires personnels. L’ensemble de ces dossiers peut être
contenu dans des armoires hautes ou basses, des caissons fixes ou d'autres rangements.
Le lot 3 concerne les équipements spécifiques et les accessoires. Cette catégorie regroupe tous
les équipements et matériels particuliers n’entrant dans aucune des autres catégories : machines
de reprographie, armoires fortes, coffres forts, traceurs, relieuses, massicots, laboratoires photo,
transpalettes, plantes vertes, repose pieds… Un inventaire sera réalisé avant chaque vague de
transfert et il incombera au responsable de ce lot de vérifier l’état des équipements tels que les
armoires fortes ou les coffres-forts.
Le lot 4 inclut le matériel informatique, c'est-à-dire tous les équipements et accessoires de
bureautique standard, l'informatique personnelle ou partagée, la vidéo, et la "péri-téléphonie" :
calculatrices, ordinateurs PC, claviers, moniteurs, souris, lecteurs de bandes ou de disques,
scanners, imprimantes, bandes magnétiques, machines à écrire, chaînes hi-fi, télévisions,
magnétoscopes, télécopieurs, Minitel, fax, etc.
Le lot 5 concerne la dépollution des sites de départ. Les équipements qui ne seront pas transférés
devront être mis au rebut, suivant des dispositifs de recyclage, ou cédés.
1.5 - La vague de transfert type
Le déroulement d’une vague type de transfert doit faire l’objet d’une description détaillée
comportant des délais et des objectifs intermédiaires afin d'atteindre le résultat escompté.
Ainsi, une vague type de transfert pourra débuter le vendredi à 8 heures pour s’achever
impérativement le samedi à 22 heures. Aucun déménagement ne sera prévu en semaine, sauf
dans des cas particuliers.
Sous peine de devoir régler des pénalités de retard, le prestataire retenu devra se conformer aux
délais intermédiaires suivants :
Le vendredi :
- début de l’emballage du contenu des armoires des bureaux à 8 heures,
- déconnexion des postes informatique à partir de 8 heures,
- emballage et mise en camion des plans de travail (si le mobilier est transféré) et des postes
informatiques 4 heures après la déconnexion, soit 50% des postes emballés pour 12 heures et
100% pour 16 heures,
- remise en place de 50% du mobilier pour 12 heures et 100% pour 16 heures (si les plans de
travail ont été transférés).
Le samedi :
- remise en place de la totalité des postes informatiques pour 8 heures,
- vidage des sites de départ achevé pour 14 heures,
- reconnexion de 100 % des postes pour 18 heures,
49
- fin de l’ensemble des prestations de déménagement pour 22 heures.
L'étiquetage
Le prestataire devra fournir les étiquettes au moins dix jours ouvrés avant le transfert des services
concernés. Elles devront être de couleurs différentes, avec un code d’étiquetage à définir, qui
tiendra compte des différentes vagues de transfert et des étages de destination. L’étiquetage des
éléments à transférer doit préciser le site d’arrivée, le local de destination ainsi que sa position.
L’étiquetage des cartons mentionnera au minimum : le nom et le prénom de l’utilisateur, le site
d’arrivée, le local de destination et sa position.
Lors de cette phase d’étiquetage, le prestataire réalisera un lettrage ou un abécédaire des
rangements de destination, en tenant compte des modes de rangement et de classement, de la
répartition des documents et de leur affectation selon les directives des utilisateurs, ainsi que de la
capacité de rangement prévue sur le site d’arrivée. Il convient de se fixer des objectifs de
vérification afin de déceler des anomalies. Ainsi, 50% des vérifications pourront être effectuées
deux semaines avant la vague de transfert et 100% une semaine avant.
La déconnexion
Les postes informatiques seront débranchés et mis en condition pour le transport. Les petits
éléments, tels que les claviers, les souris, les câbles, les enceintes, seront conditionnés dans des
sacs plastiques sous contrôle du responsable de l’informatique. Tous les éléments constituant le
poste de travail seront emballés dans des cartons spécialisés, correctement dimensionnés et
suffisamment résistants afin d'assurer la protection des matériels pendant le transfert. Le matériel
utilisé pour la manutention sera systématiquement pourvu de dispositifs destinés à éviter la
détérioration des locaux et des éléments déplacés.
Le déballage
Les équipements seront déballés en totalité et disposés sur le site d’arrivée aux emplacements
correspondants aux indications portées sur les plans d’implantation (pour les ordinateurs, les
moniteurs, les imprimantes, les traceurs, …), conformément aux numéros d’inventaire. La position
de l’ensemble du matériel, précisée sur les plans, devra être impérativement respectée.
La reconnexion
Les équipements seront reconnectés et testés sous le contrôle du responsable de l’informatique.
La dépollution du site
Elle sera effectuée à l'issue de la vague de transfert.
Les prestations spécifiques
Elles regroupent l’ensemble des prestations de transfert relatives aux équipements informatique ne
faisant pas partie de la bureautique standard (les serveurs d’application, d’impression, les
ordinateurs portables, …), les équipements télécoms hors terminaux filaires fixes (les serveurs de
messagerie, l'autocommutateur…), les coffres-forts et pianos, ainsi que le transfert de locaux
d’archives particuliers, de médiathèques, de bibliothèques…
1.6 - La coordination des opérations
Les réunions de préparation permettront de formaliser et de suivre l’ordonnancement, la
planification des tâches et de préparer chaque phase du déménagement.
Un planning d’exécution détaillé des opérations, calqué sur le planning général, en conformité
avec les horaires d’intervention et les ressources affectées aux différentes phases et vagues du
déménagement sera défini.
Pendant le déménagement, plusieurs réunions de suivi de l’avancement des opérations devront
être organisées à heures fixes. Un rapport précis des tâches réalisées et des problèmes
rencontrés sera dressé.
Dans le cas de transferts comportant plusieurs vagues, des réunions seront organisées à la fin de
chacune d'elle afin d'analyser les difficultés rencontrées. Dans ce cas, des actions correctrices
seront élaborées et appliquées lors des phases suivantes du transfert.
50
1.7 - Le SAV
Le "Service après vente" consiste à assurer un suivi pendant les deux à trois jours qui suivent le
transfert. Le prestataire effectuera des ajustements mineurs concernant le mobilier, les
équipements et les matériels. En revanche, il ne procédera à aucun repositionnement à des
emplacements différents de ceux indiqués sur les plans d’implantation. Le SAV permettra
également de rechercher des effets perdus ou oubliés, tant sur les sites de départ que d’arrivée,
d'enlever les emballages ayant servi au déménagement des objets du personnel. L’assistance et le
support concernant les équipements informatiques transférés ou nouvellement installés fait partie
intégrante du dispositif de SAV.
1.8 - Les enquêtes post-transfert
Il est utile de réaliser des enquêtes post-déménagement concernant le nouvel environnement
(propreté, ventilation, clim…), les postes de travail, les outils informatiques... Lorsque plusieurs
vagues de transfert sont prévues, ces enquêtes permettent de recaler les prestations au besoin.
Par ailleurs, dans les semaines ou les mois qui suivent le déménagement, l'entreprise pourra
réaliser des enquêtes portant sur l'aménagement des espaces de travail. Ce délai est nécessaire
pour permettre aux collaborateurs de s'adapter à leur nouvel environnement de travail. Les
résultats de cette enquête permettront de revoir certains types d’aménagement si nécessaire.
Un transfert réussi peut se résumer de la manière suivante pour un collaborateur :"J'ai trouvé mon
bureau facilement (j’existe dans l’entreprise)" ; " Mes moyens de communication – téléphone,
messagerie – fonctionnent (j’existe pour les autres)" ; "Le premier repas de midi est bon".
51
ANNEXE n°2 – Aspects réglementaires
En France il n’existe que peu de réglementations encadrant spécifiquement l’aménagement
intérieur des locaux des entreprises. Elles se trouvent principalement dans le code de la
construction et de l’habitation, le code du travail, la réglementation incendie et la réglementation
concernant l’accessibilité. Elles créent un cadre réglementaire d’ordre public duquel il n’est pas
possible de déroger.
Mais beaucoup d’utilisateurs et de représentants du personnel sont étonnés d’apprendre qu’il
n’existe pas de réglementation en ce qui concerne, par exemple, la surface minimale des postes
de travail ou bien la distance maximale à respecter entre un poste de travail et les baies vitrées
donnant sur l’extérieur…
Ainsi le maître d’ouvrage et son maître d’œuvre disposent-ils d’une assez grande liberté pour
concevoir les espaces de travail de leur choix. C’est pourquoi, durant les vingt dernières années,
les expériences d’aménagements innovants se sont multipliées. Nombre d’entreprises ont compris
la nécessité de faire évoluer leurs aménagements intérieurs en les mettant en phase et au service
des nouveaux modes de travail qu’elles mettent en place successivement.
Les conceptions standardisées des espaces paysagers des années 70 et 80 laissent la place aux
aménagements « sur mesure » d’aujourd’hui. La grande variété des solutions offertes par les
mobiliers systèmes et les nouveaux matériaux aident les concepteurs dans leur démarche de
réinvention permanente des espaces et de leurs équipements.
Cependant, face à cette multiplicité des possibles et au peu de contraintes réglementaires, une
production importante de recommandations et de normes s’est développée. Leur principal objet est
de guider les décideurs vers des solutions techniques, dimensionnelles, ergonomiques,
cohérentes à l’usage.
Il n’est pas possible de dresser ici une liste exhaustive de tous ces documents ; nous laissons au
lecteur le soin de rechercher dans les publications de l’Afnor, de l’INRS, du groupe Moniteur
notamment, les normes, recommandations et ouvrages de synthèse à ce sujet.
A ces textes, il y a lieu d’ajouter bien entendu, la quantité très importante de normes définissant
les caractéristiques des matériaux utilisés ainsi que leurs modalités de mise en œuvre durant les
travaux (règles de l’art) et toutes les règles professionnelles régissant les travaux de fluides
notamment (électricité, courants faibles, chauffage, ventilation, climatisation, etc.).
1. Le Code du Travail
En ce qui concerne les aménagements intérieurs des entreprises, le code du travail traite cinq
domaines principaux que sont :
Le Bruit : Le niveau d’exposition quotidien doit être inférieur à 85 db(A). Mais les articles sur le
bruit concernent davantage les activités industrielles, car dans les espaces administratifs le niveau
de bruit courant est nettement inférieur. Il représente cependant un des critères de confort les plus
importants. Il est le principal axe d’amélioration à poursuivre dans les espaces partagés.
L’éclairage : Les locaux doivent disposer autant que possible de lumière naturelle. Selon les
espaces (circulations, escaliers, locaux de travail…) un nombre de lux minimum est imposé.
L’aération et l’assainissement : Citons notamment l’article qui concerne les débits d’air neuf à
introduire dans les locaux. Ainsi, la densification des postes de travail entraine de facto l’obligation
de rénover les installations de traitement d’air des locaux, ce qui représente souvent des budgets
importants.
L’ambiance thermique : Les locaux fermés doivent être chauffés pendant la saison froide. Les
équipements techniques doivent permettre d’adapter leur température à l’organisme humain.
Les installations sanitaires : Le nombre de sanitaires par travailleurs ; pour les hommes (une
cabine d’aisance et un urinoir pour vingt hommes) et pour les femmes (deux cabines pour vingt
femmes).
52
2. La réglementation incendie
La conformité des locaux et de leurs dispositions à la réglementation incendie nécessite une
vigilance permanente de la part des gestionnaires des surfaces. En effet les modifications
successives, même légères, apportées dans le temps aux aménagements intérieurs peuvent
annuler leur conformité réglementaire et être dangereuses pour la sécurité.
La réglementation est complexe et évolue ; il est à ce titre indispensable de s’entourer de
spécialistes. Ils établiront régulièrement des diagnostics de sécurité et devront viser
systématiquement les plans et les cahiers des charges des projets de construction ou de
modification des aménagements. En l’absence de réaménagement important et de reconfiguration
des principales dispositions liées à la sécurité, un bâtiment sera toujours soumis à la
règlementation en vigueur à la date de l’arrêté de son permis de construire.
Il faut être très prudent lors de l’analyse de la conformité réglementaire des bâtiments (par
exemple : le calcul des évacuations et des unités de passage a évolué ; c’est pourquoi, certains
bâtiments anciens bénéficient d’une capacité d’accueil plus importante que des bâtiments
contemporains construits avec les mêmes largeurs d’issues).
Les lieux de travail sont soumis, selon les cas, à une des trois réglementations incendie suivantes :
- EIC : Etablissement Industriels et Commerciaux : il s’agit de la grande majorité des
bâtiments utilisés par les entreprises.
- IGH : Immeubles de Grande Hauteur : il s’agit des bâtiments dont le plancher bas du
niveau le plus haut est situé à plus de 28 m au-dessus du niveau accessible par les
engins des services publics de secours.
- ERP : Etablissements Recevant du Public. De manière générale le « public » désigne
les effectifs non-salariés de l’entreprise qui sont accueillis dans ses bâtiments. Ainsi un
centre de formation géré pour les collaborateurs de l’entreprise n’aura pas la nécessité
d’être classé ERP ; en revanche lorsqu’il accueille des clients de l’entreprise qui
viennent y suivre des formations vendues, alors il est considéré comme un ERP et doit
être conforme aux prescriptions incendie de la catégorie à laquelle il correspond.
3. La réglementation relative à l’accessibilité :
« …L’esprit de la réglementation est de supprimer le plus grand nombre possible d’obstacles au
déplacement et à l’usage des bâtiments et de leurs équipements pour des personnes qui, bien
qu’ayant une déficience motrice, sensorielle ou intellectuelle, sont capable de vivre de façon
indépendante et autonome. Les exigences d’accessibilité n’intègrent donc pas les besoins des
personnes non autonomes tributaires d’un accompagnement humain permanent… » Circ. n°
DGUHC 2007-53
Bien que récente, la réglementation concernant l’accessibilité des personnes à mobilité réduite
(PMR) est déjà répartie dans un nombre important de textes réglementaires.
Il faut noter que la réglementation applicable aux locaux dépendants du code du travail se
rapproche progressivement de celle applicable aux établissements recevant du public. En
synthèse, nous conseillons de se référer à la circulaire interministérielle n° DGUHC 2007-53 du
30/11/2007 et à ses annexes ; l’annexe n°4 notamment rassemble les dispositions techniques et
dimensionnelles à respecter dans les aménagements.
Cette réglementation traite aussi bien des cheminements extérieurs que des aménagements
intérieurs des locaux ainsi que de l’ergonomie des mobiliers.
4. Réglementations et capacité d’accueil :
Parmi les réglementations rappelées ci-dessus, les plus contraignantes sont celles qui affectent
directement l’effectif admissible. C’est pourquoi, lors de la recherche immobilière, il est
indispensable d’analyser, simultanément à l’efficience des surfaces, la capacité d’accueil totale des
bâtiments visités.
53
Pour cela, les trois principales analyses réglementaires qui doivent être lancées concernent les
dispositions relatives à la réglementation incendie, aux installations sanitaires et aux système de
renouvellement d’air de l’immeuble.
4 .1 - Réglementation incendie et capacité d’accueil :
L’audit se base sur la lecture de la dernière notice de sécurité de l’immeuble. Il analyse l’effectif
admissible par niveau, puis au global pour la totalité du bâtiment.
Cette capacité d’accueil dépend notamment :
- du nombre et de la répartition des issues
- du cumul de l’effectif admissible niveau par niveau
- du nombre d’issues et du cumul des unités de passage (UP) à rez-de-chaussée
A noter que l’audit examinera également :
- l’existence de cul de sac
- le mode de cloisonnement au regard de la sécurité incendie : traditionnel, ou par
compartimentage
Puis en synthèse, l’audit déterminera l’éventuelle capacité d’accueil complémentaire qu’il serait
possible d’obtenir en réalisant des travaux d’adaptation.
Ces travaux pourront être :
- création d’issues de secours complémentaires
- élargissement de porte sur palier d’escalier
- création d’escalier à partir du R+1 ou du R+2
- adaptation du bâtiment pour transformation en mode compartimentage au regard de la sécurité
incendie.
- etc.
Les projets de transformation doivent être validés sur le plan réglementaire par un bureau de
contrôle.
Toute modification des dispositions relatives à la sécurité incendie d’un immeuble, fait l’objet d’un
dossier administratif (demande d’autorisation) auprès de la commune et/ou de la préfecture :
permis d’aménager, déclaration préalable ou permis de construire selon les cas.
4.2 - Appareils sanitaires et capacité d’accueil :
L’audit établit le calcul de l’ensemble des appareils sanitaires existants dans la surface occupée,
puis il en analyse la conformité. Le nombre est comparé aux proportions imposées par le code du
travail. Il est fréquemment insuffisant en regard de l’effectif souhaité. La création d’appareils
sanitaires complémentaires n’est pas toujours facile à réaliser et peut entrainer des frais
importants.
4.3 - Renouvellement d’air et capacité d’accueil :
La réglementation impose un volume minimal d’air neuf à insuffler par personne et par heure dans
les locaux de travail. Les locaux situés en façade disposant de fenêtres ouvrantes pourront
toujours satisfaire à la réglementation. Il n’en est pas de même des locaux situés en cœur
d’immeuble et dont les installations de renouvellement d’air sont souvent insuffisantes (salles de
réunions par exemple). L’audit technique s’appuiera sur le synoptique de l’installation centrale et
sur les relevés des débits d’air neuf fournis étage par étage, zone par zone.
Là aussi tous les travaux d’adaptation peuvent entrainer des investissements lourds.
5. Contrôles réglementaires - Fréquence des contrôles :
Les installations électriques, les appareils de levage, ainsi que les installations et les équipements
liés à la sécurité incendie font l’objet de contrôles périodiques obligatoires. Leur fréquence est
rappelée dans le tableau ci-dessous.
Installations
Electricité (protection
novembre 88)
Périodicité
des
travailleurs
–
décret
de
1 an
Ascenseurs et monte-charges
5 ans par un organisme
agréé
Ascenseurs et monte-charges
Ascenseurs et monte-charges (suspentes)
1 an
6 mois
Extincteurs
1 an
RIA
Colonne humide
Extinction automatique au gaz
Extinction automatique à eau
1 an
1 an
1 an
1 an
SSI
1 an
3 ans
Désenfumage
1 an
Protection contre la foudre
5 ans
Portes et volets coupe-feu ou pare-flammes
1 an
Arrêt automatique installations de ventilation climatisation 1 an
Exercice d'évacuation
1 an
Aération/ventilation
1 an
Portes et portails automatiques
6 mois
Nacelles
6 mois
1er contrôle dans les 6
Groupes électrogènes soumis à déclaration avec contrôle mois après la mise en
(DC)
service puis tous les 5 ans
ou 14 ans si ISO 14 001
54
55
ANNEXE 3 : Aspects budgétaires
Les projets immobiliers sont fréquemment guidés par un objectif financier d’économies ou tout au
moins de maîtrise des coûts.
En effet le poste immobilier représente un poste de charge important, qui est souvent le 2 ème pour
une entreprise après sa masse salariale.
La maîtrise et l’optimisation des coûts sont donc des sujets récurrents pour tous les responsables
de projets immobiliers.
La nature des dépenses est variée (loyers, travaux, honoraires, exploitation…). L’objectif de cette
annexe est de donner des repères aux décideurs, d’une part en décomposant l’ensemble des
coûts relatifs à un projet immobilier et d’autre part en illustrant sur la base de projets récents la
répartition des grandes masses financières.
1. Mesurer les impacts financiers d’une décision stratégique, avant sa mise en
œuvre :
Avant de valider le choix de la nouvelle implantation ou pour confirmer la possibilité d’une
réorganisation in situ, il convient de mesurer les enjeux financiers dans leur ensemble. Outre le
loyer et les charges, les coûts des travaux d’aménagement ou de transformation d’un bâtiment
peuvent impacter de façon sensible le budget global de l’opération et donc valider ou infirmer une
orientation stratégique.
Les budgets des travaux d’aménagement ou de réaménagement sont directement liés à la
capacité ou aux difficultés d’un bâtiment à se transformer sur lui-même.
Même dans le cas d’une prise à bail dans un bâtiment neuf, il faut valider la faisabilité du projet
dans le respect du mode d’aménagement souhaité et des budgets préliminaires définis.
Un immeuble fraîchement rénové par son bailleur peut dissimuler un système de climatisation
sous-dimensionné ou bien des dispositions contraignantes en matière de désenfumage. Dans la
mesure où le bail sera signé « en l’état », l’essentiel des travaux d’adaptation seront à la charge du
preneur, parfois dans des proportions qui déstabiliseront fortement le budget d’opération.
1.1 - Les travaux :
Les principaux travaux à prévoir portent sur les corps d’état de second œuvre.
1.1.1 - Cloisonnement :
Les dispositions de sécurité incendie de l’immeuble (cloisonnement traditionnel / coupe-feu ou
bien par compartimentage) influencent la souplesse dans le positionnement des cloisons et en
conséquence la possibilité d’y aménager des espaces ouverts facilement reconfigurables
permettant le travail par équipe et la collaboration par groupe projet.
La transformation d’un dispositif de cloisonnement traditionnel en compartimentage est cependant
souvent réalisable pour des coûts faibles au regard du budget global de l’opération..
Les cloisons à ossature, « démontables », se sont généralisées au point de devenir un standard.
Elles permettent d’intégrer facilement des parois vitrées de toutes dimensions, revêtues de
vitrophanie ou équipées de stores. Leur démontage facile permet une réutilisation de la majeure
partie des éléments assemblés.
Le coût de telles cloisons varie de 70€ à 180€ ht/m² de cloisons, suivant leur nature (pleines,
vitrées, vitrages collés bord-à-bord, la qualité et l’esthétique des profils, leurs caractéristiques
acoustiques, etc…).
Il est indispensable de créer des barrières phoniques dans la hauteur des faux-plafonds et des
56
faux-planchers pour compléter les cloisons démontables jusqu’aux dalles béton et assurer leur
efficacité acoustique.
Leur coût varie de 35 € à 55 € ht/ml.
1.1.2 - Les faux-plafonds :
Aujourd’hui, dans les espaces administratifs, on ne réalise plus que des faux-plafonds de type
acoustique, constitués de dalles en fibre minérale ou en bacs aciers remplis de matériaux isolants.
Les qualités acoustiques de ces faux-plafonds en font de véritables outils d’atténuation des
niveaux sonores, notamment dans les espaces ouverts.
Leur coût varie de 25 à 65 € ht/m².
1.1.3 - Electricité – réseaux des courants forts et courants faibles :
Les câblages des bâtiments sont rarement suffisants pour répondre aux besoins actuels
d’aménagement. Il est généralement nécessaire de budgéter des extensions de réseaux pour
satisfaire la nouvelle densité des postes de travail et l’implantation des mobiliers.
Les distributions se font le long des façades, en faux-plafond et/ou par le faux plancher lorsqu’il
existe.
Les caractéristiques qui impactent le budget de câblage sont :
- La typologie des postes de travail : nombre de prises RJ 45 et nombre de prises électriques
par poste de travail. (le standard actuel est : 2 prises RJ 45 et 3 prises électriques). Les
postes de travail sont aujourd’hui constitués de réglettes regroupant l’ensemble des
connecteurs ; ils sont ainsi facilement déplaçables dans les faux-planchers, les cloisons et
le mobilier
- La catégorie de câblage utilisée
- Le déploiement de la ToIP ou VoIP
- L’installation d’un réseau électrique spécifique pour alimenter exclusivement les appareils
informatiques ; s’il est ondulable
- La répartition et le nombre de locaux techniques (baies de brassage)
- Les salles serveurs informatiques spécifiques et les systèmes de sécurité spécifiques à ces
salles
- L’installation de système de rafraîchissement d’air, sur un réseau indépendant, pour ces
locaux techniques.
Les installations wifi ne peuvent être généralisées, essentiellement pour des raisons de sécurité.
Elles sont cependant très utiles dans les locaux communs de type salles de réunions, cafétéria…
Par ailleurs, les éléments actifs informatiques de type serveurs, baies de brassage, switch… bien
qu’ils ne soient pas intégrés aux budgets travaux, sont à anticiper. Ces postes sont généralement
gérés directement par les services informatiques et sont à prendre en compte dans le budget
global du projet; ils peuvent représenter des sommes très importantes.
Pour les réseaux, l’installation d’un poste de travail complet coûte, suivant sa composition et les
difficultés d’installation, de 400 € à 600 € ht/unité
Le déplacement d’un poste de travail, dans le cadre d’un réaménagement, coûte de 50 € à 150 €
ht selon les cas.
1.1.4 - CVC (Chauffage, Ventilation, Climatisation) :
Les installations de rafraîchissement d’air, de climatisation et les centrales de traitement d’air sont
conçues, à l’origine de la construction du bâtiment, pour une densité d’occupation des surfaces
prédéfinie.
57
Elles disposent généralement de marge de manœuvre ce qui permet, dans le cas de densification
des surfaces, d’augmenter les débits dans des proportions limitées.
Les bilans de capacité sont à faire très en amont pour offrir les taux de renouvellement d’air
demandés par le code du travail, à savoir 25 m3/h par poste de travail et 30 m3/h par place en
salle de réunion.
En effet les budgets CVC peuvent être limités si de simples réglages suffisent mais ils peuvent
avoir un enjeu fort sur le projet s’il est nécessaire de changer les centrales de traitement d’air pour
augmenter les capacités.
Les interventions lourdes sur le système de climatisation relèvent en principe du bailleur
(remplacement des fluides frigorigènes / mises aux normes, par exemple) ; les travaux liés à la
densification des surfaces par le locataire seront de son ressort (il prend les locaux en l’état) sauf
accord particulier inscrit dans le bail.
1.1.5 - Peinture – revêtements :
Les peintures et les revêtements muraux ou de sol sont, en principe, refaits par le bailleur à
l’occasion de l’arrivée de nouveaux locataires. Dans certains cas favorables, le bailleur accepte de
participer à leur remplacement en laissant le preneur les faire réaliser « sur mesure » selon les
références et les coloris qui lui conviennent.
Les prix de réfection sont très variables suivant les préparations nécessaires et la qualité des
matériaux employés.
Les réfections de peintures varient entre 18 € et 25 € ht/m²
Le remplacement des moquettes en dalles varie entre 32 € et 48 € ht/m²
1.1.6 - Correction acoustique :
C’est le souci majeur actuel.
Durant les vingt dernières années, de nombreux progrès ont été faits sur le mobilier et les fluides :
les prochaines grandes sources d’amélioration des espaces de travail sont dans l’acoustique.
Le traitement se fait par l’installation de matériaux performants. Toutes les surfaces sont en jeu.
Des panneaux de correction acoustique, constitués de mousses adaptées aux fréquences vocales,
sont placés en superposition des murs et des cloisons ou bien suspendus sous les faux-plafonds.
Les nouvelles techniques d’impression des toiles perforées enduites en grande surface, permet,
pour un coût raisonnable, d’habiller ces panneaux par des motifs et des couleurs qui participent à
la décoration des lieux.
Le résultat apporte une réelle amélioration qui est généralement bien perçue par les collaborateurs
tant sur le plan acoustique que pour leur impact visuel.
L’ensemble est encore assez onéreux, puisqu’il faut compter entre 200 € et 300 € ht/m² de
panneaux acoustiques décorés.
1.1.7 - Agencement – décoration :
Les espaces de services (circulations, copie, boissons, documentation, travail collaboratif, etc.)
nécessitent des équipements et des mobiliers adaptés. Ils peuvent être choisis dans les gammes
spécifiques des fabricants ou bien réalisés sur mesure en accord avec l’ambiance décorative
souhaitée.
Ils créent une homogénéité et une continuité d’ambiance entre les différents locaux. Ils ne doivent
pas être oubliés dans les budgets, cf. « Design - Communication - signalétique » ci-après.
1.1.8 - Exemple : Quelques repères pour bâtir vos budgets de travaux
Notre exemple se base sur les situations les plus courantes pour un utilisateur, à savoir
l’aménagement de plateaux livrés nus par le bailleur et remis en état (ou livrés à l’état neuf).
Cela signifie que l’ensemble des travaux relevant usuellement des bailleurs ne sont pas pris en
compte.
Pour rappel, les travaux et équipements pris en charge par le bailleur sont :
58
L’ensemble des travaux portants sur les éléments structurels de l’immeuble :
Clos et couvert
Climatisation, Ventilation, Chauffage
Ascenseurs
Sanitaires
Mises aux normes et accessibilité
Moquette
Faux-plafonds
Peintures
Les plateaux de bureaux sont ainsi considérés comme étant non cloisonnés et remis à neuf pour
les postes moquette, faux-plafond et peintures.
Ces plateaux sont également pré-équipés en courant fort.
Les travaux relevant habituellement du preneur sont donc les suivants :
- Electricité : adaptation des courants forts et équipement en courant faible
- Cloisonnement démontable
- Reprise ponctuelle de peinture (après travaux d’aménagement et pour les décorations
localisées)
- Reprise ponctuelle des sols : faux plancher et revêtements (pour des aménagements
spécifiques du preneur – PVC dans les espaces copies, boissons, etc.)
- Reprise ponctuelle des faux-plafond
- Traitement acoustique spécifique ponctuel
- Adaptation ponctuelle de l’éclairage
- Adaptation ponctuelle de CVC
Sur la base de ces hypothèses, hors travaux de transformation ou de restructuration de
l’immeuble, le coût des travaux d’aménagement pour l’ensemble des lots cités précédemment peut
varier de 250 à 400 € ht/m² de SUBL (hors mobilier, hors transfert et hors honoraires) selon les
prestations mises en œuvre.
Synthèse :
Les travaux et les aménagements peuvent être réalisés dans des immeubles neufs, réhabilités ou
dans des immeubles anciens.
La nature et la structure de l’immeuble peuvent impacter significativement sur les coûts. Mais, c’est
essentiellement le mode d’aménagement et sa compatibilité avec la nature de l’immeuble qui
influeront le plus significativement sur le budget des travaux.
Les modes d’aménagement actuels avec davantage d’espaces partagés et plus ouverts,
permettent une densité plus importante et donc une réduction du nombre de m² loués. Cependant,
ils nécessitent des cloisons bien adaptées, une surdensité des réseaux (électriques et
informatiques), des mobiliers homogènes et des travaux de correction acoustique.
Ainsi, les économies prévisionnelles de loyers et de charges sont à comparer avec les coûts de
travaux de transformation et d’aménagement pour mesurer l’effet global de l’opération.
59
1.2 - Equipement mobilier des espaces tertiaires
Le mobilier de bureau évolue avec les modes de travail et s’adapte à la rationalisation des
espaces.
Il se standardise et devient plus modulable. Les lignes sont simples et droites.
La recherche d’harmonie avec l’environnement du poste de travail est source de créativité dans les
formes, les matériaux et les couleurs.
Le mobilier fait partie intégrante de l’aménagement des espaces de bureaux. Il structure les
espaces ouverts, se substitue parfois au cloisonnement.
L’objectif de ce chapitre est de définir les différents types de mobilier et agencements réalisés
couramment par les entreprises et d’en évaluer les coûts.
1.2.1 - Le mobilier de bureau selon 4 types de fonctions :
- expertise ou conseil : besoin de concentration
- tertiaire ou administratif : besoin de rangement
- projet ou collaborative : besoin de communication
- commerciales ou centre d’appel : besoin d’optimisation
Les fonctions hiérarchiques sont de moins en moins marquées, mais on considère cependant trois
types de postes de travail :
- les postes « cadres de direction »
- les postes « managers »
- les postes « collaborateurs »
C’est la charte d’aménagement, établie par l’entreprise assistée d’un professionnel, qui définit les
différentes typologies des postes de travail en fonction des besoins et leur ergonomie.
1.2.2 - Les critères d’évaluation du budget mobilier
Le budget mobilier dépend principalement :
- du renouvellement partiel ou total du parc mobilier,
- de l’ergonomie souhaitée, de la qualité des matériaux et des mécanismes, du confort et de la
pérennité,
- du niveau de flexibilité des mobiliers pour une reconfiguration aisée selon les modes de travail
- de la gamme de mobilier en terme d’image, de développement durable, de tendance.
La composition d’un poste de travail type est la suivante :
- un plan de travail droit de 160 ou 140 de long x 80 cm de large
- un caisson fixe ou à roulettes avec 2 ou 3 tiroirs
- une armoire de 100 cm (ou 120 cm) de large et 110 cm (ou 190 cm) de haut
- un siège de travail avec accoudoirs
- un vestiaire.
L’évaluation du poste type tel que décrit précédemment est compris :
- entre 1.200 et 1.500 € pour un poste collaborateur
- entre 1.500 et 2.000 € pour un poste manager
- entre 2.000 et 4.000 € pour un poste direction
Il convient d’anticiper les délais de commande qui sont de l’ordre de 6 à 8 semaines, auxquelles
s’ajoutent quelques jours de montage du mobilier.
Mobilier sur mesure ou agencement : banque d’accueil, salle de réunion, salle du conseil, salle de
formation, cafétéria, espace documentation, local courrier, locaux reprographie… sont à évaluer
en fonction du projet.
Mobilier du RIE : il peut être pris en charge par l’exploitant.
Eclairage : il fait généralement partie de l’environnement du poste de travail et est intégré dans le
coût des travaux. Cependant, le choix peut se porter sur un type de luminaire sur pied avec un
60
éclairage direct et indirect (de 450 € à 1.000 € ht l’unité) ou en complément de l’éclairage existant
par une lampe de bureau de 100 à 300 € ht l’unité. L’utilisation de l’éclairage par led se généralise,
ainsi que les technologies liées à la détection de présence et à la variation de l’éclairage en
fonction de l’apport de lumière naturelle.
1.3 - Design, communication, signalétique
Les immeubles de bureau se doivent d’être fonctionnels et par la même deviennent de plus en
plus standardisés : rendement de surface, optimisation des espaces, sécurité…
Pour palier à cette uniformité et marquer son empreinte, l’entreprise utilisatrice doit se l’approprier
et exprimer son identité.
C’est par l’expression visuelle qu’elle transmet son message, présente son activité « d’un coup
d’œil », accueille ses visiteurs et les dirige.
C’est aussi pour le personnel un vecteur de communication des valeurs de l’entreprise.
L’entreprise communique à travers différents modes d’expression :
- l’enseigne extérieure ou dans le hall d’entrée,
- le design des espaces d’accueil et du mobilier,
- le confort de l’espace d’attente ou réception clients,
- l’éclairage, la couleur, les matières,
- La vitrophanie et les revêtements de sol ou de mur
- la vidéo ou les messages personnalisés,
- les éléments naturels (plantes, arbustes, bois, galets, fontaine...)
- la charte graphique, la mise en valeur du logo, l’image,
- le design des espaces de travail ou de support,
- la signalétique d’information, directionnelle ou d’affectation des locaux,
Le coût des lots « design, communication et signalétique » dépend des modes d’expression
choisis et du niveau des prestations (basic, moyenne gamme ou haute gamme)
Le budget usuellement alloué au poste « design, communication, signalétique » représente une
part comprise entre 3 et 5% du coût des aménagements.
1.4 - Mobilité de l’entreprise
Le transfert de l’entreprise est l’étape finale du projet immobilier. C’est une phase particulièrement
sensible, tant au niveau opérationnel, qu’au niveau des effets potentiels sur l’activité de l’entreprise
et sur l’appréhension du personnel.
C’est une prestation qu’il faut préparer très en amont afin de s’assurer de la réussite du projet,
point de départ de l’intégration de l’entreprise dans un nouveau site, cf. annexe n°1.
1.4.1 - Les critères d’évaluation du budget « transfert »
Afin d’éviter les écarts de coût importants entre plusieurs sociétés, en matière de prestation de
transfert, il convient d’établir un cahier des charges précis des besoins :
- dates et jours d’intervention, accès, distance à parcourir, nombre d’intervenants,
- accessibilité du site, nombre d’étages et accès par monte-charge ou par ascenseur
- évaluation des éléments à transférer : mobilier, dossiers, documentations, archives, coffres…
- quantité, volume, type de mobilier,
- exploitation d’un inventaire existant ou création, identification,
- nature de la prestation : emballage par le personnel ou par le prestataire, total ou partiel,
- destruction du mobilier non réutilisé, vente d’objets d’art, stockage vers un autre site ou gardemeuble…
- prise en charge ou non de la déconnection et reconnection des équipements informatiques
- type d’assurance à mettre en place et franchise à considérer.
61
1.4.2 - Le coût estimatif d’un transfert
Le coût estimatif d’un transfert est compris entre 250 et 330 € ht par poste, se décomposant
comme suit :
- mise en carton des dossiers par le prestataire et transfert : de 120 à 200 € par poste de travail
- démontage et transfert du mobilier et des PC :
100 € par poste
- déconnection et reconnection des postes informatiques :
30 € par poste
62
2. Prestataires : missions et honoraires
Les opérations liées à l’emménagement ou au réaménagement des espaces de travail mettent en
jeu des compétences variées sur des périodes qui peuvent être relativement longues.
Le maître d’ouvrage dispose rarement en interne des spécialistes capables de l’aider dans sa
mission qui n’est qu’épisodique dans la vie de l’entreprise.
Il est possible de dissocier ces compétences en faisant appel à des entités différentes ou bien de
les regrouper chez des prestataires qui le proposent.
Il convient de distinguer les prestations de conseil, d’assistance et de maîtrise d’œuvre d’une part
et les prestations d’exécution d’autre part.
2.1 – Le conseil, l’assistance et la maîtrise d’œuvre
2.1.1 - Les missions :
a) Recherche Immobilière :
Le conseil et l’assistance concerneront, dans le cadre de la recherche immobilière :
o le diagnostic des existants
o la définition de la stratégie immobilière
o la rédaction du cahier des charges (le programme général)
o la recherche immobilière
o l’assistance à la prise à bail ou à la renégociation du bail
b) Mise en Œuvre du Projet :
Le conseil et l’assistance concerneront, dans le cadre de la mise en œuvre du projet :
o La constitution du programme détaillé
o La conception du projet des aménagements (esquisses, avant-projets, projet)
o La description des travaux à engager
o La mise en appel d’offres du projet (dossier de consultation des entreprises)
o L’analyse des offres
o La négociation puis le choix des entreprises attributaires des lots ; la préparation de
leurs marchés de travaux
o La direction de l’exécution des travaux (chantier)
o La réception des ouvrages en fin de chantier
o La réception et la mise en place du mobilier
o La direction des opérations de transfert
2.1.2 - Les prestataires :
a) L’Assistant à Maîtrise d’Ouvrage – AMO :
L’AMO offre une assistance élargie sur le montage et la conduite des opérations, avec des
compétences reconnues (administratives, techniques et financières).
L’AMO éclaire le maître d’ouvrage sur les décisions à prendre ; il les prépare ; il coordonne
les échanges avec les différents interlocuteurs.
b) Le Maître d’Ouvrage Délégué – MOD :
En complément des missions de L’AMO, le MOD reçoit de la part du Maître d’Ouvrage une
délégation d’engagement et de signature dans le cadre d’une liste préétablie d’actes
portant sur la direction et la gestion de l’opération.
c) Le Conseil Immobilier – Utilisateurs :
Certains cabinets de conseils en immobilier, proposent leurs compétences exclusivement
au service des utilisateurs. Sans mandats de la part des bailleurs, ils prennent en charge
les recherches immobilières en toute indépendance. Les missions sont alors bien distinctes
suivant les donneurs d’ordre : d’un côté les conseils utilisateurs travaillent pour les
entreprises à la recherche de locaux, de l’autre les commercialisateurs placent les surfaces
vacantes des bailleurs. Cette méthode évite les conflits d’intérêts.
d) Le Maître d’œuvre – MOE :
63
Le maître d’œuvre est architecte ou architecte d’intérieur. Il établit les diagnostics et donne
les conseils initiaux. Il participe à la stratégie immobilière. Il conçoit le projet et le décrit
sous forme de cahier des charges, de plans et de carnets de détails. Il prend en charge
l’appel d’offres, dirige l’exécution des travaux et assiste le maître d’ouvrage pour la
réception des travaux et des mobiliers ; il dirige les opérations de transfert.
Le maître d’œuvre est assisté, si nécessaire, de bureaux d’études spécialisés dans les
structures ou la conception des fluides (chauffage - ventilation – climatisation, plomberie,
courants forts – courants faibles).
A noter que le titre d’Architecte est protégé et que la profession d’architecte est
réglementée ; elle est régie par un ordre professionnel qui en tient le tableau et fait
respecter le code des devoirs professionnels ainsi que la déontologie. L’architecte propose
des prestations intellectuelles ; Elles s’étendent de la construction à l’aménagement
intérieur et la décoration, ce qui en fait l’interlocuteur privilégié sur l’ensemble d’un dossier
opérationnel. Sa connaissance des modes de construction lui permet d’agir avec
pertinence sur les aménagements intérieurs et ses développements techniques. Du fait de
son statut et de son indépendance, il ne peut être juge et partie et s’interdit toute situation
qui lui permettrait de préférer des intérêts privés à ceux de son client. Ainsi, il ne peut faire
acte de vente ni être intermédiaire commercial dans le cadre de son activité
professionnelle.
L’intervention d’un architecte est rendue obligatoire en cas de création de Surface Hors
Œuvre Nette – SHON.
e) Le Coordonnateur Sécurité et Protection de la Santé – CSPS :
Le recours à un CSPS est la plupart du temps obligatoire (co-activité de plusieurs
entreprises simultanément sur un même chantier, ou seuils minimaux de jours de travail,
etc.) ; sa mission a pour objectif d’établir les prescriptions nécessaires pour que l’ouvrage,
dans sa construction et par la suite dans son entretien courant, respecte les normes
d’hygiène et de sécurité dans le cadre de la protection des travailleurs. Pour cela, le CSPS
participe à la conception des ouvrages puis il établit le Plan Général de Coordination –
PGC -. Il fait les visites préalables avec les entreprises et contrôle, sur rendez-vous ou par
des visites impromptues, les conditions d’hygiène et de sécurité durant l’exécution du
chantier. Puis, après la réception des travaux, il constitue le Dossier d’Intervention Ultérieur
sur l’Ouvrage – DIUO - ; ce dossier regroupe les Dossiers des Ouvrages Exécutés – DOE
– ainsi que les notices d’utilisation et d’entretien des matériels installés. C’est en quelque
sorte le mode d’emploi et d’entretien des installations.
f) Le Bureau de Contrôle – BC - :
Le bureau de contrôle assiste le maître d’ouvrage dans l’appréciation réglementaire des
travaux en cours d’élaboration et de mise en œuvre. Son intervention commence par le
Rapport Initial de Contrôle Technique – RICT - qui analyse les pièces graphiques et écrites
du projet. Il porte des avis de conformité ou de non-conformité par rapport aux textes en
vigueurs. Ce document préventif permet aux différents intervenants de préciser ou de
modifier la conception des ouvrages et les conditions d’utilisation des techniques et des
matériaux.
Durant l’exécution du chantier le bureau de contrôle analyse l’ensemble des documents
d’exécution qui lui sont transmis. Puis il dresse un rapport final à l’achèvement des travaux.
L’intervention d’un bureau de contrôle est obligatoire dans le cas de travaux sur les ERP de
catégories 1 à 4, les IGH, les zones sismiques (sous condition), et dans le cas de travaux
spécifiques liés aux structures porteuses et aux fondations. Cependant, son intervention
est vivement recommandée pour la plus grande partie des travaux engagés dans les
locaux de travail. De plus, les compagnies d’assurance en tiennent compte dans la
rédaction de leurs contrats.
g) Le Pilote de chantier - OPC :
Le pilote de chantier effectue des missions d’OPC – Organisation, Pilotage, Coordination –
entre les différents intervenants d’un chantier. Sa mission principale est de gérer les
interactions entre les entreprises lorsqu’elles interviennent en corps d’état séparés (ou bien
64
en groupements) et de veiller au bon respect du planning. La mission d’OPC est
indispensable pour les chantiers importants. Elle peut être prise en charge par le cabinet de
maître d’œuvre pour lequel il s’agit d’un prolongement naturel de sa mission de direction de
chantier.
h) Les intervenants spécifiques :
D’autres intervenants participent, quand cela est nécessaire à certaines phases du dossier,
ce sont par exemple :
- L’ingénieur Conseil (spécialisé en gros-œuvre, en charpente métallique, en fluides, etc.)
- Le géomètre
- L’acousticien
- L’économiste
- Le programmiste
- L’ergonome
- Etc.
2.2 – Les prestations d’exécution – les entreprises – le contractant général :
2.2.1 - Les Corps d’état séparés, les groupements :
Les entreprises répondant aux appels d’offres et exécutant les travaux sont généralement
spécialisées dans un corps d’état, qui est à l’origine de leur création. Elles disposent
d’équipes très performantes dans ce domaine et sont à rechercher pour leur technicité et
leurs expériences.
Les entreprises dont les spécialités sont complémentaires peuvent répondre en
groupement conjoint ou solidaire (association ponctuelle pour une opération). Ce cas est
intéressant pour le maître d’ouvrage et son maître d’œuvre qui s’assurent ainsi d’une
meilleure coordination entre les lots et d’une continuité de chantier en cas de difficulté de
l’une d’entre elle.
2.2.2 - L’entreprise générale :
Les entreprises générales sont celles qui regroupent, autour de leur compétence d’origine,
les spécialités de l’ensemble des lots nécessaires à l’exécution d’un chantier. Elles
procèdent par sous-traitance auprès d’entreprises spécialisées, qui sont parfois leurs
filiales.
L’intérêt principal pour le maître d’ouvrage et son maître d’œuvre réside dans le fait de
n’avoir qu’un seul interlocuteur qui se charge de la coordination entre les différents
intervenants. En revanche il ne leur est pas possible d’avoir une action directe sur les
entreprises d’exécution (qui sont parfois en sous-traitance de second ou troisième rang) et
par la même sur la qualité de leurs réalisations. Par ailleurs, les cumuls de marges ne
facilitent pas la maîtrise des budgets et il est très difficile d’obtenir au bon prix les travaux
complémentaires lorsqu’ils sont demandés en cours de chantier.
2.2.3 - Le contractant général :
Certains cabinets de maîtrise d’œuvre, ainsi que certaines entreprises générales,
proposent de grouper dans le cadre d’une prestation unique les missions de conception, de
direction de chantier et d’exécution des travaux. L’ensemble est réalisé par l’intermédiaire
de sous-traitances multiples. Le contrat peut être passé « à livre ouvert », dans ce cas le
contractant général annonce la marge qu’il appliquera aux devis des entreprises avec
lesquelles il contractera, ou bien à « livre fermé », dans ce cas l’entrepreneur ne
communique pas les devis de ses sous-traitants. Cette méthode est adaptée aux chantiers
de petite et moyenne importance pour des maîtres d’ouvrages ne pouvant suivre dans le
détail le déroulement de leurs opérations. Elle les prive cependant du conseil et des
arbitrages techniques et financiers indépendants pris en charge par la maîtrise d’œuvre
dans le processus traditionnel.
2.3 – La rémunération des prestataires :
65
Le calcul de la rémunération des missions de conseil se fait selon plusieurs méthodes :
2.3.1 – La vacation :
La rémunération de missions ponctuelles se fait généralement à la vacation, dont le montant fixe
est calculé à partir d’un coût horaire et d’une durée forfaitaire. Le montant des vacations est très
variable selon la technicité du conseil, l’expérience et la réputation de l’intervenant.
2.3.2 – Au temps passé :
La rémunération au temps passé est utilisée lorsque les deux parties ne peuvent objectivement
prédéterminer le temps qui sera nécessaire à l’intervenant pour exécuter correctement sa mission.
Dans le cas de mission répétitive la rémunération devient forfaitaire lorsqu’il devient possible de la
« modéliser ».
L’unité de temps des missions de conseil est alors généralement la journée, voire la demi-journée.
Les tarifs à la journée varient de 550 € ht/j. à 1.500 € ht/j. suivant les spécialistes missionnés
(niveau de responsabilité, expérience).
2.3.3 - Le pourcentage :
La méthode du pourcentage s’applique aux travaux mis à l’étude et/ou réalisés ;
Le pourcentage du montant des travaux varie selon le montant et la complexité des travaux ainsi
que selon le type de mission ; les fourchettes de rémunération communément observées sont les
suivantes :
AMO : 3-4%
MOD : 5-6%
MOE : 6-9%
CG: 15-20%
BC : 0,6 - 1,2 %
CSPS : au temps passé, aligné sur la durée du chantier (de 600 € à 900 € ht/mois + 1.000 à 3.000
€ de dossiers préliminaires)
Assurances (en % sur le montant des travaux) :
RC maîtrise d’ouvrage : 1%
Dommage-Ouvrage : 1,5%
Tous risques chantiers : 1,5%
2.3.4 - Le forfait :
Lorsque le budget estimatif global des travaux est arrêté par le maître d’ouvrage dans le cadre du
dossier d’Avant-Projet Définitif – APD –, alors la rémunération calculée à partir du pourcentage
peut devenir, suivant l’accord des parties, un montant forfaitaire. Il restera fixe jusqu’à la fin du
dossier, quelles que soient les variations du coût des travaux. Si, à la demande du maître
d’ouvrage, la nature ou le volume des travaux change en cours d’opération alors le forfait est revu
sur la base du pourcentage d’origine appliqué au budget des travaux complémentaires.
66
3. Coût d’occupation annuel
La recherche de la rationalisation du poste immobilier implique de raisonner parfois en termes de
coût par m² mais souvent, la définition du coût par poste de travail est plus représentative des
situations de travail.
Le coût d’occupation comprend le loyer les taxes, les charges au bâtiment ainsi que les charges
d’exploitation.
Le loyer est le poste le plus important.
3.1 – Descriptif des charges d’exploitation d’un immeuble
FLUIDES
Eau, eau incendie, électricité (services généraux), production de froid (groupes froids), production
de chaud (chauffage urbain, gaz, fuel)
FRAIS DE FONCTIONNEMENT
Entretien autocommutateur, téléphone et services généraux, maintenance informatique
ASSURANCES
Ce poste de charges voit ses coûts varier en fonction de la nature et de la taille des immeubles
ainsi que des garanties souscrites
MAINTENANCE ET SERVICES SOUS CONTRAT
Ascenseurs et monte charges, nettoyage des parties communes, accueil et sûreté, espaces verts,
décoration florale, contrôles réglementaires, analyses de la qualité de l’air et de l’eau, traitement
des déchets, dératisation
MULTITECHNIQUE (sous contrat)
Maintenance technique (électricité, CVC), plomberie, Gestion Technique Centralisée, détection
incendie, fosse de relevage, GMAO, onduleur, groupe électrogène, groupe froid, nacelle, contrôle
d’accès, extincteurs châssis de désenfumage, entretien terrasse et toiture
MAINTENANCE HORS CONTRAT
Fournitures techniques diverses, travaux de maintenance et de réparation
SECURITE
Agents de sécurité
TAXES FONCIERE ET SUR LES BUREAUX
HONORAIRES DE GESTION
AMORTISSEMENTS IMMOBILIERS
Sont inclus les amortissements liés aux travaux d’aménagement second œuvre, sur les lots
techniques, sur le mobilier (si inclus en investissement), sur les biens informatiques
La durée d’amortissement est variable en fonction des biens.
La moyenne est de 10 ans en linéaire.
3.2 – Synthèse des coûts d’occupation par m²
En moyenne la répartition des coûts par m² est la suivante (source ARSEG), selon un panel
d’établissements se situant a 69% en région parisienne
Charges liées au bâtiment (loyer – taxe – assurance) 386 par m²
Charges d’exploitation du bâtiment (entretien – maintenance - fluides -propreté) 88 € par m²
67
Fournitures de services (accueil - restauration - archivage - courrier - déménagement) 73 € par m²

Mener un projet immobilier d`entreprise

Transcription

Documents pareils

Imprimer l`annonce - Orange : Direction de l`Immobilier Groupe

Imprimer l`annonce - Orange : Direction de l`Immobilier Groupe

Gestionnaire immobilier Gémo H-F

un agent immobilier independant (f/m)

Le Crédit Agricole Nord de France entre au capital d`EX`IM et

ensemble immobilier dans cadre historique à

Marché de l`immobilier : une tendance à la baisse dans la région

Agent Immobilier - Lasne 04252016

Implantée à Echirolles depuis 2008, l`agence

STAGE COMMERCIAL en Immobilier – RENNES REJOIGNEZ