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LES MÉTIERS
D E L A F O N C T I O N AC H AT S
DES MÉTIERS EN DÉVELOPPEMENT
LES RÉFÉRENTIELS DES MÉTIERS CADRES / LES MÉTIERS DE LA FONCTION ACHATS
UN DOMAINE À DÉCOUVRIR
LES RÉFÉRENTIELS DES MÉTIERS CADRES
ON N’A PAS TROUVÉ MIEUX POUR TROUVER MIEUX
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Les Référentiels des métiers cadres sont une publication de l’Apec.
Les Référentiels des métiers cadres sont des outils destinés aux étudiants, aux jeunes diplômés, aux cadres et aux acteurs
des ressources humaines.
Ils permettent
• de mieux connaître et faire connaître les métiers cadres d’une fonction, d’un secteur ou d’un domaine en évolution au moyen
de fiches métiers,
• d’identifier les entreprises où s’exercent ces métiers,
• de fournir des informations pratiques permettant au lecteur d’aller plus loin dans la recherche d’un emploi ou pour
pourvoir un poste.
Ils sont réalisés à partir de l’analyse
• des offres d’emploi confiées à l’Apec,
• d’interviews de recruteurs, de DRH, de responsables opérationnels et de cadres,
• de rencontres entre professionnels.
Dans la même collection
• Les métiers de l’immobilier
• Les métiers de la logistique et du transport
• Les métiers du multimédia
• Les métiers de l’environnement
• Les métiers de la finance et de la comptabilité
• Les métiers des fonctions commerciale et marketing
• Les métiers de l’agroalimentaire
• Les métiers de l’assurance
• Les métiers des ressources humaines
• Les métiers des télécoms
• Les métiers de l’informatique
Les métiers de la fonction achats
Cet ouvrage est créé sur l’initiative de l’Apec (Association Pour l’Emploi des Cadres), régie par la loi du 1er juillet 1901.
Il s’agit d’une œuvre collective, l’Apec en a la qualité d’auteur.
Ont participé à son élaboration :
au département Études et Recherche de l’Apec :
Brigitte Bos, manager du pôle Études ;
Sylvie Delattre, responsable des Études Métiers ;
May Cha, chargée d’études ;
et Blue-search Conseil, cabinet de conseil en recrutement et ressources humaines.
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LES MÉTIERS
DES MÉTIERS EN DÉVELOPPEMENT
UN DOMAINE À DÉCOUVRIR
LES RÉFÉRENTIELS DES MÉTIERS CADRES
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SOMMAIRE
INTRODUCTION
ENTREPRISES ET CADRES DE LA FONCTION ACHATS
p. 6
p. 10
Les acteurs de la fonction achats
Les évolutions des métiers cadres de la fonction achats
FICHES MÉTIERS
Les organigrammes
Organigramme
Organigramme
Organigramme
Organigramme
type
type
type
type
en centrale d’achats distribution
en centrale d’achats médias
d’un prestataire conseil achats
de la fonction achats en entreprise industrielle de grande taille
p.
p.
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p.
24
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p.
p.
p.
p.
p.
28
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31
32
Les cartographies
Par famille de métiers
Par durée d’expérience
Par fourchette de rémunération
Par type d’employeurs et niveau d’intervention
Typologie des familles d’achats en environnement industriel
Stratégie
N°1 – Directeur des achats
N°2 – Manager conseil achats
N°3 – Chef de groupe achats
p. 35
p. 41
p. 45
Négociation
N°4 – Acheteur distribution
N°5 – Acheteur services généraux
N°6 – Acheteur industriel
N°7 – Acheteur public
N°8 – Acheteur médias
N°9 – Acheteur projets
N°10 – Acheteur de prestations intellectuelles
N°11 – Assistant achats
p.
p.
p.
p.
p.
p.
p.
p.
51
55
61
67
73
77
83
87
N°12
N°13
N°14
N°15
N°16
–
–
–
–
–
Responsable e-procurement/e-sourcing
Responsable qualité achats
Responsable approvisionnement
Responsable sourcing achats
Juriste achats
p. 93
p. 97
p. 101
p. 105
p. 109
POUR ALLER PLUS LOIN
Associations et fédérations professionnelles
Établissements de formation
Publications
Sites Internet
p.
p.
p.
p.
114
115
117
119
ANNEXES
Abréviations et sigles
Lexique
p. 122
p. 123
© Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction achats
Coordination
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INTRODUCTION
La fonction achats est traditionnellement considérée comme une des fonctions « support »
de l’entreprise.
Elle regroupe aujourd’hui une mosaïque de métiers que l’on peut regrouper en trois grands
ensembles.
• Les métiers de la négociation, ancrés durablement dans les organigrammes de certaines
entreprises, correspondent à la vocation traditionnelle des achats qui est d’acheter dans de
bonnes conditions de coûts, de qualité et de disponibilité, des biens et des services.
• D’autres métiers connexes aux achats accompagnent la fonction achats dans sa mutation, en assurant des fonctions de coordination de projets et de collaboration avec
d’autres départements ou services de l’entreprise (logistique, approvisionnement…).
• Enfin, les métiers du management qui assurent l’interface entre achats et stratégie de
l’entreprise.
Depuis plusieurs années, les cadres de la fonction achats connaissent une transformation
de leur champ d’intervention géographique, fonctionnel et sectoriel :
• géographique, car la mondialisation des échanges étend le territoire d’investigation
(localisation des fournisseurs) d’un grand nombre de cadres des achats ;
• fonctionnel, car les achats interagissent désormais directement avec les choix stratégiques de l’entreprise sur son métier (externalisation), et obligent les acheteurs à mettre
en place des partenariats plus globaux avec leurs fournisseurs ;
• sectoriel, car les cadres de la fonction achats, concentrés il y a quelques années sur
certains bastions (automobile, distribution, grande distribution, médias), investissent
désormais de nouveaux secteurs d’activité tels que le monde des services, du conseil, des
administrations, de l’Internet…
Ainsi, la fonction achats prend progressivement place parmi les fonctions globales et centrales de l’entreprise : elle interagit de plus en plus avec le métier de l’entreprise et les
grands choix stratégiques.
En conséquence, les cadres recherchés par les recruteurs doivent avoir des compétences
plus larges (gestion, marketing, technique, logistique…) autour du « noyau dur » des aptitudes à la négociation.
Ce référentiel décrit les transformations de la fonction achats, dans la première partie, et
analyse les principaux métiers cadres au cours de sa seconde partie, chaque fiche métier
étant illustrée par le témoignage concret d’un cadre actuellement en poste.
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ENTREPRISES ET CADRES
• LES ACTEURS DE LA FONCTION ACHATS
• LES ÉVOLUTIONS DES MÉTIERS CADRES DE LA FONCTION ACHATS
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LES ACTEURS DE LA FONCTION ACHATS
En effet, pour vendre, il faut en général avoir auparavant acheté des biens (matières premières ou produits
déjà transformés) ou des services (prestations de service, prestations intellectuelles, etc.) que l’entreprise
utilise et/ou assemble et/ou transforme.
Organisation
En amont du processus économique, la fonction achats
peut être soit confiée à un collaborateur polyvalent,
soit prise en charge par un collaborateur dédié au
domaine des achats.
De fait, selon la taille et l’activité de l’entreprise,
la fonction achats s’inscrit dans un Département
(Direction ou service) spécialisé.
Taille de
l’entreprise
Inhérente à l’ensemble des activités économiques, la
fonction achats est présente dans toute entreprise,
qu’elle soit productrice de biens ou de services, de
grande ou de petite taille, qu’elle appartienne au secteur public ou privé.
Exemples
sectoriels
Les facteurs favorisant l’émergence et le déploiement
d’une direction des achats dans l’entreprise.
Si toutes les entreprises sont confrontées à des problématiques d’achats, certaines éprouvent plus que d’autres
la nécessité de créer un service, un département ou une direction des achats.
Statut du
collaborateur
responsable
Différents critères entrent en considération dans ce choix.
• La taille de l’entreprise : le seuil d’effectif minimal à partir duquel la fonction achats apparaît dans
l’entreprise se situe entre 50 et 100 salariés.
2- l’entreprise qui commercialise des produits ou services qu’elle transforme ou assemble. La fonction achats
occupe une position importante. C’est le cas par exemple dans l’industrie automobile, aéronautique,
pharmaceutique… ou encore dans la distribution, lorsqu’une enseigne fabrique des produits sous sa propre
marque. Dans tous ces cas, la qualité et le coût des achats ont une incidence forte sur le coût de revient et sur
les performances du produit final de l’entreprise.
3- l’entreprise achète des biens ou des services pour sa propre consommation (des fournitures de bureau, par
exemple), mais ne les commercialise pas. La fonction achats, si elle existe, est alors considérée comme une
fonction support. Citons l’exemple du secteur bancaire : les achats ne sont pas réalisés dans un souhait d’avantage
concurrentiel pour l’entreprise, mais de support aux équipes métiers et au bon fonctionnement de l’entreprise.
Parallèlement à son redimensionnement stratégique, la
fonction achats innerve des pans de plus en plus larges de l’économie française. Trois grandes catégories
d’employeurs émergent :
• les bastions,
• les acteurs en développement,
• le monde du conseil.
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À cette typologie, correspondent trois modèles d’organisation pour la fonction achats (cf. tableau 1 :
« Modèles d’organisation et missions »).
LES ACHATS, MODÈLES D’ORGANISATION ET MISSIONS
1- l’entreprise qui commercialise sans transformation les produits ou services qu’elle achète. La fonction achats
occupe alors une place prédominante (citons l’exemple de la grande distribution : le prix de vente en magasin
et la marge dépendent directement des prix négociés par les acheteurs auprès des fournisseurs).
Modèle
• Le cycle de production : la fonction achats est d’autant plus stratégique que l’entreprise commercialise (après
transformation ou non) les produits ou services qu’elle a au préalable achetés. On distingue trois cas de figure :
Missions
Titre du
responsable
• L’activité de l’entreprise : l’industrie accorde traditionnellement à la fonction achats une importance plus
forte que le monde des services. En effet, dans ces entreprises, le coût représenté par les achats pèse en général
plus lourd sur les charges d’exploitation que dans le secteur des services.
Le
département
achats,
fonction
stratégique
Modèle 3
Le
département
achats,
fonction
support
N.B. : le modèle 3 intègre également les
rôles supports et administratifs décrits dans
les modèles 1 et 2.
Assurer le pilotage de la fonction achats,
perçue comme une fonction stratégique et
moteur du développement d’activité de
l’entreprise.
• Directeur général
de centrale
d’achats
• Directeur des
achats groupe
• Directeur
des achats
• Directeur
des achats
• Responsable
des achats
• Responsable
administratif
• Office manager
• Assistant
de direction
Titre du
responsable
Cadre
dirigeant
Cadre
Cadre ou
non-cadre
Statut du
collaborateur
responsable
Industrie
automobile,
aéronautique,
pharmacie/
chimie,
agroalimentaire,
secteur de la
distribution,
grossistes/revendeurs, secteur
textile/luxe,
publicité/médias
…
Banque,
assurance,
administrations,
entreprises
publiques.
Secteur du service
aux entreprises
(nettoyage,
sécurité, intérim,
conseil…).
Exemples
sectoriels
Très grandes
entreprises
dans
certains
secteurs
d’activité.
PME,
grandes
entreprises
TPE, PME
Taille de
l’entreprise
c/ d’une structure matricielle avec
une Direction des achats centrale
pilotant des Directions achats
locales ou opérationnelles.
b/ d’une centrale d’achats, souvent
filiale, et dépendant du PDG de
l’entreprise ;
a/ d’un département au périmètre
d’action très large avec des objectifs
de rentabilité ;
Le département achats peut prendre
la forme :
Il s’agit du modèle le plus abouti
de développement de la fonction
achats.
La fonction achats apparaît dans les
organigrammes. Il peut s’agir d’un
service intégré à une Direction
administrative et financière ou
industrielle, ou d’une Direction
autonome rattachée à la Direction
commerciale.
Les missions achats ne sont pas
assurées par un département, mais par
un collaborateur polyvalent en charge
de l’administration de l’entreprise.
Organisation
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Piloter et exécuter une politique d’achats
incluant la sélection des fournisseurs, la
négociation de l’ensemble des conditions
(coûts, délais, qualité) et le suivi de
l’approvisionnement.
Procéder, à la demande des opérationnels,
à la sélection des fournisseurs et à la négociation des conditions tarifaires pour les
achats de fonctionnement (fournitures,
voyages, mobilier de bureau…).
Missions
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Modèle 2
Le
département
achats,
fonction
administrative
Modèle 1
Modèle
LES ACHATS, MODÈLES D’ORGANISATION ET MISSIONS
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LES BASTIONS DE LA FONCTION ACHATS
Certaines entreprises ont depuis longtemps reconnu à la
fonction achats une place prédominante dans leur organisation.
Celles-ci appartiennent à quatre segments d’activité
pour lesquels la performance de la fonction achats a un
impact direct sur la rentabilité de l’exploitation.
• La distribution (grande distribution et distribution
spécialisée) : dans ce secteur d’activité, le département achats prend la forme de grandes centrales
d’achats régionales, nationales ou internationales. Ces
centrales, adossées aux grands groupes de distribution
alimentaire et/ou non alimentaire, constituent de
véritables « entreprises dans l’entreprise » et possèdent une place de plus en plus grande au sein de ces
structures. Ainsi, la centralisation de plus en plus
forte de la fonction achats dans le secteur de la distribution renforce progressivement les missions stratégiques de ce département.
• L’industrie accorde à la fonction achats une grande
importance, et les Directions achats sont directement
rattachées à la Direction générale de l’entreprise.
Parmi les principaux employeurs de cadres de la fonction achats dans l’industrie, on peut citer l’automobile
(constructeurs et équipementiers), la construction
et le BTP, l’aéronautique, le secteur papier/carton/
emballage, la mécanique, les télécommunications, la
chimie, la pharmacie, l’agroalimentaire, le textile, la
mode et le luxe.
• Le négoce regroupe l’ensemble des entreprises situées
à équidistance entre les fabricants et les distributeurs
de produits. Citons les grossistes informatiques, les
importateurs de produits manufacturés, les grossistes
dans le secteur du textile, les centrales d’achats
médias… Pour les uns et les autres, la marge de l’entreprise est liée en grande partie aux conditions négociées par les acheteurs.
• Les médias et notamment les centrales d’achats
publicitaires, véritables spécialistes de la négociation
bénéficiant par ailleurs de conditions d’achats avantageuses compte tenu de leur statut de prestataire. La
marge de l’entreprise et son pouvoir d’attraction sur le
marché dépendent directement des performances des
acheteurs.
LES ACTEURS EN DÉVELOPPEMENT
De nombreux secteurs d’activité assurent une centralisation plus forte de la fonction achats, constituent des
départements de cadres spécialistes et leur confient un
portefeuille d’achats de plus en plus large.
Les nouveaux employeurs de cadres de la fonction
achats peuvent être regroupés autour de trois axes.
• Le secteur public et associatif : les administrations
et les collectivités locales sont depuis longtemps sensibilisées aux enjeux de la fonction achats. Celle-ci se
professionnalise et se centralise dans le cadre des
nouvelles réglementations et de nouvelles passations
d’appels d’offre. D’autres entreprises issues du
domaine associatif, parapublic…, recrutent des cadres
des achats.
8
• Le secteur du service aux entreprises et aux particuliers (travail temporaire, conseil, intérim, sécurité,
banque, assurance et autres services financiers,
communication…) constitue une « terre d’évangélisation » pour les cadres des achats. Dans ces environnements, le département achats fait partie des fonctions
supports et renforce son influence ainsi que son
domaine d’investigation (élargissement des portefeuilles).
• Certains secteurs industriels fortement tournés vers
la recherche et le développement (et donnant donc à
cette fonction une place prédominante et plus centralisée) découvrent l’importance de la fonction achats,
et créent des départements dédiés. C’est le cas notamment des biotechnologies et du BTP.
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L’ENVIRONNEMENT DU CONSEIL AUX DÉPARTEMENTS ACHATS
La plupart des cadres de la fonction achats travaillent en
entreprise, au sein de Directions des achats. Cependant,
un certain nombre d’entre eux sont employés par des
sociétés de conseil dans des départements spécialisés.
• Les éditeurs de logiciels proposant des solutions
adaptées à la gestion des achats : logiciel ou progiciel
de gestion des approvisionnements, d’e-procurement
ou d’e-sourcing.
Ces entreprises peuvent être classées en quatre catégories.
• Les places de marché qui proposent de nouveaux
moyens de rapprochement via le web entre acheteurs
et vendeurs, leur permettant de faire état de leurs
besoins et de leurs productions par le biais des propositions financières.
• Les sociétés de conseil, qui développent des prestations de conseil de haut niveau auprès des Directions
des achats afin de les aider à orienter leur stratégie et
leur organisation.
• Les sociétés de service informatique qui disposent
de départements spécialisés en charge de l’intégration
de solutions logicielles dédiées au monde des achats,
de l’approvisionnement ou de l’e-procurement.
Il est à noter qu’une fraction seulement de ces entreprises emploie des cadres pouvant être affiliés à la fonction achats.
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LES ÉVOLUTIONS DES MÉTIERS CADRES DE LA FONCTION ACHATS
PLACE ET VOCATION DES ACHATS DANS L’ENTREPRISE
En Europe, les achats représentent environ 60 % du
chiffre d’affaires des entreprises1.
L’acheteur est devenu un maillon incontournable dans
la chaîne de valeurs de l’entreprise. Les enjeux de
réduction des coûts ont évolué vers une problématique
plus globale de performance achats, dans laquelle la
notion de stratégie achats occupe une place centrale.
Deux principales conséquences sont à noter : d’une
part, la Direction achats a une proximité de plus en
plus grande avec la Direction générale de l’entreprise
(à titre d’exemple, elle est aujourd’hui membre du
comité de direction de l’entreprise dans plus d’un cas
sur deux contre un sur dix, en 1994)2, d’autre part, la
fonction achats se structure et se développe au sein
des organisations.
De nouvelles tendances se dessinent pour la fonction
achats, au fur et à mesure que sa place se définit dans
l’entreprise.
Autour des enjeux de coûts, de qualité et de délais, on
peut présenter en quatre grandes phases l’activité d’un
département achats, quel que soit son secteur d’intervention.
• L’analyse des besoins : comprendre les objectifs
stratégiques de l’entreprise, les attentes spécifiques
des Directions métier et les traduire en cahier des
charges achats.
• Le sourcing et la sélection des fournisseurs :
identifier, évaluer et consulter les différents fournisseurs et prestataires susceptibles de collaborer avec
l’entreprise, gérer les appels d’offre (RFQ ou Request
For Quotation ; FRI ou Request For Information ; RFP
ou Request For Proposal).
• La négociation : optimiser et contractualiser les
conditions de coûts, qualité et délais, avec le fournisseur choisi, développer les partenariats.
• Le suivi des fournisseurs : veiller au respect des
éléments définis contractuellement et s’assurer du
bon déroulement des opérations.
Les mutations fortes que connaît actuellement la
fonction achats ont fait évoluer l’intervention de
l’acheteur dans l’entreprise. Elles ont remodelé son
périmètre d’action, renforçant les axes d’analyse des
1. Source : www.acheteursinfo.com
2. Source : Courrier Cadres, 1er septembre 2005
10
besoins, la préparation en amont et la communication
de la fonction qui n’est plus cantonnée au seul acte
de négociation.
L’acheteur : cadre stratégique et transverse
Pendant de nombreuses décennies, les équipes achats
dans l’entreprise ont été cantonnées à un rôle de professionnels de la négociation, usant de techniques de
négociation parfaitement rodées pour parvenir à leurs
fins : obtenir le meilleur prix.
Cette image est aujourd’hui dépassée.
La fonction achats a opéré une mutation qui vise à
ancrer l’acte d’achat au cœur de la stratégie globale de
l’entreprise. L’acheteur a donc vu son positionnement
évoluer :
• plus stratégique : il intervient très en amont sur
toutes les phases de définition des besoins achats
des directions métier de l’entreprise. Son action
s’éloigne progressivement des seuls actes de négociation. Il garantit l’atteinte d’objectifs de qualité,
de coûts et de délais dans une optique non seulement de performance mais aussi d’optimisation/
pérennisation à moyen/long terme pour l’entreprise ;
• plus transverse : il devient un animateur de projets
et process achats collaborant avec l’ensemble des
départements métier de l’entreprise. Son lien avec
les équipes marketing, finances, production, R&D,
qualité…, devient de plus en plus fort.
Il peut travailler très en amont avec les équipes R&D et
qualité pour définir un cahier des charges achats qui
tiendra compte non seulement des contraintes budgétaires (acheter moins cher pour vendre moins cher
et/ou optimiser la marge), mais aussi des contraintes
fonctionnelles, concurrentielles ou technologiques du
produit (Comment avoir un meilleur produit tout en
étant compétitif sur la durée ?).
L’acheteur devient un maillon central dans l’amélioration des performances de l’entreprise sur son marché.
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TABLEAU COMPARATIF DU RÔLE DE LA FONCTION ACHATS
Les achats : fonction support
ou administrative
Les achats : fonction stratégique
Le département achats prend connaissance
du besoin des Directions métier une fois que
celui-ci a été exprimé et formalisé.
Le département achats travaille en lien étroit
avec les équipes R&D et marketing produit,
pour concevoir et/ou choisir et/ou accompagner le développement du produit très en
amont (design to cost ou redesign to cost :
voir lexique en annexe).
Le sourcing ne s’appuie pas sur une démarche
active et organisée dans l’entreprise. Les
outils internes permettant l’échange d’informations sur les fournisseurs sont peu ou pas
développés.
La démarche de sourcing est une démarche
active et organisée. Des outils internes
(système d’information, outils e-sourcing)
permettent le partage de l’information au
sein du département achats et favorisent les
échanges entre acheteurs. Les consultations
des fournisseurs font l’objet de procédures
précises et adaptées selon la nature (services,
production) et l’importance stratégique des
achats (audit qualité).
Négociation
L’action des équipes achats se concentre sur
les phases de négociation et porte en particulier sur le prix et la marge.
En amont, le travail des équipes achats se
focalise sur les phases d’analyse produit et
marché et sur l’évaluation des fournisseurs.
La négociation vise à optimiser les coûts
globaux d’achats en tenant compte des
éléments de qualité, délais, process et des
perspectives de collaboration à long terme
avec un fournisseur. Les contrats visent à
sécuriser et à encadrer la collaboration avec
le fournisseur.
Suivi des
fournisseurs
Le suivi des fournisseurs est effectué par les
équipes métier de l’entreprise. Le département achats n’intervient qu’en cas de litige
ou de problème administratif.
Le département achats organise l’évaluation
des fournisseurs en liaison avec les équipes
métier de l’entreprise. La performance achats
est mesurée de façon précise par des outils
d’évaluation internes. L’information est stockée
grâce au système d’information de l’entreprise.
Analyse
des besoins
Sourcing/
sélection des
fournisseurs
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VALEUR AJOUTÉE DES ACHATS SELON LE MOMENT D’INTERVENTION DANS LE CYCLE ACHATS
Valeur ajoutée des achats
Les achats
interviennent très
en amont, et donc
sur tout le cycle
achats (forte valeur
ajoutée)
La valeur ajoutée
se situe au niveau
de l’expertise
marché et des
méthodologies
achats
Les achats
ne réalisent
que les actes de
négociation et de
contractualisation
(faible valeur
ajoutée)
Cycle achats
Analyse des besoins
• Collaboration avec R&D
Sourcing achats
et consultations
Négociation et suivi
des fournisseurs
• Marketing achats (design
ou redesign to cost)
• Évaluation et notation
(rating) des fournisseurs
• Négociation
et contractualisation
• Participation au cahier
des charges
• Audit qualité
des fournisseurs
• Suivi des fournisseurs
• Appels d’offre et enchères
Plus l’acheteur intervient tôt dans le cycle achats, plus
son impact et sa valeur ajoutée sur la conception du
produit sont forts.
Il peut travailler très en amont avec les équipes R&D et
qualité pour définir un cahier des charges achats qui
tiendra compte non seulement des contraintes budgétaires (acheter moins cher pour vendre moins cher
et/ou optimiser la marge), mais aussi des contraintes
fonctionnelles, concurrentielles ou technologiques du
produit. (Comment avoir un meilleur produit tout en
étant compétitif sur la durée ?)
L’acheteur devient un maillon central dans l’amélioration
des performances de l’entreprise sur son marché.
Un portefeuille achats étendu et spécialisé
Autre symbole du développement de la fonction achats :
la diversification du portefeuille sur lequel elle intervient.
Auparavant centrés principalement sur les achats stratégiques correspondant au cœur de métier de l’entreprise,
les acheteurs interviennent désormais sur de nouveaux
segments. Outre les achats de production et de produits
finis (matières premières, produits transformés…), ils
investissent notamment les domaines suivants :
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• les achats de projets : lignes de production complètes,
achats de produits complexes incluant des prestations
de service et des technologies de pointe. Ces postes
sont généralement occupés par des experts achats,
bénéficiant d’une solide première expérience et maîtrisant les spécificités du secteur d’activité de l’entreprise.
• les achats de service et de matériel informatique :
ils sont souvent gérés par des équipes dédiées, positionnées au sein de la DSI de l’entreprise, mais rattachées hiérarchiquement à la Direction achats.
On trouve fréquemment dans ces postes des cadres
informatiques ayant occupé des fonctions opérationnelles, mais les budgets importants qu’ils génèrent
peuvent nécessiter le recours à des spécialistes
achats.
• les achats de prestations intellectuelles : RH, juridique, conseil en stratégie/organisation… Ils sont
pilotés au sein de la Direction centrale des achats,
souvent gérés par des équipes d’acheteurs possédant
une légitimité métier (formation initiale ou postes
précédents en lien avec le métier), mais également
par les Directions métier de l’entreprise.
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• Les achats de médias/communication : création et
espaces publicitaires, matériel publicitaire… Ils se
développent fortement au sein des Directions achats,
à condition qu’il existe un véritable dialogue avec la
Direction marketing. Les cadres recrutés sont le plus
souvent issus d’une filière marketing.
• E-procurement : les solutions d’e-procurement (littéralement approvisionnement en ligne) désignent les
solutions permettant de simplifier, voire d’automatiser
les passations de commandes, de facturation et de
paiement (catalogue d’achats en ligne, factures électroniques, paiement en ligne…).
• Les achats de services généraux : ils se structurent et
font l’objet d’une professionnalisation accélérée
depuis quelques années, notamment parce qu’ils permettent des achats sur catalogue qui peuvent être
rationalisés/automatisés (gain immédiat sur les
coûts). Il n’existe aujourd’hui pas de profil type à ces
postes, à mi-chemin entre responsable services généraux et acheteurs spécialistes.
• Internet et les enchères inversées : le réseau mondial offre de nouvelles possibilités aux acheteurs en
termes de sourcing et de veille économique, tels les
newsletters, les sites spécialisés en veille… Internet
simplifie (ou en tout cas accélère) les phases de
recherche d’information pour les acheteurs. Il offre
également de nouvelles possibilités en termes d’enchères inversées, qui permettent à l’acheteur de mettre en concurrence des fournisseurs sur le web, avec
une période de négociation limitée dans le temps.
• Les achats de transport et voyage peuvent faire
l’objet d’un poste d’acheteur spécifique, baptisé alors
travel manager.
Ces achats font l’objet de nouveaux postes spécialisés
qui apparaissent dans les organigrammes achats. Les
organisations se modifient, intégrant ces nouveaux
métiers, les rassemblant parfois au sein de départements
spécifiques nommés achats hors-production ou encore
achats centraux.
On observe une connexion de plus en plus forte entre
l’expertise métier/produit et les méthodologies achats.
Pour autant, il n’existe pas encore de passerelles fortes
entre tous ces métiers. Sous l’égide de méthodologies
communes et d’une Direction achats, chaque spécialité
possède ses propres critères de recrutement. Il est par
exemple quasi impossible pour un acheteur médias
d’évoluer vers un poste d’acheteur production, ou inversement.
Ces nouveaux outils ont un impact sur le profil requis
des acheteurs : nécessité de mieux maîtriser les outils
informatiques et de formaliser davantage les procédures
achats, renforcement des qualités de pilotage de process
et d’analyse de marchés.
Ils favorisent l’installation de méthodologies structurantes dans la fonction achats. De ce fait, ils rapprochent
l’acheteur d’une position de pilote gestionnaire, l’éloignant par la même occasion de plus en plus des fonctions logistiques et approvisionnement qu’il ne suit plus
que par outils interposés.
Une internationalisation des marchés
Mondialisation et globalisation des marchés ne sont pas
des mutations propres à la fonction achats. En revanche,
ces phénomènes continuent d’influencer les métiers des
achats.
L’émergence du système d’information achats
Ces dernières années ont vu le rapprochement entre les
départements système d’information de l’entreprise et la
fonction achats. Les objectifs à atteindre consistent à
apporter une valeur ajoutée aux acheteurs dans l’analyse
de leurs marchés achats, et surtout à optimiser ou fluidifier la relation avec les fournisseurs.
Concrètement, autour des métiers traditionnels des
achats (acheteurs, directeur achats, qualité achats…),
sont apparus de nouveaux métiers, centrés sur le
déploiement de nouveaux outils dans l’entreprise.
Ces derniers comportent plusieurs grands volets.
• E-sourcing : cette appellation (que l’on pourrait littéralement traduire par recherche et sélection électronique des fournisseurs) désigne l’ensemble des solutions
logicielles qui vont permettre de trouver, d’évaluer et
de comparer différents fournisseurs : enchères en ligne
(e-bidding), appels d’offre en ligne…
Ainsi, certains secteurs d’activité nécessitent une
connaissance approfondie de zones géographiques spécifiques, à la fois sur les plans économique, linguistique
(l’anglais est incontournable mais une troisième langue
est de plus en plus souvent nécessaire) et surtout culturel (une expérience professionnelle significative dans
le pays représente une forte valeur ajoutée). C’est à travers sa bonne compréhension des codes relationnels que
l’acheteur va pouvoir piloter efficacement ses fournisseurs plus que par sa seule maîtrise de la langue.
Par ailleurs, les phases de sourcing et d’appel d’offre se
sont complexifiées en raison de la profusion des offres
et l’accroissement de la compétitivité. L’évaluation des
fournisseurs en devient plus difficile et peut nécessiter
de nombreux déplacements pour les acheteurs.
L’internationalisation entraîne aussi le développement
de certaines compétences techniques. Les acheteurs
doivent de mieux en mieux connaître les contraintes
logistiques internationales, les systèmes douaniers, les
bases du droit international…
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Les choix d’organisation
Renforcement de la stratégie achats, accroissement des
effectifs, besoin de spécialisation, émergence du système d’information… Tous ces facteurs ont favorisé l’apparition de nouvelles organisations au sein des
Directions achats.
• Structures matricielles ou décentralisées. On trouve
fréquemment dans les grands groupes des organisations composées d’une direction centrale des achats et
d’unités locales au sein des sites de production ou des
filiales. Le même métier peut exister au niveau central
(il est alors chargé de la stratégie et de l’harmonisation des process achats) et au niveau local (il a alors
la responsabilité du budget et la réalisation opérationnelle des achats pour son marché).
• Développement du mode projet. Au sein d’organisations de plus en plus complexes, le mode projet a fait
son apparition dans la fonction achats : constitution
d’une équipe projet (task force), définition des
besoins, élaboration d’un cahier des charges, suivi…
Le travail en mode projet rassemble soit une équipe
d’acheteurs, soit un acheteur en liaison avec d’autres
équipes métier. Achats de programmes complets et
complexes, déploiement d’un projet de système d’information (e-sourcing/e-procurement), etc., sont souvent traités en mode projet au sein de l’entreprise.
• Éloignement par rapport aux approvisionnements.
Achats et approvisionnements ont longtemps été
associés au sein des organigrammes. La tendance est
davantage à la dissociation. Si les deux fonctions
continuent à dialoguer, elles le font désormais davantage au sein de deux entités distinctes, les achats se
rapprochant des actions de pilotage stratégique, et les
approvisionnements des métiers de coordination des
flux et de logistique.
• Développement des centrales d’achats. Lorsqu’elles
veulent concilier harmonisation de la stratégie achats
et performances opérationnelles, les entreprises se
tournent de plus en plus vers la solution des centrales
d’achats. Ces centrales peuvent prendre différentes
formes :
internes3, lorsque l’entreprise est de taille très
importante avec des volumes d’achats très significatifs sur son marché ;
externes, via des prestataires et des places de marché spécialisées ;
semi-externes, dans le cadre de la création de GIE
(groupe d’intérêt économique) rassemblant plusieurs
acteurs du même marché afin de mutualiser leurs
achats.
On rencontre particulièrement les centrales d’achats
dans certains environnements sectoriels. La grande distribution et la distribution spécialisée ont mis en place
des structures de taille importante sur les modèles internes ou semi-externes.
Les médias, notamment depuis la loi Sapin, se sont
structurés autour de centrales, le plus souvent externes,
dédiées à la construction et à la réalisation de leurs
investissements publicitaires.
Le recours à une centrale d’achats répond à plusieurs
objectifs d’amélioration des coûts via des volumes
d’achats importants, de professionnalisation des achats
par une spécialisation de la fonction, et parfois d’externalisation des ressources achats, ce qui permet une
flexibilité plus importante.
• L’externalisation de la fonction achats. Les prestataires conseil en achats peuvent prendre en charge
une partie des achats de l’entreprise. L’externalisation
totale des achats est encore rare, elle est plus fréquente sur certaines typologies d’achats, comme les
services généraux (facility management), les médias
ou encore certains achats de production jugés non
stratégiques (achats sur catalogue).
Dans ces organisations complexes et ramifiées, l’acheteur
présente de plus en plus un profil de pilote fonctionnel,
capable de s’adapter rapidement à tout type d’interlocuteur et de mettre en place son savoir-faire achats.
LES GRANDS CHANTIERS DE LA FONCTION ACHATS
Le fournisseur comme partenaire stratégique
Dans beaucoup d’entreprises, des programmes
réduction du panel de fournisseurs ont été mis
place, favorisant les accords-cadres et les logiques
partenariats/stabilité, au détriment d’une logique
pure compétitivité à court terme.
Les objectifs sont :
de
en
de
de
3. Cf. Organigramme type en centrale d’achats distribution p. 24
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• mieux comprendre la structure de coût des achats,
• mieux évaluer les fournisseurs stratégiques et leur
performance,
• améliorer les flux d’information entre l’entreprise et
les fournisseurs,
• optimiser l’organisation et les processus impliquant
l’entreprise et les fournisseurs,
• favoriser l’innovation et le partage de compétences,
• sécuriser les risques fournisseurs par des contrats cadres.
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ÉVOLUTION DES PROCESS ACHATS
Relation client/
fournisseur
Mettre
en compétition
les fournisseurs
sur les prix
Construire
un panel
fournisseurs
programme
par programme
Nouvelles tendances
et contraintes métiers
Limites actuelles
• Négociation a posteriori du moindre service
supplémentaire par les fournisseurs.
• Forte mobilisation des équipes achats
pour gérer les négociations.
• Perte de confiance ou démobilisation progressive des fournisseurs.
• Manque de synergie entre acheteurs pour
l’évaluation des fournisseurs.
• Augmentation rapide de la base fournisseurs.
• Difficultés pour optimiser les relations avec
chaque fournisseur.
• Forte mobilisation des équipes achats.
Mettre
en permanence
les fournisseurs
sous pression
Changer
de fournisseurs
en fonction
des variations
du marché
• Perte de temps dans les process entreprise/
fournisseurs.
• Difficultés à pérenniser l’innovation et le
partage de compétences.
• Introduction d’une plus forte transparence
et de partenariats entre fournisseurs et
acheteurs.
• Concentration des actions achats sur les
phases de sourcing et d’évaluation du fournisseur en amont, et de suivi en aval.
• Montée en puissance d’un profil d’acheteur
plus diplomate, pilote et gestionnaire afin
d’optimiser les relations fournisseurs.
• Volonté de mieux partager les informations
entre acheteurs et de favoriser l’innovation
entre l’entreprise et ses fournisseurs.
• Montée en puissance des compétences en
matière d’utilisation des systèmes d’information achats pour les acheteurs comme
pour les fournisseurs.
• Nécessité pour l’acheteur de cadrer et de
convaincre ses fournisseurs pour les intégrer aux programmes e-sourcing ou e-procurement de l’entreprise.
• Déploiement de plus en plus fréquent d’une
équipe projet autour de l’acheteur pour évaluer et piloter les fournisseurs.
• Forte montée en puissance de la qualité
produit et de la qualité fournisseurs.
• Développement du travail de coordination
de l’acheteur qui doit posséder des qualités
d’animation de projet et d’équipe.
• Absence de capitalisation avec les fournisseurs en termes de savoir-faire et d’innovation.
• Sensibilité technique forte des acheteurs
qui doivent pouvoir dialoguer avec le service R&D des fournisseurs.
• Image négative pour l’entreprise en termes
de relations fournisseurs.
• Renforcement des qualités d’anticipation
(notamment économique) de l’acheteur et
nécessité de construire sur la durée : montée en puissance des activités de veille économique et technologique.
• Difficultés à instaurer une relation de
confiance entre partenaires.
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Le déploiement des projets d’e-procurement/
e-sourcing
La plupart des grands groupes « bastions de la fonction
achats » ont développé de grands projets SI (système
d’information) depuis plus d’une dizaine d’années.
Récemment, ces projets se sont concentrés sur l’optimisation des process achats à travers la mise en place
d’outils d’e-procurement et d’e-sourcing.
Outils
Comme dans tout déploiement de projet modifiant les
habitudes de travail des équipes utilisatrices, la dimension d’accompagnement au changement est au moins
aussi importante que la performance intrinsèque des
outils déployés.
Les équipes achats vont jouer un rôle central dans le
déploiement de ces outils.
Conditions pour un déploiement
efficace du projet
Avantages pour l’entreprise
• Meilleure performance des phases de sourcing en termes de visibilité fournisseurs.
• Partage des informations fournisseurs
entre acheteurs.
e-sourcing
• Amélioration des performances achats
en appels d’offre.
• Homogénéisation des process achats.
• Échange des « meilleures pratiques »
entre acheteurs.
• Formation/communication forte auprès
des utilisateurs en interne sur la valeur
ajoutée du projet.
• Traçabilité plus efficace des commandes
grâce à la dématérialisation des factures.
• Simplification des relations fournisseurs.
• Communication forte sur les résultats
obtenus grâce au projet.
L’utilisation de ces nouveaux outils a des conséquences
sur le profil des acheteurs. Au-delà de la technicité et
du savoir-faire achats, les acheteurs doivent développer
des qualités de pédagogie et de communication interne.
Ils doivent être capables de gagner la confiance de la
Direction générale sur des projets qui engagent l’entreprise, et d’animer des groupes projets transverses (utilisateurs clés, Directions métier et administratives,
Directions financières) pour convaincre de la valeur
ajoutée sur du long terme.
Les achats dans les pays « à bas coûts »
Par ailleurs, de nouveaux postes, et donc de nouveaux
intitulés de métiers, apparaissent dans les organigrammes matures : responsable e-sourcing, responsable
e-procurement ou responsable e-purchasing.
Les achats dans les LLCC concernent aujourd’hui tout
type de produit, avec une dominante pour les produits
en plastique et caoutchouc, les semi-conducteurs et
composants électroniques et les produits textiles (cuir,
habillement…).
On voit apparaître la dimension de binôme consultant/
pilote, ces nouveaux métiers s’exerçant à la fois en entreprise et chez le prestataire. C’est ce binôme, qui n’est pas
sans rappeler certaines organisations informatiques déjà
rodées, qui va déployer les outils SI (système d’information) et les faire vivre au sein de l’entreprise.
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• Création d’une équipe projet dédiée
pour le bon déploiement des outils.
• Obligation contractuelle pour les fournisseurs d’utiliser les outils e-sourcing/
e-procurement de l’entreprise.
• Gain de temps sur la passation
des commandes
e-procurement
• Engagement fort de la Direction générale
et de la Direction achats de l’entreprise.
Appelés plus communément les LLCC (Low Labour Cost
Countries), les pays à bas coûts font l’objet d’un intérêt
croissant de la part des entreprises qui y voient une
possibilité rapide de réduire leurs coûts.
Parmi ces pays, on peut citer la Chine, certains pays
asiatiques (Corée du Sud, Thaïlande, Indonésie…),
l’Inde et les pays de l’Est.
Toutefois, l’approvisionnement et la sélection des fournisseurs dans ces zones ne se font pas sans risques ; ils
nécessitent pour l’entreprise de mettre en place une
véritable organisation adaptée aux achats dans ces
pays.
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Risques/freins
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Contraintes pour l’entreprise
Spécificités des équipes achats
Qualité inférieure
des produits achetés
Nécessité d’investir sur les process
d’évaluation et de qualité fournisseurs
en amont (bureau local ou partenaires
conseil).
Montée en puissance d’experts qualité
qui interviennent à côté des acheteurs.
Conditions
de livraisons
difficiles
Renforcement de la chaîne logistique
(suivi renforcé, production locale).
Mise en place de pénalités contractuelles
en cas de mauvaise livraison.
Développement des fonctions connexes
autour de l’acheteur : planification achats,
approvisionnement, support administratif…
Détournement
de propriété
intellectuelle
Surveillance et veille permanente
pour détecter les détournements.
Nécessité d’une présence locale.
Développement chez l’acheteur de bases
juridiques solides ou besoin de collaboration avec une expertise juridique locale
(cabinet d’avocat, juristes internes en
propriété industrielle/intellectuelle).
Barrière culturelle
et linguistique
Difficultés à manœuvrer, à évaluer
les fournisseurs, à négocier.
Renforcement des compétences linguistiques et culturelles, montée en puissance
des acheteurs spécialisés sur ces zones
géographiques.
Impossibilité de s’appuyer durablement
sur des fournisseurs exclusivement LLCC –
besoin de solutions alternatives.
Émergence de prestataires conseil spécialisés sur le sourcing Asie ou sur l’achat dans
les LLCC.
Prise de risque des acheteurs qui vont
s’expatrier, développement des profils
d’entrepreneurs capables de négocier
et de structurer une activité au sein de
pays peu développés.
Risques géopolitiques
et monétaires
À ces facteurs clés, s’ajoutent ceux liés au développement durable (recyclage des produits achetés puis transformés et vendus) et à l’éthique (par exemple, Nike et le
travail des mineurs dans les ateliers de confection…)
auxquels les entreprises sont de plus en plus sensibilisées (image…).
L’externalisation des achats
En termes de profil, le développement des achats vers
les pays à bas coûts contribue à faire évoluer la fonction
achats dans deux directions :
Le terme d’externalisation dans les achats décrit un
ensemble de réalités assez vaste. On peut appeler externalisation la mise en place ou l’intégration de projets
e-sourcing/e-procurement (puisqu’ils font appel à un ou
plusieurs prestataires), tout comme le recours à des
cabinets de conseil achats qui réalisent les achats en
lieu et place de l’entreprise.
1- il impose aux entreprises le recrutement de nouveaux
experts à la fois mobiles, ouverts, curieux, entrepreneurs
et multiculturels ;
2- il structure la mise en place de plates-formes achats
dédiées aux fournisseurs locaux, et composées d’équipes
multicompétences : achats, mais aussi juridiques, qualité, approvisionnement…
L’externalisation reste une tendance forte propre à l’ensemble de l’économie française, et la fonction achats
s’intéresse également de près aux gains qu’elle peut
représenter.
L’externalisation concerne aujourd’hui certaines parties
du cycle achats (prises alors en charge par des cabinets
de conseil spécialisés) :
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le design industriel et le marketing achats
(bureaux d’étude spécialisés, études de marché…),
le sourcing (sur une zone géographique précise
comme la Chine),
l’homologation/qualification des fournisseurs (qualité),
la gestion des transactions (catalogues),
etc.
Elle peut également concerner l’intégralité de la gestion
des achats (prise le plus souvent en charge par une centrale d’achats spécialisée) :
achats de classe C (achats de production non straté-
giques),
externalisation totale des achats de services géné-
Ces phénomènes conditionnent fortement la place des
achats dans l’entreprise et, surtout, le profil des acheteurs. En charge d’un portefeuille opérationnel et, parallèlement, du pilotage de prestataires, les acheteurs
deviennent de véritables chefs d’orchestre, se concentrant sur l’analyse des performances (économies de
coûts à périmètre égal, satisfaction des utilisateurs,
tableaux de bord…) et la dynamique relationnelle vis-àvis des prestataires.
Le recours aux prestataires peut aussi relever le niveau
d’exigence en termes d’expérience et de maturité des
acheteurs. Ils doivent apprendre à conjuguer souplesse et
fermeté, à maîtriser leur communication et à donner des
indicateurs et/ou des objectifs précis à leurs prestataires.
raux (facility management),
achats médias, via une agence médias qui permet
par ailleurs de bénéficier d’une remise professionnelle de 15 % (loi Sapin),
etc.
L’externalisation de la fonction industrielle
Si l’externalisation, au sens de sous-traitance totale, des achats reste circonscrite à certains domaines, la soustraitance des activités industrielles a connu, quant à elle, des vagues de développement importantes.
Réduire et adapter les coûts, créer de la valeur, optimiser les modes de fonctionnement… Les facteurs
d’externalisation sont multiples. Certaines entreprises, notamment dans les industries télécoms, ont ainsi
externalisé totalement leurs activités de production industrielle (on parle de modèle « fabless »), se recentrant sur
les activités de pilotage et d’innovation (dépôt de brevets).
L’externalisation de la fonction industrielle s’inscrit en parallèle de la gestion des achats, car les accords avec le
prestataire (sous-traitant) prennent le plus souvent la forme d’un partenariat visant à intégrer ce dernier dans
différentes étapes de conception du produit : R&D, fabrication, démarche qualité, supply chain…, et gestion des
achats.
La délégation des achats au sous-traitant n’est pas systématique et ne se fait qu’à plusieurs conditions.
Respect et engagement (obligation contractuelle de résultats) du prestataire sur les objectifs de coûts, volumes
et délais de l’entreprise.
Respect des normes de qualité de l’entreprise (normes ISO par exemple), avec la mise en place de contrôles
qualité permanents par l’entreprise.
Capacités d’innovation du sous-traitant afin d’optimiser la position de l’entreprise sur son marché, et confiden-
tialité (secrets de fabrication, brevets…).
Pérennité de la relation avec le sous-traitant : ne pas créer de trop forte dépendance client/sous-traitant, stabi-
lité et solidité financière du sous-traitant…
Transparence du sous-traitant sur les achats réalisés (conditions d’achats, provenance des produits…).
L’externalisation industrielle, après avoir connu un fort développement (notamment fin des années 1990, dans les
secteurs automobile et électronique) connaît aujourd’hui un certain ralentissement (réinitialisation des process de
production).
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LES ENJEUX DE LA FONCTION ACHATS
Le développement de la fonction achats ainsi que son
emprise sur la stratégie globale de l’entreprise se poursuivront sous certaines conditions. Pour prolonger son
évolution, la fonction achats devra répondre à différents
enjeux, à la fois stratégiques, opérationnels et organisationnels.
trise et d’anticipation des éléments budgétaires et économiques. En renforçant son pouvoir de réduction des
coûts et de recommandation stratégique, l’acheteur
pourra asseoir son statut de responsable des opérations
achats ainsi que de pilote de toutes les fonctions
connexes aux achats.
Les pièges de la « tour d’ivoire »
Le renouveau des achats publics
Les achats évoluent d’une fonction support à une fonction stratégique de l’entreprise. Il n’en reste pas moins
que la Direction des achats demeure au service de la performance globale de l’entreprise et des différentes
Directions métier qui la composent.
Le service public regroupe une multitude d’acteurs,
grands services d’État, hôpitaux ou collectivités territoriales, cherchant à intégrer les méthodologies du privé,
afin d’optimiser les dépenses publiques.
La fonction achats doit donc résoudre l’équation suivante:
• trop stratégique et globale dans son approche, elle
pourrait se couper des réalités opérationnelles et des
véritables attentes des Directions métier de l’entreprise. Trop ambitieuse, elle pourrait aussi déposséder
les Directions métier de leurs responsabilités, et se
heurter à de puissants freins internes, réfractaires aux
« méthodologies achats » jugées trop contraignantes.
• trop opérationnelle, elle pourrait priver l’entreprise de
synergies importantes entre les différentes équipes
d’acheteurs et retomber dans un rôle de support ; elle
est dans cette configuration principalement orientée
vers la réduction des coûts.
C’est en se tenant au plus près des attentes des
Directions métier, en parlant le même langage, en
communiquant en permanence sur la valeur ajoutée des
achats dans les processus de développement de l’entreprise, que les achats pourront maintenir ou accroître
leur rayonnement.
Le développement des fonctions connexes
La volonté stratégique de développement des achats
devra également trouver des appuis à travers ses fonctions connexes. Ces dernières devraient à leur tour s’installer durablement et se ramifier autour ou à l’intérieur
de la fonction achats : qualité achats, e-sourcing/e-procurement, approvisionnements, juristes achats.
L’acheteur devrait de plus en plus s’affirmer à la fois
comme expert fonctionnel, mais aussi comme animateur
de centre d’expertise, capable de faire le lien entre les
compétences spécialisées qui formeront la chaîne des
achats.
Pour garder une légitimité dans le suivi et le pilotage
des mécanismes achats de l’entreprise, l’acheteur devra
fortement se rapprocher de la Direction générale.
Il devra convaincre sur ses qualités d’analyse, de maî-
Gérés historiquement par des procédures aux accents
juridiques et administratifs, les acteurs publics développent aujourd’hui une vision plus économique en matière
de gestion des achats. Cette nouvelle tendance est symbolisée en partie par la nouvelle loi organique relative
aux lois de finances (la Lolf) de 2001, qui vise à confier
une plus grande liberté et une forte responsabilité de
résultats aux gestionnaires publics.
De nombreux mouvements s’organisent dans la fonction
publique. Les projets d’e-administration (vote en ligne,
gestion administrative électronique des services
publics…) introduisent de nouvelles exigences en
matière de systèmes globaux d’information et d’harmonisation des procédures. Les partenariats public-privé
(PPP) ouvrent également de nouvelles voies en matière
de liberté d’action pour les achats publics.
La nouvelle génération des acheteurs publics devrait, en
conséquence, posséder un double socle de formation, à
la fois juridique et achats, afin d’apporter des méthodologies efficaces en matière de réduction des coûts, tout
en réussissant leur intégration culturelle au sein du service public (connaissance des marchés publics et des
procédures associées).
On peut imaginer, à terme, des passerelles renforcées
entre acheteurs du public et du privé, notamment dans
le domaine des achats de prestations et les services
généraux.
Les limites du progrès
Un
développement à deux vitesses :
le cas des PME/PMI
Nouveaux outils électroniques de gestion des achats,
organisation stratégique des achats : ces chantiers
actuels se trouvent au cœur des organisations, tout du
moins des grands groupes privés.
En effet, certaines contraintes posées par le déploiement de ces nouvelles méthodologies les rendent pour le
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moment peu accessibles aux « nouveaux entrants » désireux de développer leur fonction achats.
Ainsi, l’offre logicielle concernant les PME/PMI est
aujourd’hui beaucoup moins développée que celle à destination des grands groupes. Les solutions d’e-sourcing
ou d’e-procurement font dans la plupart des cas appel à
de gros systèmes, lourds à déployer et gourmands en
ressources humaines et financières. Cela est impossible
pour l’entreprise lorsque son service achats ne compte
que quelques collaborateurs.
Dans l’attente de modèles adaptés à leur taille, les
PME/PMI devront s’orienter vers des acheteurs polyvalents, créatifs, et de plus en plus tournés vers l’extérieur, allant chercher dans des opérations de partenariat
(mutualisation des achats interentreprises) ou de prestataires (centrales d’achats externes, places de marché)
les solutions à leurs problématiques.
Les
contraintes et les freins des outils
d’e-sourcing et d’e-procurement
Selon une étude menée en 2005 par Purchasing
Magazine4, on constate en Amérique du Nord une stagnation, voire un retrait, en matière d’utilisation des
outils d’e-sourcing et d’e-procurement. Différentes raisons sont invoquées et, notamment, la difficulté à
démontrer une valeur ajoutée réelle (performance financière) contre des process de mise en place souvent
lourds.
Pour s’imposer, ces nouveaux outils devront démontrer
leur efficacité sur la durée, aux plans qualitatif et quantitatif. Pour le moment, les performances affichées
(réduction des coûts, optimisation des temps de
commande, échange d’information sourcing…) n’ont pas
convaincu et ne concernent qu’une part encore faible
(10 à 20 %) des achats de l’entreprise.
Parallèlement, ces nouveaux outils opposent des
contraintes fortes aux utilisateurs : gérer un appel d’offre prend plus de temps, car tout doit se faire selon les
normes établies et les outils ne sont pas toujours optimisés en matière d’ergonomie. L’acheteur peut avoir le
sentiment de se couper des contacts fournisseurs, et les
freins culturels internes à l’entreprise restent encore
vivaces.
Enfin, imposer des normes en termes d’outils et de normes d’e-achats entraîne souvent des freins au niveau
des fournisseurs : beaucoup d’entre eux sont des TPE qui
ne peuvent pas assurer une communication aussi formalisée qu’un grand groupe (gestion d’enchères, factures
électroniques…). Quant aux enchères inversées, elles
ont soulevé un tollé général et médiatique. Elles sont
érigées en symbole d’une entreprise toute puissante qui
néglige les intérêts de ses fournisseurs en imposant des
règles concurrentielles trop sévères.
Ainsi, les achats devront encore renforcer leur pouvoir
de communication interne, mais aussi externe.
L’acheteur communicant devra de plus en plus être capable d’expliquer, de séduire et de convaincre ses fournisseurs et ses clients internes du bien-fondé des usages
achats de l’entreprise.
Quelle place pour les prestataires achats ?
Les prestataires peuvent avoir un rôle clé à jouer pour
mieux épauler les entreprises dans le déploiement de
leur stratégie achats.
Ces dernières années, le développement de l’offre
conseil et de solutions achats entraîne une position
contrastée ; il existe encore un fossé aujourd’hui entre
les offres de conseil en stratégie et les possibilités d’externalisation opérationnelle des achats.
• Dans le conseil en stratégie, certains prestataires spécialistes des achats montent en puissance et apportent aujourd’hui leur expertise dans de nouveaux
domaines : nouveaux acteurs, nouvelles problématiques (LLCC, sourcing et e-sourcing). Ils deviennent
des partenaires stratégiques de la Direction des achats
dans son développement.
• Entre maîtrise d’ouvrage, assistance à maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre, les grands éditeurs d’ERP ou
PGI (progiciel de gestion intégré) possèdent tous
aujourd’hui une offre à destination des services achats
de l’entreprise. Pour autant, leur positionnement de
grands ensembliers généralistes peut faire peur à des
Directions achats soucieuses de bénéficier d’un outil
spécifiquement adapté à leurs besoins. Par ailleurs,
l’intégration des solutions achats à l’ERP global de
l’entreprise peut engendrer un nouveau débat. Elle
offre des avantages en termes de partage global de
l’information, mais aussi des lourdeurs en matière de
déploiement voire d’ergonomie. Ces offres ne sont pas
encore adaptées aux organisations achats peu matures
et aux PME/PMI.
• Les places de marché horizontales ou verticales peinent à apporter aux acheteurs une fiabilité, une sécurisation et une information produit conforme aux
attentes. Après l’engouement qu’elles ont suscité au
début des années 2000, elles n’ont jamais pu s’imposer durablement sur des budgets ou des achats véritablement stratégiques pour les entreprises.
• Les centrales d’achat, qui proposent d’allier expertise
et gestion opérationnelles des achats, rencontrent des
difficultés pour obtenir une confiance totale des
entreprises et un modèle de partenariat. Leur mode de
fonctionnement, basé sur le prélèvement d’un pourcentage sur les prix d’achat, reste un frein important
à leur rapprochement vers la stratégie achats de l’entreprise.
4. Source : lettredesachats.fr, article du 7/10/2005 titré « Amérique du Nord : les acheteurs freinent sur le “e” »
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L’offre est aujourd’hui segmentée, et à chaque segment
correspond bien souvent un prestataire différent. Pour
accroître leur influence et leur valeur ajoutée auprès de
l’entreprise, les prestataires devront non seulement
apporter une solution stratégique aux attentes de l’entreprise, mais aussi s’imposer comme des partenaires
opérationnels efficaces.
On peut imaginer, à terme, le développement, chez les
prestataires achats, d’une offre de plus en plus large,
capable de répondre à l’ensemble des besoins de l’entreprise : stratégiques comme opérationnels. Le développement du schéma d’un directeur conseil, pilote stratégique, animant une équipe d’experts et de consultants spécialistes des achats, devrait se poursuivre et s’accentuer.
Vers une revalorisation de la fonction achats ?
Renforcement
du niveau de formation initiale
L’impact des achats sur la stratégie globale de l’entreprise, sa capacité à améliorer les performances de coûts
et de production, tout comme sa capacité à collaborer
avec l’ensemble des départements de l’entreprise
devraient contribuer à renforcer encore le niveau de formation initiale des acheteurs.
Amorcé depuis environ une décennie, le développement
des formations spécialisées dans le domaine des achats
continue. Le plus souvent, elles prennent la forme de
troisièmes cycles, réalisés après une école de commerce
ou d’ingénieurs.
Cette tendance devrait se maintenir. La multiplication
des formations spécialisées devrait se poursuivre dans
les prochaines années, car la demande du marché continue d’être supérieure à l’offre (au bénéfice des jeunes
diplômés de ces formations qui accèdent de plus en plus
tôt à des fonctions autrefois réservées à des cadres plus
expérimentés). Devrait suivre une stagnation du nombre
des formations au profit d’une hiérarchisation.
À l’instar des formations marketing ou ingénieur, la
fonction achats devrait connaître un véritable classement des meilleures formations, qui contribuera à l’apparition d’une sélection de plus en plus drastique des
acheteurs. Les doubles cursus, incluant une spécialisa-
tion en matière d’achats, devraient continuer à séduire
les grands recruteurs du secteur : la formation de base
(commerce, ingénieur ou formations spécialisées) donnera la valeur ajoutée sectorielle, tandis que la formation achats sera garante de la bonne maîtrise des
méthodologies et du potentiel d’évolution au sein de la
filière achats.
Des
perspectives de carrière
à la fois horizontales et verticales
Conséquence du positionnement de plus en plus transverse et stratégique de la fonction achats, les accès et
les possibilités d’évolution qui la composent devraient
se diversifier ainsi.
• Renforcement de l’accessibilité à la fonction achats
pour certains métiers de l’entreprise considérés historiquement comme viviers à potentiels : la R&D, le marketing, les Directions organisation et/ou stratégie.
• Véritables possibilités de carrière au sein de la fonction achats en raison d’une diversité accrue des
métiers et des possibilités d’évolution : changement
de zones géographiques, de portefeuille achats, pilotage de projets achats, encadrement, analyse et optimisation de performance…
• Le besoin des prestataires de légitimer leurs interventions auprès des entreprises et de répondre parallèlement à une demande plus forte devrait également
favoriser les passerelles entre prestataires conseil et
entreprise. Il s’agira de recruter des acheteurs expérimentés comme consultants, mais aussi de former de
jeunes acheteurs aux process achats avant qu’ils rejoignent des fonctions achats en entreprise.
• Accession aux fonctions clés de l’entreprise : les possibilités d’évolution des spécialistes achats à la Direction
générale de l’entreprise sont encore peu fréquentes.
Toutefois, le rapprochement progressif de la Direction
achats vers le Comité de direction, tout comme la capacité des acheteurs à améliorer la performance de l’entreprise, devrait favoriser l’émergence d’une « brèche »
vers des fonctions de pilotage de l’entreprise : Direction
des opérations, Direction générale adjointe, Direction
d’activités ou de zone géographique.
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LES FICHES MÉTIERS
• LES ORGANIGRAMMES
• LES CARTOGRAPHIES
• STRATÉGIE
• NÉGOCIATION
• COORDINATION
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ORGANIGRAMME TYPE EN CENTRALE D’ACHATS DISTRIBUTION
Cet organigramme fictif représente l’organisation type d’une enseigne de distribution (textile, agroalimentaire…)
ayant choisi de regrouper ses achats au sein d’une centrale interne.
Directeur de centrale d’achats
Responsable
sourcing
achats
Juriste
achats
Directeurs
de marché
Équipes
marketing/
chefs de
produit
Acheteurs
familles
Assistants
achats
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Responsable
qualité
achats
Responsable
approvisionnement
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ORGANIGRAMME TYPE EN CENTRALE D’ACHATS MÉDIAS
Cet organigramme fictif représente l’organisation type d’une centrale d’achats d’espace médias (TV, presse, radio,
Internet…).
Directeur d’agence
Directeur du
département
études et analyse
d’audience
Directeurs
de département
(Business Unit)
Directeur
de clientèle
Responsable
de clientèle
Acheteurs médias
médiaplanneurs
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ORGANIGRAMME TYPE D’UN PRESTATAIRE CONSEIL ACHATS
Cet organigramme fictif représente l’organisation type d’un prestataire achats dont l’offre s'articule autour du conseil
en stratégie achats et SI achats (e-sourcing et e-procurement).
Manager conseil achats
Consultants
sourcing/
stratégie achats
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Consultants
e-sourcing/
e-procurement
Équipes de
développement
commercial
(ingénieurs
d'affaires)
Équipes de
réalisation
informatique :
• chefs de projet
• ingénieurs
d’étude
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ORGANIGRAMME TYPE DE LA FONCTION ACHATS
EN ENTREPRISE INDUSTRIELLE DE GRANDE TAILLE
Cet organigramme fictif représente l’organisation type d’un acteur industriel (aéronautique, électronique…)
de grande taille n’ayant pas recours à l’externalisation de sa production industrielle.
Directeur achats
Responsable
qualité achats
Chef de groupe
production
Acheteurs
industriels
Acheteurs
projets
Chef de groupe
hors-production
Acheteurs
services
généraux
Acheteurs
de prestations
intellectuelles
Responsable
sourcing achats
Responsable
e-sourcing/
e-procurement
Assistants
achats
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CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS PAR FAMILLE
Stratégie achats
Négociation
Coordination
N°12
N°13
N°14
N°15
N°16
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–
–
–
–
–
Juriste achats
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CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS PAR DURÉE D’EXPÉRIENCE
Ouvert aux
jeunes diplômés
Moins de 1 an
d’expérience
Jeunes cadres
De 1 à 5 ans
d’expérience
Cadres confirmés
Plus de 5 ans
d’expérience
N°10 – Acheteur de prestations
intellectuelles
N°16 – Juriste achats
N°12 – Responsable e-procurement/
e-sourcing
N°13 – Responsable qualité achats
N°14 – Responsable approvisionnement
N°15 – Responsable sourcing achats
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CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS
PAR FOURCHETTE DE RÉMUNÉRATION
de 25 K€ à 40 K€
de 40 K€ à 70 K€
de 70 K€ à 85 K€
Supérieur à 85 K€
N°8 – Acheteur média
N°12 – Responsable
e-procurement /
e-sourcing
approvisionnement
sourcing achats
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CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS
PAR TYPE D’EMPLOYEURS ET NIVEAU D’INTERVENTION
Métiers présents en
ENTREPRISE
Métiers présents chez les
PRESTATAIRES
N°10 – Acheteur de prestations
intellectuelles
e-procurement / e-sourcing
approvisionnement
N°15 – Responsable sourcing achats
STRATÉGIE
GÉNÉRALISTE
e-procurement / e-sourcing
SPÉCIALISTE
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TYPOLOGIE DES FAMILLES D'ACHATS
EN ENVIRONNEMENT INDUSTRIEL
Cette typologie décrit une répartition type (fictive et non-exhaustive) des familles d’achats en environnement industriel.
ACHATS DE PRODUCTION
ACHATS HORS-PRODUCTION
Matières premières :
Informatique :
Aluminium, argent, charbon, cuivre, étain,
fer, pétrole, gaz naturel, coton…
• Prestations informatiques :
SSII, exploitation, maintenance…
Produits transformés ou composants
de production :
• Matériel informatique : périphériques
d’impression, unités centrales, serveurs,
unités de stockage, logiciels/progiciels…
• Automobile
• Chimie : polymères
(polyester, polyuréthanne, polyamide…)
• Composants et sous composants électroniques, électriques et électromécaniques :
capteurs, led, diodes, circuits électroniques,
condensateurs, résistances…
• Circuits intégrés, systèmes embarqués…
• Pièces de petites ou grandes séries : vis,
roulements, joints, connectique, câbles…
• Télécom : modules de communication,
modems…
• Textile-habillement
Projets ou équipements de production :
• Matériel de production, appareils de mesure,
bancs de test…
• Chaîne complète de production/fabrication,
usines…
Services généraux :
• Sécurité (gardiennage, vêtements de travail,
extincteurs, pharmacie et matériel
médical…)
• Téléphonie (téléphone, fax, télécopieur,
contrats télécoms…)
• Emballage (rubans adhésifs, films et papier
kraft, ficelle, cutter…)
• Expédition (enveloppes, pèse-lettres…)
• Entretien (société externe de nettoyage,
de réparation – maintenance…)
• Restauration collective
• Intérim
• Voyages (transports de groupe, location de
véhicule, achats de trajets trains/aérien…)
Médias/communication :
• Publicité médias (presse, radio, TV, Internet)
• Publicité hors médias (agences de communication, marketing direct, PLV, relations
publiques…).
Prestations intellectuelles :
• Conseil : organisation/stratégie, marketing,
ressources humaines, SI…
• Prestations juridiques
(études, cabinets d’avocats…)
• Formation, coaching…
• Études, recherche et développement
(brevets, propriété industrielle…).
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S T R AT É G I E
• N°1 – DIRECTEUR DES ACHATS
• N°2 – MANAGER CONSEIL ACHATS
• N°3 – CHEF DE GROUPE ACHATS
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N°1 - DIRECTEUR DES ACHATS
DIRECTEUR DES ACHATS GROUPE, DIRECTEUR DES ACHATS PRODUCTION ET
HORS-PRODUCTION, MANAGER ACHATS, DIRECTEUR DE CENTRALE D’ACHATS,
DIRECTEUR DES ACHATS SITE (USINE)
Le directeur des achats définit et met en œuvre la politique d’achats de l’entreprise en
liaison avec la direction générale. Il garantit la réalisation des objectifs qualitatifs,
quantitatifs, organisationnels et financiers en matière d’achats de produits et/ou de
services.
Cadre confirmé : entre 70 et 130 k€
■ Distribution : grande distribution et distribution spécialisée
Le poste apparaît dans
la plupart des structures
de plus de 500 salariés.
Certains secteurs d’activité
possèdent des fonctions achats
particulièrement développées
car hautement stratégiques
pour l’entreprise.
■ Industrie automobile
(constructeurs
et équipementiers)
■ Industrie informatique
et télécoms (constructeurs)
■ Président-directeur général
ou directeur général
■ Directeur des opérations
■ Directeur industriel
■ Secrétaire général
■ Directeur administratif
et financier
■ Directeur administratif
et financier
■ Directeur des systèmes
d’information
■ Directeur technique
ou directeur R&D
■ Directeur marketing
■ Directeur juridique
■ La plupart des Directions
métier de l’entreprise
Directeur des achats
■ Médias
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DIRECTEUR
LE POSTE
Activités principales
Définition de la stratégie et de la politique d’achats
de l’entreprise
• Dialoguer avec la Direction générale de l’entreprise afin
de prendre en compte l’ensemble des objectifs stratégiques et les différents projets de développement associés.
• Recueillir et analyser les besoins des différentes
Directions métier de l’entreprise sur les problématiques
qui touchent aux achats.
• Assurer une veille économique sur les évolutions du marché et les projets engagés par les entreprises concurrentes en matière de stratégie achats.
• Définir, sur la base de l’ensemble de ces éléments, une
stratégie achats pour l’entreprise déclinant l’ensemble des
moyens (ressources humaines, financières, matérielles…)
et des objectifs à atteindre.
• Décliner cette stratégie générale par domaine d’achats :
produits, services, prestations, services généraux…
Encadrement du département achats
• Assurer la communication et le lien avec l’ensemble des
Directions métier de l’entreprise, afin de favoriser l’intégration des projets achats au sein de l’entreprise.
Suivi des fournisseurs et des performances achats
de l’entreprise
• Veiller à l’optimisation du sourcing achats par un audit
permanent du panel fournisseurs.
• Mettre en place des indicateurs de suivi de la performance, aussi bien quantitatifs que qualitatifs.
• Suivre la bonne intégration des prestataires et fournisseurs en amont et en aval des processus de production de
l’entreprise.
• Veiller à la bonne réalisation de conditions contractuelles
négociées et arbitrer les litiges éventuels.
• Suivre en permanence les coûts et le budget achats.
• Assurer un reporting auprès de la Direction générale et
des Directions métier de l’entreprise.
Activités éventuelles
• Optimiser l’organisation du département achats par
domaine d’achats, type de métier… en fonction des
objectifs fixés.
• Assurer le recrutement des équipes achats de l’entreprise.
• Encadrer et animer les équipes achats, notamment à travers un suivi des dossiers de négociation/appels d’offre
en cours.
• Assurer la formation et le développement des compétences des acheteurs en fonction des objectifs individuels et
collectifs.
Le directeur des achats peut être amené à représenter son
entreprise dans divers colloques et salons professionnels. Il
communique alors sur les choix et développements de l’entreprise en matière d’achats et de performance produit/production.
Négociation des dossiers stratégiques
La fonction de directeur des achats peut également comprendre des fonctions connexes, selon l’organisation de l’entreprise.
• Intervenir en appui aux acheteurs sur des négociations particulièrement difficiles et/ou stratégiques pour l’entreprise.
• Négocier directement auprès des prestataires et fournisseurs clés de l’entreprise, notamment dans la mise en
place d’accords-cadres.
• Assurer, selon un rythme programmé ou non, les renégociations des contrats cadres en fonction des performances
des fournisseurs, des évolutions du marché et des besoins
de l’entreprise.
Gestion et pilotage de projets achats
• Mettre en place des procédures, des méthodologies et des
outils permettant d’améliorer la performance générale du
département achats : systèmes d’information, projets
e-procurement, grilles d’évaluation des fournisseurs, normes de qualité, choix d’externalisation…
36
Le cas échéant, il peut revêtir une dimension plus commerciale en intervenant en tant qu’expert produit dans une phase
d’avant-vente ou de réponse à appel d’offre (notamment dans
le cadre de secteurs d’activité relativement techniques).
• Approvisionnement et logistique : le directeur des achats
peut également se voir confier la responsabilité des
approvisionnements et gérer ainsi de a à z le process de
gestion des flux. Son métier prend alors une dimension
organisation et process plus marquée.
• Services généraux : la responsabilité des achats de services généraux incombe le plus souvent au directeur des
achats qui peut, par la même occasion, gérer les aspects
opérationnels.
DES
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ACHATS
Variabilité des activités
Le rôle du directeur des achats varie en fonction du secteur
d’activité au sein duquel il évolue et dont découle la place
des achats dans la stratégie de l’entreprise.
• Dans les groupes ayant une activité de transformation
et/ou de revente des produits achetés (industrie automobile et télécoms, distribution, négoce…) : présent au
comité de direction de l’entreprise, il va participer directement à la définition de sa stratégie générale. Le directeur
des achats influe alors très fortement sur les performances
économiques de l’entreprise et peut agir en véritable responsable de centre de profit. Son périmètre d’intervention
est généralement large : approvisionnement, logistique,
mais aussi parfois marketing.
• Lorsque les achats sont considérés comme une fonction
support dans l’entreprise, le directeur des achats est rarement rattaché au Comité de direction. Son action se
concentre avant tout sur la sélection des fournisseurs et
la négociation des conditions contractuelles. Il participe
à la définition de la stratégie de l’entreprise.
• Dans le secteur public, le directeur des achats possède un
rôle hautement transversal, mais aussi stratégique.
L’envergure des contrats mais aussi le statut de l’entreprise conduisent à une formalisation forte des circuits de
sélection des fournisseurs et prestataires : appels d’offre
officiels, multiplication des étapes de sélection des dossiers, analyse approfondie, et suivi des éléments juridiques ou des contrats eux-mêmes…
Un autre facteur de variabilité découle de la taille de la
structure et de l’étendue des responsabilités du directeur
des achats.
• Le directeur des achats groupe possède généralement une
équipe de taille relativement importante, avec parfois
plusieurs intermédiaires hiérarchiques et correspondants
locaux dans différents pays. Son implication internationale est souvent très forte et ses déplacements nombreux.
Il assure la cohérence globale de la politique achats de
l’entreprise et en garantit l’adéquation par rapport à sa
stratégie globale. Son implication dans les phases de
négociation est limitée à des dossiers d’envergure cruciaux pour le développement du groupe.
• Le directeur des achats site (pays ou usine) possède une
exposition internationale plus limitée. Il n’intervient pas
directement sur la stratégie de l’entreprise, mais en assure
le relais au sein de son entité. Selon les cas, il peut ne
gérer qu’une partie des achats : la partie hors-production
dans le cadre d’une filiale de distribution ou la partie production dans le cadre d’une usine. Il supervise une équipe
d’acheteurs et éventuellement d’approvisionneurs.
LE PROFIL
Diplômes
• Écoles de commerce ou 3e cycle en gestion/management/économie.
• Écoles d’ingénieurs généralistes ou spécialisées dans le
domaine d’activité de l’entreprise.
• 3es cycles spécialisés dans la fonction achats : DESS MAI à
Bordeaux, mastère gestion des achats internationaux de
l’Essec, d’HEC, de l’EM Lyon, Desma de Grenoble…
Compétences
• Excellente maîtrise des techniques de négociation et de
l’ensemble des outils et solutions du marché en matière
de gestion des achats : e-procurement, e-sourcing, outsourcing.
• Très bonne connaissance des différents métiers de l’entreprise en termes de contraintes économiques et d’organisation.
• Expertise sur les produits et services clés nécessaires au
bon fonctionnement et à la production de l’entreprise.
• Solide bagage juridique, afin d’articuler au mieux les
négociations contractuelles avec la Direction juridique de
l’entreprise.
• Très bonne culture économique et intérêt permanent pour
l’actualité nationale et internationale.
• Bonne sensibilité aux systèmes d’information, sous un
angle d’utilisation ou de mise en place de projets.
• Connaissance des méthodologies de gestion de projets,
afin de déployer au mieux les projets d’optimisation des
performances achats.
• Parfaite connaissance du ou des secteurs d’activité de
l’entreprise et de ses concurrents directs et indirects.
• Compétences linguistiques ; l’anglais apparaît comme
incontournable dans la plupart des cas et la maîtrise
d’une autre langue en liaison avec l’activité de l’entreprise peut être appréciée (par exemple, dans le secteur
des télécoms, le japonais).
Expérience
Ce poste est destiné aux cadres confirmés possédant au
moins dix ans d’expérience professionnelle.
Personnalité
• Charisme, à la fois sous un axe managérial vis-à-vis de ses
équipes, mais également dans le cadre des relations internes dans l’entreprise et externes (vis-à-vis des fournisseurs).
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DIRECTEUR
• Forte résistance au stress et à la pression, notamment lors
de négociations tendues et/ou hautement stratégiques.
• Créativité, afin d’imaginer de nouveaux leviers de négociation favorisant l’issue des dossiers.
• Forte habileté dans la négociation.
• Sens de l’écoute, afin d’identifier les contraintes des fournisseurs, mais aussi des différents métiers de l’entreprise.
• Aptitudes relationnelles, aussi bien pour favoriser les
négociations et le développement d’accords-cadres que
les relations avec les métiers de l’entreprise.
• Hauteur de vue, capacité à se dégager des logiques du
court terme, pour ancrer la Direction des achats au sein
de la stratégie de l’entreprise.
• Ouverture d’esprit et forte curiosité intellectuelle.
• Ténacité, notamment dans le cadre de négociations longues et tendues.
LA MOBILITÉ
Exemple d’offre
■ Directeur des achats, H/F
Belgrade (Serbie-Monténégro)
70 à 85 k€/an
Au sein d’un groupe de grande distribution (112 000 personnes), vous aurez pour mission de définir et d’appliquer
notre politique achats dans les Peco (pays d’Europe centrale et orientale : Bosnie, Serbie, Roumanie, Macédoine et
Bulgarie).
Vous serez chargé d’organiser un niveau de négociation
Peco ainsi qu’une politique de marque de distributeur.
Vous devrez transmettre les orientations définies aux services achats des pays et harmoniser les procédures
achats. Vous devrez définir les indicateurs de performances. Rattaché au directeur général Peco, vous encadrerez
une cinquantaine de salariés dans les pays et huit en centrale.
Plus qu’une formation, vous justifiez d’une expérience
d’au moins sept à huit ans en direction des achats,
notamment avec les Peco. Votre volonté de travailler en
Europe de l’Est et votre faculté d’adaptation à différents
environnements culturels seront vos atouts majeurs. La
maîtrise de l’anglais est indispensable. De nombreux
déplacements sont à prévoir dans les Peco.
Source : Apec
Postes précédents (P-1)
•
•
•
•
•
•
Chef de groupe achats
Directeur de département métier dans l’entreprise
Exemple d’offre
■ Directeur achats, H/F
Auvergne
Évolution professionnelle (P+1)
•
•
•
•
38
Directeur général
Directeur industriel
Directeur des opérations
80 à 85 k€/an
Un des plus importants équipementiers automobiles mondiaux renforce la structure d’une de ses divisions.
Dépendant du directeur des achats, vous aurez en charge
la direction des achats de matières, de frais généraux et
investissements de trois sites (100 M€). Vous coordonnerez une équipe de trente-cinq collaborateurs. Vous développerez des axes d’amélioration et d’optimisation des
achats auprès des fournisseurs, notamment en renforçant
les sources en pays à bas coûts.
De formation supérieure bac+5, idéalement ingénieur,
vous témoignez d’une expérience achats réussie de dix à
douze ans, acquise dans l’industrie grande série, idéalement dans l’environnement automobile. Vous témoignez
d’une solide expérience de management et votre personnalité vous permettra de trouver votre place dans l’équipe
de direction. L’anglais est impératif.
Source : Apec
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ACHATS
TÉMOIGNAGE
■ Stéphanie Dinter
Manager département des Achats, Volkswagen France
« Le département des achats contribue à l’optimisation des
dépenses et, par là même, au résultat financier. Mais il doit
aller au-delà des seules activités de négociation pour développer une approche globale des besoins et du fonctionnement de l’entreprise. »
Stéphanie Dinter, d’origine allemande, démarre son parcours
professionnel en France en 1986 avec une forte volonté de
s’ouvrir au commerce international. Après de premiers postes marketing dans l’électronique puis chez Yves Rocher,
elle rejoint à partir de 1993 la fonction achats comme responsable du système d’information achats puis responsable
des achats marque filiale.
En 2002, elle intègre la filiale française de Volkswagen en
tant que responsable des achats marketing, puis manager
du département des achats France, poste qu’elle occupe
depuis janvier 2004.
Volkswagen France compte environ 630 salariés et est une
filiale de distribution représentant cinq marques automobiles : Volkswagen, Volkswagen utilitaires, Audi, Seat et
Skoda. Stéphanie Dinter est rattachée à la direction administrative et financière de la filiale et encadre une équipe
d’une dizaine de personnes.
« Mon premier rôle consiste à définir les besoins avec les
Directions métier. En tant que filiale de distribution, l’essentiel de nos achats concerne des prestations. Nous n’achetons
pas ou très peu de produits « sur catalogue », la plupart de
nos achats sont donc des dossiers complexes avec un fort
besoin d’adaptation des prestataires à nos besoins. »
Stéphanie Dinter a structuré son département par famille
d’achats : un acheteur pour l’achat de prestations intellectuelles (« notamment les services informatiques »), un acheteur pour les achats médias et hors médias (sélection des
agences de communication et autres prestataires marketing), un acheteur pour les achats logistique et transports,
un acheteur pour les achats de « structures et services généraux » (investissements immobiliers, maintenance des
sites…) et un autre acheteur pour toutes les dépenses liées
aux voyages, hôtellerie, restauration, organisation de séminaires, etc.
de l’entreprise. Nous agissons comme des “facilitateurs internes” et sommes garants d’un certain nombre de process. »
Le management occupe une part importante de l’activité :
« Des points sont organisés très régulièrement avec mes acheteurs. » Ceux-ci gardent une grande autonomie sur la gestion des négociations, toutefois l’intervention du manager
achats est indispensable dans certains cas, « notamment
dans les phases de finalisation ».
Parmi les qualités inhérentes à sa fonction, la dimension
relationnelle est clairement soulignée, tout comme la capacité à initier et développer des projets d’amélioration de la
performance.
« Il est nécessaire de mettre en place des outils pertinents
pour objectiver les prises de décision. Je suis rattachée à une
direction financière et je dois bien entendu communiquer sur
des éléments chiffrés, mais les éléments plus qualitatifs doivent également être pris en compte dans l’équation des
achats. C’est sur cette approche globale de “services à valeur
ajoutée” pour les Directions métier que se concentrent nos
efforts. »
À voir aussi
■ La fiche Fonctions. Collection Métiers
•
N°3.2 – Achats, logistique
■ Le Référentiel des métiers cadres
•
Les métiers de l’agroalimentaire
Consultables aussi sur : www.apec.fr, rubrique « marché »
« Pour moi, chaque acheteur doit développer une forte expertise métier. Nous sommes supports pour les Directions métier
sur les phases de sélection des prestataires et de négociation,
mais nous intervenons très fortement en amont et en aval
pour garantir la bonne intégration des achats réalisés au sein
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N°2 - MANAGER CONSEIL ACHATS
DIRECTEUR DE L’ACTIVITÉ OU DU DÉPARTEMENT CONSEIL ACHATS, DIRECTEUR
DE BUSINESS UNIT, DIRECTEUR DU DÉPARTEMENT CONSEIL E-PROCUREMENT,
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, DIRECTEUR ASSOCIÉ
Le manager conseil achats définit, développe, commercialise et met en place une offre
de produits et/ou de services destinée à optimiser le système d’information achats des
entreprises.
(rémunération constituée d’un fixe et d’une partie variable)
■ Sociétés de service informatique
■ Éditeurs de logiciels spécialisés
dans le domaine du e-procurement ou du supply chain
management
■ Places de marché électronique
(market place)
■ Directeur général
ou Président-Directeur général
■ Directeur associé
■ Les autres directeurs
de département
■ Directeur commercial
■ Directeur de la communication
■ Directeur technique
■ Sociétés de conseil en système
d’information
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MANAGER
LE POSTE
Conception et positionnement de l’offre
• Structurer et décrypter l’environnement concurrentiel.
• Analyser les offres de service proposées par la concurrence.
• Définir l’offre de service, mettre en exergue ses avantages
concurrentiels, la qualifier fonctionnellement et techniquement, définir la cible commerciale (taille des entreprises, secteurs d’activité, implantation géographique).
• Définir les canaux de commercialisation directs et indirects (prescripteurs).
• Définir les moyens humains en mesure de développer l’offre et les modalités de livraison de la prestation (répartition entre régie et forfait).
Mise en œuvre de la stratégie de développement
de l’activité
• Initier, coordonner et participer aux actions de communication, de relations presse et de relations publiques
autour de l’activité et de la prestation commercialisée :
organisation de petits déjeuners, de séminaires, participation aux salons et événements.
• Coordonner les actions de développement d’activité en
interface avec les équipes commerciales.
• Assurer des relations de haut niveau hiérarchique avec les
prescripteurs de l’offre commercialisée (éditeurs, sociétés
de service, sociétés de conseil…).
• S’investir personnellement dans certaines phases de
l’avant-vente.
• Coordonner les réponses aux appels d’offre.
• Prendre en charge l’activité de gestion du cabinet.
Animation et coordination d’équipes projets
• Définir le plan de charge des équipes, superviser les plannings et gérer les intercontrats (collaborateurs n’étant
pas en mission).
• Recruter, encadrer et motiver les équipes en charge du
« delivery » (c’est-à-dire réalisant la prestation d’intégration : ingénieurs d’étude, chefs de projet, directeurs de
projet) et en charge du conseil (consultants juniors et
seniors).
• Assurer la relation auprès du client à un très haut niveau.
• Superviser l’ensemble des projets et vérifier l’adéquation
de la prestation par rapport au cahier des charges défini
initialement.
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Le manager conseil achats assure le plus souvent quelques
jours/homme de conseil auprès de ses clients. Il s’agit de
montrer son implication personnelle, d’apporter une plusvalue en matière de conseil sur certains aspects stratégiques du projet et de préserver la relation avec ses interlocuteurs décideurs chez ses clients.
La variabilité des activités
Les missions du manager du département conseil dépendent
essentiellement de l’organisation de la fonction commerciale et du segment occupé par l’employeur.
Organisation de la fonction commerciale
Les plus petites sociétés de conseil et de service n’ont souvent ni Direction commerciale, ni Direction marketing. Le
directeur du département conseil s’investit alors personnellement, et très fortement, dans les activités commerciales et
marketing ; il peut, le cas échéant, coordonner en interne ou
en externe les équipes commerciales ou les chefs de produit.
Les prestataires informatiques de plus grande taille intègrent généralement une Direction commerciale et/ou marketing. Le directeur du département conseil et système
d’information (SI) conserve néanmoins des responsabilités
commerciales élevées, mais il les exerce en interface avec
les Directions mentionnées plus haut. Son rôle peut être
alors de les former à l’offre, de mettre en avant leurs spécificités et leurs forces, afin de favoriser leur commercialisation et d’assurer une action commerciale directe auprès des
plus gros clients.
Nature plus ou moins technique de la prestation
Le directeur de département peut exercer ses missions dans
le secteur du conseil et dans des environnements assez
fonctionnels (conseil en organisation, stratégie informatique, conception d’une stratégie de changement). Ses missions sont alors avant tout celles d’un consultant de haut
niveau de formation généraliste, apportant une vision fonctionnelle ou technico-fonctionnelle. Les équipes encadrées
sont constitués pour l’essentiel de consultants.
Le directeur de département exerce également ses fonctions
au sein de sociétés de service informatique sur des prestations d’intégration de système d’information. De formation
technique (ingénieur, par exemple), le directeur de département implémente alors des solutions techniques à l’aide
d’équipes composées principalement d’ingénieurs d’étude et
de chefs de projet.
CONSE
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CONSEIL
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ACHATS
LE PROFIL
Diplômes
• Écoles d’ingénieurs (informatique, télécoms, généralistes).
• Écoles supérieures de commerce ou 3e cycle en gestion
(mastère).
• DESS/DEA informatique.
• Parfois des diplômes d’écoles supérieures de commerce ou
de formation ambivalente en gestion des NTIC (INT
Management, DESS NTIC…).
• Capacités d’organisation et de travail, afin de pouvoir
faire avancer de façon cohérente plusieurs projets en
parallèle.
• Bonne résistance au stress, car la pression des clients
peut être forte.
LA MOBILITÉ
N.B. : Les doubles formations ingénieur/école de commerce
sont particulièrement appréciées. Les grandes écoles de commerce et d’ingénieurs sont par ailleurs souvent privilégiées.
Compétences
• Forte légitimité et expertise dans le domaine des fonctions achats et logistique : connaissance de l’organisation, des enjeux, des problématiques fonctionnelles…
• Bonne connaissance de l’ensemble du système d’information de l’entreprise utilisatrice.
• Bonne connaissance des solutions logicielles proposées
par le marché, qu’elles soient concurrentes ou complémentaires.
• Excellent carnet d’adresses auprès des prescripteurs
(autres sociétés de service, éditeurs de logiciels, autres
sociétés de conseil), des leaders d’opinion (presse spécialisée, portails Internet spécialisés, associations professionnelles) et des utilisateurs.
• Capacité à gérer un budget.
• Très bon niveau d’anglais, car beaucoup de négociations
budgétaires se mènent à l’échelle internationale.
Expérience
Le directeur du département conseil dispose d’une expérience de six ans au minimum.
Personnalité
• Qualités conceptuelles et analytiques, pour concevoir et
structurer une offre.
• Force de persuasion, pour convaincre en interne (notamment la Direction générale, les équipes marketing et
commerciales) et en externe (les Directions générales,
les Directions achats et les Directions des systèmes d’information).
• Charisme, pour porter l’offre et motiver les équipes.
• Habileté, pour gérer la dimension politique des projets et
trouver chez le client le bon appui, le prescripteur important et le décideur adapté.
•
•
•
•
Directeur de projet
Consultant senior
Directeur de la logistique
• Directeur général d’une société de conseil ou d’un éditeur
de logiciels spécialisé dans le domaine des achats
• Directeur des achats
Exemple d’offre
■ Directeur département achats, H/F
Paris (75)
70 à 100 k€/an
Nous sommes un groupe de conseil, spécialisé dans la
réduction des dépenses fonctionnelles des entreprises.
Vos missions consistent à :
• participer à l’élaboration du budget du groupe et à fixer
les objectifs annuels de l’équipe sous votre responsabilité,
• assurer le développement des process d’audit, des compétences techniques et des documents de référence au
sein de votre département,
• initier des contacts commerciaux avec les clients,
• coordonner l’audit des dossiers clients,
• contrôler l’enregistrement des informations dans les
supports,
• animer les petits déjeuners, les formations…
• animer et assurer le développement de l’équipe.
Votre expérience opérationnelle de dix ans en cabinet de
conseil en achats vous a permis de développer un portefeuille de clients et d’acquérir une parfaite connaissance
des méthodologies spécifiques aux achats. La rémunération est constituée ainsi : fixe+40% variable+participation+intéressement+stock options+voiture.
Source : Apec
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MANAGER
C O N S E I L A C H AT S
TÉMOIGNAGE
■ Patrick de Coucy
Manager conseil achats, Bravo Solution
« Pour développer l’activité conseil, le directeur d’un département conseil achats doit anticiper sur le marché et bien
intégrer les possibilités offertes par les nouvelles solutions
achats. »
Diplômé de l’Ensta (École nationale supérieure des techniques avancées), Patrick de Coucy, 38 ans, a toujours travaillé dans le domaine des achats, tout d’abord au sein
d’une Direction achats (de 1992 à 1998 à la Sogedac PSA
Peugeot-Citröen), ensuite dans le conseil (de 1998 à 2003
chez Gemini Consulting, puis chez Bravo Solution).
Au sein de la société Bravo Solution, structure de conseil
internationale dédiée au monde des achats et filiale du
groupe italien Italcementi, il occupe aujourd’hui les fonctions de directeur grands comptes conseil.
Rattaché à la direction générale France, il assure une double mission : développer le portefeuille clients au sein de
secteurs tels que l’aéronautique, l’agroalimentaire, la pharmacie, la chimie et la distribution… et piloter les projets et
les équipes associées à ces projets.
« Mon rôle principal est commercial : je consacre une partie
importante de mon temps à cibler les comptes et à détecter
les missions potentielles, à contribuer à la définition du
besoin et instaurer avec les décideurs et prescripteurs de mes
clients des relations de confiance. Sur le marché du conseil
en réduction de coûts, les interlocuteurs côté clients se
situent à un très haut niveau car ils s’inscrivent dans une
démarche stratégique, prise en charge directement par les
directeurs d’activité et les directeurs financiers. Nos interlocuteurs sont également les directeurs des achats, en particulier dans les très grandes entreprises. »
« J’assure également une fonction de représentation lors des
événements de la profession des acheteurs : séminaires,
salons, colloques… Ma priorité est de mettre en avant les
points forts de mon entreprise : je m’appuie sur le CV de nos
consultants, sur nos références, nos méthodologies, notre
technologie et notre connaissance de la fonction achats. »
L’autre rôle du manager conseil achats est celui d’un directeur de projet, dès lors que le process commercial a abouti
favorablement : « Chez Bravo Solution, je pilote au quotidien
le déroulement du projet en assurant une fonction d’encadrement fonctionnel : je sais ce que le client veut, c’est à moi de
sélectionner, motiver, piloter et évaluer l’équipe, avec parfois
l’aide d’un chef de projet. »
44
« Nos projets comportent souvent deux étapes : nous réalisons
un diagnostic auprès du client et, à partir de nos conclusions
et des décisions de l’entreprise, nous déployons un programme de réduction des coûts et d’amélioration de la performance. Cette seconde phase de réalisation s’étale sur des
durées très variables pouvant aller jusqu’à dix-huit mois et se
pérennise notamment via la plate-forme d’e-sourcing (ou
sourcing en ligne). Il s’agit en particulier de constituer une
base de fournisseurs pour le compte d’un client, et de prévoir
des fonctionnalités applicatives selon ses besoins : exploitation dans le cadre d’appels d’offre, enchères en ligne, gestion
de contrat, gestion de l’information fournisseurs, etc. »
Pour occuper la fonction de directeur conseil achats, Patrick
de Coucy met en avant un ensemble de qualités et de
compétences : « Les aptitudes commerciales sont essentielles. Je passe 30 à 50 % de mon temps chez mes clients : ma
mission est de comprendre, convaincre, suivre mes clients.
Cela demande de l’écoute, de l’enthousiasme et de la maturité. Bénéficier d’un “track record”, d’une expérience significative dans la fonction achats, est également utile : mon
expérience en tant qu’acheteur chez PSA me permet d’être
légitime auprès des clients. »
À voir aussi
•
Consultable aussi sur : www.apec.fr, rubrique « marché »
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N°3 - CHEF DE GROUPE ACHATS
RESPONSABLE ACHATS, CHEF DE MARCHÉ ACHATS, ADJOINT AU DIRECTEUR
ACHATS, RESPONSABLE DE MARCHÉ/COLLECTION
Le chef de groupe achats pilote les achats pour une ou plusieurs catégories de produits
et/ou services, en liaison avec la stratégie achats de l’entreprise et en s’appuyant sur
une équipe d’acheteurs.
Jeune cadre : entre 40 et 60 k€
Il s’agit, dans la pratique,
de groupes représentant au
moins 1 000 salariés ou de
secteurs d’activité possédant
une fonction achats
traditionnellement développée :
■ distribution (grande
distribution et distribution
spécialisée)
■ industrie automobile
(constructeurs et
équipementiers)
■ industrie informatique et
télécoms (constructeurs)
■ médias
■ Directeur des achats
■ Directeur de marché
■ Direction recherche
et développement
■ Direction marketing
■ Direction juridique
■ Direction industrielle
■ Direction commerciale
Le poste apparaît dans
les départements achats
suffisamment développés pour
faire exister un intermédiaire
hiérarchique entre le directeur
achats et les acheteurs.
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CHEF
DE
LE POSTE
Définition de la stratégie achats pour son département
• Assurer une veille économique et technologique pour se
tenir informé des évolutions du marché.
• Appréhender la stratégie générale de l’entreprise et les
objectifs définis par le directeur des achats en termes de
coûts, de qualité et de volume.
• Analyser les besoins des directions métier de l’entreprise
et les traduire en objectifs quantitatifs et qualitatifs pour
le groupe achats géré.
Management d’une équipe d’acheteurs
• Encadrer et animer une équipe composée principalement
d’acheteurs spécialisés dans différentes familles d’achats.
• Veiller au bon dimensionnement des équipes en fonction
des objectifs de volume, de qualité et de coûts définis par
le directeur des achats et la Direction générale de l’entreprise.
• Encadrer et animer les équipes achats, notamment à travers un suivi des dossiers de négociation/appels d’offre
en cours.
• Évaluer les performances individuelles et collectives du
département.
• Assurer la formation et le développement des compétences des acheteurs en fonction des objectifs collectifs et
individuels.
Négociation
• Intervenir en appui aux acheteurs sur des négociations
particulièrement difficiles et/ou stratégiques.
• Prendre directement en charge l’intégralité des négociations pour certaines familles de produits ou de services
particulièrement importantes.
• Intervenir en fin de négociation sur les phases de finalisation ou de choix final d’un fournisseur lors des réponses aux appels d’offre.
Sourcing et évaluation des fournisseurs
• Veiller à l’optimisation du sourcing achats par un audit
permanent du panel fournisseurs, en fonction des objectifs fixés par le directeur des achats.
• S’assurer de la bonne réalisation des conditions contractuelles négociées et arbitrer sur les litiges éventuels.
• Suivre les indicateurs de performance, aussi bien quantitatifs que qualitatifs, afin de mesurer la satisfaction des
Directions métier de l’entreprise.
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Communication et reporting
• Suivre les budgets achats et assurer un reporting général
auprès de la Direction des achats et des Directions métier
de l’entreprise.
• Assurer la communication avec les Directions métier de
l’entreprise, afin de favoriser l’intégration des achats et
des fournisseurs.
Le chef de groupe achats peut prendre part à la définition
et à la réalisation de projets achats : mise en place du système d’information achats, implémentation de solutions
e-sourcing ou e-procurement… Ces activités peuvent occuper
de façon ponctuelle une part très significative de son activité. Son rôle s’apparente alors à celui d’un chef de projet
fonctionnel en liaison avec la Direction des achats, d’une
part, les Directions métier, d’autre part, et l’ensemble des
équipes de maîtrise d’œuvre (internes ou externes).
Le chef de groupe achats peut également intervenir sur des
axes plus commerciaux en tant qu’expert produit lors des
réponses aux appels d’offre ou lors des présentations
commerciales. Il apporte une caution technique et communique sur les choix de l’entreprise en matière d’achats : normes de qualité, politique des coûts, spécificités produits…
Selon l’organisation de l’entreprise, le chef de groupe peut
jouer un rôle actif dans la gestion et le suivi de la chaîne
d’approvisionnement pour les produits qu’il gère. Il intègre
ces éléments dans son action globale de qualité, de coût et
de quantité pour son département achats.
Le rôle du chef de groupe achats peut varier fortement en
fonction du secteur d’activité dans lequel il évolue.
• Dans le secteur de la distribution (ou revente de produits
non transformés), il occupe souvent une position mixte
entre le marketing et les achats. Il est en charge non seulement des sélections de produits et/ou de collections,
mais également du pilotage de leur mise en marché
(négociation d’opérations promotionnelles avec les fournisseurs, assortiments en magasin, achats de PLV…). Il
agit en véritable responsable de centre de profit sur les
produits et/ou collections gérés par son équipe. Dans ce
cadre, les problématiques d’approvisionnement et de gestion des stocks peuvent faire partie intégrante de ses
fonctions.
GROU
EF
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DE
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GROUPE
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ACHATS
• Dans les secteurs industriels (automobile, chimie, électronique…), son rôle est davantage centré sur le management d’une équipe d’acheteurs et le suivi des performances achats de son département. Il est garant des impératifs de budget et de qualité pour les familles et/ou services pilotés par son équipe.
• Dans le secteur des médias, le titre de chef de groupe
achats induit le plus souvent un positionnement commercial et conseil (on appelle souvent le chef de groupe
directeur de clientèle). C’est lui qui gère les contacts avec
le client, communique sur les actions de la centrale
d’achats et présente les résultats obtenus.
LE PROFIL
Personnalité
• Forte résistance au stress et à la pression, notamment
dans le cadre de négociations tendues et/ou hautement
stratégiques.
• Force de conviction, afin de fidéliser les fournisseurs clés
de l’entreprise et de maintenir de bonnes relations commerciales avec eux.
• Forte habileté dans la négociation.
• Sens de l’écoute, afin d’identifier les contraintes des fournisseurs et celles des différents métiers de l’entreprise.
• Facilités de communication et sens de la pédagogie, afin de
présenter les enjeux du département achats aux Directions
métier de l’entreprise.
• Ouverture d’esprit et curiosité intellectuelle.
• Ténacité et persévérance, notamment dans le cadre de
négociations longues et tendues.
Diplômes
Compétences
• Excellente maîtrise des techniques de négociation.
• Expertise sur les produits et services clés nécessaires au
bon fonctionnement et à la production de l’entreprise.
• Bon bagage juridique, afin d’articuler au mieux les négociations contractuelles en liaison avec la Direction juridique de l’entreprise.
• Parfaite connaissance du secteur d’activité de l’entreprise
et de ses concurrents directs et indirects.
• Compétences linguistiques : la maîtrise de l’anglais est
généralement demandée.
• Compétences managériales, afin d’animer son équipe
d’acheteurs et, d’optimiser la performance individuelle et
collective de son département.
Expérience
Ce poste s’adresse aux cadres bénéficiant d’au moins trois
ans d’expérience professionnelle, idéalement au sein de la
fonction achats.
LA MOBILITÉ
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Acheteur industriel
Acheteur de prestations intellectuelles
Acheteur projets
Coordinateur achats
Acheteur médias
Chef de produit
Responsable e-procurement
•
•
•
•
•
Manager de département conseil
À voir aussi
•
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CHEF
D E G R O U P E A C H AT S
TÉMOIGNAGE
■ Éric Bouret
Chef de groupe achats, Bouygues Construction
« En tant que chef de groupe, j’ai un rôle à la fois d’encadrement et de gestion opérationnelle d’un portefeuille
achats. »
Diplômé d’un DUT génie civil puis de l’ESC Grenoble et titulaire d’un MBA de Southern Illinois University (USA), Éric
Bouret intègre le groupe Bouygues Construction comme
acheteur junior. Depuis la fin de l’année 2002, il occupe un
poste de chef de groupe achats au sein de la structure
achats du groupe, baptisée Bouygues Construction Achats.
Le groupe Bouygues Construction a créé un réseau d’acheteurs coordonnés au sein d’un GIE (groupement d’intérêt
économique) afin de favoriser le pilotage des achats du
groupe. « La création du GIE en 2000 a donné un élan considérable à la fonction. D’un périmètre initial de 20 à 25 acheteurs, nous sommes passés à des effectifs globaux d’environ
150 personnes, dont 120 acheteurs. »
Les métiers de Bouygues Construction se répartissent en
huit entités, chacune intervenant sur un type d’activité et
une zone géographique bien précise. « Aujourd’hui, le GIE
Achats gère un volume d’achats de 800 M€ (prévisionnel
2006) pour 5 à 8 entités de Bouygues Construction. »
En tant que chef de groupe, Éric Bouret se trouve au sein
d’une des filiales de Bouygues Construction à Lille, mais il
est rattaché hiérarchiquement au GIE achats. « Il est important de trouver un bon équilibre entre le travail sur le terrain
et le lien à garder avec les équipes achats centrales. Les
achats ne doivent ni s’enfermer dans une tour d’ivoire, ni
céder à des logiques uniquement commerciales, c’est-à-dire
de réduction des coûts. »
En charge d’une équipe de 4 acheteurs familles, il gère avec
ses collaborateurs un portefeuille d’une centaine de familles
produits, réparties en 10 à 15 sous-familles. Parmi les principaux achats réalisés, matériaux de construction, matières
premières, gros œuvre (béton, acier…), second œuvre (plomberie, menuiserie…) représentent environ 70 % du périmètre.
« En tant que chef de groupe, j’exerce des activités d’encadrement et je gère également un portefeuille achats : sourcing
fournisseurs, négociation… Notre rôle s’arrête au passage de
la commande. Au niveau du groupe, je participe également à
la mise en place de grands projets achats, de type sourcing
et/ou amélioration du système d’information achats. »
«Notre objectif est d’apporter un avantage concurrentiel à l’entreprise. Pour cela, nous souhaitons créer, à travers le GIE, des
valeurs achats fortes qui permettront de gagner en performance
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globale.» Pour autant, les achats doivent s’inscrire en support
des activités de l’entreprise et il est nécessaire de travailler en
partenariat avec les différentes entités opérationnelles: «Des
qualités de communication et de pédagogie sont utiles pour
souligner la valeur ajoutée de notre structure achats.»
Le lien avec les équipes sur le terrain est important et il se
mesure également en termes de déplacements, auxquels Éric
Bouret consacre de 30 à 40 % de son temps. « Il s’agit le
plus souvent de déplacements courts effectués sur des sites
pour faire un point sur l’avancée des travaux et sur le bon
fonctionnement des opérations liées aux achats. »
Les contacts avec les métiers de l’entreprise sont nombreux,
mais aussi très variés : au sein de l’entreprise – « du directeur général de filiale au chef de chantier » – et au niveau
des fournisseurs – « de la multinationale à la TPE ».
Éric Bouret intervient également dans le processus de recrutement des nouveaux collaborateurs du GIE Achats. «Notre périmètre ayant évolué de façon considérable depuis 2000, nous
avons recruté environ 20 collaborateurs par an.» Il rencontre
ainsi régulièrement des candidats présélectionnés par la cellule RH du GIE Achats en vue d’une affectation sur Lille ou sur
une des 23 implantations réparties sur les trois continents.
«Nos effectifs vont d’ailleurs continuer à croître en 2006.»
Exemple d’offre
■ Chef de groupe achats, H/F
Basse-Normandie
50 à 60 k€/an
Équipementier automobile mondial de premier rang, nous
sommes également fournisseur des grands constructeurs
mondiaux (640 personnes au niveau de l’établissement).
Rattaché au directeur des achats, vous intervenez pour
proposer et mettre en œuvre la stratégie de développement et de partenariat avec les fournisseurs afin d’atteindre les objectifs achats (qualité, coûts, délais) ; vous
gérez, optimisez le panel de fournisseurs et contrôlez ses
performances, coordonnez les différents acteurs achats
(internes, externes), participez à la validation technique
des produits et animez une petite équipe d’acheteurs.
Ingénieur généraliste, vous avez complété votre cursus par
une formation achats (MAI, Desma). Vous possédez une
expérience de quatre à huit ans dans la fonction achats,
acquise dans un secteur industriel proche. L’anglais courant est impératif. Une mobilité internationale est demandée. La maîtrise d’une seconde langue sera un plus.
Source : Apec
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N É G O C I AT I O N
• N°4 – ACHETEUR DISTRIBUTION
• N°5 – ACHETEUR SERVICES GÉNÉRAUX
• N°6 – ACHETEUR INDUSTRIEL
• N°7 – ACHETEUR PUBLIC
• N°8 – ACHETEUR MÉDIAS
• N°9 – ACHETEUR PROJETS
• N°10 – ACHETEUR DE PRESTATIONS INTELLECTUELLES
• N°11 – ASSISTANT ACHATS
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N°4 - ACHETEUR DISTRIBUTION
ACHETEUR CENTRALE D’ACHATS, ACHETEUR GRANDE DISTRIBUTION, ACHETEUR CATÉGORIE DE PRODUITS (PAR EXEMPLE ACHETEUR PRODUITS DÉRIVÉS,
ACHETEUR FRUITS ET LÉGUMES, ACHETEUR JOUETS…), NÉGOCIATEUR EN
CENTRALE D’ACHATS, ACHETEUR COLLECTIONS
L’acheteur distribution définit et met en œuvre la politique achats pour un portefeuille
de produits qui sont ensuite distribués au sein d’un ensemble de points de vente
physiques ou virtuels.
Ce métier est particulièrement présent au sein des entreprises d’une
certaine taille, dans le secteur de la distribution entendue au sens large.
Le métier existe en particulier au sein des enseignes disposant d’une
centrale d’achats.
■ Directeur des achats (parfois
appelé directeur de la centrale)
■ Chef de groupe achats
■ Responsable sourcing achats
■ Category Manager
■ Responsable qualité achats
■ Équipes juridiques spécialisées
dans le droit des affaires
■ Responsable
approvisionnement/logistique
■ Équipes commerciales au sein
du réseau de distribution
■ Chef de produit
Acheteur distribution
Certaines de ces entreprises – enseignes de la distribution générale ou
spécialisée – s’appuient principalement sur des réseaux de distribution
physiques (magasins, boutiques, hypermarchés…). D’autres (VPCistes,
sociétés de commerce électronique) privilégient les points de vente virtuels (catalogues, vente à distance, Internet).
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ACHETEUR
LE POSTE
Définition de l’assortiment
Les missions de l’acheteur varient selon différents critères :
• Analyser son marché régional, national ou international,
et les demandes exprimées par les consommateurs, en
s’appuyant sur des études de marché.
• Étudier l’offre de nouveaux produits, notamment en visitant les salons professionnels.
• Sélectionner les produits et/ou en définir les caractéristiques en liaison avec le chef de produit.
• Élaborer le cahier des charges des produits recherchés.
• Définir les volumes sur une période donnée ainsi que les
marges attendues.
1. L’entreprise dispose dans ses effectifs de cadres spécialisés dans les fonctions connexes au domaine des achats, en
particulier qualité et sourcing. Ses missions se recentrent
alors sur la négociation et l’acheteur fait appel à des spécialistes pour mettre en place les actions de sourcing et de qualité. Dans le cas contraire, l’acheteur distribution assume des
fonctions très larges et prend directement en charge le sourcing et la qualification des fournisseurs, ainsi que la définition et le contrôle de la qualité fournisseurs et/ou clients.
Consultation des fournisseurs et négociation
des conditions globales
• Rechercher et identifier les fournisseurs et les produits.
• Contribuer à élargir le panel de fournisseurs dans le cadre
du référencement.
• Consulter certains fournisseurs sur leur capacité à satisfaire la demande.
• Lancer les appels d’offre.
• Négocier auprès des fournisseurs les différents paramètres : produits, qualité, prix, opérations promotionnelles,
têtes de gondole, délais d’approvisionnement…
• Participer à l’élaboration des contrats avec les fournisseurs en s’appuyant sur le service juridique.
Suivi de l’approvisionnement et des ventes
• Définir ou contribuer à définir le plan d’approvisionnement prévisionnel.
• Superviser l’approvisionnement et gérer les relations avec
les fournisseurs.
• Participer à l’optimisation de la logistique d’approvisionnement.
• Suivre l’implantation des produits dans les rayons en relation avec les chefs de rayon.
• Analyser les ventes et préconiser un repositionnement
éventuel du produit au sein de l’espace de vente.
• Calculer et analyser les marges.
L’acheteur distribution peut encadrer une équipe d’assistants achats ainsi que les acheteurs sourcing en charge du
portefeuille de produits dont il a la charge.
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2. La gamme de produits est distribuée ou non en marque propre. Lorsque le distributeur dispose d’une marque propre,
l’acheteur définit le produit, le fait fabriquer par un ou plusieurs fournisseurs et le distribue sous sa marque: le cycle
d’intervention de l’acheteur est important puisqu’il inclut une
phase assez longue de contribution à la définition du produit.
Dans le cas contraire, les missions de l’acheteur sont plus centrées sur la négociation avec les fournisseurs sur les différents
éléments qui rythment le cycle de vente: référencement,
assortiment, remises arrière, opérations promotionnelles…
3. Le type de produit commercialisé et le rythme de renouvellement des gammes. Lorsque le taux de renouvellement des
gammes est rapide (par exemple dans le secteur de l’habillement et en particulier de la mode), l’activité de l’acheteur centrale est soumise au rythme des collections et ce dernier est
associé au sourcing et au choix des assortiments. Au
contraire, dans le secteur de l’alimentaire, l’acheteur se consacre essentiellement aux actions de négociation et doit être
particulièrement vigilant sur la gestion de la chaîne logistique
(notamment lorsqu’il s’agit de produits frais). Il doit connaître et prendre en compte la réglementation en matière de qualité achats (labels qualité).
4. L’organisation de la fonction achats sous forme de centrale
d’achats interne ou de façon plus décentralisée peut aussi
modifier le positionnement de l’acheteur distribution dans
l’entreprise. Dans le cas de l’existence d’une centrale d’achats
interne, son métier est relativement spécialisé. Il se concentre soit sur une ligne de produits précis, soit un type d’intervention comme le sourcing, l’analyse de marché, la négociation pure… Il peut intervenir pour une entreprise unique
(centrale d’achats interne d’un grand groupe), ou pour un
groupement d’entreprises (mutualisation des achats afin de
maximiser les conditions négociées). Au sein d’un département achats, son périmètre d’action peut être moins segmenté et davantage transverse : analyse de marché, suivi des
performances commerciales des produits, relations fournisseurs, négociations, suivi de la qualité produit…
DISTR
ETEUR
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DISTRIBUTION
LE PROFIL
Diplômes
• 3es cycles spécialisés dans la fonction achats : mastère
gestion des achats internationaux de l’Essec, d’HEC, de
l’EM Lyon, Desma de Grenoble…
• Formations supérieures spécialisées dans le domaine de la
distribution ou dans le domaine d’activité de l’entreprise
(par exemple l’Esmod/Isem dans le domaine de la mode,
l’INA-PG dans les secteurs alimentaires…).
• Formations bac+4 généralistes ou spécialisées dans la
fonction achats, comme l’Esap.
• Perspicacité pour comprendre et répondre aux besoins,
c’est-à-dire trouver le ou les bons produits.
• Grande force de persuasion et sens de la négociation,
pour obtenir les meilleures conditions d’achats (produit,
quantité, coûts, délais…).
• Recul et maturité pour prendre en considération le rapport de force client/fournisseurs et établir des relations
durables avec ces derniers.
• Endurance et résistance physique et nerveuse car les
négociations peuvent être longues et nécessiter de nombreux déplacements (mobilité géographique).
• Grande rigueur pour suivre les process et respecter les
plannings et délais.
• Capacités relationnelles et aptitudes à travailler en équipe
pour faire collaborer plusieurs services de l’entreprise.
LA MOBILITÉ
Compétences
• Bonne culture économique : connaissance de l’environnement de la distribution, appréhension de l’offre produit,
de l’environnement concurrentiel.
• Bonne connaissance des produits et des étapes de fabrication : caractéristiques, techniques et délais de fabrication, matériaux ou process utilisés, évolution des technologies…
• Très bonnes bases en gestion financière (marges, analyse
des coûts, maîtrise des tableurs…).
• Bon bagage juridique, surtout sur les aspects contractuels, normes, qualité…
• Bonne appréhension des potentialités offertes par
Internet (moteurs de recherche, places de marché et solutions d’e-procurement) permettant à l’acheteur d’optimiser l’élargissement, la sélection et la gestion de son panel
fournisseurs.
• Connaissance théorique et pratique des techniques de
négociation (argumentation persuasive, « stratégie de
l’échiquier » pour faire face aux demandes de concessions,
conduite de l’entretien de négociation…).
• Excellente maîtrise des langues étrangères (anglais et, le
plus souvent, une autre langue), connaissance et ouverture vers d’autres cultures.
Expérience
Ce poste est proposé à des jeunes cadres disposant d’une
première expérience d’au moins trois ans.
Personnalité
• Bonnes capacités analytiques, pour étudier et comprendre
son marché, constituer et exploiter les tableaux de bord.
• Curiosité et ouverture d’esprit, afin de trouver de nouvelles sources d’approvisionnement.
•
•
•
•
•
Chef de rayon (dans la distribution)
Chef de produit
Chef de secteur
Négociateur grands comptes
Assistant achats
•
•
•
•
•
Responsable marketing
Exemple d’offre
■ Acheteur distribution parfumerie, H/F
Paris (75)
40 k€/an
Entreprise à fort développement dans le domaine de la
distribution de produits de parfumerie (10 magasins,
70 personnes, 10 M€ de CA).
Pour l’ensemble de nos points de vente, vous êtes chargé
d’assurer l’optimisation des achats, des remises de fin
d’année, ainsi que de suivre puis d’établir le budget prévisionnel des achats (marges, rotation des stocks, taux de
service). Vous assurez le lien avec le personnel de la logistique afin de prévenir la réception des commandes.
De formation achats (MAI, DESMA), vous justifiez d’une
expérience de deux à quatre ans en tant qu’acheteur. La
connaissance de l’activité de la parfumerie sera un atout
important. Vous êtes rompu à la négociation, autonome,
méthodique et organisé.
Source : Apec
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ACHETEUR
DISTRIBUTION
TÉMOIGNAGE
■ Jérôme Duchemin
Acheteur centrale, Disneyland Paris
« Un acheteur centrale est de plus en plus polyvalent.
Il est à la fois négociateur, pilote et business analyst. »
Diplômé de l’enseignement supérieur – DESS marketing préparé à l’IAE de Toulouse après un Miage – Jérôme
Duchemin, 34 ans, a d’abord travaillé dans la fonction marketing avant de se spécialiser dans le domaine des achats.
Après avoir passé cinq ans chez Toys ‘R’ Us (de 1995 à 2000)
et une année chez AbCool (2001), société de commerce
électronique, il rejoint en 2002 la société Disneyland en
tant qu’acheteur. Son portefeuille évolue rapidement et
Jérôme Duchemin gère aujourd’hui les jouets et gadgets
(figurines, porte-clés, véhicules, armes blanches…).
L’ensemble de ces produits est vendu dans les différentes
boutiques du parc.
« Je suis rattaché à un senior manager jouets qui encadre les
acheteurs et les chefs de produit. Je travaille en étroite collaboration avec un chef de produit qui gère les mêmes familles
de produits que moi. Il définit le produit en amont, moi, j’organise et j’exécute le plan d’action auprès des fournisseurs.
Nous travaillons en marque propre, c’est-à-dire que nous
concevons les produits, les faisons fabriquer par des fournisseurs extérieurs et les vendons sous notre propre marque. »
Parfois contradictoires, les intérêts du chef de produit et
celui de l’acheteur doivent être confrontés, chacun défendant son point de vue en s’efforçant de comprendre celui de
l’autre, dans l’intérêt de l’entreprise : « Le chef de produit
désire le meilleur produit, l’acheteur cherche, lui, à optimiser
la marge. »
Chez Disneyland, l’acheteur est également en relation avec
le service approvisionnement, le responsable sourcing basé
aux États-Unis, le département qualité produit et les « opérations », c’est-à-dire les responsables des magasins.
« En janvier, nous visitons les salons professionnels et faisons
émerger les idées de nouveaux produits. En avril, nous définissons ensemble le plan d’assortiment produit, travaillons au
développement du produit (avec le ou les chefs de produit) et
à l’analyse des coûts (mission de l’acheteur). Nous recherchons en permanence le meilleur compromis entre la pertinence du produit et la réalisation d’une marge. De juillet à
septembre, nous définissons les spécifications techniques et,
parallèlement, je consulte les fournisseurs potentiels pour leur
soumettre le cahier des charges et obtenir des éléments de
prix. Enfin, de septembre jusqu’à la fin de l’année, nous procédons à la fabrication du prototype et au lancement de la
production en grande série. »
54
Jérôme Duchemin doit au quotidien prendre en considération les relations entre donneurs d’ordre et fournisseurs :
« Je m’appuie sur un portefeuille d’une centaine de fournisseurs basés pour la plupart en Asie, en Chine principalement,
au Vietnam et en Thaïlande. »
« La négociation avec les fournisseurs se fait sur des bases
assez équilibrées. Nos fournisseurs nous considèrent comme
une référence prestigieuse mais ils possèdent d’autres clients,
notamment aux États-Unis, qui leur commandent des quantités plus importantes que Disneyland Paris. »
L’acheteur n’est donc plus en position de force, notamment
quand les fournisseurs sont confrontés à une très forte
demande : « La négociation ne se fait ni exclusivement ni
même principalement sur le prix. Notre objectif est d’obtenir
un produit répondant aux normes de qualité du groupe
Disney, livré dans les délais prévus. »
Pour mener à bien son activité, Jérôme Duchemin est
secondé par une assistante achats : « Elle m’appuie sur la
partie administrative, met à jour la base de données articles,
participe à l’élaboration des appels d’offre et peut suivre les
relations avec certains fournisseurs. »
Pour Jérôme Duchemin, le profil requis pour occuper un
poste d’acheteur ne se réduit pas à des qualités de négociateur : « L’acheteur doit être capable de comprendre la globalité d’un business et de piloter des actions qui font intervenir
de nombreux acteurs internes et externes. »
À voir aussi
■ Les fiches Fonctions. Collection Métiers
•
•
N°5.8 – Distribution
■ Les fiches Secteurs. Collection Métiers
•
•
N°9 – Commerce de gros
N°11 – Distribution
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N°5 - ACHETEUR SERVICES GÉNÉRAUX
ACHETEUR FRAIS GÉNÉRAUX, ACHETEURS FOURNITURES,
RESPONSABLE SERVICES GÉNÉRAUX
L’acheteur services généraux prend en charge la gestion des achats de frais généraux :
il sélectionne les fournisseurs et prestataires et négocie avec eux en fonction des
besoins exprimés par les différents sites de l’entreprise.
La plupart des entreprises disposant d’un nombre important de salariés
(plus de 3 000) situés sur le même site.
Les entreprises de conseil en facility management.
■ Responsable des achats
hors-production
■ Responsable/directeur
des services généraux
■ Acheteurs industriels
■ Directeur de site
■ Acheteurs de prestations
■ Responsable e-procurement
■ Directions métier
de l’entreprise
Acheteur services généraux
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ACHETEUR
LE POSTE
Remontée et audit des besoins de l’entreprise
• Effectuer un diagnostic des besoins en matière de services généraux : entretien et maintenance des bâtiments,
mobilier de bureau, fournitures de bureau, traitement du
courrier, sécurité et gardiennage, téléphonie, intérim…,
en fonction de la masse salariale, de l’organisation de
l’entreprise, du nombre de sites, des historiques d’achats.
• Prendre en compte les règles d’hygiène et de sécurité, ou
toute autre contrainte légale imposée pour exercer l’activité professionnelle sur les sites en question.
• Effectuer une veille permanente sur les obligations de
l’entreprise en matière de services généraux, en liaison
avec les équipes juridiques et RH de l’entreprise.
• Appréhender la stratégie globale de l’entreprise et notamment les objectifs de réduction des coûts en matière de
services généraux.
• Identifier les interlocuteurs au sein de chaque Direction
métier de l’entreprise, afin de faciliter la remontée des
besoins.
• Établir un cahier des charges précis recensant l’ensemble
des besoins en produits et services pour les différentes
familles de services généraux.
(fréquence du reporting), valeur ajoutée finale pour l’entreprise…
• Négocier avec les fournisseurs sur les coûts globaux, les
délais de paiement, la mise en place ou non d’accordscadres…
• Rédiger et/ou valider avec la Direction juridique de l’entreprise la bonne formalisation contractuelle de la prestation.
Suivi et contrôle des fournisseurs et prestataires
• Préparer l’intervention et l’intégration des prestataires :
communication auprès des Directions métier concernées,
respect des règles de sécurité (entretien de façade par
exemple), moyens matériels (postes informatiques, salles
de réunion…).
• Vérifier régulièrement le respect des engagements
contractuels (fournitures livrées, prestations effectuées…).
• Assurer également le suivi administratif des contrats
(émission des factures et bordereaux nécessaires, suivi
des factures…).
• Évaluer la satisfaction des directions métier par rapport à
la réalisation de la prestation (mise en place de grilles
d’évaluation objectives, tableaux de bord…).
• Mesurer les gains financiers réalisés et les confronter avec
la satisfaction des salariés en matière de services généraux.
Sourcing des fournisseurs et prestataires
• Effectuer une veille marché sur les nouveaux outils ou sur
les prestataires qui peuvent faciliter la gestion des achats
de services généraux.
• Recenser l’ensemble des fournisseurs et des prestataires
présents sur les marchés, susceptibles de répondre au
cahier des charges défini (sourcing).
• Évaluer ces prestataires et fournisseurs en fonction du
cahier des charges défini avec la Direction métier : nature
de la prestation délivrée, références clients, taille du
prestataire, santé financière, bonne compréhension des
besoins de l’entreprise…
• Étudier et mettre en place les achats sur catalogue (en
ligne ou non) qui permettront d’automatiser les achats de
services généraux.
• Organiser des appels d’offre et/ou des enchères inversées
afin de sélectionner les prestataires et fournisseurs adéquats.
Contractualisation de la prestation
• Négocier et définir très précisément les contrats lorsqu’il
s’agit de prestation de service (restauration d’entreprise,
transport de personnel, nettoyage industriel…) ou de
prestation intellectuelle (intérim, conseil…) : durée de la
prestation, moyens mis en place par le prestataire, mode
de communication entre l’entreprise et le prestataire
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L’acheteur de services généraux peut exercer un rôle moteur
dans la mise en place et le déploiement d’outils d’e-sourcing et, surtout, d’e-procurement. La dématérialisation des
factures, le paiement et les commandes en ligne directement sur catalogue par les Directions métier permettent à
l’acheteur services généraux de gagner un temps précieux et
d’apporter une réelle valeur ajoutée à l’entreprise.
L’acheteur services généraux peut exercer son métier aussi
bien chez l’utilisateur que chez le prestataire.
En entreprise, son positionnement dépend de la taille du
service achat et de la maturité de l’organisation achats : au
sein d’une grande Direction centrale des achats, l’acheteur
services généraux se concentre sur le pilotage des achats
de services généraux. Son intervention est directement
liée aux projets d’e-procurement et aux objectifs de réduction/optimisation des coûts. Il met en place une stratégie
globale d’achats de services généraux, sélectionne les fournisseurs et prestataires, négocie et suit précisément les
tableaux de bord financiers. Son périmètre d’action peut
faire l’objet de plusieurs postes : services généraux destinés
aux personnes, aux bâtiments…
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SERVICES
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GÉNÉRAUX
Au sein d’un site de production, son périmètre est davantage opérationnel. Il se positionne en gestionnaire des services généraux de son site, et il est garant du respect du
budget. Il applique et respecte la politique achats définie
par le siège. Dans ces cas de figure, il est fréquent que
l’acheteur services généraux ait aussi la charge des services
généraux du site.
Dans le conseil, il peut évoluer au sein d’une société de
facility management, c’est-à-dire d’externalisation des services généraux. Dans ce cadre, l’acheteur services généraux
va travailler au sein d’une centrale d’achats et effectuer des
volumes très importants d’achats pour le compte de différents clients. Il se positionne en spécialiste des achats et
de la réduction des coûts et il en maîtrise parfaitement
toutes les techniques : sourcing, e-procurement, enchères,
techniques de négociation… Il travaille en liaison avec des
consultants opérationnels (basés chez les clients) ou avec
des salariés de l’entreprise sur site qui gèrent au quotidien
les services généraux de l’entreprise.
LE PROFIL
Diplômes
• Formations bac+3/4 spécialisées dans les achats.
• Formations bac+3/4 en gestion/commerce ou administration des entreprises.
Expérience
Le poste d’acheteur services généraux s’adresse aux cadres
ayant trois à cinq ans d’expérience professionnelle.
Personnalité
• Sens critique et perspicacité, notamment dans le cadre
des achats de prestations.
• Diplomatie dans la gestion des relations avec les prestataires, afin de favoriser leur investissement permanent et
de ne pas rentrer en situation conflictuelle.
• Résistance au stress, aussi bien dans la phase de sélection des prestataires que dans les négociations, afin de
garder en vue les objectifs de l’entreprise.
• Fermeté, afin de veiller au respect des engagements
contractuels et au suivi des équipes de prestataires intervenant dans l’entreprise.
• Goût pour les chiffres, dans le cadre du suivi des tableaux de
bord et des performances financières de réduction des coûts.
• Rigueur et organisation, car les achats de services généraux supposent un nombre important de références produits, factures et fournisseurs.
• Sens de l’écoute et capacités d’empathie, afin de favoriser
la remontée et la compréhension des besoins de l’entreprise.
• Pédagogie, notamment pour accompagner l’intégration
des prestataires au sein de l’entreprise.
LA MOBILITÉ
•
•
•
•
Assistant achats
Acheteur de prestations
Acheteur informatique
Acheteur centrale d’achats
Compétences
• Bonne connaissance des différents modes de consultation
de prestataires et de fournisseurs (appels d’offre, sourcing…).
• Bonne connaissance des outils d’e-procurement.
• Vision précise des différents métiers de l’entreprise en termes de culture, organisation, historique des départements…
• Bonne connaissance du fonctionnement d’un site professionnel (site de production ou siège) : immobilier, obligations légales…
•
•
•
•
•
•
Responsable services généraux
Acheteur de prestations
Acheteur projets
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ACHETEUR
TÉMOIGNAGE
■ François Ladret
Acheteur services généraux, Facéo
« Les achats de services généraux peuvent faire l’objet de
réductions de coûts très significatives lorsqu’ils sont gérés
par des acheteurs spécialisés. »
Pour avoir occupé des fonctions aussi bien achats que
commerciales, notamment dans le secteur de l’informatique,
François Ladret possède une vision globale des métiers de
la négociation.
Spécialisé dans les achats depuis environ six ans après une
formation commerciale (école de commerce bac+4), il
occupe un poste d’acheteur services généraux au sein de
Facéo, une entreprise de 1 500 salariés spécialisée dans le
facility management, c’est-à-dire l’externalisation des services généraux et immobiliers.
« Le facility management est un domaine à la fois très
concurrentiel et encore peu développé. Nous proposons de
gérer complètement les services généraux pour nos clients
tant sur leur site tertiaire que de production. La présence
d’un responsable de site Facéo chez nos clients permet la gestion opérationnelle du site. Il s’appuie alors sur l’expertise de
mutualisation et de « Make or Buy », prestations développées
par Facéo ainsi que sur les outils de pilotage. Facéo réalise
une grande partie des prestations qui lui sont confiées avec
son propre personnel et applique une politique d’accords
cadres pour les prestations sous-traitées. »
Le positionnement de François Ladret est, quant à lui, beaucoup plus central. Situé au siège de Facéo à Montrouge, il
travaille au sein de la Direction des achats qui centralise les
besoins exprimés par les quelque 150 sites actuels. Il
occupe la fonction d’acheteur « segments », c’est-à-dire qu’il
gère les portefeuilles liés aux services « aux occupants » des
sites (fourniture de bureaux, restauration d’entreprise, intérim…), la gestion documentaire, les moyens de communication, les fournitures et la logistique pour un montant global de 30 M€.
En lien constant avec les responsables de sites, François
Ladret analyse les besoins et définit très précisément les
cahiers des charges portant sur les actions achats à entreprendre. « Nos méthodologies sont ensuite très structurées
autour des activités de sourcing, d’appels d’offre, d’enchères
et de négociation. Nous sommes spécialisés dans le secteur
des services généraux et essayons en permanence d’optimiser
nos performances achats, qui constituent notre valeur ajoutée auprès de nos clients. »
58
Parmi les chantiers en cours, la réduction du panel fournisseurs est une priorité : « Nous travaillons aujourd’hui avec
près de 5 000 fournisseurs, ce qui est trop à nos yeux. »
L’analyse de la performance achats fait également partie des
enjeux forts : « Lorsque nous prenons en charge la gestion
d’un site, nous analysons précisément les besoins en matière
de prestations et rationalisons au maximum les achats. Nous
devons démontrer le bénéfice financier, mais aussi qualitatif
réalisé par l’entreprise. »
« L’une des problématiques est l’évaluation qualitative. Dans
le cadre d’achats de prestations, nous devons définir des critères qualité objectifs et mesurables pour évaluer chaque
prestataire. » En charge de tous les achats centraux, ce sont
ensuite les responsables de site qui vont avoir la responsabilité des éléments de bilan et de reporting en matière
d’achats : satisfaction des utilisateurs du site, respect de
l’enveloppe budgétaire prévue…
Les achats de services généraux ne sont pas encore systématiquement gérés par le département achats de l’entreprise. « Cette catégorie d’achats n’est pas considérée comme
stratégique pour l’entreprise. Il n’en reste pas moins que les
achats de services généraux peuvent faire l’objet d’une réduction significative des coûts lorsqu’ils sont gérés par des prestataires spécialistes ou lorsque l’entreprise leur accorde l’attention nécessaire. »
« Externalisés ou non, les achats de services généraux doivent
automatiquement se faire en lien fort avec l’entreprise et les
Directions utilisatrices. Les achats, et surtout cette typologie
d’achats, est et reste à mes yeux une fonction support au service de l’entreprise. »
À voir aussi
•
•
Les métiers des télécoms
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SERVICES
GÉNÉRAUX
Exemple d’offre
■ Acheteur frais généraux, H/F
Brétigny (91)
Exemple d’offre
30 à 38 k€/an
Nous sommes leader européen pour la location et l’entretien de vêtements professionnels, d’articles textiles,
d’équipements sanitaires pour tous secteurs : industrie,
tertiaire, hôtellerie, restauration, santé, etc. (environ
14 000 personnes).
Au sein de la direction achats Europe, votre objectif est
de réduire le coût global d’acquisition de produits (dont
les coûts administratifs) tout en améliorant la prestation
(qualité, délais) fournie aux utilisateurs finaux. Vous
devrez :
- définir les besoins en collaboration avec les clients
internes,
- étudier le marché,
- sélectionner les fournisseurs,
- élaborer, négocier les contrats et veiller à leur bonne
application.
Vous êtes de formation école de commerce, IEP ou DESS
achats. Une première expérience dans un service achats a
révélé votre sens de la négociation, votre esprit d’initiative
et votre capacité à imposer vos points de vue avec tact.
Source : Apec
■ Acheteur frais généraux, H/F
Levallois-Perret (92)
40 à 70 k€/an
Pour notre grand groupe industriel, spécialiste des infrastructures de l’énergie et du transport, présent dans le
monde entier, vous suivrez les projets e-procurement et
outsourcing (au niveau France et international) sous la
responsabilité du responsable des achats frais généraux
corporate.
Vos missions sont les suivantes.
E-procurement
- Suivi et mise en œuvre du projet e-procurement sur les
achats généraux de faible valeur.
- Préparation et participation à la négociation des contrats
cadres.
- Pilotage du développement de l’outil avec les prestataires.
- Animation du groupe de travail.
Outsourcing
- Évaluation des besoins et analyse.
- Cahier des charges.
- Recherche et évaluation fournisseurs.
- Étude de coûts.
- Contrats et mise en œuvre.
- Animation du groupe de travail projets.
Acheteur confirmé, vous maîtrisez les techniques
d’achats. Vous avez une bonne sensibilité aux outils informatiques et possédez des qualités de négociation. La maîtrise de l’anglais est exigée, celle de l’allemand souhaitée.
Source : Apec
Exemple d’offre
■ Responsable achats frais généraux, H/F
Paris-La Défense (92)
50 à 70 k€/an
Leader mondial de la transmission et de la distribution
d’électricité, nous recrutons au sein de l’équipe achats de
son siège social (effectifs établissement : 530 personnes).
Vous prenez en charge la gestion des achats de frais généraux (télécoms, voyages, véhicules professionnels, travail
temporaire, prestations de service diverses) et supervisez
celles de Head Offices étrangers. A ce titre, vous mettez
en place le processus de passation des commandes pour
le siège, vous supervisez ces achats, vous coordonnez les
équipes des centres de services partagés et vous vous
assurez du bon déploiement des accords-cadres.
De formation supérieure (ingénieur ou ESC), complétée
par une spécialisation achats, vous justifiez d’une expérience significative, principalement hors-production.
L’anglais courant est impératif. Capacités d’analyse, de
négociation, qualités relationnelles et proactivité sont
requises.
Source : Apec
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N°6 - ACHETEUR INDUSTRIEL
ACHETEUR PRODUCTION, ACHETEUR FAMILLES, ACHETEUR COMPOSANTS,
INGÉNIEUR ACHETEUR, ACHETEUR MATIÈRES PREMIÈRES, ACHETEUR
INTERNATIONAL
L’acheteur industriel sélectionne et négocie des matériaux et/ou des produits
consommables nécessaires à la production de l’entreprise, en fonction d’objectifs de
volumes, de coûts et de qualité.
■ Acheteur projets
■ Direction logistique
et approvisionnement
de l’entreprise
■ Direction R&D
Acheteur industriel
La plupart des entreprises ayant une activité de production industrielle :
automobile, chimie, électronique, mécanique, télécoms…
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ACHETEUR
LE POSTE
Analyse du marché et des besoins de l’entreprise
• Appréhender la stratégie du département achats en liaison avec le directeur des achats et/ou les chefs de groupe
• Traduire ces axes stratégiques en objectifs qualitatifs et
quantitatifs pour la famille d’achats gérés.
• Effectuer une activité de veille technologique et économique sur le marché.
• Dialoguer avec la R&D de l’entreprise, afin de suivre les
évolutions des projets et de l’innovation interne.
• Analyser les besoins des Directions métier de l’entreprise,
notamment en termes de production industrielle.
• Rédiger ou valider, avec l’aide du département juridique,
les contrats et les accords-cadres.
Suivi des fournisseurs et des contrats
• Veiller à la bonne réalisation des accords définis contractuellement.
• Évaluer la satisfaction des Directions métier par rapport
aux achats réalisés et aux fournisseurs sélectionnés.
• Auditer et évaluer les fournisseurs selon des critères définis avec la Direction achats (« rating » des fournisseurs).
• Assurer un rôle d’interface et de communication interne
afin de favoriser la bonne intégration des achats réalisés
dans les circuits de production de l’entreprise.
• Intervenir en cas de litige avec les fournisseurs et/ou de
non-respect des conditions d’intervention, avec l’appui du
département juridique de l’entreprise.
Reporting et suivi budgétaire
Sélection des fournisseurs et des produits
• Recenser l’ensemble des fournisseurs, présents sur le marché, susceptibles de répondre aux besoins achats de l’entreprise pour la famille de produits gérés.
• Évaluer ces fournisseurs en fonction des objectifs de qualité, de coûts et de volumes définis avec la Direction
achats, à travers des appels d’offre et/ou des rendez-vous
commerciaux.
• Effectuer des comparaisons précises des fournisseurs (benchmarking) en fonction de différentes variables clés: technicité et performances des produits, capacités de production,
délais de paiement, santé économique du fournisseur…
• Constituer un panel de fournisseurs et développer avec
eux des relations privilégiées, susceptibles d’aboutir à des
contrats.
Négociation commerciale
• Fixer précisément pour chaque produit ou matériau nécessaire à l’entreprise des objectifs maximaux et minimaux
de prix, de volumes, de délais, de qualité.
• Analyser et/ou anticiper les objectifs du fournisseur en
termes d’objectifs commerciaux : coûts de fabrication,
marges, position sur son marché, santé financière, sensibilité personnelle du commercial…
• Négocier avec les fournisseurs sur les prix, les obligations
à respecter de la part du fournisseur (critères qualité,
volumes et délais de livraisons…), les conditions de paiement, etc.
• Communiquer auprès des fournisseurs à propos de l’entreprise, de ses besoins, de son développement et des perspectives de relations commerciales, en fonction des
attentes commerciales du fournisseur.
• Définir les conditions contractuelles d’intervention des
fournisseurs en fonction des objectifs de l’entreprise :
accords-cadres ou commande unique.
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• Assurer le reporting auprès de la Direction des achats et
des Directions métier de l’entreprise.
• Suivre le budget achats pour le portefeuille de produits ou
matériaux gérés.
L’acheteur industriel peut prendre en charge la gestion de
certains projets relevant de sa fonction : participation aux
cycles d’innovation produits en lien direct avec la R&D de
l’entreprise, animation de groupes qualité, implémentation
ou amélioration du système d’information achats.
Il peut également occuper des fonctions plus opérationnelles dans la gestion logistique des flux de marchandises,
avec une responsabilité sur l’approvisionnement. Il devient
alors, en plus d’un expert produits, un expert en procédures
import/export, procédures de douanes, gestion des stocks…
Plusieurs critères introduisent une variabilité dans les activités de l’acheteur industriel.
La typologie des produits qu’il achète
• Dans le cadre d’achats en grande série de produits transformés, les préoccupations de l’acheteur vont se focaliser sur
la capacité de ses fournisseurs à produire et/ou livrer en
quantité suffisante les produits demandés par l’entreprise.
Les négociations sur les coûts vont être au cœur de l’acte
d’achat. Les produits sont achetés sur catalogue et ne sont
pas spécifiquement adaptés aux besoins de l’entreprise.
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INDUSTRIEL
• Dans le cadre d’achats en petite série de produits transformés, les produits achetés sont souvent adaptés et
fabriqués spécifiquement pour répondre aux besoins et au
cahier des charges de l’entreprise. L’approche qualité de
l’acheteur est très marquée, tout comme son analyse
technique des produits achetés. La phase de sélection du
fournisseur est déterminante dans la réussite de l’achat et
les liens avec la R&D de l’entreprise sont très forts.
L’acheteur est généralement un expert technique capable
de dialoguer d’égal à égal avec la R&D de l’entreprise et
du fournisseur.
• Dans le cadre d’achats de matières premières, la qualité
des produits est une variable essentielle, tout comme les
problèmes d’approvisionnement et de quantité. La matière
première doit s’inscrire dans les normes de qualité de l’entreprise. Les prix peuvent être régulés par des cours variables en fonction de la conjoncture économique.
La position et la localisation de l’acheteur
dans l’entreprise
• Positionné au sein du siège d’un groupe, son métier prend
un caractère très international. Son titre est parfois celui
d’acheteur international, lorsqu’il prend en charge la gestion des achats d’une famille de produits avec un périmètre mondial. Il sélectionne des fournisseurs dans le monde
entier et approvisionne des usines implantées dans différentes zones géographiques. Son activité est peu sédentaire, les déplacements sont nombreux et la maîtrise de
deux langues (dont l’anglais) en plus du français est souvent souhaitable.
• Positionné au sein d’un site de production (usine) ou
d’une entreprise de plus petite taille, son activité est
davantage sédentaire (même s’il achète auprès de fournisseurs étrangers). Il pilote les achats d’une ou plusieurs
familles de produits pour le site de production auquel il
est rattaché.
La présence ou non de fonctions connexes
aux achats dans l’entreprise
• Dans le cadre de grands groupes ayant une fonction
achats développée, l’acheteur industriel se concentre sur
son cœur de métier : analyser les besoins de l’entreprise,
sélectionner les fournisseurs et négocier avec ces derniers. Il est appuyé par d’autres spécialistes, tels que le
responsable approvisionnement, sourcing achats, e-procurement, les juristes spécialisés…
LE PROFIL
Diplômes
• Formations bac+4 généralistes ou spécialisées sur la fonction achats comme l’Esap.
Compétences
• Maîtrise des techniques de négociation et des différents
modes de consultation de prestataires (appels d’offre,
référencement…).
• Parfaite expertise, notamment technique, du portefeuille
de produits géré.
• Très bonne connaissance des différents métiers de l’entreprise
en termes de contraintes économiques et d’organisation.
• Bonne connaissance de la chaîne de logistique et approvisionnement.
• Maîtrise des principales contraintes et procédures d’import/export : douanes, transports, assurance, devises…
• Bon bagage juridique, afin d’articuler au mieux les négociations contractuelles avec la Direction juridique de l’entreprise.
• Bonne maîtrise des outils informatiques dans le cadre de
l’utilisation du système d’information achats : tableaux de
bord achats, grilles d’évaluation des fournisseurs…
• Compétences linguistiques : l’anglais apparaît comme
incontournable dans la plupart des cas ; une troisième
langue liée avec la localisation des principaux fournisseurs de l’entreprise peut être appréciée dans le cadre de
marchés fortement internationalisés.
Expérience
Le poste d’acheteur industriel s’adresse le plus souvent à des
cadres bénéficiant d’un à dix ans ou plus d’expérience professionnelle, en fonction de la taille du portefeuille de produits gérés et de son caractère stratégique pour l’entreprise.
Personnalité
• Dans le cadre de départements achats plus réduits, le périmètre de l’acheteur industriel peut s’étendre et couvrir
d’autres activités, telles que l’identification et l’évaluation
des nouveaux fournisseurs, la rédaction des contrats, le
suivi de la chaîne d’approvisionnement…
• Ténacité et résistance au stress, qualités utiles aussi bien
dans les phases de sélection des fournisseurs que dans
celles de négociation, afin de ne pas perdre de vue les
objectifs de l’entreprise.
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ACHETEUR
• Qualités relationnelles, afin de pérenniser les relations
avec les fournisseurs et de favoriser l’obtention de conditions avantageuses pour l’entreprise : accords-cadres,
prix, délais de paiement…
• Curiosité d’esprit, afin de suivre les évolutions et les
innovations technologiques du marché et d’optimiser en
permanence le panel de fournisseurs.
• Goût pour la technique ; quel que soit le secteur d’activité
de l’entreprise, l’acheteur industriel doit maîtriser parfaitement l’ensemble des contraintes et spécificités des produits qu’il achète.
• Rigueur et fiabilité, afin de fidéliser aussi bien les
Directions métier de l’entreprise que les fournisseurs.
• Mobilité, car les déplacements peuvent être nombreux :
salons, rendez-vous fournisseurs…
LA MOBILITÉ
•
•
•
•
•
Assistant achats
Acheteur services généraux
Ingénieur de production
Ingénieur R&D
Chef de produit technique
Exemple d’offre
■ Acheteur industriel, H/F
Pau (64)
40 à 55 k€/an
Filiale d’un grand groupe, nous sommes leader mondial
des turbines pour hélicoptères civils et militaires (3 500
personnes).
Dans un contexte de changement visant l’amélioration de
la fluidité achats/qualité/approvisionnement, vous avez
pour mission de participer au déploiement de la nouvelle
organisation pour les équipements et systèmes moteurs.
Vous avez en charge, en déclinant les démarches Lean
Manufacturing & Supplier Development, l’optimisation
ratio coût/performance. Vous élaborez et dynamisez les
panels fournisseurs et les accompagnez dans leur développement industriel. En phase série, vous vous impliquez
dans les démarches d’amélioration continue.
Ingénieur mécanicien, vous avez idéalement complété
votre formation par une spécialisation achats (MAI,
Desma). Vous justifiez d’une expérience en achats industriels, de préférence acquise dans un environnement aéronautique/automobile ou connexe. La maîtrise de l’anglais
est impérative. La connaissance de SAP R3 est un plus.
Des déplacements sont à prévoir.
Source : Apec
À voir aussi
•
•
•
•
•
•
•
Acheteur projets
•
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•
•
•
•
N°5 – Automobile
N°7 – Bois, meubles
N°13 – Électronique, équipements électriques
N°19 – Mécanique
N°20 – Métallurgie
N°21 – Papier, carton
N°30 – Travail des métaux
■ La fiche JD – 1er Emploi. Collection Métiers
•
N°A6 – Acheteur industriel
•
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INDUS
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INDUSTRIEL
TÉMOIGNAGE
■ Camille Berne
Acheteur composants électroniques,
MGE UPS SYSTEMS (filiale de Schneider Electric)
« Le rôle de l’acheteur industriel doit dépasser le seul cadre
de la négociation. La valeur ajoutée se situe aujourd’hui
dans son apport à la stratégie achats de l’entreprise. »
Diplômée de l’ENSCP (école d’ingénieurs chimistes) en
1996, puis d’un mastère en polymère et pétrochimie réalisé
à l’ENSPM, Camille Berne a une formation initiale scientifique et spécialisée. Elle travaille chez Exxon Mobile, puis
change de secteur et rejoint Décathlon en tant qu’ingénieur
packaging. « J’ai découvert la fonction achats car les ingénieurs packaging chez Décathlon réalisent eux-mêmes leurs
achats de composants. »
Elle s’oriente alors vers les achats et intègre BSN (ex-filiale
de Danone) en tant que responsable achats, puis MGE, où
elle évolue depuis quatre ans en tant qu’acheteur de
composants électroniques. « Je voulais travailler en achats
de production car la valeur ajoutée technique est très forte. »
MGE est une filiale de Schneider Electric spécialisée dans la
fabrication et la distribution d’onduleurs, qui assurent la
sécurité de l’énergie aussi bien pour les entreprises (groupes, TPE, hôpitaux…) que pour les particuliers.
L’entreprise compte environ 2 500 salariés et six sites de
production (trois en France, deux en Chine et un aux ÉtatsUnis). La Direction des achats est rattachée à la Direction
générale de l’entreprise et compte environ vingt acheteurs
en France, dix en Chine et cinq aux États-Unis.
L’organisation est matricielle : à la fois par zone et par technologie. Camille Berne est en charge de l’ensemble des
achats de composants électroniques et garante de la coordination des trois zones mondiales pour cette famille
d’achats.
Elle gère un budget d’environ 15 M€ pour un panel d’une
trentaine de fournisseurs. « Notre objectif est de concentrer
les volumes. Aujourd’hui, cinq fournisseurs représentent environ 75 % des volumes d’achats. »
Dans son portefeuille, les condensateurs de puissance
représentent une part très significative des achats (environ
70 %). Il s’agit par ailleurs d’un composant critique en
terme de qualité du produit fini. « La relation avec les équipes R&D, logistique, services et qualité est très importante ;
cela concourt à la définition du besoin tant technique que
qualité. Nous mettons en place, en permanence, des programmes d’audit et d’amélioration de la qualité, avec des équipes
transverses que je pilote. Les Comités des directions
industrielles, achats et R&D se réunissent pour allouer des
ressources en fonction des enjeux. »
Outre l’approche qualité, la valeur ajoutée de l’acheteur se
situe dans le « marketing achats », c’est-à-dire l’étude et la
compréhension du marché mondial, afin d’orienter les choix
stratégiques de l’entreprise. « La veille technologie, l’étude
des “roadmaps” fournisseurs, le suivi de l’évolution mondiale
de mon marché… Tout cela me permet d’anticiper et d’orienter les équipes projet en charge du développement des nouveaux produits pour chacune des technologies dont j’ai la
charge. »
Un autre enjeu de l’acheteur est de sélectionner les fournisseurs sur la base de leur intérêt à travailler avec son groupe.
« Il faut comprendre leurs objectifs et les évaluer en fonction
des nôtres. Nous souhaitons construire une relation de long
terme avec eux. Et nous cherchons à travailler avec des fournisseurs pour lesquels nous sommes un client stratégique. »
« Contrairement aux idées reçues, les plus gros gains en
matière d’achats industriels ne se font pas uniquement sur la
négociation commerciale. Il s’agit davantage de bien connaître son marché et ses technologies et de savoir sélectionner
ses fournisseurs en fonction de critères stratégiques. Le
métier de l’acheteur est aujourd’hui très transversal et proche
des métiers de l’entreprise. »
Exemple d’offre
■ Acheteurs industriels, H/F
Région parisienne
30 à 45 k€/an
Société de conseil (250 personnes), nous nous positionnons comme un interlocuteur innovant sur le marché des
technologies de pointe. Par la maîtrise de différents
métiers, nous accompagnons les principaux acteurs de
secteurs aussi variés que les Télécoms, l’Automobile,
l’Aéronautique, etc., dans la mise en place et l’évolution
de leurs projets technologiques.
Dans le cadre d’un de nos partenariats dans le secteur
automobile, nous recherchons des acheteurs industriels
(acheteurs Projets et acheteurs Famille). Vous serez
garant de la qualité, des coûts et délais (QCD) de votre
panel fournisseurs.
De formation ingénieurs ou ESC, vous avez nécessairement une expérience réussie en tant qu’acheteur dans un
environnement industriel (deux à cinq ans).
Source : Apec
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N°7 - ACHETEUR PUBLIC
RESPONSABLE DE LA COMMANDE PUBLIQUE, COORDONNATEUR DE LA
COMMANDE PUBLIQUE, COORDONNATEUR ACHATS PUBLICS, RESPONSABLE
SERVICE MARCHÉS, ACHETEUR COLLECTIVITÉ TERRITORIALE, ACHETEUR
EN MAIRIE, ACHETEUR HOSPITALIER
L’acheteur public définit et organise les achats de services ou de produits pour le
compte d’un organisme public (collectivité territoriale, service d’État…) dans le
respect des règles juridiques encadrant les investissements publics.
N.B. : la rémunération proposée et le système d’évolution salariale seront
différents selon que le recrutement se fait en tant que fonctionnaire ou
en tant que contractuel (contrat privé).
■ Les collectivités territoriales
(mairies, départements,
régions…)
■ Les organismes d’État
(ministères, institutions…)
■ Direction générale des services
■ Services des marchés
■ Direction des finances
■ Direction des moyens/services
généraux
■ Direction des affaires
juridiques
■ Direction de l’urbanisme
■ Direction de l’équipement
■ Services techniques centraux
■ Direction de l’administration
■ Direction des affaires
économiques
■ Direction de la voirie et de
l’entretien des espaces publics
■ Direction des infrastructures
■ Direction des transports
■ Direction des systèmes
d’information
Acheteur public
■ Les organismes hospitaliers
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ACHETEUR
LE POSTE
Préparation du marché
• Recenser les besoins internes en matière d’achats de services et de produits, en interrogeant les différents départements et en consultant les historiques d’achats.
• Identifier sur le marché les principaux prestataires et
fournisseurs, ainsi que le contenu de leur offre, afin de
mieux cerner les possibilités en matière d’achats.
• Planifier les différentes actions à engager (marchés à formaliser) en fonction du code des marchés publics, des
nomenclatures internes et des seuils de mise en œuvre
inhérentes aux procédures : consultation par appel d’offre,
procédures négociées, procédures particulières.
Mise en œuvre de la consultation
• Rédiger les documents officiels de consultation par appel
d’offre.
• Composer la commission d’appel d’offre (CAO) selon les
règles et usages en vigueur au sein de l’organisme (État,
collectivité locale, hôpital…) et selon les obligations
légales de contrôle des marchés publics (intervention si
nécessaire du comptable public, de la chambre régionale
des comptes, de la Mission Interministérielle d’Enquête
sur les Marchés publics (MIEM), de la Direction départementale de la concurrence, de la consommation et de la
répression des fraudes…).
• Diffuser une annonce/publicité communiquant de façon
précise sur l’appel d’offre, afin d’engager le processus de
consultation.
• Réceptionner, analyser et comparer les candidatures
reçues selon les règles de transparence et d’objectivité
(égalité de traitement), en liaison avec la commission
d’appel d’offre.
Contractualisation et suivi du marché
• Négocier avec le prestataire ou le fournisseur choisi, et
contractualiser la collaboration selon les besoins exprimés lors de l’appel d’offre.
• Notifier le marché au titulaire et informer les candidats
écartés.
• Assurer le contrôle du bon déroulement du marché et faire
respecter le cahier des charges par le prestataire ou le
fournisseur.
• Veiller au suivi administratif et financier du marché : gestion de l’enveloppe budgétaire, des délais, rédaction
d’avenants au contrat…
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Gestion juridique et financière
• Suivre les investissements globaux en matière d’achats de
services et de produits, et vérifier la bonne conformité au
budget alloué.
• Communiquer de façon transparente au sein de l’organisme sur les dépenses effectuées et l’utilisation du budget achats.
• Intervenir en cas d’incident ou de contentieux juridique
dans l’intérêt de l’organisme public et de la collectivité.
• Assurer une veille permanente en matière de droit et de
réglementation publique.
L’acheteur public peut participer, de façon connexe à son
activité d’acheteur, à la vie de l’organisme public au sein
duquel il évolue. Il participe à des groupes de réflexion,
communique sur son métier en interne, apporte son expertise sur des projets de développement liés à la sphère publique : projets d’aménagements de voiries, construction de
nouveaux bâtiments, investissements informatiques… Il
peut être consulté en amont de la définition des besoins.
Le métier de l’acheteur public varie selon la taille de l’organisme public au sein duquel il évolue.
• Au sein d’une grande structure (ministères ou mairies de
tailles importantes) son périmètre peut être segmenté par
famille d’achats. Le service achats est alors composé de
plusieurs acheteurs, chacun spécialisé sur son portefeuille, assisté par des équipes supports (administratives,
voire juridiques). Selon la maturité de la structure achats,
l’usage de l’Internet (enchères en ligne, outils d’e-procurement) peut être en phase de développement. Le volume
des budgets et des marchés gérés engendre souvent des
consultations plus lourdes en termes de temps et de décideurs internes. Si son titre est chef du service marchés,
l’acheteur va s’appuyer sur une équipe composée de spécialistes des achats (répartition par famille d’achats) et
d’experts administratifs.
• Au sein d’une structure plus petite, il n’existe souvent
qu’une seule personne au poste spécifique d’acheteur.
Celle-ci coordonne alors l’ensemble des achats de sa
structure. Elle peut faire appel à une équipe administrative (dédiée ou non) pour l’aider dans le suivi des
commandes et des appels d’offre.
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PUBLIC
Autre critère de variabilité, la nature de l’établissement/
organisme au sein duquel il évolue.
• Au sein d’un hôpital, il doit tenir compte de contraintes
qualité fortes dans les achats qu’il réalise. Il travaille en
collaboration avec des équipes d’experts (médecins et
experts juridiques), afin de définir précisément les cahiers
des charges et de choisir les prestataires adéquats.
• Au sein d’un organisme d’État, la composante juridique et
budgétaire est particulièrement développée. L’acheteur se
pose en véritable technicien des commandes publiques,
capable de répondre à des procédures particulièrement
lourdes et complexes.
• Au sein d’une collectivité territoriale, le caractère local ou
régional de son intervention est souvent plus marqué,
notamment dans le choix des prestataires et fournisseurs
sélectionnés.
LE PROFIL
Diplômes
• Formations bac+4/5 à dominantes juridiques, idéalement
spécialisées en droit des marchés publics : universités de
Nancy, Montpellier, Paris, Lyon…
• Formations bac+4/5 spécialisées en management des
organismes publics : Ipag (Institut de préparation à l’administration générale), DESS management public, IEP section service public…
• Bac+4/5 en gestion/management/économie : écoles de
commerce, 3e cycle généraliste…
• 3es cycles spécialisés dans la fonction achats : mastère
gestion des achats internationaux de l’Essec, d’HEC, de
l’EM Lyon, Desma de Grenoble…
• Formations bac+3/4 spécialisées dans les achats.
• Formations bac+3/4 en gestion/commerce ou administration des entreprises.
• Très bonne maîtrise du processus de gestion administrative d’une commande publique.
Expérience
Le poste d’acheteur public s’adresse aux jeunes cadres disposant d’une première expérience (un à deux ans).
Personnalité
• Beaucoup de diplomatie, afin de piloter les appels d’offre
sans heurter la sensibilité des différents candidats.
• Rigueur, afin de cadrer le processus de consultation dans
les normes juridiques et administratives des organisations
publiques.
• Qualités d’organisation, afin de savoir gérer plusieurs dossiers de front et faire face à de nombreuses sollicitations
de présentation d’offres commerciales.
• Qualités de gestionnaire et goût pour les chiffres, car
l’acheteur public est de plus en plus contraint à comparer
les propositions en termes de coûts et à mettre en place
des tableaux de bord de suivi budgétaire.
• Objectivité et neutralité, car son statut public lui confère
un devoir de transparence et d’équité dans l’évaluation
des fournisseurs ou prestataires.
LA MOBILITÉ
•
•
•
•
•
Assistant marchés publics
Rédacteur en achats publics
Juriste achats publics
Autre fonction (gestionnaire) dans l’administration publique
Acheteur projets, prestations intellectuelles ou services
généraux dans le secteur privé
Compétences
de prestataires et de fournisseurs (appels d’offre, achats
sur catalogue…) dans le secteur public.
• Parfaite connaissance de la comptabilité publique et
notamment des dispositions concernant les aspects financiers des marchés publics.
• Excellente connaissance des obligations juridiques en
matière de commandes publiques (nouveau code des marchés publics).
• Bon bagage juridique général.
• Connaissance du fonctionnement des différents organismes
d’État, collectivités territoriales, organismes hospitaliers.
• Responsable service des marchés publics
• Chef de groupe achats dans le secteur privé
• Responsable achats auprès d’un organisme de taille plus
importante (collectivités possédant des budgets plus
importants par exemple)
• Responsable de service (urbanisme, études et contentieux, affaires générales…)
• Direction des affaires juridiques en collectivités territoriales
• Direction des services/moyens généraux en collectivités
territoriales
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ACHETEUR
TÉMOIGNAGE
■ Patrick Planchet
Acheteur public, mairie de Rezé
« Si les achats publics se développent, il existe encore un
écart entre le mode de fonctionnement du secteur public et
celui du privé. »
De maître nageur à responsable des équipements sportifs
municipaux, en passant par la Direction d’une piscine olympique, Patrick Planchet évolue depuis plus de 25 ans dans
le secteur public. À 56 ans, il dirige aujourd’hui le département achats de la mairie de Rezé, commune de LoireAtlantique de 35 000 habitants.
L’organisation des achats est centralisée. Le service de
Patrick Planchet supervise le processus d’achats, de la prise
de connaissance des besoins opérationnels jusqu’à la négociation. Un service Marché (administratif) rédige les
contrats et assure le suivi technique. « J’interviens en général sur demande des services de la mairie. Ils me transmettent un cahier des charges et je mets en place la méthodologie achats. »
Le portefeuille achats géré par Patrick Planchet couvre les
services généraux – « une place importante dans le budget
global » – et les achats de consommables informatiques. Les
achats de services généraux regroupent les fournitures de
bureau, mais aussi les achats de produits d’entretien, de
mobilier et de véhicules municipaux. Les achats en matériel
téléphonique, fax, informatique et photocopieur sont pris
en charge par la Direction des systèmes d’information.
« Je consacre une partie importante de mes journées à la
recherche de produits adaptés et de fournisseurs. Pour chaque cahier des charges transmis, je consulte les catalogues
disponibles en interne ou je me tourne vers de nouveaux prestataires. » Lorsque l’opération d’achat à mettre en œuvre
dépasse un certain montant, en l’occurrence entre 30 et
50 K€, une procédure adaptée est lancée. Un examen des
fournisseurs et des devis est alors réalisé. « Les choix sont
ensuite effectués avec le service concerné et présentés en
Commission de la Commande Publique. La CAO, commission
d’appel d’offre, attribue, conformément au Code des marchés
publics, les marchés supérieurs à 230 K€ à tel ou tel fournisseur. »
« Tout au long de l’année, j’effectue également une activité
de veille : réception de fournisseurs ou de commerciaux qui
veulent me présenter leur offre. À ce titre, je suis très sollicité. Les marchés publics possèdent un fort pouvoir d’attraction auprès des fournisseurs. Ils y voient non seulement une
possibilité de contrat, mais aussi une référence client qui leur
permettra de gagner d’autres marchés publics ou privés. »
70
La veille concerne également la remontée des besoins de la
part des services : « Une réunion technique avec la
Commission de la Commande Publique (Marché-Achats) est
organisée tous les quinze jours afin de rester proche des
besoins. » Les achats réalisés, ce sont les différents services
qui gèrent opérationnellement les fournisseurs.
Parmi les spécificités ou rapprochements entre achats
publics et achats privés, Patrick Planchet note plusieurs
points :
« Il y a comme dans le secteur privé, une réflexion forte
autour du domaine des achats. Comment les optimiser par
une organisation plus performante ? Le questionnement sur
la décentralisation ou la centralisation fait aussi partie de
nos interrogations. Les collectivités territoriales mettent en
place des actions pour mieux gérer leurs achats. »
« Nous ne disposons pas d’outils ou de programmes formalisés pour évaluer la performance achats. Il faut avant tout
réaliser de bons achats qui répondent aux demandes exprimées et qui respectent l’enveloppe budgétaire globale. Nos
axes de développement s’orientent plutôt vers de nouveaux
fournisseurs, présents par exemple dans le commerce équitable. Nous essayons de travailler avec des partenaires qui s’intègrent dans le paysage social d’une municipalité. »
« Les phases de négociation représentent pour moi une étape
importante. J’aime négocier avec les fournisseurs, d’autant
plus que la négociation se fait au meilleur rapport qualité
prix, sans pression forte de résultats. Mon objectif n’est pas
d’atteindre un seuil de rentabilité ou une performance économique, mais plutôt d’obtenir le maximum d’efforts de la part
de mes fournisseurs. Ces derniers, attirés par nos budgets,
sont plutôt disposés à consentir des gestes commerciaux du
type remise exceptionnelle. »
À voir aussi
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PUBLIC
Exemple d’offre
■ Acheteur public, H/F
Brest (29)
Exemple d’offre
30 k€/an
La CCI de Brest (500 personnes) crée ce poste, garant du
respect de la procédure "marchés publics".
Rattaché au Directeur Financier, vous préparez les consultations fournisseurs avec les services opérationnels, établissez la politique interne qualitative, suivez administrativement les dossiers des contrats, chantiers, conventions
et marchés publics, négociez les achats avec optimisation
et respect des règles de commande publique. Vous assurez le suivi administratif et le secrétariat des commissions
d’appels d’offres.
Au-delà de votre formation (bac+2 mini) avec un cursus
technique, juridique ou achats, nous serons attentifs à
votre expérience, de trois ans minimum en gestion de projets ou achats avec connaissance des procédures des marchés publics. Vos atouts sont : organisation, aptitude à la
négociation, discrétion, disponibilité et maîtrise des
outils informatiques.
Source : Apec
■ Acheteur spécialisé achats publics, H/F
Île-de-France (94)
25 à 28 k€/an
Direction régionale IDF de l’Établissement français du
sang (CA 105 M€, 1 500 personnes) nous recrutons dans
le cadre de notre développement. Rattaché au responsable des achats, vous aurez la responsabilité d’un portefeuille d’achats. À ce titre, en véritable interface avec vos
clients internes, vous assurerez :
- la participation à l’élaboration des cahiers des charges,
à la mise en forme des pièces, des rapports d’analyse,
des rapports de présentation,
- la planification, la gestion de vos marchés, le suivi de
vos fournisseurs dans le respect des règles de gestion et
d’assurance qualité de l’établissement.
De formation supérieure juridique (bac+5), vous bénéficiez d’une expérience (deux à trois ans) dans le domaine
des achats publics. Disponible, vous avez le sens du travail en équipe et du service public. Vous maîtrisez impérativement les outils bureautiques et SAP.
Source : Apec
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N°8 - ACHETEUR MÉDIAS
ACHETEUR/PLANNEUR MÉDIAS, COORDINATEUR ACHATS MÉDIAS, CHARGÉ DE
BUDGETS MÉDIAS, RESPONSABLE DES INVESTISSEMENTS MÉDIAS, ACHETEUR
TV, ACHETEUR PRESSE, ACHETEUR WEB
L’acheteur médias réalise et optimise pour le compte de l’entreprise les
investissements publicitaires, en tenant compte des objectifs stratégiques de la
Direction communication/marketing.
Jeune diplômé : entre 25 et 30 k€
■ Directeur marketing/
communication
■ Direction des services généraux
de l’entreprise
Acheteur médias
Le poste existe principalement au sein d’agences médias qui fonctionnent comme des centrales d’achats pour le compte de différents
clients/budgets.
Il apparaît également dans les entreprises pour lesquelles les budgets
de publicité représentent une part significative du chiffre d’affaires
de l’entreprise.
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ACHETEUR
LE POSTE
Prise de connaissance des besoins de l’entreprise
• Recevoir un brief de la part de la Direction marketing/
communication de l’entreprise, afin d’identifier les objectifs stratégiques de l’entreprise en matière de communication : développement de notoriété, construction d’une
image de marque, acquisition de nouveaux clients, fidélisation des clients…
• Analyser le positionnement de l’entreprise sur son marché
et ses possibilités en matière d’investissement publicitaire : budget, historique, culture…
Mise en place du médiaplanning
• Effectuer une activité de veille permanente sur le marché,
afin de détecter les nouveaux supports publicitaires existants ou les nouveaux outils de gestion de campagnes
publicitaires (on ou off line, médias ou hors-médias).
• Analyser les performances des différents supports publicitaires présents sur le marché et les comparer au budget et
aux besoins stratégiques de l’entreprise.
• Élaborer une grille de proposition médias (plan médias)
qui permettra à l’entreprise d’atteindre ses objectifs de
communication : rentabilité ou communication institutionnelle.
Négociation avec les supports
• Optimiser le budget de l’entreprise en négociant avec les
différents supports prévus sur les éléments de coûts et de
volumes des espaces publicitaires (les emplacements les
plus vus sont les plus coûteux et inversement, obtention
d’emplacements de dernière minute à coûts préférentiels…).
• Initier ou développer des partenariats qui permettront à
l’entreprise d’acquérir une visibilité publicitaire à coûts
réduits (accords d’échange de marchandises, accordscadres annuels…).
Suivi des campagnes publicitaires
• Accompagner la réalisation technique des campagnes
publicitaires : coordination de l’envoi des visuels publicitaires (on ou off line), suivi du bon déroulement de la
campagne…
• Suivre et analyser en permanence les résultats publicitaires : visibilité de la campagne, retour sur investissement,
appréciation qualitative…
• Respecter l’enveloppe budgétaire définie par l’entreprise.
74
• Communiquer auprès de l’entreprise sur les résultats et
sur les pistes d’optimisation publicitaire à mettre en place
pour les prochaines campagnes.
L’acheteur médias peut prendre en charge une partie du
suivi des étapes de création publicitaire. Il supervise alors
le bon déroulement des étapes créatives (prises de vues,
impressions des documents, tournage…) et l’adéquation du
résultat final à la campagne, aux supports publicitaires et
au calendrier de diffusion qu’il a mis en place.
Selon qu’il évolue en agence médias ou au sein d’une entreprise, le positionnement de l’acheteur médias va différer.
• En agence médias, son rôle est centré sur le médiaplanning et la négociation. Il peut travailler avec des équipes
plus commerciales (directeurs de clientèle) qui gèrent la
relation quotidienne avec les clients, tandis que l’acheteur se concentre sur l’optimisation des performances
médias. Il se consacre généralement à une seule famille
médias (TV, presse, Internet…).
• En entreprise, l’acheteur médias peut négocier directement avec les supports publicitaires, ou travailler avec
une agence médias. Dans ce deuxième cas, il bénéficie
d’une remise sur ces achats (loi Sapin) et son rôle
s’oriente davantage vers le pilotage de l’agence et l’analyse de ses performances en matière d’investissements
médias. L’acheteur pilote en général l’ensemble des investissements publicitaires (télévision, Internet, presse…).
Le rôle de l’acheteur médias varie également selon le type
de médias qu’il achète. Sur Internet, en presse ou en radio,
qui sont des médias réactifs, il peut consacrer une part
importante de son temps à l’analyse de la performance
médias et au calcul du retour sur investissement, à l’inverse, en télévision, il se concentrera davantage sur la mise
en place du médiaplanning et l’obtention des meilleurs
espaces.
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MÉDIAS
LE PROFIL
Diplômes
• Écoles de commerce ou 3e cycle en marketing.
• Formations spécialisées : DESS du Celsa, 3es cycles en
communication.
• Formations statistiques de type bac+4/5 : DESS économétrie, DESS études marketing quantitatives…
• Formations de type bac+3/4 orientées commerce/marketing.
Compétences
• Bonne maîtrise des outils de gestion de campagnes publicitaires télévision, Internet… selon la spécialisation
médias.
• Maîtrise des différents panels médias, et des principaux
indicateurs de performance d’une campagne (audiences
TV, nombre de pages vues sur Internet…).
• Bonne maîtrise des outils bureautiques classiques, en particulier Excel et Powerpoint pour la présentation de
médiaplanning et l’analyse des résultats de campagnes.
• Connaissance des techniques de négociation.
• Parfaite connaissance des différents supports publicitaires du marché et des prix pratiqués en matière de vente
d’espaces publicitaires.
Expérience
Le poste d’acheteur médias peut s’adresser aux jeunes
diplômés, notamment en agence médias.
Il s’adresse plutôt à de jeunes cadres bénéficiant d’au moins
trois ans d’expérience professionnelle lorsque le poste est
exercé en entreprise.
Personnalité
• Force de conviction, utile notamment pour les phases de
négociation et d’optimisation des investissements publicitaires.
• Très bon relationnel, car la qualité de communication
dans les environnements médias est souvent un bon levier
de négociation.
• Curiosité et forte ouverture d’esprit.
• Diplomatie, afin de préserver les bonnes relations avec
l’ensemble des supports du marché.
• Qualités d’analyse, afin de mettre en place les meilleurs
plans médias possibles sur la base d’éléments concrets et
chiffrés.
LA MOBILITÉ
• Assistant achats
• Chef de produit marketing
• Chargé de communication
• Chef de groupe achats
• Responsable marketing/communication
• Acheteur de prestations intellectuelles
Exemple d’offre
■ Responsable achats médias, H/F
Région parisienne (78)
55 à 60 k€/an
Nous sommes un constructeur multinational avec une
forte présence européenne. Rattaché au directeur achats,
vous êtes responsable pour les achats européens dans les
médias et le CRM/Callcentre (ce qui représente environ
165 M€).
Réactif et efficace, vous travaillez en mode projet avec
vos collègues européens afin d’optimiser le portefeuille
achats. Vous suivez les indicateurs de performance fournisseurs et prenez des décisions stratégiques sur des projets en cours. Vous êtes impliqué directement dans le
sourcing et la négociation afin de coordonner les actions
globales et vous assurez l’atteinte des objectifs.
Vous possédez cinq à sept ans d’expérience en tant
qu’acheteur confirmé dans des projets internationaux
d’outsourcing de services dans les médias/CRM/Callcentre.
Vous êtes de formation bac+4/5 achats/commerce.
L’anglais courant est requis. Vous avez de bonnes connaissances en médias/CRM. Vous possédez une expérience de
plusieurs années dans un poste similaire.
Source : Apec
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ACHETEUR
MÉDIAS
TÉMOIGNAGE
■ Anne Daville
Responsable de clientèle, MPG Mediacontacts
« Les annonceurs sont particulièrement sensibles au retour
sur investissements qu’ils obtiennent pour une campagne
médias. »
Diplômée de l’Audencia (ESC Nantes) en 2001, Anne Daville
rejoint une centrale d’achats médias, Carat Direct. « Mon
intérêt pour le domaine de la presse était fort et j’avais, par
ailleurs, réalisé plusieurs stages dans ce secteur. Je me suis
spécialisée dans l’achat d’espaces publicitaires sur le média
presse. »
Depuis avril 2005, elle occupe la fonction de responsable de
clientèle chez MPG Mediacontacts, autre grande agence de
conseil en achats médias. Rattachée à l’entité marketing
direct de MPG Mediacontacts, Anne Daville est spécialisée
dans les achats médias avec une logique de retour sur
investissement (calcul de la rentabilité en fonction du coût
de la campagne et du nombre de clients gagnés grâce à
cette dernière) : « Lorsque j’achète des espaces publicitaires
dans la presse, j’analyse le nombre de retours potentiels et
les prévisions de chiffre d’affaires généré par ma campagne.
Le coût d’achat des espaces publicitaires conditionne fortement la marge dégagée. »
En tant que responsable de clientèle en agence médias, le
rôle d’Anne Daville se concentre sur les achats stratégiques
pour de grands clients de l’agence. Elle les conseille en termes de stratégie médias, réalise des plans d’investissements
publicitaires annuels, négocie et supervise les achats effectués et, enfin, analyse l’ensemble des résultats pour chaque
campagne effectuée.
« Nous analysons les résultats dans les moindre détails : quels
types de clients nous avons touchés, quels formats de publicité ont les meilleurs retours, quels supports obtiennent les
meilleures performances… » Afin de rester au contact du
marché, Anne Daville reçoit en permanence les représentants (chefs de publicité ou directeurs de clientèle) des supports et grandes régies du marché. Il s’agit d’identifier les
évolutions, actualités et opérations spéciales qui pourraient
constituer de bonnes opportunités d’investissements.
« J’interviens principalement sur les négociations d’accordscadres avec certaines régies. Lorsque nous constatons de bons
retours sur investissement dans la durée, nous cherchons à
nouer des accords annuels. » Les négociations peuvent être
relativement complexes : elles s’inscrivent souvent sur des
cycles longs (plusieurs rendez-vous entre l’agence et la régie)
et sur des arguments très quantitatifs (bilans financiers, historique des campagnes, analyse de la concurrence…).
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L’activité d’analyse quantitative représente une part importante de la fonction et conditionne à la fois la performance
lors de la négociation et la pertinence lors des phases de
recommandations stratégiques. « Nous travaillons en partenariat avec nos clients et les rencontrons régulièrement (rencontres hebdomadaires ou bimensuelles), afin de commenter
avec eux les bilans de campagne et d’affiner les prochaines
opérations publicitaires. »
En agence, les achats des différents médias publicitaires
(TV, presse, Internet…) sont généralement réalisés au sein
de chaque département concerné. « Toutefois des réunions
hebdomadaires sont organisées afin de développer la
connaissance plurimédia des équipes et de favoriser les synergies au niveau des stratégies médias. »
« Travailler en agence média permet de développer une vision
large du marché de la publicité : on se trouve ainsi confronté
à différents secteurs d’activité, à différentes problématiques… » De fait, la passerelle entre le métier d’acheteur
médias en agence et chez l’annonceur existe : les acheteurs
recrutés par les annonceurs possèdent souvent une expérience en agence médias.
À voir aussi
•
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N°9 - ACHETEUR PROJETS
ACHETEUR PROGRAMME, ACHETEUR LEADER, CHEF DE PROJET ACHATS,
COORDINATEUR ACHATS
L’acheteur projets pilote et coordonne les achats pour un produit ou un projet complet,
en liaison avec les équipes métier et la stratégie globale de l’entreprise. Il achète aussi
bien des matières premières, des produits transformés, des prestations de service que
des lignes de production.
■ Direction R&D
■ DSI
■ Acheteur industriel
■ Acheteur de prestations
■ Juriste achats
Acheteur projets
Le poste apparaît fréquemment dans les grandes entreprises et dans
les groupes ayant une activité de production industrielle : automobile,
chimie, électronique, mécanique, télécoms…
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ACHETEUR
LE POSTE
• Rédiger ou faire rédiger par les services juridiques les
contrats précisant les objectifs qualitatifs et quantitatifs
à atteindre pour les fournisseurs.
Suivi du projet et des fournisseurs
Conception du projet
• Appréhender les objectifs initiaux du projet et leurs liens
avec la stratégie globale de l’entreprise.
• Dialoguer avec chacun des membres de l’équipe projet et
identifier son expertise métier, son rôle fonctionnel dans
la réalisation du projet…
• Définir précisément les objectifs du projet et les traduire en
objectifs achats: budget, coûts, qualité, délais, quantités…
• Participer à la rédaction du cahier des charges avec
l’équipe projet, en particulier les équipes R&D, qualité et
production.
• Analyser l’ensemble des ressources de l’entreprise qui
pourront favoriser la bonne avancée du projet : système
d’information achats, outils d’e-sourcing, expertises
transverses (acheteurs familles spécialisés sur certaines
pièces du projet, acheteurs de prestations, juristes
achats…).
• Effectuer une veille marché tout au long du projet, afin de
détecter les évolutions technologiques, concurrentielles,
économiques qui peuvent influencer l’avancée du projet.
• Mettre en place avec l’équipe projet un planning précis
programmant les interventions de chacun des membres en
liaison avec les impératifs du projet.
Sélection des fournisseurs
• Recenser, grâce au panel fournisseurs de l’entreprise
et/ou à une recherche marché, l’ensemble des fournisseurs et prestataires susceptibles de répondre aux besoins
spécifiques du projet : matières premières, produits transformés, prestations de service ou prestations intellectuelles, lignes de production…
• Évaluer ces fournisseurs en fonction des objectifs de qualité, de coûts et de délais définis dans le cadre du projet.
• Communiquer très précisément, avec l’aide technique de
l’équipe projet, sur la nature et les spécificités des
besoins du projet et sur le cahier des charges.
• Effectuer des comparaisons précises des fournisseurs
(benchmarking, mise en concurrence) en fonction de différentes variables clés : technicité et performance qualité,
compréhension du besoin, capacité de production, évaluation des risques économiques et géographiques…
• Choisir, avec l’aide de l’équipe projet, les prestataires et les
fournisseurs en adéquation avec les objectifs du projet.
Négociation et contractualisation
• Négocier avec les fournisseurs et/ou les prestataires
sélectionnés les conditions de contractualisation : objectifs de qualité, prix, respect du planning…
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• Veiller au respect des éléments fixés contractuellement
(côté fournisseurs) : suivi et audit qualité, respect des
délais…
• Intervenir en cas de litige avec les fournisseurs et/ou de
non-respect des conditions d’intervention, avec l’appui du
département juridique de l’entreprise.
• Suivre le budget achats et garantir les marges du projet.
• Assurer la remontée de l’information vers la Direction des
achats et les Directions métier de l’entreprise.
L’acheteur projets peut avoir en charge la gestion de certains projets focalisés autour de sa fonction : participation
aux cycles d’innovation produits en lien direct avec la R&D
de l’entreprise, animation de groupes qualité, implémentation ou amélioration du système d’information achats…
L’acheteur peut également prendre une part active, dans les
phases aval, à la production des produits ou projets qu’il
gère : réflexion sur le positionnement marketing et la
communication publicitaire, rôle d’avant-vente en tant
qu’expert produit ou projet, formation en interne (Direction
métier de l’entreprise) ou en externe (clients du produit) sur
les spécificités du produit…
Le premier critère de variabilité du métier d’acheteur projets
concerne le nombre de projets qu’il gère de front.
• Lorsqu’il est en charge d’un projet spécifique, les enjeux
sont complexes et il intervient sur l’ensemble des phases
du cycle achats avec un fort degré d’expertise et de
contrôle sur les éléments de qualité, de délais, de coûts
et de marge. Il est responsable et garant du résultat final
selon les objectifs définis en amont par l’entreprise. Dans
ce cadre, il travaille sur une durée significative avec les
mêmes interlocuteurs qui constituent avec lui l’équipe
projet. La durée de son intervention peut facilement se
chiffrer en années. Il porte fréquemment le titre d’acheteur projets, de chef de projet achats ou d’acheteur programme.
• Lorsqu’il est en charge de plusieurs projets en même
temps, son rôle d’expertise projet est moins marqué. Il se
positionne davantage en coordinateur achats, chargé de
favoriser les synergies et les méthodologies achats au
PROJE
ETEUR
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PROJETS
sein de différents groupes projet. Le nombre de ses interlocuteurs devient plus important dans l’entreprise et les
équipes projet peuvent avoir un caractère non permanent
(constitution selon les besoins et les ressources internes
et externes disponibles). Il est appelé acheteur leader ou
coordinateur achats.
Un autre critère de variabilité concerne la nature des achats
réalisés.
• Lorsqu’il est en charge d’achats de produits transformés et
de matières premières, son activité se rapproche de celle
d’un acheteur industriel. Il évalue les fournisseurs, les
choisit et négocie avec eux selon les contraintes définies
dans le cahier des charges initial du projet : qualité,
coûts, quantité, délais…
• Lorsqu’il est en charge d’achats de prestations (prestations de service ou prestations intellectuelles), l’obligation contractuelle des prestataires est le plus souvent une
obligation de moyens et non de résultats. L’évaluation des
prestataires est un critère déterminant pour la réussite du
projet : références clients, ressources disponibles, culture
du prestataire par rapport à celle de l’entreprise…
LE PROFIL
Diplômes
Compétences
• Maîtrise de la conduite de projet : rédaction de cahier des
charges, suivi de planning…
• Maîtrise des techniques de négociation et des différents
modes de consultation de prestataires (appels d’offre,
référencement…).
• Polyvalence technique, afin de comprendre l’ensemble des
éléments qui interviendront dans la réalisation du projet
global.
• Très bonne connaissance des différents métiers de l’entreprise en termes d’expertise, de compétences, de contraintes économiques, d’organisation.
• Bon bagage juridique, afin d’articuler au mieux les négo-
ciations contractuelles en liaison avec la Direction juridique de l’entreprise.
bord achats, grilles d’évaluation des fournisseurs…
• Compétences linguistiques : l’anglais devient incontournable ; dans la plupart des cas, une troisième langue est
appréciée en fonction de la localisation des principaux
fournisseurs de l’entreprise.
Expérience
Le poste d’acheteur projets s’adresse le plus souvent à de
jeunes cadres bénéficiant d’au moins trois ans d’expérience
professionnelle.
En fonction de la complexité et de l’importance stratégique
des projets gérés, il s’adresse également à des cadres confirmés ayant de cinq à dix ans et plus d’expérience professionnelle.
Personnalité
• Ténacité et résistance au stress, qualités nécessaires aussi
bien dans les phases de sélection des fournisseurs que
dans les négociations et le suivi de projet.
• Capacité à prendre du recul et à bien garder en vue les
objectifs prioritaires du projet et son imbrication dans la
stratégie globale de l’entreprise.
• Qualités relationnelles et sens de la négociation, pour travailler en parfaite coordination avec les différents membres de l’équipe projet.
• Sens de la négociation, pour pérenniser les relations avec
les fournisseurs et favoriser l’obtention de conditions
avantageuses pour l’entreprise : accords-cadres, prix,
délais de paiement…
• Curiosité d’esprit, afin de suivre les évolutions et innovations technologiques du marché et d’optimiser en permanence le panel de fournisseurs.
• Goût pour la technique : quel que soit le secteur d’activité
de l’entreprise, l’acheteur industriel doit maîtriser parfaitement l’ensemble des contraintes et spécificités des produits qu’il achète.
• Rigueur et fiabilité, notamment dans le cadre des objectifs de qualité définis pour les projets menés.
• Mobilité, car les déplacements peuvent être nombreux :
salons, rendez-vous fournisseurs…
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ACHETEUR
LA MOBILITÉ
Exemple d’offre
Assistant achats
Acheteur industriel
Ingénieur de production
Ingénieur R&D
■ Acheteur projets, H/F
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Exemple d’offre
■ Acheteur projets hautes technologies, H/F
Région parisienne Est, Bobigny (93) 45 à 60 k€/an
Centre R&D d’un équipementier auto de premier rang
(35 personnes) recherche un acheteur projets éclairage et
signalisation. Rattaché au directeur achats, garant des
exigences achats et objectifs QCD, interlocuteur privilégié
des équipes projet/R&D dans les phases des projets de
recherche avancée, vous apportez support technique et
méthodologie, développez les références produits, process
et fournisseurs. Vous déployez une logique de diminution
des coûts. Vous sélectionnez les fournisseurs, gérez, analysez et négociez leurs propositions. Vous assurez leur
intégration/participation au projet.
De formation ingénieur généraliste, mécanique ou électronique, vous avez une expérience (trois ans minimum)
dans l’industrie grandes séries. Vous connaissez les pièces
mécatroniques/mécaniques. L’anglais courant est requis.
Expert technique, vous êtes rigoureux et autonome.
Certaines qualités sont nécessaires : vision prospective,
habileté relationnelle et moteur dans l’équipe.
Source : Apec
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Cluses (74)
38 à 40 k€/an
Nous sommes leader (570 M€ dont 75 % à l’international,
3 300 collaborateurs sur cinq continents) sur le marché
automatisé dans la maison et le bâtiment.
En liaison avec les équipes techniques (140 ingénieurs et
techniciens) et dans un cadre de fonctionnement par projet, vous représentez les achats dans le développement de
produits nouveaux. À ce titre, vous initiez le sourcing de
technologies nouvelles et des composants stratégiques
(plastiques, électromécaniques, métalliques). Force de
proposition, vous recherchez les solutions susceptibles de
renforcer nos avantages concurrentiels.
Vous êtes ingénieur généraliste et avez idéalement enrichi votre cursus d’un 3e cycle achats (MAI, Dessma). Vous
possédez une expérience achats en environnement grande
série et avez l’habitude de fonctionner en mode projet.
Vous vous sentez à l’aise en organisation de type matriciel. La maîtrise de l’anglais est indispensable.
Source : Apec
PROJE
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PROJETS
TÉMOIGNAGE
■ Virginie Dieudonné
Acheteur projets, Valeo
« L’acheteur projets travaille en permanence avec des équipes multicompétences. »
Diplômée de l’Essca en 2001, Virginie Dieudonné effectue
un stage de fin d’études chez Renault dans la fonction
achats, avant de choisir de se spécialiser en effectuant le
DESS MAI de Bordeaux (management des achats industriels). « Un 3e cycle spécialisé dans la fonction achats est un
plus par rapport à une formation généraliste. Les intervenants sont généralement des professionnels reconnus et ce
type de diplôme représente une bonne clé d’entrée dans des
grands groupes très développés au niveau des achats. »
Elle occupe depuis trois ans un poste d’acheteur projets au
sein de l’une des branches de Valeo, spécialisée dans le
câblage. Valeo compte aujourd’hui environ 60 000 salariés
répartis en onze branches, comptant elles-mêmes plusieurs
divisions. Chaque division est responsable de son compte de
résultats et possède sa propre Direction des achats.
Rattachée au directeur des achats d’une division électronique, Virginie Dieudonné travaille en permanence avec une
équipe multicompétence. « Nous travaillons en mode projet.
Chaque équipe est constituée par un ingénieur R&D, un chef
de projet, un ingénieur industriel et un ingénieur qualité produits. »
Par opposition à l’acheteur familles, l’acheteur projets ne se
concentre pas sur une seule typologie de produits. « Je dois
gérer les achats pour le produit complet et piloter les achats
pour chaque pièce qui le compose. Concernant les achats que
je gère, on trouve aussi bien des pièces industrielles plastique
ou métal que des prestations de service et des lignes de production pour la fabrication en usine. »
« Mon objectif principal concerne l’équation QCD (qualité,
coûts, délais). » Pour cela, chacune des personnes de l’équipe
projet apporte son expertise : « Les cahiers des charges achats
et produits sont très techniques et vont concerner l’ingénieur
R&D. Ce dernier peut m’accompagner pour rencontrer les fournisseurs et pour définir précisément avec eux notre besoin. »
L’acheteur se concentre sur les phases de sourcing, de sélection des fournisseurs, de négociation et de contractualisation. « L’ingénieur qualité et l’ingénieur industriel vont intervenir avec moi sur les phases de suivi et d’évaluation des
fournisseurs : qualification des composants, audit qualité… »
Chaque fournisseur fait l’objet d’une évaluation selon des
outils Valeo adaptés en fonction du produit et de ses spécificités. « Les objectifs qualité, coûts, délais induisent également des performances financières. Nous sommes garants de
la marge. » Toutefois, les programmes fournisseurs visent
aussi à pérenniser les relations : réduction du panel fournisseurs, développement de synergies pour favoriser les partenariats… « Nous choisissons en priorité les fournisseurs que
nous connaissons bien. »
Parmi les spécificités de ce métier, Virginie Dieudonné cite
notamment « la compréhension des éléments techniques. Un
acheteur projets se doit de bien comprendre l’ensemble de la
chaîne de production et la fabrication du produit complet,
pour identifier les « cost drivers » pour chacune des pièces.
Avoir effectuer un cursus en école d’ingénieurs peut être
utile, mais il faut avoir avant tout un certain goût pour la
technique et une bonne capacité de dialogue avec les équipes d’experts. Au début, je posais beaucoup de questions aux
équipes techniques. Aujourd’hui, mes fournisseurs pensent
que je suis moi-même de formation ingénieur. »
Les activités de l’acheteur projets sont par définition très
transverses. Il collabore aussi bien avec des équipes techniques que production ou qualité. La synergie entre acheteurs familles et projets est également forte sur les phases
de sourcing fournisseurs. Il faut être capable de travailler
en équipe, d’assurer la coordination des personnes et de les
fédérer autour d’objectifs communs.
À voir aussi
•
•
•
N°18 – Ingénierie, recherche & développement
N°27 – Télécoms
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N°10 - ACHETEUR DE PRESTATIONS INTELLECTUELLES
ACHETEUR HORS-PRODUCTION, ACHETEUR DE PRESTATIONS, ACHETEUR DE
SERVICE, ACHETEUR DE PRESTATIONS INFORMATIQUES
La plupart des entreprises dont la taille dépasse les 1 000 salariés.
La fonction est particulièrement présente dans les entreprises qui font
massivement appel à des sous-traitants : modèle de production
« fabless » (externalisation de la production), externalisation des équipes
informatiques, juridiques, ressources humaines…
■ Responsable des achats
hors-production
■ Direction des services généraux
de l’entreprise
L’acheteur de prestations intellectuelles analyse les besoins de l’entreprise en matière
de service. Il sélectionne les prestataires, formalise les attentes contractuelles de
l’entreprise et suit le déroulement des prestations en liaison avec les Directions métier.
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ACHETEUR
LE POSTE
Analyse des besoins de l’entreprise
• Appréhender la stratégie du département achats en liaison avec le directeur des achats et/ou les chefs de groupe
• Analyser les besoins et les modes de fonctionnement des
Directions métier de l’entreprise : organisation, culture du
département, historique en matière de prestations de service, enjeux stratégiques, personnalités composant le
département…
• Effectuer une veille économique sur le marché, afin d’en
suivre les évolutions.
• Établir un cahier des charges fonctionnel et précis avec
les Directions métier de l’entreprise en fonction des différents besoins identifiés.
Identification et sélection des prestataires
• Recenser l’ensemble des fournisseurs présents sur le marché susceptibles de répondre au cahier des charges défini
(sourcing).
• Évaluer ces prestataires en fonction du cahier des charges
défini avec la Direction métier : nature de la prestation
délivrée, références clients, taille du prestataire, santé
financière, bonne compréhension des besoins de l’entreprise…
• Organiser des appels d’offre et/ou des consultations, afin
de sélectionner le prestataire adéquat.
• Analyser les coûts et les leviers de réduction des prix.
Contractualisation de la prestation
• Préciser avec le prestataire l’ensemble du mode d’intervention proposé : obligation de moyens ou de résultats,
durée de la prestation, moyens mis en place par le prestataire, mode de communication entre l’entreprise et le
prestataire (fréquence du reporting), valeur ajoutée finale
pour l’entreprise…
• Négocier sur les points critiques pour l’entreprise et/ou la
Direction métier concernée : délais de paiement, garantie,
montant de la prestation, négociation d’un accord-cadre,
définition de la propriété intellectuelle liée à la prestation, modalités de résiliation du contrat (en cas de nonrespect par le prestataire ou l’entreprise de certains
points du contrat)…
• Rédiger et/ou valider avec la Direction juridique de l’entreprise la bonne formalisation contractuelle de la prestation.
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DE
PRESTATIONS
Suivi et contrôle de la prestation
• Préparer l’intervention et l’intégration du prestataire :
communication auprès des Directions métier concernées,
mise à disposition de moyens matériels (postes informatiques, salles de réunions…).
• Établir des règles de suivi sur les états d’avancement à
travers des comptes rendus périodiques entre l’entreprise
et le prestataire.
• Évaluer la satisfaction des Directions métier par rapport à
la réalisation de la prestation (mise en place de grilles
d’évaluation, tableaux de bord…).
• Communiquer auprès des prestataires les axes d’amélioration et/ou de satisfaction, et arbitrer sur les litiges éventuels : non-respect par l’entreprise ou le prestataire de
certaines règles contractuelles.
• Assurer la remontée des informations vers la Direction des
achats et les Directions métier de l’entreprise.
L’acheteur de prestations intellectuelles peut accompagner
de façon opérationnelle la mise en place des prestations au
sein de l’entreprise. Son métier se rapproche alors de celui
d’un chef de projet fonctionnel, favorisant le dialogue entre
la maîtrise d’œuvre (le prestataire) et la maîtrise d’ouvrage
(la Direction métier de l’entreprise).
La variabilité des activités dépend principalement du type
de services et de prestations achetés. L’acheteur de prestations intellectuelles n’intervient pas nécessairement sur
l’ensemble des phases d’achat.
• Les prestations informatiques : elles peuvent faire l’objet
d’achats très volumineux en termes de coûts pour l’entreprise. L’acheteur de prestations informatiques peut être
rattaché hiérarchiquement à la Direction des systèmes
d’information de l’entreprise. Dans ce cadre, il supervise
souvent l’ensemble des achats informatiques de l’entreprise : matériels, logiciels et sociétés de service informatique (SSII). L’acheteur intervient le plus souvent sur l’ensemble du cycle d’achats : définition des besoins et du
cahier des charges, négociation et suivi de la prestation.
• Les prestations métier comme les ressources humaines, la
formation, les achats marketing et publicité, les achats de
prestations juridiques… : l’acheteur de prestations n’intervient pas systématiquement sur l’ensemble du cycle
d’achats. La sélection finale des prestataires revient le
plus souvent aux équipes métier de l’entreprise, tout
comme le suivi des prestataires. L’acheteur peut intervenir sur les phases de négociation et de contractualisation,
notamment dans la perspective d’accords-cadres.
INTEL
TIONS
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INTELLECTUELLES
Il apporte son expertise des process achats en matière de
sourcing fournisseurs, évaluation et négociation, mais
intervient en support d’aide à la décision pour les Directions
métier.
• Les frais généraux : prestations intellectuelles et frais
généraux peuvent être gérés directement par un acheteur
appelé alors acheteur hors-production. Son existence est
conditionnée par un département achats centralisé. Il est
souvent rattaché directement au directeur des achats, qui
compte par ailleurs dans ses équipes plusieurs acheteurs
production. L’acheteur intervient sur l’ensemble du cycle
d’achats : définition des besoins, rédaction du cahier des
charges, négociation et suivi de la prestation.
LE PROFIL
Diplômes
Personnalité
• Sens critique et perspicacité afin d’évaluer les prestataires, notamment dans un cadre où les éléments factuels
et/ou quantitatifs sont difficiles à appréhender.
• Diplomatie dans la gestion des relations avec les prestataires, afin de favoriser leur investissement permanent et
de ne pas entrer en situation conflictuelle.
• Résistance au stress, aussi bien dans les phases de sélection des prestataires que dans les négociations, afin de
garder en vue les objectifs de l’entreprise.
• Qualités relationnelles, afin de pérenniser les relations
avec les prestataires et de favoriser l’obtention de conditions intéressantes pour l’entreprise : accords-cadres,
investissement du prestataire…
• Curiosité et ouverture d’esprit.
• Rigueur, afin de suivre au mieux les performances du prestataire choisi.
• Écoute, afin de favoriser la remontée et la compréhension
des besoins de l’entreprise.
• Pédagogie, notamment pour accompagner l’intégration
des prestataires au sein de l’entreprise.
Compétences
des prestataires (appels d’offre, référencement…).
• Très bonne connaissance du marché et des principaux
prestataires qui le composent.
• Vision précise des différents métiers de l’entreprise en
termes de culture, d’organisation, d’historique des départements.
• Bonne maîtrise de l’anglais (et parfois d’une autre langue).
LA MOBILITÉ
•
•
•
•
Acheteur industriel
Assistant achats
Expert métier lié aux achats traités
•
•
•
•
•
Acheteur projets
Expérience
À voir aussi
Le poste d’acheteur de prestations intellectuelles s’adresse
en général à des cadres bénéficiant d’au moins deux ans
d’expérience professionnelle dans la fonction achats, ou au
sein d’une Direction métier de l’entreprise liée aux types de
services achetés (un chef de projet informatique pour
l’achat de prestations informatiques, par exemple).
•
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ACHETEUR
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D E P R E S TAT I O N S I N T E L L E C T U E L L E S
TÉMOIGNAGE
■ Cécile Saumen
Acheteur de prestations intellectuelles,
Laboratoires Roche
« Les achats de prestations intellectuelles sont par définition immatériels ; la sélection et l’évaluation des prestataires sont donc des étapes clés dans la réussite d’un achat. »
Cécile Saumen est titulaire d’une maîtrise de biologie obtenue en 1998, complétée par un troisième cycle spécialisé
dans les achats : le DESS Sema (stratégie d’entreprise et
management des achats) de Metz. Après un stage réalisé
chez Atofina, la branche chimie de TotalFinaElf, elle intègre
en 2001 la société Roche en tant qu’acheteur de prestations
intellectuelles.
Le siège de Roche Pharma France, basé à Neuilly-sur-Seine,
compte plus de mille salariés. Le groupe conçoit et distribue des produits pharmaceutiques à destination des hôpitaux et des officines, dans les domaines de la cancérologie,
la virologie et des transplantations.
La Direction des achats compte seize personnes au siège.
Les achats de production sont directement effectués par le
site de production de Fontenay-sous-Bois. Les achats de
prestations intellectuelles sont répartis en plusieurs familles, chacune gérée par un (ou plusieurs) acheteur(s)
dédié(s) : achats de prestations informatiques, achats marketing/communication, achats d’études épidémiologiques
sur les produits et achats d’études cliniques, économiques,
de marché…
En charge de ce dernier segment, Cécile Saumen gère des
achats de services relativement variés : essais cliniques,
achats de panels, audits, traduction, opérations avec les
pharmaciens… « Je peux prendre en charge l’achat d’une
prestation call center pour mettre en place une cellule d’appels vers les pharmaciens, ou encore mandater un cabinet
d’études pour connaître l’avis des médecins sur nos produits. » Au total, elle gère un panel d’environ quatre-vingt
prestataires référencés, pour des achats réguliers auprès
d’une quarantaine d’entre eux.
Parmi ses activités principales, la démarche de sourcing est
omni présente, visant à disposer en permanence d’un panel
optimal de fournisseurs et à combattre les situations
« acquises » : « Nous sommes sensibles à l’innovation chez les
prestataires que nous rencontrons. Nous organisons beaucoup d’appels d’offre. » Le cahier des charges est alors rédigé
par les services demandeurs (les Directions métier de l’entreprise), l’acheteur prenant en charge l’ensemble des phases de sélection, négociation et contractualisation avec le
prestataire choisi.
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« Ce sont ensuite les services qui gèrent les prestataires. Nous
sommes immédiatement avertis en cas de litige ou de mauvais déroulement de la prestation. »
Les achats de prestations intellectuelles sont probablement
plus complexes que les achats de production : « La décomposition du prix d’un produit est souvent plus simple dans les
achats de production. En matière de prestations intellectuelles, le temps d’intervention n’est pas toujours facile à évaluer. Il reste souvent une part d’opacité dans la proposition
du prestataire. Grâce aux appels d’offre et à l’expérience, on
parvient à mieux estimer les propositions de service ainsi que
les prix du marché. »
Parmi les qualités inhérentes à la fonction, Cécile Saumen
cite la perspicacité et la diplomatie. « Les achats de prestations intellectuelles sont récents dans le monde de l’entreprise. Il faut collaborer avec les Directions métier de l’entreprise, rappeler les procédures, mais aussi savoir montrer notre
valeur ajoutée. On perçoit la satisfaction non seulement en
discutant avec les différents services de l’entreprise, mais
aussi lorsqu’ils font spontanément et systématiquement
appel à nous sur les dossiers achats. »
Exemple d’offre
■ Acheteur prestations intellectuelles, H/F
Paris et Île-de-France
35 à 50 k€/an
Cabinet de conseil en réduction des coûts et redressement
de marges opérationnelles, en forte croissance, souhaite
renforcer ses équipes (50 personnes, 17 M€ de CA en
2004).
En tant qu’acheteur intégré au sein des équipes achats de
nos clients, vous aiderez à la gestion du changement et
transmettrez les best practices. En tant qu’expert achats,
en mode projet au sein de nos équipes de consultants,
vous interviendrez sur des missions globales de réduction
des coûts.
De formation bac+5 ESC ou ingénieur, vous possédez une
expérience de deux à cinq ans en achats de prestations
intellectuelles (par exemple, prestations juridiques et
financières, fiscalité, expertise comptable, prestations de
conseil, management SI, organisation, RH, formation,
recrutement, assurances). Vous avez évolué dans les secteurs industrie, pharmacie, services… Vous êtes rigoureux, structuré, adaptable et moteur. Votre anglais est
courant.
Source : Apec
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N°11 - ASSISTANT ACHATS
ACHETEUR JUNIOR
L’assistant achats travaille en soutien aux équipes opérationnelles d’acheteurs, pour
faciliter la réalisation des différentes étapes qui encadrent le processus achats.
Jeune diplômé : entre 25 et 30 k€
N.B. : son statut est souvent non-cadre.
Toute entreprise ou société de conseil disposant d’un département achats.
■ Acheteur centrale
■ Acheteur prestations
■ Acheteur projets
■ Acheteur industriel
■ Direction administrative
et financière
■ Responsable
approvisionnement
■ DSI
Assistant achats
ELLES
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ASSISTANT
LE POSTE
Préparation des process achats
• Formaliser les comptes rendus de réunions entre les équipes d’acheteurs et les directions métier de l’entreprise.
• Aider à la rédaction des cahiers des charges en liaison
avec les équipes d’acheteurs.
• Assurer pour les équipes achats un rôle de veille marché
permanent : détection des informations stratégiques pour
l’entreprise, analyse de certains facteurs clés d’évolution
du marché.
• Réaliser ponctuellement des études de marché sur certaines familles de produits.
• Mettre en place et actualiser des bases de données fournisseurs ou produits.
• Travailler sur les descriptifs internes de la gamme de produits de l’entreprise (notamment dans le cadre d’une activité de distributeur).
Suivi des fournisseurs
• Suivre au quotidien certains fournisseurs afin de leur
apporter un soutien opérationnel permanent et d’identifier rapidement les nécessités d’action ou de réaction de
la part de l’entreprise : incidents qualité, incidents approvisionnements…
• Mettre à jour en permanence la base de données fournisseurs en intégrant les nouvelles données du marché.
• Identifier, grâce à des recherches spécifiques (forums
achats, places de marché…), les risques fournisseurs
potentiels.
Gestion administrative des achats
• Piloter directement les investissements pour des familles
de produits ou de services qui ne sont pas stratégiques
pour l’entreprise et ne nécessitent pas des consultations
complexes.
• Suivre les enchères sur Internet pour le compte des acheteurs du département, apporter un rôle de soutien administratif sur les phases de traitement d’appels d’offre
(relire les appels d’offre rédigés par les acheteurs).
• Participer aux négociations avec les acheteurs lorsque la
présence numérique (rapport de force) est souhaitée, ou
pour apporter un appui technique sur un sujet précis
(étude de marché réalisée au préalable).
• Suivre et calculer pour les acheteurs les volumes d’achats
nécessaires, selon les évolutions des niveaux de stocks.
• Gérer les bons de commande.
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Suivi administratif et logistique des achats
• Assurer la production des tableaux de bord des acheteurs
et/ou du département achats.
• Analyser les évolutions de performance achats et traduire
les indicateurs chiffrés en langage achats pour favoriser la
réflexion stratégique des acheteurs et du directeur achats.
• Suivre les plannings achats d’un point de vue administratif.
• Veiller, pour les équipes d’acheteurs, au bon déroulement
des process logistiques et à l’évolution des flux/stocks
marchandises.
L’assistant achats peut le cas échéant mener lui-même certaines négociations, en fonction de l’importance stratégique des achats et des fournisseurs et/ou de l’entente avec
ses interlocuteurs côté fournisseurs.
Il peut également avoir la responsabilité de gestion d’un
budget pour certaines familles de produits ou de services.
L’activité du métier d’assistant achats dépend de son positionnement dans l’entreprise.
• Organisation verticale : s’il est dédié à un acheteur (rattachement hiérarchique), il peut prendre en charge de
façon opérationnelle certaines familles d’achats jugées
moins stratégiques. Il mène les phases de consultation et
de négociation en toute autonomie. Son titre est alors
souvent acheteur junior.
• Organisation horizontale : s’il est rattaché à l’ensemble
d’un département achats, il occupe généralement une
position de soutien pour les équipes d’acheteurs. Il intervient de façon transverse sur différentes problématiques
achats. Il peut ponctuellement mener des négociations
mais il ne s’agit pas de son cœur de métier. Son titre est
alors le plus souvent assistant achats.
ACHAT
STANT
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ACHATS
LE PROFIL
Diplômes
• Écoles de commerce post-bac ou formations universitaires,
de niveau bac+3/4.
• Formations bac+4 spécialisées dans les achats.
• Goût pour les chiffres et l’administratif ; l’activité de
l’assistant achats comprend souvent une part importante
de suivi d’activité et de reporting.
• Volonté d’apprendre et de progresser, enthousiasme ; il
s’agit d’un métier tremplin vers une responsabilité plus
globale d’acheteur.
LA MOBILITÉ
Compétences
Stage dans le domaine des achats
• Bonne connaissance des méthodologies achats et de l’ensemble des étapes d’un process achats.
bord achats, base de données fournisseurs…
• Très bonne connaissance de l’utilisation des moteurs de
recherche Internet et du fonctionnement des principales
places de marché.
• Maîtrise de l’anglais.
• Bonne connaissance du fonctionnement de l’entreprise et
des règles/usages de communication avec les Directions
métier.
Expérience
Le poste d’assistant achats s’adresse en priorité aux jeunes
diplômés qui peuvent y trouver une porte d’entrée dans les
métiers des achats, mais également aux cadres disposant de
deux à trois ans d’expérience.
Par ailleurs, ce poste s’adresse le plus souvent à des stagiaires longue durée qui suivent des formations spécialisées
dans le domaine des achats.
Personnalité
• Curiosité, afin d’aller à la rencontre du marché et d’identifier des méthodes/informations à valeur ajoutée pour
l’entreprise.
• Disponibilité, dans le cadre de la collaboration avec les
équipes d’acheteurs expérimentés.
• Fiabilité et rigueur, afin de gagner la confiance des acheteurs et d’acquérir progressivement des responsabilités.
• Qualités relationnelles, car les contacts sont nombreux en
interne et en externe.
•
•
•
•
Acheteur
Acheteur
Acheteur
Acheteur
industriel
centrale
de prestations
projets
Exemple d’offre
■ Assistant achats, H/F
Villeneuve-Loubet (06)
30 à 35 k€/an
Groupe français d’ingénierie et de consulting technique
en électronique, informatique, télécoms, microélectronique, mécanique et production (environ 180 personnes),
recrute pour un de ses clients spécialisé dans la fabrication et la commercialisation d’appareils destinés au bienêtre et à l’esthétique. Rattaché au Directeur Technique,
vous secondez le chef de projet dans sa démarche achats :
étude et validation aspects techniques des projets, supervision dossiers de sous-traitance.
De formation ingénieur généraliste, vous avez de un à
cinq ans d’expérience dans la fonction achats, complétée
par une double compétence électronique et
packaging/design mécanique. Vous menez les étapes relatives à la gestion de projet avec méthode et rigueur. La
connaissance des impératifs liés au développement de
produits grand public est appréciée. Votre anglais est opérationnel (environnement international). Et vous possédez une certaine aisance relationnelle.
Source : Apec
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A S S I S TA N T
A C H AT S
TÉMOIGNAGE
■ Clara Névodini
Assistante achats, Fnac Éveil & Jeux
« L’assistant achats est le premier à repérer les produits et
à préparer le processus achats. »
Clara Névodini est titulaire d’un BTS commerce international et a effectué son stage en alternance dans une centrale
d’achats agroalimentaire. Après avoir travaillé pendant deux
ans comme approvisionneuse chez Habitat, elle choisit de
s’orienter vers les achats. En 2003, elle intègre la Direction
des achats de Fnac Éveil & Jeux en tant qu’assistante
achats. « Je souhaitais travailler sur le lancement de produits
et ne pas seulement suivre les commandes ou gérer les
stocks. »
Fnac Éveil & Jeux est un distributeur (VPC, e-commerce et
réseau de magasins) de jeux et jouets ludoéducatifs pour
enfants. La société emploie 350 personnes, dont une vingtaine constitue le département achats. Clara Névodini travaille en tant qu’assistante sur le catalogue « Bébé ». Son
rôle est de rechercher les produits adaptés et de préparer le
processus achats. « Je suis à l’origine des dossiers sur
l’Europe et l’Asie. Je prépare le travail des acheteurs pour la
sélection des produits et des fournisseurs. »
« Je passe une grande partie de mon temps à répondre aux
mails de nos fournisseurs asiatiques. En effet, la rédaction
des termes des contrats doit être soignée. Je rédige l’ensemble des documents nécessaires à la négociation et les bons de
commande en anglais. »
« Le métier d’assistant achats est assez transversal et proche
des autres métiers de l’entreprise : la Direction Internet a
besoin de mes connaissances sur l’historique des produits
pour rédiger les actualités sur le site ou répondre aux questions des clients. »
Parmi les spécificités de son métier, Clara Névodini cite les
impératifs forts liés aux délais de réalisation des catalogues
et de l’organisation du show room (préparation des produits
pour les photos et journées presse) : « Tous les produits doivent être contrôlés à temps et disponibles dès que le catalogue est réalisé, afin de répondre rapidement à la demande
des clients. Cette course contre la montre nécessite réactivité
et rigueur dans la réalisation des process achats. »
Exemple d’offre
■ Acheteur junior, H/F
Haute-Rivoire (69)
L’organisation des achats est centralisée. La directrice produit supervise aussi bien les activités VPC, Internet que
celles des magasins. Plusieurs directrices catalogue sont
affectées à la réalisation des trois catalogues : Jouets, Bébé
et Déco, et travaillent en étroite collaboration avec les
acheteurs et assistants achats. Un responsable qualité
valide les produits après avoir pris connaissance des fiches
produits et des tests réalisables sur les jouets.
« Je recherche des produits pour la réalisation de catalogues,
principalement par une activité de veille et de benchmark sur
Internet. J’identifie ainsi les fournisseurs avec lesquels nous
pourrons travailler. » Clara Névodini propose aux fournisseurs
de faire une offre en accord avec ses besoins. Elle reçoit des
échantillons de produits, des tissus ou des maquettes de
jouets et compare les devis. « En tant qu’assistante achats, je
peux donner mon avis sur une proposition de fournisseur,
mais seul l’acheteur est décisionnaire. »
« Mon rôle consiste également à assister les acheteurs dans la
réalisation des catalogues : je crée les documents de travail
pour l’agence artistique, relis et corrige les fichiers PAO. »
28 à 30 k€/an
Leader mondial de solutions de communication grand format (panneaux mobiles sur façade, caissons lumineux,
panneaux déroulants), nous sommes une société cotée en
Bourse et présente dans plus de 100 pays. 85 % de ventes
sont réalisées à l’export.
Rattaché au responsable achats, vous le seconderez dans
la mise à disposition des produits techniques (tout type
de matières premières), en amont de l’atelier de production. Vous prospecterez des fournisseurs potentiels dans
le cadre de notre culture des achats (qualité des produits,
des services, des délais et capacité à innover).
Titulaire d’un bac+2/+4 technique, vous avez complété
votre cursus par une spécialisation achats. Vous avez une
première expérience (un ou deux ans) en achats de pièces
techniques. Votre anglais est opérationnel. Certaines qualités sont requises : rigueur, sens du relationnel et de la
négociation, adaptabilité et réactivité.
Source : Apec
À voir aussi
L’activité de veille est permanente. Pour rester compétitif
sur le marché des jouets, il faut réaliser fréquemment des
études de concurrence, afin de comparer les prix et les gammes de produits des fournisseurs français et étrangers.
90
•
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C O O R D I N AT I O N
• N°12 – RESPONSABLE E-PROCUREMENT/E-SOURCING
• N°13 – RESPONSABLE QUALITÉ ACHATS
• N°14 – RESPONSABLE APPROVISIONNEMENT
• N°15 – RESPONSABLE SOURCING ACHATS
• N°16 – JURISTE ACHATS
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N°12 - RESPONSABLE E-PROCUREMENT/E-SOURCING
CONSULTANT E-PROCUREMENT, CHEF DE PROJET E-PROCUREMENT,
CONSULTANT FONCTIONNEL ACHATS, RESPONSABLE E-SOURCING,
CONSULTANT E-SOURCING, CHEF DE PROJET E-SOURCING,
CHEF DE PROJET E-ACHATS, CONSULTANT E-ACHATS
■ Les grandes entreprises
(groupes) du secteur industriel
(automobile, mécanique, électronique…).
■ Certaines très grandes entreprises du secteur des services et
de la distribution.
■ Les éditeurs de logiciels, proposant une offre d’applications
e-procurement.
■ Les sociétés de conseil disposant d’un département achats
ou e-procurement.
■ Responsable
approvisionnement
■ Ensemble des acheteurs,
en particulier les acheteurs
projets, centrales d’achats
et industriels
■ Directeur du département
conseil achats
■ Direction financière
■ Direction informatique,
en particulier le chef de projet
informatique en charge
des applications ERP/achats
■ Responsable
approvisionnement
Le responsable e-procurement/e-sourcing est en charge de la conception fonctionnelle
et du pilotage du ou des projets d’informatisation de la fonction achats. Il intervient sur
des solutions d’e-sourcing (automatisation des processus de qualification de
fournisseurs) et d’e-procurement (automatisation de la gestion des approvisionnements).
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RESPONSABLE
LE POSTE
Veille technologique
• Analyser techniquement les solutions du marché.
• Rencontrer les professionnels du secteur lors des salons
professionnels et des séminaires techniques.
• Prendre connaissance des documentations et des revues
techniques, consulter des rapports sur Internet.
• Élaborer un « mapping » représentant les solutions du
marché (cf. lexique en annexe).
Analyse fonctionnelle
• Rencontrer les cadres opérationnels de la fonction achats
(acheteurs et approvisionneurs) et échanger avec eux sur
leurs pratiques et leurs besoins.
• Identifier les obstacles éventuels au déploiement d’un
projet d’automatisation de la fonction achats.
• Mettre en avant les fonctionnalités du système (sur les
plans financier, administratif, technique, organisationnel…) auprès des utilisateurs.
• Définir les process d’e-achats et le périmètre d’application
du système.
• Rédiger les spécifications fonctionnelles du projet.
• Établir le cahier des charges technique et/ou fonctionnel.
• Choisir les « key users » (utilisateurs clés) de la solution.
Préconisation et choix d’une solution
• Rencontrer les prestataires éventuels (éditeurs de logiciels et intégrateurs) en compagnie du chef de projet
informatique en charge des projets ERP au sein de la DSI.
• Participer au choix du prestataire en fonction des éléments de budget, de la pertinence de l’offre…
• Participer à l’élaboration du planning de déploiement (ce
type de projet est le plus souvent initié sur des sites pilotes et ensuite généralisé à l’ensemble de l’entreprise).
Déploiement des différents modules et suivi de projets
• Coordonner le déploiement du projet auprès des sites
pilotes, puis de l’ensemble des structures de l’entreprise.
• Analyser les éléments de test et de recette en liaison avec
le chef de projet informatique en charge du projet.
• Accompagner et former les collaborateurs à l’utilisation
des outils.
• Vérifier que les éléments délivrés par la solution coïncident techniquement avec les attentes et les spécifications
des clients.
• Rencontrer régulièrement les utilisateurs pour être
informé de leur utilisation de l’outil et de leur degré de
satisfaction.
94
• Identifier les pistes d’amélioration et d’optimisation de
l’outil dans le cadre de nouveaux projets de déploiement
sur la base de ces retours d’expérience.
Le responsable e-procurement/e-sourcing est le plus souvent le représentant de la maîtrise d’ouvrage. Toutefois, il
peut prendre en charge une partie de la maîtrise d’œuvre en
l’absence d’un chef de projet informatique en charge du projet. Dans ce cas, il a la responsabilité du paramétrage des
solutions, l’administration de la plate-forme, la réalisation
de la documentation technique…
Les missions se différencient selon deux critères : la nature
et la dimension du projet, et selon que le poste à pourvoir
se trouve chez le prestataire ou chez l’utilisateur.
• Chez le prestataire, le poste intègre des activités de maîtrise d’œuvre (mise en œuvre de solutions) et d’assistance
à la maîtrise d’ouvrage (conseil et appui de la maîtrise
d’ouvrage, c’est-à-dire de l’utilisateur). Il comprend en
amont des missions de conception d’offre et d’avantvente. Il peut dans certains cas inclure des missions
commerciales ou du moins de relations commerciales avec
les clients utilisateurs.
• Chez l’utilisateur, le poste est principalement centré sur la
maîtrise d’ouvrage, la maîtrise d’œuvre étant en général
déléguée à un tiers (Direction informatique ou prestataire). Le poste se différencie en termes de contenu et
surtout de compétences requises selon qu’il concerne :
- le domaine de l’e-sourcing : le poste est dans ce cas
avant tout focalisé sur les procédures d’appel d’offre et
la connaissance des systèmes de référencement de fournisseurs ; cela demande une très fine connaissance du
métier d’acheteur et, dans une certaine mesure, des problématiques sectorielles (produit) ;
- le domaine de l’e-procurement : les missions du responsable en charge de ces projets se centrent sur le système
de passation de commandes et sur la supply chain. La
prise en compte des contraintes logistiques et commerciales est alors importante.
E
-PRO
SABLE
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E
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-PROCUREMENT/E-SOURCING
LE PROFIL
Diplômes
• Écoles de commerce ou formation de type bac+4/5 en
gestion/management/économie.
• Formations supérieures en informatique : diplôme d’ingénieur en informatique, DESS informatique…
• l’ensemble du système d’information de l’entreprise, d’en
étudier les caractéristiques et de réfléchir à la façon dont
les solutions d’e-procurement peuvent s’intégrer.
• Capacité à innover, pour faire émerger des solutions nouvelles.
• Aisance relationnelle, afin de travailler en bonne intelligence avec les directions concernées de l’entreprise et ses
partenaires clients, et fournisseurs.
• Force de conviction pour fédérer les différentes parties
prenantes du projet et les persuader de l’intérêt des solutions d’e-procurement.
Compétences
• Très bonne connaissance des problématiques fonctionnelles touchant aux achats, aux fonctions connexes aux
achats (qualité, sourcing, approvisionnements…) et à
l’ensemble du système d’information de l’entreprise.
• Bonnes connaissances du système de passation d’appels
d’offre dans le domaine des achats.
• Bonne connaissance des systèmes d’approvisionnement.
• Appréhension des spécificités sectorielles en fonction du
domaine de spécialisation éventuel du cadre (industrie,
service ou distribution).
• Bonne culture informatique, afin de favoriser l’intégration
de la solution logicielle à l’ensemble du système d’information de l’entreprise (le responsable e-procurement/
e-sourcing n’est cependant que rarement un informaticien
au sens strict du terme ; il a plutôt une vision fonctionnelle des problèmes).
• Excellentes connaissances des solutions du marché, qu’il
s’agisse des solutions (ou plates-formes) verticales (spécialisées dans le domaine de l’e-procurement ou de
l’e-sourcing et/ou dédiées à un secteur d’activité) ou horizontales (solutions intégrées de gestion type ERP ou SAP).
• Bonnes connaissances de l’environnement des technologies web (langages objet type J2EE, bases de données
type SQL ou Oracle…) qui supportent la plupart des solutions d’informatisation de la fonction achats.
• Bonnes connaissances des outils de gestion de projet
(type MS Project…).
Expérience
Ce poste est confié à un cadre disposant d’une expérience
d’environ cinq ans en entreprise.
Personnalité
• Forte capacité à conceptualiser les données.
• Excellentes qualités d’analyse, afin de prendre en compte
LA MOBILITÉ
•
•
•
•
•
•
Acheteur industriel, acheteur centrale ou acheteur projets
Consultant avant-vente
Chef de projet informatique
•
•
•
•
Acheteur industriel, acheteur centrale ou acheteur projets
Directeur du département conseil achats
Exemple d’offre
■ Chef de projet e-procurement, H/F
Paris-La Défense (92)
40 à 58 k€/an
Une des premières compagnies pétrolières au monde
(60 000 personnes) recrute un chef de projet.
Intégré au département CRM-e-procurement-Xnet de la DSI,
vous êtes responsable de la mise en œuvre de solutions d’eprocurement dans plusieurs raffineries du groupe. En relation permanente avec les utilisateurs, vous analysez leurs
besoins, rédigez les cahiers des charges et spécifications
fonctionnelles, vous supervisez les phases de paramétrage
et pilotez les équipes de développement.
De formation bac+5 (ingénieur, commerce ou université),
vous disposez d’une expérience de deux à cinq ans dans la
conduite de projet avec, de préférence, un pilotage d’équipe.
Vous maîtrisez SAP et plus particulièrement le module MM.
La maîtrise de l’anglais est indispensable pour ce poste.
Source : Apec
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RESPONSABLE
E-PROCUREMENT/E-SOURCING
TÉMOIGNAGE
■ Fabrice Wagner
Chef de projet e-procurement, Saint-Gobain
« Piloter un projet d’e-procurement, c’est aussi réfléchir à de
nouvelles fonctionnalités au service d’utilisateurs toujours
plus nombreux. »
Fabrice Wagner, 26 ans, possède une double formation :
diplôme d’une école d’ingénieurs en 2002 (l’ECPM de
Strasbourg), puis mastère de management des grands projets proposé par HEC et SupAéro en 2003. « Je souhaitais
occuper dès le début de ma carrière des fonctions transversales et m’orienter vers la gestion de projet. Cela explique à la
fois le choix du mastère et mon intérêt pour les solutions
d’e-procurement qui concernent un grand nombre de fonctions de l’entreprise. »
En 2003, il rejoint le groupe Saint-Gobain en tant que stagiaire sur un poste d’analyste e-procurement. Il est ensuite
recruté comme chef de projet e-procurement.
Rattaché au responsable système d’information achats qui,
lui-même, dépend du directeur des achats groupe, Fabrice
Wagner encadre une équipe de quatre personnes en charge
respectivement des catalogues, du paramétrage de l’outil,
du déploiement et de la résolution de problèmes auprès des
utilisateurs.
« Par ailleurs, je travaille en relation étroite avec les autres
responsables de projets dans le domaine des achats (base de
données, contrats et e-sourcing) et avec mon homologue de
la Direction des systèmes d’information. Ma mission consiste
à assurer la maîtrise d’ouvrage fonctionnelle du projet tandis
mon collègue de la Direction des systèmes d’information est
chargé de la maîtrise d’œuvre technique. »
Saint-Gobain occupe une position de précurseur dans le
domaine de l’e-procurement : en 2000, un projet a été mis
en place afin de s’assurer que les sociétés du groupe appliquent les accords conclus avec les fournisseurs, tout en
bénéficiant des avantages inhérents à l’e-procurement. Les
années 2003 et 2004 ont été consacrées au déploiement
des outils au sein d’un nombre de plus en plus important de
sites et pour un portefeuille de produits sans cesse élargi.
« L’une de mes premières missions a été de définir les objectifs principaux du projet : la mise en place d’une plate-forme
d’e-procurement se traduit par une passation décentralisée
des commandes sur un seul outil. Cela permet une application plus homogène et performante des accords cadre conclus
avec les fournisseurs référencés en proposant des outils de
pilotage et de reporting des achats. »
96
« J’assure également auprès de l’environnement interne et
externe de Saint-Gobain une mission de communication. Je
rencontre les utilisateurs de la plate-forme, leur présente le
projet, les rassure sur les obstacles prévisibles et prends en
compte leurs suggestions. Mes interlocuteurs sont les acheteurs, mais également l’ensemble des utilisateurs de l’outil :
responsables approvisionnement, informaticiens, comptables… Par ailleurs, je rencontre les partenaires de SaintGobain sur ce projet, en particulier la société Quadrem qui est
la place de marché, avec laquelle nous travaillons. »
« Enfin, je suis chargé d’évaluer la performance de l’outil et
de réfléchir aux nouvelles fonctionnalités. Les indicateurs de
performance sont à la fois quantitatifs (diminution du délai
d’approvisionnement, du nombre de litiges et économie sur le
prix) et qualitatifs (diminution des lourdeurs administratives
et meilleure connaissance des fournisseurs, etc.). Nous travaillons activement à la recherche d’améliorations et à la
mise en place de nouvelles fonctionnalités : élargissement de
l’outil à l’achat de service, mise en place d’une facturation
électronique… »
Pour mener à bien ces missions, Fabrice Wagner met en
avant les qualités nécessaires à tout chef de projet – polyvalence, dynamisme, aptitudes à communiquer, rigueur – et
celles liées au domaine d’application. « Pour être légitime, il
faut à la fois bien connaître les process achats et maîtriser
les applications informatiques telles que les ERP et, idéalement, les outils d’e-procurement. »
Enfin, une culture internationale et un bon niveau d’anglais
sont requis : « Le projet e-procurement est aujourd’hui
déployé dans une vingtaine de pays à partir de la France et
l’outil est utilisé par plus de quatre mille personnes. »
À voir aussi
•
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N°13 - RESPONSABLE QUALITÉ ACHATS
INGÉNIEUR QUALITÉ ACHATS, INGÉNIEUR QUALITÉ CLIENTS,
RESPONSABLE QUALITÉ FOURNISSEURS, RESPONSABLE QUALITÉ CLIENTS
Le responsable qualité achats définit, impulse et met en œuvre une politique de
qualité des achats. Il fixe et fait appliquer les normes, indicateurs, méthodes et outils,
à destination des acheteurs et des fournisseurs.
Cadre confirmé : entre 50 et 80 K€ (une partie pouvant être versée sous
forme de primes liées à la réalisation d’objectifs en matière de qualité)
Toutes les entreprises qui disposent d’une Direction des achats ont
vocation à créer un poste de responsable qualité. Dans la pratique,
ce métier apparaît prioritairement :
■ dans les entreprises industrielles (télécommunications, électronique, automobile…) ainsi
que dans les entreprises achetant des biens industriels,
■ Directeur de la qualité
■ dans les entreprises de grande
taille, à partir de 1 000 personnes environ.
Le métier apparaît de plus en souvent dans d’autres environnements
sectoriels (services, distribution…)
à mesure que la fonction achats se
développe.
■ Directeur R&D et ses équipes
■ Responsable
approvisionnement
■ Équipes d’acheteurs projets
et industriels
CING
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RESPONSABLE
LE POSTE
Définition des objectifs et moyens
de la démarche qualité
• Définir le périmètre d’analyse (qualité clients et/ou qualité fournisseurs).
• Définir des indicateurs de qualité (normes), valider les
objectifs et les moyens auprès de la hiérarchie.
• Déterminer les process (audit, contrôle…) et planifier les
interventions et les projets.
• Échanger avec les autres cadres de la fonction qualité et
de la Direction des achats pour leur présenter les objectifs, les principes et les méthodes de la démarche qualité.
Démarche d’audit et d’analyse de la qualité
• Rencontrer les différents acteurs de la démarche qualité
(clients, fournisseurs, acheteurs, ingénieurs qualité, responsables de la production), recueillir leurs besoins, prendre particulièrement en considération les contraintes et
les demandes des clients.
• Évaluer les fournisseurs sur les indicateurs de qualité.
• Assurer les tests et analyser les échantillons nécessaires.
• Assurer la gestion et l’analyse des incidents.
• Relever les dysfonctionnements constatés en termes de
qualité et proposer des solutions.
Mise en place et animation de la politique qualité
• Mettre en place les process et l’organisation nécessaires
pour atteindre les objectifs en matière de qualité.
• Créer et animer des groupes de travail pour résoudre les
problèmes de qualité.
• Mettre en place et suivre les indicateurs de suivi de performance des fournisseurs (EAQF : Évaluation d’Aptitude
Qualité Fournisseur).
• Mettre en place en interne (en particulier auprès des
acheteurs) des démarches d’assurance qualité permettant
de répondre aux attentes des clients, par le biais d’actions
de formation.
• Définir et réaliser un plan d’assurance qualité dans le
cadre du lancement de nouveaux produits.
• Mettre en place, impulser et suivre la démarche de certification.
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Le responsable qualité achats peut prendre en charge
les achats pour une famille de produits ou certains projets.
Il encadre éventuellement une équipe d’ingénieurs contrôle
et tests.
Il peut occuper une position de chef de projet dans le cadre
d’opérations de certification de type ISO 9001.
Son influence et ses missions diffèrent selon plusieurs cas
de figure.
• Le responsable qualité achats est rattaché au directeur
des achats ou au directeur de la qualité : dans le premier
cas, son autonomie vis-à-vis des acheteurs est plus
grande et le responsable de la qualité achats a plus d’autorité pour définir des normes, des pratiques ou des
outils. Dans le second cas, son pouvoir est celui que lui
accorde le directeur des achats.
• Le responsable qualité achats est dédié soit au domaine
de la qualité fournisseurs, soit au domaine de la qualité
clients. Missions et profil diffèrent clairement selon son
périmètre d’action : le responsable qualité fournisseurs a
un rôle pivot pour imposer et diffuser des contraintes
(normes, process…) auprès des fournisseurs. S’il n’est pas
acheteur au sens strict, il est souvent en position de
négociation vis-à-vis des fournisseurs.
• Le responsable qualité client peut être considéré comme
le représentant du client au sein de l’entreprise : il diffuse
en interne les attentes du client en matière de qualité et
lui explique les contraintes auxquelles son entreprise est
confrontée. S’il négocie, c’est essentiellement en interne ;
on lui reconnaît avant tout des qualités de diplomate et
de pédagogue.
• L’entreprise travaille en « fabless » (sans usine) ou dispose
d’unités de production. Dans le premier cas, le travail
exercé auprès des fournisseurs est essentiel et ce poste
peut être séparé de la qualité clients, qui est alors confiée
à un collaborateur spécialisé. Dans le second, le champ
d’intervention est assez large (qualité clients, fournisseurs, lancement de nouveaux produits).
QUALI
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QUALITÉ
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ACHATS
LE PROFIL
Diplômes
• Écoles d’ingénieurs avec spécialisation dans un domaine
industriel (mécanique, électronique, informatique…).
• 3es cycles spécialisés dans le domaine de la qualité (mastère management par la qualité de l’Eisti, master management de la qualité de Lyon 1, DESS management de la
qualité totale de Marne-la-Vallée…).
• Formation universitaire bac+4/5 avec spécialisation dans
le domaine technique, achats ou qualité.
Personnalité
• Forte capacité d’écoute, afin de prendre en considération
le point de vue de chacun.
• Pédagogie, un mélange de souplesse et de fermeté, de
diplomatie et de volontarisme, pour faire passer ses idées
sans imposer et sans « braquer » ses interlocuteurs.
• Capacités d’analyse et rigueur, pour décomposer la chaîne
des achats, repérer et expliquer les problèmes rencontrés.
• Esprit critique, pour discerner les dysfonctionnements.
• Innovation et créativité, pour faire émerger des solutions.
Compétences
• Excellente connaissance de l’ensemble du process achats
et de la chaîne logistique.
• Bonne connaissance de la chaîne de transformation du
produit et des techniques de fabrication.
• Bonne connaissance des normes de qualité (type
ISO 9000).
• Maîtrise des process et de la démarche qualité appliquée
au domaine des achats – QRQC (Quick Response Quality
Control), connaissance des démarches d’assurance qualité
type AQF (Assurance Qualité Fournisseurs) ou AQM
(Assurance Qualité Manufacturing), démarche Kaizen,
méthode Kanban…
• Connaissance et pratique des outils de conception et de
résolution de problèmes type Amdec, SPC, analyse de la
valeur, 6 Sigma…
• Maîtrise des outils de test et de contrôle qualité, ainsi que
des démarches de gestion des incidents.
• Bonne connaissance des étapes de la transformation du
produit et des services associés.
• Culture technique solide et complète.
• Bon niveau d’anglais, car une partie des clients et des
fournisseurs peut être basée à l’étranger.
N.B. : La plupart des outils cités trouvent leur terrain d’expression privilégié dans le monde industriel. La démarche
méthodologie est la même dans les autres environnements
sectoriels.
Expérience
Ce poste requiert une première expérience d’environ cinq
ans au sein de la fonction achats ou qualité.
LA MOBILITÉ
•
•
•
•
Acheteur projets
Acheteur industriel
Ingénieur qualité
•
•
•
•
•
Directeur de la qualité
Acheteur projets
Acheteur industriel
Exemple d’offre
■ Responsable qualité clients groupe, H/F
Paris (75)
58 à 64 k€/an
Nous sommes un groupe équipementier automobile international (50 000 personnes, 8 milliards d’euros de CA)
figurant parmi les leaders mondiaux de l’équipement intérieur des véhicules.
Rattaché au directeur qualité groupe, vous assurez le suivi
qualité des clients en les visitant régulièrement. Vous êtes
chargé de déterminer, avec les sites concernés, les plans
d’actions correctives et de suivre leur état d’avancement.
Vous sensibilisez les responsables qualité aux attentes des
clients.
De formation ingénieur généraliste, vous avez minimum
trois d’expérience en qualité/méthodes ou production
dans un environnement grande série automobile. Vous
êtes allemand bilingue et votre anglais est courant.
Source : Apec
99
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RESPONSABLE
Q U A L I T É A C H AT S
TÉMOIGNAGE
■ Christophe Cordereix
Responsable qualité achats, groupe Faurecia
« Le responsable qualité achats participe, avec les acheteurs, à la sélection des fournisseurs et des produits, en
essayant d’optimiser la performance achats. »
À l’issue d’une formation spécialisée dans le domaine de la
mécanique (bac F1 construction mécanique, puis BTS option
fabrication mécanique), Christophe Cordereix, 40 ans, a réalisé une grande partie de sa carrière professionnelle dans le
monde industriel, et en particulier dans l’industrie automobile. « Le secteur de l’automobile est un des secteurs d’activité qui a mis en place très tôt des programmes élaborés en
faveur de la qualité. »
Il accède en 1992 au poste de responsable assurance qualité produit au sein de la société Labinal (équipementier
automobile) et occupe ensuite des fonctions similaires chez
Eaton, Autilil, Valeo puis Thomson.
Depuis janvier 2004, il est responsable qualité achats au
sein du groupe Faurecia. « Mon rattachement hiérarchique se
situe au niveau du directeur des achats, mais, en réalité, je
travaille étroitement avec l’ensemble des équipes qualité. »
Christophe Cordereix supervise la qualité achats pour la
division Soft, soit une dizaine de sites situés en Europe, qui
fabriquent des composants de sièges automobiles. « Je coordonne la qualité achats pour l’ensemble des produits dits
“soft” : sièges, mousses, coussins, appuie-tête, coiffes… »
« Mes missions s’organisent autour de trois axes : intervenir
en tant que support auprès des acheteurs familles, travailler
en interface avec les acheteurs programmes dans le cadre de
projets qualité transversaux et, enfin, prendre en charge la
gestion des panels fournisseurs. »
« Je m’appuie sur une équipe de quatre personnes qui travaillent en collaboration avec les acheteurs programmes et familles, ainsi qu’avec les équipes qualité. À titre personnel, je
prends en charge directement les programmes de qualité dans
le cadre de transferts d’unités de production vers les pays à
bas coûts (low cost). Je participe activement à la sélection
des fournisseurs et analyse avec attention leurs éléments
d’autoévaluation et nos propres rapports qualité. Notre objectif est ensuite de former nos partenaires industriels afin de
les accompagner vers l’atteinte de standards de qualité
acceptables. »
« J’essaie de consacrer le plus de temps possible aux démarches analytiques et préventives d’assurance qualité, mais les
échéances me conduisent très souvent à intervenir sur des
actions correctives à court terme. »
100
Le métier de cadre qualité achats exige beaucoup de pragmatisme : « Il faut aller sur le terrain : je passe environ 30 à
40 % de mon temps en déplacement chez les fournisseurs et
au sein de nos propres usines. » Il demande aussi de la pédagogie pour expliquer les normes qualité aux fournisseurs et
une communication efficace en interne et en externe.
« La maîtrise des outils de la qualité (démarche AQF/AQP,
Amdec…) est bien sûr utile, mais elle peut s’acquérir au
cours de sessions de formation. Les employeurs sont en
revanche soucieux de recruter des cadres maîtrisant les process industriels. Dans mon activité, la connaissance des processus de découpe, d’injection ou de soudure, est par exemple un atout important ! »
Exemple d’offre
■ Responsable qualité achat, H/F
Angers (49)
70 à 80 k€/an
Équipementier industriel, présent dans 26 pays, 68 000
personnes et un CA de 9 milliards d’euros en 2003 recrute.
Rattaché au directeur achats, vous avez pour mission
d’assurer le traitement des problèmes achats du site
(livraisons et qualité), l’interface avec les acheteurs
familles, les achats généraux et d’investissements du site,
le support aux actions de productivité du site et le traitement des prestations de sous-traitance, dans le cadre d’un
panel de fournisseurs prédéfini. Vous dirigez par ailleurs
l’équipe achats (une dizaine de personnes).
Diplômé d’une école d’ingénieurs, vous avez trois ans
minimun d’expérience dans la qualité achats, acquise de
préférence dans un contexte international de production
grande série.
Source : Apec
À voir aussi
■ Les fiches Fonctions. Collection Métiers
•
•
N°3.3 – Méthodes, contrôle, qualité
•
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N°14 - RESPONSABLE APPROVISIONNEMENT
DIRECTEUR APPROVISIONNEMENT, RESPONSABLE APPROVISIONNEMENT ET
PLANIFICATION ACHATS, RESPONSABLE APPROVISIONNEMENT LOGISTIQUE,
RESPONSABLE APPROVISIONNEMENT MATIÈRES PREMIÈRES, RESPONSABLE
APPROVISIONNEMENT USINE, RESPONSABLE SUPPLY CHAIN
Le responsable approvisionnement coordonne les flux d’acheminement et les stocks de
produits en amont de la chaîne de production ou des points de vente de l’entreprise.
D’une manière générale :
■ les entreprises industrielles
de taille moyenne ou grande
■ les entreprises du secteur
de la distribution de taille
moyenne ou grande
■ certaines très grandes entreprises du secteur des services
■ Directeur logistique
■ Directeur d’usine
■ Directeur général
■ Directeur des systèmes
d’information
■ Directeur logistique et ses
équipes (de l’entrepôt, du
stock et des transports)
■ Responsable administration
des ventes
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RESPONSABLE
LE POSTE
Organisation et management
du service approvisionnement
•
•
•
•
Définir et structurer les méthodes de travail du service.
Recruter, former et motiver l’équipe d’approvisionneurs.
Organiser les tâches et les objectifs de chacun.
Initier et piloter des projets d’amélioration et d’optimisation des process d’approvisionnement, en particulier
contribuer à la mise en place d’un système informatisé
(e-procurement).
Définition des besoins
• Prendre part aux négociations avec les fournisseurs sur
tous les sujets en liaison avec les équipes d’acheteurs.
• Contribuer au sourcing de nouveaux fournisseurs en exprimant un avis sur les performances en matière d’approvisionnement.
• Mettre en place avec les fournisseurs sélectionnés un plan
d’approvisionnement sur la base des contraintes exprimées par les clients internes (points de vente et/ou
usine).
Pilotage des process et des prestataires
• Sourcer et sélectionner les prestataires éventuels (en particulier transporteurs et transitaires).
• Superviser les opérations d’approvisionnement prises en
charge par l’équipe des approvisionneurs placés sous sa
responsabilité.
• Contrôler la partie financière (règlement des prestataires)
et juridique (gestion des litiges).
• Planifier et coordonner les transports de produits ou de
marchandises (gestion des stocks, organisation cohérente
des flux, gestion des expéditions…).
Suivi des opérations d’approvisionnement
• Mettre en place des indicateurs clés et de tableaux de
bord pour mesurer la performance des actions menées :
taux de rotation des stocks, délais de livraison, taux de
disponibilité…
• S’assurer du respect des délais.
• Analyser les indicateurs, pointer les dysfonctionnements,
fournir des solutions et un reporting à la hiérarchie.
Le responsable approvisionnement, prend dans certains cas,
un rôle actif dans le cadre des projets d’e-procurement de
102
son entreprise (automatisation de la fonction approvisionnement). Il peut jouer le rôle d’utilisateur clé ou bien prendre en charge, en tant que maître d’ouvrage, tout ou partie
des dimensions fonctionnelles du projet.
Dans quelques cas assez rares, parallèlement à ses missions
de responsable de l’approvisionnement, il a la responsabilité d’un portefeuille produit en tant qu’acheteur.
La variabilité de ce métier s’inscrit selon les domaines fonctionnel, sectoriel et produit.
• Domaine fonctionnel : le métier de responsable approvisionnement se trouve entre la fonction achats et la fonction logistique. Lorsqu’il travaille à proximité des achats,
il œuvre au quotidien avec les acheteurs, est associé en
amont aux processus de qualification et de référencement
et s’investit beaucoup dans la planification (il peut d’ailleurs porter le titre de responsable planification achats,
avec un rôle centré sur le pilotage et l’analyse plus que
sur la gestion opérationnelle) ainsi que dans le lancement
de l’approvisionnement. Dans le second cas, il travaille à
proximité du lieu de production et se trouve confronté
aux problématiques logistiques de l’entreprise.
• Spécificité sectorielle : le « client » des équipes d’approvisionnement est soit la production (usine, atelier…), soit
la distribution. Dans le premier contexte (industrie), la
fonction approvisionnement est tantôt centralisée, tantôt
partiellement ou entièrement décentralisée. Dans le
deuxième (distribution), le responsable approvisionnement s’appuie sur des approvisionneurs basés sur le site
de production et il échange beaucoup et directement avec
les cadres de production. Dans le secteur de la distribution, la fonction approvisionnement est présente en centrale d’achats et le responsable approvisionnement est en
relation permanente avec les achats, le marketing et les
équipes commerciales.
• Spécificité produit : lorsque le produit est périssable, les
missions de responsable approvisionnement se focalisent
sur les conditions de transport du bien et la sécurité d’approvisionnement. Il en est de même lorsque le fournisseur
est très éloigné du lieu de production ou de distribution
(on peut citer l’exemple des pays à bas coûts pour lesquels la chaîne d’approvisionnement est particulièrement
complexe). Lorsque le produit est fabriqué et livré en
grande série, les enjeux du service approvisionnement
portent avant tout sur l’organisation du process et son
informatisation.
APPRO
SABLE
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APPROVISIONNEMENT
LE PROFIL
Diplômes
• Écoles supérieures de commerce avec une spécialisation
en logistique.
• Écoles d’ingénieurs généralistes, avec spécialisation en
électronique, mécanique, logistique industrielle ou encore
en organisation et gestion de production.
• 3es cycles spécialisés en logistique, de type DESS logistique, génie logistique, transports internationaux…
• Formations bac+4 généralistes ou spécialisées sur la fonction achats ou logistique : Esap, IUP génie logistique…
• Formations bac+2 spécialisés : DUT/BTS logistique et
transport…
Compétences
• Bonne connaissance de l’ensemble de la fonction achats.
• Très bonne connaissance de la chaîne logistique et des
outils informatiques spécifiques liés à sa gestion – SCM
(Supply Chain Management).
• Bonne connaissance des systèmes d’e-procurement, capacité à utiliser les ERP et en particulier les modules dédiés
à la fonction achats et approvisionnement (par exemple
modules SAP).
• Bonne appréhension du portefeuille produit de l’entreprise et du panel fournisseurs.
• Bonne connaissance des règles et normes en matière de
transports et des contraintes juridiques liées par exemple
au passage de frontières.
• Bonne connaissance des normes en matière de qualité
fournisseurs – type AQF (Assurance Qualité Fournisseurs)
et IQF (Indicateurs Qualité Fournisseurs).
• Maîtrise de l’anglais et parfois d’une autre langue étrangère.
• Aptitudes relationnelles, afin de travailler en interface
avec plusieurs autres départements de l’entreprise.
• Force de conviction et faculté de persuasion pour impliquer et fédérer ses équipes, ainsi que les autres services
dans des projets d’amélioration de la fonction approvisionnement.
• Capacité à négocier en externe : le responsable approvisionnement n’est que très rarement en première ligne
lorsqu’il est en situation de négociation de prix, mais il
intervient auprès des fournisseurs pour obtenir les meilleures conditions d’approvisionnement.
• Capacité d’organisation, pour planifier les expéditions et
les réceptions.
• Aptitudes à mesurer les impacts des actions menées par
la mise en place d’outils (par exemple le stock turn ou
taux de rotation des stocks).
LA MOBILITÉ
• Responsable e-procurement
• Approvisionneur
•
•
•
•
Responsable ou directeur logistique
Acheteur projets, centrale ou industriel
Responsable transports
Expérience
Ce poste s’adresse à des cadres ayant au moins cinq ans
d’expérience professionnelle.
À voir aussi
Personnalité
• Capacités d’analyse, pour prendre en considération le système d’approvisionnement en place.
• Aptitude à faire émerger des solutions, car le responsable
approvisionnement est en permanence contraint de prendre des décisions et d’optimiser les process.
• Résistance au stress, car le responsable approvisionnement doit en permanence gérer des impondérables
(défaillance d’un fournisseur, problème rencontré avec un
prestataire transporteur…). Il doit, dans un contexte
d’urgence, savoir faire preuve de sang-froid et de recul.
•
■ Les Référentiels des métiers cadres
•
•
Les métiers de la logistique et du transport
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RESPONSABLE
APPROVISIONNEMENT
TÉMOIGNAGE
■ Thierry Morise
Responsable approvisionnement, groupe L’Oréal
« Je suis le porte-parole de l’usine auprès des marchés, et
inversement. »
Diplômé d’une école d’ingénieurs, l’INPG, en 2000, Thierry
Morise, 29 ans, a réalisé ses premières années professionnelles dans le conseil, chez Gemini Consulting tout d’abord
(stage long), puis chez Roland Berger (environ un an en
CDI). « Cette expérience m’a permis d’acquérir une première
spécialisation dans le domaine de la logistique et de la supply chain. »
Il rejoint ensuite le groupe L’Oréal en 2001 à un poste de
responsable approvisionnement court terme (titre du poste
en interne, qui correspond à la gestion opérationnelle des
flux quotidiens d’approvisionnement). « Ce poste est souvent
proposé à des cadres juniors, car il permet d’appréhender la
chaîne logistique en assurant la relation entre la logistique
et les besoins au quotidien de l’usine. »
Au bout d’un an, il s’oriente vers le poste de responsable gestion sous-traitance pour l’activité copacking/promotion.
Pendant un peu plus de deux ans, il organise l’achat et l’approvisionnement de l’ensemble du matériel promotionnel
(bons de réduction, PLV…) pour une marque du groupe
L’Oréal. « Mes missions portaient sur la négociation du prix, la
répartition des volumes par sous-traitant et le choix de certains
sous-traitants dans le cadre d’opérations exceptionnelles. »
En 2004, il accède au poste de responsable approvisionnements moyen terme. « Il s’agit d’une fonction basée au siège.
Ma mission principale est de participer à la prévision des ventes et, sur cette base, de construire le plan d’approvisionnement pour le compte des usines. »
« Mes missions s’organisent selon un rythme mensuel : la première partie du mois est consacrée au reporting, à l’analyse
des stocks et à l’établissement des premières tendances
commerciales. À partir du 15 du mois, nous mettons en œuvre
les processus de prévision des ventes en rencontrant les chefs
de produit marque par marque. Des prévisions de vente sont
établies et validées par le comité de direction en charge du
projet : un arbitrage est rendu le 20 de chaque mois. »
« À partir de ce moment, un plan d’approvisionnement est
construit gamme par gamme et nous nous efforçons d’optimiser les dates d’approvisionnement avec les usines. Les derniers jours du mois sont consacrés au dialogue avec les usines pour ajuster les quantités. »
104
« Ma position est donc à équidistance entre les marchés, qui
annoncent souvent des prévisions optimistes sur le plan des
volumes, et les usines, qui sont plus prudentes et particulièrement vigilantes sur le niveau des stocks. »
« Je suis là pour réconcilier les points de vue et optimiser le
chiffre d’affaires de la marque, sans peser sur le niveau de
stocks. »
« Cette mission exige donc de fortes qualités analytiques, de
la diplomatie, du recul et une certaine modestie : les responsables approvisionnement se situent à l’interface, mais ils ne
sont pas souvent décideurs. Leur mission est surtout d’influencer et de faire accepter des décisions : je suis le porteparole de l’usine auprès du marketing et des ventes, et inversement. »
C’est un poste de réflexion, mais aussi une fonction opérationnelle qui exige une présence sur le terrain : trois ou quatre déplacements par mois sont nécessaires à l’usine et à la
centrale de distribution.
Enfin un bon bagage technique est requis : « Pour réussir
dans la fonction approvisionnement, il faut aimer les chiffres
et exploiter toutes les ressources d’Excel. Chez L’Oréal, nous
avons mis en place SAP et les responsables approvisionnements utilisent certains modules : SD, MM, WM et BW. »
Exemple d’offre
■ Responsable approvisionnement, H/F
Le Creusot (71)
45 à 55 k€/an
Société sidérurgique (environ 2 000 personnes) recrute
afin de pourvoir un poste disponible.
Rattaché au Responsable logistique, manager confirmé,
vous aurez (avec votre équipe de six à huit personnes) en
charge : -l’approvisionnement des matières premières en
juste à temps (600 références) ; -la planification des préfabrications ; -l’optimisation de la gestion des stocks de
semi-finis (1 500 références). Vous développerez les relations de partenariat avec nos fournisseurs dans un souci
constant d’amélioration de leur fiabilité et piloterez la progression de l’efficience du processus approvisionnements.
Vous êtes de formation ingénieur spécialisation logistique.
Dynamique, rigoureux, à l’aise avec l’outil informatique,
vous avez une expérience (cinq ans minimum) dans la
fonction approvisionnement ou planification. Vous serez
amené à collaborer avec de nombreux acteurs de l’entreprise pour mener à bien votre mission. L’anglais est impératif, la connaissance de SAP souhaitée.
Source : Apec
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N°15 - RESPONSABLE SOURCING ACHATS
ACHETEUR SOURCING, RESPONSABLE SOURCING PRODUIT, MANAGER
E-SOURCING, RESPONSABLE SOURCING « ZONE GÉOGRAPHIQUE »
Le responsable sourcing déploie et anime un programme de référencement
des fournisseurs en collaboration étroite avec les acheteurs et les chefs de produit.
(une partie pouvant être versée sous forme de primes sur objectifs)
Ce métier est surtout présent au sein de grandes sociétés industrielles
(à partir de 1 000 personnes environ). Dans les autres entreprises,
les activités de sourcing sont assurées en général par les acheteurs
(industriels, prestations, projets).
■ Directeur du marketing
■ Directeur recherche
et développement
■ Directeur R&D et ses équipes
■ Responsable
approvisionnement
■ Acheteurs industriels,
prestations et projets
■ Directeur du système
d’information
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RESPONSABLE
SOURCING
ACHATS
LE POSTE
Participation à la définition du produit
• Analyser la « roadmap » produit (ensemble des caractéristiques produit).
• Étudier les conséquences liées au lancement d’un produit
sur le process achats (modification des quantités, élargissement des familles produits…).
• Préconiser des ajustements de l’offre produit en fonction
des contraintes achats et, inversement, définir le plan
d’achats lié au lancement d’une offre produit.
Gestion et animation du panel fournisseurs
• Étudier, constituer, mettre à jour et gérer le portefeuille
fournisseurs.
• Mettre en place, le cas échéant, un système de rating
(classement) et établir une cartographie de la base fournisseurs.
• Gérer et informatiser la base de données fournisseurs.
• Mettre en place des projets d’automatisation des appels
d’offre ainsi que leur traitement contractuel (e-sourcing).
• Intégrer l’ensemble de ces actions dans le cadre d’un projet global de gestion des relations fournisseurs (SRM ou
Suppliers Relationship Management).
Élargissement du portefeuille « fournisseurs »
• Procéder à une veille permanente sur des zones d’implantation fournisseurs larges (Europe, Asie, Amérique).
• Prospecter et identifier de nouveaux fournisseurs sur une
zone donnée, étudier les caractéristiques de leur offre et
participer à leur sélection.
• Procéder, auprès des fournisseurs présélectionnés, aux
études nécessaires permettant une prise de décision.
• Apporter un appui aux acheteurs dans les procédures
d’appels d’offre.
• Participer aux négociations sur l’ensemble des critères
(prix, quantité…).
• Suivre le lancement de la production chez le fournisseur
lorsque ce dernier fait son entrée au sein du panel fournisseurs.
Le responsable sourcing achats peut prendre en charge, en
domaine partagé, certaines attributions des acheteurs projets, industriels, service ou centrale d’achats.
Il peut ainsi participer à certaines négociations avec les acheteurs, notamment lorsqu’il s’agit d’un nouveau fournisseur.
106
Dans le cadre du lancement d’un nouveau produit, son
métier se rapproche de celui d’un acheteur projets.
Il encadre éventuellement une équipe de jeunes acheteurs
sourcing qui l’assistent sur une zone ou sur un produit
donné.
Ses missions diffèrent beaucoup d’une entreprise à une
autre, selon son rattachement hiérarchique (lié pour partie
à l’activité de l’entreprise).
• Dans certaines entreprises, le responsable sourcing est
rattaché au directeur recherche et développement. C’est
notamment le cas dans les secteurs d’activité fortement
innovants (informatique et télécoms, par exemple). Dans
ce cadre, le responsable sourcing achats s’investit beaucoup dans le développement de l’offre produit sur le plan
technique (process, outils, méthodologie), en étroite collaboration avec l’acheteur projets.
• Lorsqu’il est rattaché à la Direction des achats, notamment dans les environnements industriels, il joue un rôle
majeur de support auprès des acheteurs dans la recherche
de fournisseurs et leur rating (classement). Il peut assez
souvent participer à certaines négociations. Sa fonction
transversale est le plus souvent dédiée à une zone
(Europe, Asie…).
• Enfin, lorsqu’il est rattaché au directeur du marketing –
ce cas plus rare est constaté dans des secteurs confrontés
à des problématiques de saisonnalité et de collections
(par exemple, le textile) –, il s’investit beaucoup dans la
définition du produit et ses spécificités sur le marché.
LE PROFIL
Diplômes
• Écoles d’ingénieurs avec spécialisation dans un domaine
industriel (mécanique, électronique, informatique…).
• Formation universitaire bac+4/5 avec spécialisation dans
le domaine technique et/ou achats.
SOURC
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SOURCING
ACHATS
LA MOBILITÉ
Compétences
• Excellente connaissance de l’ensemble du process achats
et de la chaîne logistique et approvisionnement.
• Bonne connaissance de la chaîne de transformation du
produit et des techniques de fabrication.
• Maîtrise de la démarche qualité et en particulier des
démarches AQF (Assurance Qualité Fournisseurs).
• Très bon niveau d’anglais, car une grande partie des fournisseurs est basée à l’étranger (mobilité géographique
régulièrement exigée).
• Connaissance culturelle des zones géographiques de localisation des fournisseurs (l’Asie, par exemple, dans le
cadre de l’achat de composants électroniques) et des
fournisseurs présents sur cette zone.
• Bonne culture informatique, afin d’intégrer ses projets
dans le projet SI de l’entreprise.
• Bonne connaissance des offres logicielles dans le domaine
de l’e-sourcing et des places de marché.
•
•
•
•
Acheteur projets
Acheteur industriel
Product manager (chef de produit technique)
•
•
•
•
Acheteur distribution (notamment en centrale d’achats)
Acheteur projets (sur des projets complexes ou particulièrement stratégiques)
• Acheteur industriel
Expérience
Ce poste requiert une première expérience d’environ cinq ans.
Personnalité
• Capacité d’écoute, afin de prendre en considération le
point de vue de chacun en interne.
• Diplomatie pour rapprocher les avis des différentes
Directions en interne (achats, qualité, recherche et développement, marketing, logistique…).
• Mélange d’habileté et de fermeté, pour amener le fournisseur à optimiser sa prestation au meilleur coût.
• Capacités analytiques, pour comprendre le fonctionnement de la chaîne de production, isoler les domaines d’intervention du fournisseur et étudier ses réalisations.
• Rigueur et méthode, pour mener à bien des projets d’élargissement du panel fournisseurs.
• Objectivité, pour réviser une classification des fournisseurs.
• Capacité à peser dans les négociations auprès de fournisseurs, car l’acheteur sourcing est souvent assimilé à un
acheteur intervenant en amont des process, chargé
notamment de négocier les accords-cadres.
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RESPONSABLE
S O U R C I N G A C H AT S
TÉMOIGNAGE
■ Alain Dosière
Responsable sourcing, La Halle Aux Vêtements
« La sélection et l’évaluation des fournisseurs sont des
éléments clés dans la réussite d’un process achats. »
Après une formation généraliste (BTS action commerciale),
Alain Dosière a réalisé la première partie de sa carrière dans
la grande distribution (Monoprix) et le « détail » (Blanc
Bleu).
Il choisit de rejoindre ensuite la Halle aux vêtements en
tant que responsable sourcing sur les produits « chaîne et
trame » et layette. La mission d’Alain Dosière est double :
auprès de la Direction des achats, il gère le sourcing, c’està-dire l’identification et la sélection des fournisseurs adaptés aux besoins de l’entreprise. « Nous travaillons en lien
étroit avec la direction marketing/style, composée de stylistes qui créent et choisissent les produits. » Par ailleurs, il
encadre une équipe de huit sourceurs, en charge des négociations, chacun pour une ligne de produit (denim, grosses
pièces, sportswear, layette…), pour les départements
homme, femme et enfant.
Alain Dosière consacre une partie importante de ses journées à développer et à maintenir un portefeuille de fournisseurs stable : « Je gère mon panel de fournisseurs en direct,
via nos bureaux en Asie. Nos acheteurs sont spécialisés, ils
savent très rapidement, où positionner les produits demandés
par les stylistes. »
Afin d’élargir son portefeuille de fournisseurs, il prospecte
en particulier dans les pays du Maghreb, en Europe de l’Est,
en Turquie et en Asie dans le but d’étudier de nouvelles
offres. « Nos bureaux recherchent en permanence de nouveaux fournisseurs sur la base des demandes de développement des responsables sourcing. »
« Je passe une grande partie de la matinée à dialoguer par
mail avec nos partenaires asiatiques en raison du décalage
horaire. Je communique beaucoup en interne avec les
Directions opérationnelles de la Halle Aux Vêtements, pour
récupérer l’information et répondre aux nécessités des stylistes en matière de développement de nouveaux produits. »
Son rôle est de négocier en particulier certains accordscadres avec les fournisseurs sur l’ensemble des critères
(prix, conditions de paiements, quantités possibles…).
« Il ne s’agit pas seulement de négocier les prix, il faut également construire un partenariat durable et faire évoluer les
offres en fonction de nos besoins. »
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Les relations avec les équipes sur le terrain sont importantes et cela se traduit par de nombreux déplacements, auxquels Alain Dosière consacre une partie de son temps.
« Il s’agit en règle générale de déplacements d’une durée de
7 à 15 jours, effectués sur les sites des usines pour contrôler
les productions en cours et préparer les saisons à venir. »
« Le management d’une équipe de sourceurs exige beaucoup
d’investissement : il faut organiser régulièrement des réunions pour discuter des négociations en cours et répondre aux
demandes individuelles. »
Parmi les qualités inhérentes à la fonction, Alain Dosière
cite la curiosité et la diplomatie. « Le sourcing exige une personnalité affirmée pour “faire face” lors des négociations
fournisseurs, et suppose une forte curiosité intellectuelle pour
prospecter en permanence sur des zones d’implantation assez
larges (Asie, Europe). La négociation est réalisée généralement auprès de gros industriels et de nombreuses petites et
moyennes unités de production, ce qui implique une concurrence sévère. Il faut réussir à maintenir des prix compétitifs
sur le marché pour ne pas risquer de perdre une clientèle
volatile. »
Exemple d’offre
■ Responsable sourcing achats, H/F
Nord de la France
53 à 61 k€/an
Société de dimension internationale, filiale d’un grand
groupe, spécialisée dans l’ingénierie de process recrute.
Vos missions sont les suivantes : animation d’un service
(cinq personnes) spécialisé en achats de pièces, achats
sur plan, achats de fonction (budget 300 M€), recherche
et référencement de nouveaux fournisseurs dans le
monde, prise en charge des négociations importantes.
De formation ingénieur généraliste/mécanicien, vous possédez une expérience de cinq ans dans les achats à l’international, secteurs des biens d’équipement lourds ou
ingénierie. Votre anglais est courant.
Source : Apec
À voir aussi
•
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Page 109
N°16 - JURISTE ACHATS
JURISTE DROIT DES ACHATS, JURISTE DROIT DES CONTRATS,
JURISTE MARCHÉ PUBLICS
Le juriste achats assiste et conseille la Direction des achats et les Directions
opérationnelles de l’entreprise en matière de droit des contrats.
Le poste apparaît dans les départements achats suffisamment développés pour faire apparaître un juriste dédié. En pratique, le juriste achats
existe dans des groupes représentant au moins 1 000 salariés, ou dans
des secteurs d’activité possédant une fonction achats développée.
Il peut également exercer dans les cabinets d’avocat.
et financière
et financière
■ Direction des achats
Juriste achats
Enfin, le juriste spécialisé en droit des marchés publics peut travailler
pour le compte d’organismes publics (collectivité territoriale, hôpital…).
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JURISTE
LE POSTE
Conseil et assistance auprès des Directions
fonctionnelles
• Intervenir en amont auprès des directions fonctionnelles
sur la définition et le choix des produits, et apporter son
expertise en droit des propriétés intellectuelles, droit des
marchés…
• Répondre à l’ensemble des demandes en droit des contrats
émanant de la Direction juridique ou de la Direction des
achats.
• Communiquer de façon formelle au sein de l’entreprise sur
les changements en matière de droit des achats ou droit
des contrats.
• Piloter la relation avec les avocats chargés d’intervenir
pour l’entreprise sur les différents contentieux en cours et
suivre avec eux l’évolution des dossiers.
Rédaction des contrats
• Collecter l’ensemble des informations auprès des directions opérationnelles : sources documentaires, veille
concurrentielle, réalisations en interne…
• Définir une méthodologie adéquate : recherche de textes
sur la jurisprudence, les décrets, les lois discutées…
• Rédiger les contrats pour les fournisseurs et partenaires
privés ou publics de l’entreprise, parfois en plusieurs langues, notamment pour les contrats étrangers.
Négociation juridique avec les fournisseurs
• Analyser juridiquement les offres et choisir la plus avantageuse, économiquement et stratégiquement, pour l’entreprise.
• Négocier les termes des contrats proposés par les fournisseurs ou répondre aux négociations engagées par eux.
• Communiquer régulièrement, par téléphone, mail ou sur le
terrain, avec les différents partenaires internes et externes.
Veille en matière de droit des contrats
• Se tenir informé des différentes évolutions en matière de
droit des contrats et des obligations susceptibles d’influencer l’entreprise, et formaliser l’ensemble des informations recueillies.
• Réaliser des études et des analyses approfondies de jurisprudence.
• Suivre des dossiers majeurs, tels que des réformes dans le
domaine des achats.
• Participer à des formations ainsi qu’à des colloques, et
élaborer des comptes rendus pour les diffuser au sein de
l’entreprise.
110
Le juriste achats peut participer à l’ensemble des réunions
entre l’entreprise et les acheteurs. Il peut, le cas échéant,
occuper un rôle actif dans la conduite des négociations,
notamment lorsque la technicité des dossiers requiert la
présence d’un expert technique en droit des contrats.
Le juriste achats peut prendre en charge la gestion de projets focalisés autour de sa fonction : proposition de solutions et participation à l’élaboration des outils destinés au
pilotage des achats et à l’amélioration du processus achat.
La fonction de juriste achats diffère selon la taille et l’activité de l’entreprise.
Dans une structure de petite taille, dont l’activité ne
requiert pas l’affectation d’une personne, le juriste prendra
seulement en charge une partie consacrée aux achats. En
revanche, il est plus fréquent d’occuper une fonction de
juriste achats dans un grand groupe qui dispose d’une
Direction achats.
Selon les types d’achats suivis par le juriste achats, son
activité et son domaine d’expertise varient sensiblement.
Pour des achats internationaux, ses compétences en
matière de droit international, droit des douanes et des
transports internationaux, ou encore droit des affaires
internationales vont être plus valorisées.
Dans le cadre d’intervention sur des contrats de service
et/ou de sous-traitance, son expertise en droit de la propriété industrielle ou de droit de la propriété intellectuelle
(brevet de R&D) sera davantage prisée par l’entreprise.
Dans les organismes publics (collectivité territoriale, hôpital…), le juriste achats doit posséder une connaissance
parfaite du code des marchés publics. Il est souvent spécialisé en droit public et compétent dans les procédures à mettre en œuvre.
Le juriste achats peut exercer en entreprise, mais également
chez le prestataire, en l’occurrence en cabinet d’avocat. Il
porte alors le titre d’avocat en droit des contrats.
Son rôle diffère peu de celui de juriste achats en entreprise.
Il intervient principalement pour représenter et défendre les
intérêts de l’entreprise lors des contentieux. Il peut intervenir en conseil pour l’entreprise sur des dossiers achats
spécifiques, en apportant un regard juridique.
Les deux métiers sont assez cloisonnés : le juriste en entreprise agit en conseil et support technique, tandis que l’avocat en droit des achats va davantage travailler sur les
contentieux.
ACHAT
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RISTE
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ACHATS
LE PROFIL
Diplômes
• Formations juridiques généralistes bac+4/5 : maîtrise en
droit privé, droit des affaires, DESS DJCE (diplôme de
juriste conseil d’entreprise).
• 3e cycle spécialisé en droit : mastère droit des affaires
internationales et management de l’Essec, mastère professionnel droit de l’entreprise…
• Diplôme d’avocat : Capa (certificat d’aptitude à la profession d’avocat)…
• Diplomatie et objectivité, car le juriste achats s’inscrit en
conseil sur la rédaction des contrats et ne doit pas porter
de jugement de valeur.
• Créativité sur le plan juridique, pour imaginer des solutions permettant de faire avancer une réflexion ou de
contourner un problème.
LA MOBILITÉ
Compétences
• Expertise souhaitée du droit des obligations et des
contrats.
• Excellentes qualités rédactionnelles et capacité à préparer un argumentaire juridique.
• Capacité à apprécier et évaluer un risque juridique.
• Maîtrise des outils informatiques dans le cadre de l’utilisation du système d’information achats : tableau de bord,
suivi des échéances…
• Bonne connaissance de l’entreprise et de son organisation.
Expérience
Le poste de juriste achats s’adresse le plus souvent à des
professionnels expérimentés, bénéficiant de plus de cinq
ans d’expérience, mais peut être accessible à des jeunes
cadres.
Ces derniers viendront en général s’inscrire en support au
sein d’une équipe de juristes déjà existante, tandis que les
profils seniors auront plutôt vocation à exercer en conseil
de direction ou à manager une équipe de juristes.
Personnalité
• Sens du détail et grandes qualités de rigueur car la moindre erreur dans le traitement des dossiers peut entraîner
des procédures coûteuses pour l’entreprise.
• Pragmatisme, sens de l’efficacité et souplesse, dans le respect du cadre juridique.
• Capacité d’écoute et de reformulation, sens de la pédagogie.
• Aptitudes à la négociation, notamment avec les parties
adverses en précontentieux.
• Capacités rédactionnelles, qualités d’analyse et de synthèse pour aller rapidement à l’essentiel, comprendre les
problématiques d’un dossier, et formuler des réponses
précises et claires.
• Fermeté, force de conviction, éloquence, car le juriste
doit défendre les contrats.
• Assistant achats
• Assistant juridique
• Juriste en entreprise (autres spécialités : droit commercial, droit des affaires…)
• Avocat en droit des achats
•
•
•
•
Responsable juridique
Responsable des marchés publics
Directeur des affaires juridiques
Avocat en droit des contrats
Exemple d’offre
■ Juriste achats, H/F
Lyon (69)
35 à 43 k€/an
Groupe mondial de chimie de spécialités et partenaires
des grands acteurs de différents marchés tels que l’automobile, l’électronique, la pharmacie, l’agrochimie, nous
recherchons un juriste, afin d’assister notre directeur des
affaires juridiques.
Vos missions principales sont de contribuer à assurer la
sécurité et l’optimisation juridique des actions de la fonction achats ; d’aider à négocier les engagements contractuels à l’égard des partenaires en assurant fiabilité et économie ; de connaître les approvisionneurs pour les aider et
fiabiliser leur action ; d’assurer la veille juridique applicable aux achats ; de mettre en place des formations ou des
supports pour former les clients sur les aspects juridiques
de leurs missions.
Titulaire d’un 3e cycle (DJCE, DESS, LLM…), vous avez
acquis une première expérience professionnelle de deux à
quatre ans, en cabinet de préférence. Vous maîtrisez parfaitement l’anglais.
Source : Apec
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JURISTE
A C H AT S
TÉMOIGNAGE
■ Fabienne Weibel
Juriste en droit des contrats, eBay
« Le rythme de travail d’un juriste achats est très soutenu,
chaque dossier est un nouveau défi et suppose une gymnastique d’esprit permanente. »
Après une double formation en droit et en langues,
Fabienne Weibel exerce pendant plusieurs années en cabinet d’avocats, dans une discipline bien particulière : le droit
des nouvelles technologies. C’est en 2004 qu’elle choisit de
rejoindre eBay, guidée par l’envie de prendre part à des projets marketing et de s’impliquer davantage dans le développement opérationnel de l’entreprise.
« Il est important de débuter sa carrière dans un cabinet
d’avocat, pour bien comprendre le métier et être conscient du
niveau d’exigence d’un client. »
Fabienne Weibel occupe aujourd’hui un poste de juriste au
sein de la structure d’eBay France, plate-forme mondiale
d’enchères en ligne.
Son poste est directement rattaché à la directrice juridique
et ses activités sont nombreuses : revue de contenu éditorial, validation de jeux-concours et d’opérations promotionnelles, contentieux, traitement des questions relatives aux
données personnelles, rédaction et négociation de contrats
(contrats relatifs à l’utilisation du site, avec des prestataires informatiques, portails, associations caritatives…), etc.
Par ailleurs, son travail couvre les différentes entités du
groupe : eBay, PayPal, Kijiji, Shopping.com, etc. Il s’agit de
mesurer et limiter les risques et de s’inscrire dans le respect
de la législation. « Je passe beaucoup de temps à dialoguer,
par téléphone, par mail ou sur le terrain, avec les partenaires
et les Directions opérationnelles d’eBay. Je communique en
interne pour récupérer l’information et défendre des projets
auprès des équipes. »
En externe, les principaux interlocuteurs sont les avocats
(pour les contentieux), les fournisseurs et les partenaires
d’eBay. Ses compétences en langues permettent à Fabienne
Weibel de communiquer et de rédiger des documents en
anglais : « eBay est une structure internationale. Il est indispensable que nous maîtrisions parfaitement l’anglais juridique pour travailler efficacement sur des projets impliquant
souvent plusieurs pays. »
Son activité nécessite une veille permanente en matière de
droit des affaires, droit de la consommation et droit des
nouvelles technologies qui concerne plus particulièrement
l’activité d’eBay. « Je lis régulièrement des revues juridiques
et consulte des sites Internet, tels que www.juriscom.net ou
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www.legalis.net pour me tenir informée des évolutions du
droit susceptibles d’influencer l’entreprise. Il est également
intéressant de participer à des conférences juridiques, afin
d’échanger nos points de vue avec d’autres spécialistes. »
« Mon champ d’intervention est très large. Je passe d’un sujet
à l’autre, parfois en moins de dix minutes. Cette gymnastique
intellectuelle me plaît, car je suis autonome : je défends des
projets en interne auprès des autres Directions ou en externe
auprès de partenaires. »
La principale difficulté potentielle rencontrée par le juriste
est de gérer plusieurs dossiers en même temps : « Le rythme
de travail est intense, chaque sujet est un nouveau défi. Il
faut constamment prioriser et être capable de soumettre des
projets dans des délais assez courts. » Le rôle du juriste est
d’indiquer ce qu’il est possible de faire, mais il n’est pas le
seul décisionnaire. De fait, il faut toujours être créatif et
innovant, afin de répondre aux attentes des opérationnels
tout en s’inscrivant dans le respect du droit.
À voir aussi
•
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POUR ALLER PLUS LOIN
• ASSOCIATIONS ET FÉDÉRATIONS PROFESSIONNELLES
• ÉTABLISSEMENTS DE FORMATION
• PUBLICATIONS
• SITES INTERNET
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ASSOCIATIONS ET FÉDÉRATIONS PROFESSIONNELLES
CDAF (Compagnie des Dirigeants
et Acheteurs de France)
Immeuble l’Européen, bâtiment D
4, rue Joseph-Monier
92500 Rueil-Malmaison
www.cdaf.asso.fr
APASP (Association Pour l’Achat
dans les Services Publics)
103, rue Lafayette
75481 Paris Cedex 10
www.apasp.com
AACT (Association des Acheteurs
des Collectivités Territoriales)
Rue de la Concorde
65321 Bordères-sur-L’Echez
www.aact.asso.fr
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APECA (Association des Professionnels
Européens de la Carte d’Achat)
24, rue des Jeûneurs
75002 Paris
www.association-apeca.org
CDCF (Conseil Du Commerce de France)
40, boulevard Malesherbes
75008 Paris
www.cdcf.com
CESA Achat
HEC Executive Education
1, rue de la Libération
78351 Jouy-en-Josas Cedex
www.hec.fr
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ÉTABLISSEMENTS DE FORMATION
Liste des formations ayant une spécialisation achats. Il convient d’y ajouter toutes les formations généralistes
avec options.
ESAAL Bergerac (École Supérieure d’Achats,
Approvisionnements et Logistique)
Rue Ragueneau
24100 Bergerac
www.esaal.fr
ISAAP (Institut Supérieur des Achats
et des Approvisionnements)
Corderie royale
BP 20129
17306 Rochefort Cedex
www.isaap-rochefort.com
DESS Achat International (AI)
IECS Strasbourg
Pôle européen de gestion et d’économie
61, avenue de la Forêt-Noire
67085 Strasbourg Cedex
www.iecs.edu
DESS Achat Industriel de Composants
Électroniques (AICE)
Université de Bordeaux I
351, cours de la Libération
33405 Talence Cedex
www.creea.u-bordeaux.fr
DESS Achat et négoce international
Université du Littoral Côte d’Opale à Dunkerque
220, avenue de l’Université
BP 5526
59379 Dunkerque Cedex
www.univ-littoral.fr
DESMA Management des achats, master MSGO
ESA - IAE Grenoble
Université Pierre-Mendès-France
Domaine universitaire
BP 47
38040 Grenoble Cedex 9
www.iae-grenoble.fr
MAI (Management de l’Achat Industriel) 3e cycle
Bordeaux EM, Institut du management de l’achat
industriel
Domaine de Raba
680, cours de la Libération
33405 Talence Cedex
www.mai.bordeaux-bs.edu
Master spécialisé gestion achats internationaux
Essec Cergy-Pontoise
Business School
Avenue Bernard-Hirsch
BP 50105
95021 Cergy-Pontoise Cedex
www.essec.fr
Master spécialisé achats et logistique industrielle
Grenoble EM
12, rue Pierre-Sémard
BP 127
38003 Grenoble Cedex 01
www.grenoble-em.com
Master logistique, achats et échanges
Internationaux
ESC Toulouse
20, boulevard Lascrosses
BP 7010
31068 Toulouse Cedex 7
www.esc-toulouse.fr
Master CMA (Centre du Management des Achats)
ESC Saint-Étienne
51-53, cours Fauriel
BP 29
42009 Saint-Étienne Cedex 02
www.esc-saint-etienne.fr
Master Spécialisé Acheteur Manager International
EM Lyon
23, avenue Guy-de-Collongue
69134 Écully Cedex
www.em-lyon.com
Master ES sciences du management, programme
achat industriel et tertiaire
IAE de Lyon III
Université Jean-Moulin Lyon 3
Manufacture des Tabacs
6, cours Albert-Thomas
BP 8242
69355 Lyon Cedex 08
www.univ-lyon3.fr
Master achats, logistique
ESC Wesford Grenoble
6, boulevard Gambetta
38000 Grenoble
www.wesford.fr
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Master en management des achats internationaux
Cesci Paris
11, rue Pradier
75019 Paris
www.cesci.asso.fr
Master de management des achats
ESG Paris
25, rue Saint-Ambroise
75011 Paris
www.esg.fr
Master spécialisé management de la chaîne
logistique, achats
École des Mines de Nancy
Parc de Saurupt
CS 14 234
54042 Nancy Cedex
www.mines.inpl-nancy.fr
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Master spécialisé management de la chaîne
logistique, achats
Groupe ESC Lille
Avenue Willy-Brandt
59777 Euralille
www.esc-lille.fr
Master management industriel international
Master spécialisé HEC part time-management
industriel international (supply management
et achats)
HEC Paris
1, rue de la Libération
78351 Jouy-en-Josas Cedex
www.hec.fr
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PUBLICATIONS
OUVRAGES
Fonction acheteur
Brigitte de Faultrier, Françoise Rousseau, Dunod, 2004
Le Contrat d’achat
Jean Lepage, Gualino éditeur, 2003
Les Achats, la révolution discrète
M. Ayel, T. de Cassan Floyrac et Didier Picot, Elenbi
éditeur, 2004
Le Management des achats
Jean-Claude Castagnos et Didier Retour, Presses universitaires de Grenoble, 2002
L’Achat public local
Yves-René Guillou, Jean-Marc Binot, Yves-Marie
Legrand, LGDJ, 2005
Stratégies d’achat : sous-traitance, coopération,
partenariat
Roger Perrotin et Jean-Michel Loubère, Éditions
d’Organisation, 2005
Stratégies d’achat et e-commerce
Roger Perrotin, Éditions d’Organisation, 2002
E-Sourcing, la révolution dans l’achat stratégique
Trade2B, Éditions Olivier A. Luth, 2002
Quelle éthique pour la fonction achats ?
C.E.A. (Cercle d’Éthique des Affaires), Vetter Éditions,
2002
La responsabilité sociétale des acheteurs
Michel Jorras et Jean Lepage, Éditions d’Organisation,
2005
Achat professionnel informatique
Valérie Sédallian, Jérôme Dupré, Vuibert, 2004
GUIDES
Les 7 styles de vente et d’achat
Patrick Kalason, Puits fleuri, 2005
Processus achat au service de la performance
P. Gely, J. Walter, Afnor, 2004
Achats directs Production
2, rue Ambroise-Croizat
91873 Palaiseau Cedex
Guide des achats et des approvisionnements
Éditions Dunod, mises à jour annuelles
Achats et développement durable, enjeux,
méthodologies et initiatives
Éditions Afnor, 2005
Groupement d’achat
R. Fabre, Juris Classeur Litec, 2002
Politique d’achat et gestion
des approvisionnements
Olivier Brunel, Dunod, 2005
Guide de l’acheteur : une vision globale de l’achat,
les NTIC et le management de la qualité
Pascal Cavenivière, Demos Éditions, 2002
Guide pratique de la fonction achats
et approvisionnements en PME-PMI
Hélène Person, Maxima, 2005
Guide pratique du responsable achats
Éditions Weka, mises à jour annuelles
La Fonction achats en France
L’Usine Nouvelle, 2004
Collection Les Études Métiers de l’Usine Nouvelle
Management des achats et des approvisionnements
Éditions Afnor, 2005
Guide pratique du nouveau code
des marchés publics
Dominique Legouge, Éditions d’Organisation, 2004
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REVUES
La Lettre des achats (mensuel)
22, rue Saint-Vincent-de-Paul
75010 Paris
www.lettredesachats.fr
L’Usine nouvelle
12-14, rue Médéric
75017 Paris
www.usinenouvelle.com
Décision Achat
Acheteurs publics
I’Press
18, rue chemin du Fond-du-Chêne
78620 L’Étang-la-Ville
http://ipress.reseune.net
Les Échos
(Articles et dossiers thématiques fréquents sur les achats)
46, rue la Boétie
75381 Paris Cedex 08
www.lesechos.fr
Manufacturing.net
Purchasing magazine
(Magazine anglais)
225 Wyman Street, Waltham, MA 02451
www.manufacturing.net
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SITES INTERNET
SITES D’INFORMATION
Site d’information des services achats en entreprise
www.authentic-conseil.fr
Site d’information sur la performance des nouvelles
technologies dans les achats
www.lereseaudesachats.com
Site d’information sur la fonction achats dans l’entreprise
www.purchasing.com
Site (en anglais) sur l’actualité mondiale des achats
www.achats-industriels.com
Annuaire des acheteurs de l’industrie
www.achatpublic.com
Site d’information sur les marchés publics
www.les-achats-industriels.com
Site des acheteurs et des métiers des achats
http://boamp.journal-officiel.gouv.fr/
Site du journal officiel des marchés publics, dépôt
d’appels d’offre
www.k-buy.com
Cabinet de conseil en solutions achats, dossiers thématiques sur les achats
www.manufacturing.net
Site professionnel sur les achats dans l’entreprise
SITES DE RECHERCHE D’EMPLOI
Site professionnel sur les achats en entreprise avec
une rubrique emploi
www.jobtech.fr
Site emploi spécialiste des carrières techniques
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ANNEXES
• ABRÉVIATIONS ET SIGLES
• LEXIQUE
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ABRÉVIATIONS ET SIGLES
ADSI : Active Directory Service Interface
AMAO : Assistance à Maîtrise d’Ouvrage
AQF : Assurance Qualité Fournisseurs
AQM : Assurance Qualité Manufacturing
DSI : Directeur ou Direction des Systèmes d’Information
EAQF : Évaluation Aptitude Qualité Fournisseur
ERP : Enterprise Resource Planning
GIE : Groupe d’Intérêt Économique
J2EE : Java 2 Enterprise Edition
LLCC : Low Labour Cost Countries
MOE : Maîtrise d’œuvre
NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
QRQC : Quick Response Quality Control
RFQ : Request For Quotation
RFX : Request For X
SQL : Structured Query Language
SRM : Suppliers Relationship Management
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LEXIQUE
ACHAT
Achats de production
C’est l’ensemble des achats qui permettent la fabrication des produits d’une entreprise : matières premières (aluminium, pétrole…), produits transformés (polyester, polyamide) et produits finis (palettes, composants électroniques,
emballage…). Aussi appelés achats stratégiques, les achats de production concourent à optimiser en flux tendu les
achats de fournitures en fonction de la capacité de production de l’entreprise, qui s’ajuste elle-même à la demande
du marché.
Achats hors-production
Il s’agit des achats qui ne rentrent pas dans la fabrication des produits d’une entreprise. Ils sont généralement
regroupés en quatre sous-familles : transports, informatique, maintenance et fournitures de bureau.
Analyse ABC
Méthode de classement d’un référentiel par ordre décroissant des sorties. Cette méthode consiste à diviser le référentiel en trois groupes :
• le groupe A est composé des références constituant 80% des sorties (représentant généralement 20% des références);
• le groupe B est composé des références constituant 15% des sorties (représentant généralement 30% des références);
• le groupe C est composé des références constituant 5 % des sorties (représentant généralement 50 % des références).
Cette méthode permet de connaître les références qui méritent une attention particulière. Le classement peut également être effectué pour constituer des groupes en fonction d’autres critères tels que les volumes, les achats, les
CA, etc.
Benchmarking
Le benchmarking est une technique de marketing qui consiste à étudier et à analyser les techniques de gestion et
les modes d’organisation des autres entreprises afin de s’en inspirer et d’en tirer des bénéfices.
Centrale d’achats
Une centrale d’achats est une structure gérant les achats de ses affiliés détaillants ou grossistes. Cette organisation
implique l’étude des produits, la recherche des fournisseurs, la négociation des achats et, dans certains cas, les activités de répartition, d’organisation et de documentation. Les services sont réservés à l’usage exclusif des adhérents
de la centrale à laquelle ils sont liés par un contrat d’une certaine durée.
Chaîne d’approvisionnement (ou Supply Chain)
Il s’agit du flux des produits et de l’information qui comprend l’ensemble des processus logistiques, depuis l’achat
des matières premières jusqu’à la livraison des produits finis au consommateur. La chaîne d’approvisionnement inclut
tous les fournisseurs de service et les clients.
Chaîne logistique
C’est l’ensemble des opérations ayant pour but la mise à disposition, au moindre coût, de la quantité de produit
voulue au moment et à l’endroit où la demande existe. La logistique, par nature transversale à l’entreprise, est en
relation avec de nombreuses fonctions (achats, production, commercial, mais aussi finances ou marketing) dans l’entreprise.
Delivery
Le delivery consiste à mettre en œuvre des solutions d’informatique mobile au sein des systèmes d’information. Une
méthode déclinée spécifiquement est utilisée pour les projets d’informatique mobile. Elle a fait ses preuves dans le
cadre de l’intégration des progiciels ERP, CRM…
Démarche Kaizen
En japonais, le mot Kaizen signifie amélioration. C’est une méthode de gestion de la qualité, qui privilégie le bon
sens commun, les approches à faible coût, le réajustement permanent. Cette méthode est très utilisée par Toyota.
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Design to cost
Il s’agit d’une technique de fabrication qui permet d’orienter le design pour réduire les coûts de fabrication et accepter les composants et les solutions qui sont déjà en stock dans l’entreprise.
Enchère inversée
L’enchère inversée sur Internet est une négociation rapide entre entreprises sur les conditions d’achat lors d’une consultation de fournisseurs. Un acheteur définit son besoin, contacte les fournisseurs susceptibles d’être intéressés, leur
communique son cahier des charges, reçoit les offres de fournisseurs et les compare techniquement. Ce processus de
préparation peut durer plusieurs mois. Il leur attribue ensuite un pseudonyme et les invite à se connecter sur Internet
à une date précise, et à entrer dans une salle d’enchères virtuelle où ils vont pouvoir remettre leur meilleure offre de
prix.
E-administration
L’e-administration désigne l’ensemble des technologies et des usages liés à la possibilité de s’informer, d’être orienté,
mais aussi de réaliser des démarches administratives, via les services en ligne (Internet, centres d’appel).
L’administration en ligne se traduit notamment par un accès aux informations publiques, des services en ligne facilitant les démarches (formulaires en ligne, téléservices, téléprocédures) et des aides à la gestion de processus internes
(définition de normes, signature électronique, etc.).
E-procurement
L’e-procurement désigne l’achat ou l’approvisionnement de matériels via Internet. La chaîne d’approvisionnement est
constituée de fabricants, entreprises de logistique, expéditeurs, réceptionnaires et détaillants travaillant à la coordination, la prise de commande, son traitement ainsi que la réalisation de l’offre.
E-purchasing
C’est l’ensemble des possibilités offertes aux entreprises pour faire leurs achats sur Internet : par extension l’e-achat ou
e-purchasing sont des outils de gestion des processus d’achat.
ERP (Enterprise Resource Planning)
Appelé aussi PGI (Progiciel de Gestion Intégré), l’ERP est un ensemble de processus et de systèmes intégrant les fonctions de l’entreprise comme la comptabilité, la gestion des ressources humaines, la gestion de production, la gestion
financière… L’ERP prend la forme d’un logiciel d’applications multimodule qui aide une organisation à contrôler les processus d’affaires.
Fabless
Le fabless désigne une entreprise qui n’a pas d’usine et qui, par conséquent, externalise sa production.
Facility Management (ou externalisation)
Le Facility Management consiste à confier le service informatique d’une entreprise à une société de conseil et d’ingénierie informatique (SSII).
Fulfillment
C’est le processus par lequel certaines opérations matérielles sont confiées à un prestataire externe. Les principaux
domaines du fulfillment sont le marketing direct, la gestion des promotions et la logistique. Un site peut avoir recours
au fulfillment pour la gestion, l’expédition et la facturation des commandes.
LLCC (Low Labour Cost Countries)
La recherche du meilleur prix de fabrication nécessite une analyse et une coopération étroite entre le service achats,
qui développe le sourcing, et les autres services de l’entreprise. Le LLCC consiste à améliorer la compétitivité en utilisant des sous-traitants ou fournisseurs dans les pays à faible coût de main d’œuvre. La réussite de cette opération
impose d’en maîtriser tous les aspects : bonne sélection des produits concernés et du pays, utilisation ou création de
bureaux d’achats spécialisés au niveau local.
Loi Lolf (Loi Organique relative aux Lois de Finance)
Cette loi définit le cadre général dans lequel s’inscrivent les lois de finance ainsi que les modalités relatives à leur préparation, adoption et exécution. Elle poursuit deux objectifs : réformer en profondeur la gestion publique pour l’orienter vers les résultats et la recherche de l’efficacité, et renforcer sensiblement les pouvoirs du Parlement en matière budgétaire et financière. À terme, cette loi organique devrait modifier en profondeur les règles de présentation et de vote
des lois de finances, renforcer les moyens d’information et de contrôle du Parlement sur les finances publiques, et développer la comptabilité de l’État.
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Loi Sapin
La loi Sapin définit un cadre général pour la prévention de la corruption dans les marchés publics. La loi suppose un
immense travail d’enquête sur la gestion et le prix de l’eau, d’autant que beaucoup de compagnies et de collectivités
se rassemblent pour gérer collectivement l’eau.
Mapping
Le mapping décrit la mise en correspondance entre deux éléments distincts. On peut recourir à un mapping lorsqu’on
veut mettre des objets dans une base de données relationnelle.
Médias
Supports de communication utilisés le plus souvent par une entreprise pour inciter un public à acquérir un produit (produit consommable, service, événement culturel…). On peut citer comme médias la télévision, la radio, la presse, l’affichage, Internet et le cinéma.
Méthode Kanban
La méthode Kanban (mot japonais signifiant étiquette) consiste à établir un système d’information interne qui permet
de décentraliser la gestion de la production, de maîtriser les en-cours et de gérer les approvisionnements et le lancement de la production sans gestion administrative. Cette méthode s’applique essentiellement dans les entreprises dont
la fabrication de produits est continue (séries longues ou moyennes).
Outsourcing
Stratégie d’organisation des entreprises qui consiste à se focaliser sur le cœur de métier, en sous-traitant des éléments
non stratégiques à des prestataires, pour permettre de meilleures prestations à des coûts inférieurs et une plus grande
flexibilité.
Prestations intellectuelles
On désigne par ce terme toutes les ressources intellectuelles qui garantissent la compétitivité d’une entreprise : consulting, audit, formation, recrutement, études et ingénierie, études et conseil juridique, marketing et communication.
RFI (Request For Information)
Le RFI regroupe un ensemble de documents de référence décrivant les différents standards et normes en usage sur
Internet. Les documents proposés sont rédigés par des experts techniques.
RFP (Request For Proposal)
Le RFP est un appel d’offre d’une grande entreprise ou d’une administration pour une solution informatique complète
et intégrée.
RFQ (Request For Quotation)
Le RFQ est un appel d’offre émis par une entreprise pour choisir un fournisseur. Celle-ci invite les fournisseurs à indiquer les prix, modalités et conditions pour l’achat de matériaux ou de services.
RFX (Request For X)
Le sigle RFX est couramment employé pour désigner un appel d’offre et regroupe trois requêtes bien distinctes : RFI
comme Information, RFQ comme Quotation (tarif) et RFP comme Proposal (proposition).
Sourcing
Méthode de recherche d’information consistant à aller chercher sur le terrain, par observation ou en contact direct avec
la population ciblée, de nouvelles sources d’approvisionnement pour un produit.
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RESSOURCES HUMAINES
Activité
Ensemble de tâches à accomplir par le salarié dans le cadre d’une situation de travail et mobilisant des compétences
déterminées. Par exemple, l’une des activités du responsable de la communication interne consiste à définir les actions
de communication, une autre de ses activités est de conseiller les cadres dirigeants.
Fiche métier
Elle décrit un emploi type, c’est-à-dire un modèle d’emploi théorique reconstruit à partir d’un ensemble de postes réels
présentant des proximités suffisantes (en termes de compétences mobilisées et de finalité) pour être étudiés et traités
de façon globale. On peut distinguer plusieurs emplois types (ou métiers) au sein d’une même fonction. Par exemple,
au sein de la fonction communication, on distingue les métiers de directeur de la communication, responsable de la
communication interne, responsable de la communication externe, attaché de presse, chargé des relations publiques,
journaliste d’entreprise.
Finalité (du métier)
La finalité du métier est sa raison d’être. Elle permet d’en comprendre le rôle et l’utilité dans l’organisation. Par exemple, la finalité du métier de responsable de la communication interne est de développer la culture de l’entreprise ou du
groupe.
Fonction
Ensemble de métiers qui concourent à un même objectif final nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise. La plupart des entreprises présentent un même découpage interne entre grandes fonctions : direction générale, production,
comptabilité, ressources humaines, communication, fonction commerciale, etc. Par exemple, l’objectif de la fonction
communication est de construire et promouvoir une image positive et cohérente de l’entreprise.
Poste de travail
Regroupement d’activités exercées régulièrement par un salarié. Le poste de travail est défini par l’entreprise quant à
son lieu d’exercice, son contenu et ses modalités d’exécution.
Secteur (d’activité)
Regroupement de l’ensemble des entreprises ou des établissements exerçant une activité principale similaire. À titre
d’illustration, on peut citer les secteurs de l’hôtellerie, des transports, de l’industrie mécanique, de la construction, de
l’assurance, etc. Le secteur définit l’activité de l’entreprise et non celle du salarié.
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es et aux acteurs
olution au moyen
emploi ou pour
1er juillet 1901.
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Page 4
ISBN 2-7336-0498-8
ISSN 1771-9275
Prix : 19,90 €
Les Référentiels des métiers cadres
Les métiers de la fonction achats
12/05
Association Pour l’Emploi des Cadres
51, boulevard Brune – 75689 Paris Cedex 14
w w w. a p e c . f r
C E N T R E R E L AT I O N S C L I E N T S : 0 8 1 0 8 0 5 8 0 5 * D U L U N D I AU V E N D R E D I D E 9 H 0 0 À 1 9 H 0 0
*prix d’un appel local
LES RÉFÉRENTIELS DES MÉTIERS CADRES / LES MÉTIERS DE LA FONCTION ACHATS
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