Opérations Hôtelières - Gestions des Profits

OPÉRATIONS HÔTELIÈRES
GESTION DES COÛTS & MARGES DE PROFITS
FASCICULE 2
Gestions Hôtelières AJC inc
Jo-Anne Sauvé-Taylor & André J. Côté, cha
Novembre 2013
DÉFINITION DE LA GESTION DES COÛTS
La gestion des coûts est plus qu’une simple rationalisation des dépenses. Elle découle des
orientations stratégiques de l’entreprise. L’hôtelier doit mettre en place un système de
gestion des coûts pour éviter que ceux-ci augmentent de façon significative et ultimement
affectent négativement la rentabilité de l’hôtel
Il est donc primordial que la première étape soit de rédiger votre plan d’affaires.
Un hôtelier rigoureux et surtout soucieux de réaliser des profits pour son entreprise devra
compter investir autant d’heures et d’efforts sur le contrôle des dépenses que sur les
ventes.
Deux outils sont indispensables:
•Le plan d’affaires
•Les états financiers
PLAN D’AFFAIRES
1- La Mission
2- Sommaire exécutif
3- L’Environnement
4- Description du produit, de l’hôtel
Le plan d’affaires vous permettra
d’établir
les
priorités
de
l’entreprise dans sa globalité,
ainsi que les priorités spécifiques
à chacun des départements.
5- Analyse de la compétition
6- Plan ventes / marketing
7- Plan Opérations: « par département »
** objectifs - ** stratégies- ** plan
d'action
8- Budget annuel des opérations
9- Plan capital trois ans
Pour de plus amples informations
sur l’élaboration d’un plan
d’affaires, veuillez vous référer au
fascicule 1 Plan d’Affaires
ORIENTATIONS STRATÉGIQUES
Vous devez identifier les caractéristiques propres à votre établissement
et prendre les décisions vous procurant le meilleur « ROI » retour sur
investissement. Un bon gestionnaire hôtelier a la capacité de recevoir
ses clients, opérer professionnellement son hôtel, tout en faisant des
profits.
Vous devrez prendre en compte, en autre :
• Votre produit physique
• Son emplacement
• Ses forces et faiblesses
• Le marché concurrentiel
• Les différents segments de clientèles dans votre marché
OPÉRATIONS HÔTELIÈRES
Plan
d’affaires
Budget
Contrôle
BUDGET
Une fois que vous aurez finalisé votre plan d’affaires, vous devrez
procéder à l’élaboration de votre budget pour en évaluer les
coûts.
Comme nous l’avions proposé pour le plan d’affaires,
responsabilisez vos chefs de service en leur demandant de
compléter leurs sections respectives. Un budget sur une base
mensuel est requis.
Il est important de noter les détails sur lesquels sont basés vos
revenus et dépenses. En ajoutant des notes explicatives ceci
facilitera l’acceptation du budget par les propriétaires ou les
institutions financières en plus de permettre un meilleur contrôle
des dépenses et de justifier les écarts à vos états financiers
mensuels.
ÉTATS FINANCIERS
Vous serez en mesure de gérer vos coûts en utilisant un système
de comptes unifiés.
« Uniform system of accounts for the lodging industry » est la
charte comptable hôtelière la plus utilisée au monde. Elle est
publiée par l’AH&LA « American Hotel and Lodging Association ».
Cette publication établi les formats standards pour la production
d’états financiers et propose une charte comptable avec une
classification détaillée pour l’organisation de vos grands livres.
Vous trouverez ci-après une liste non-exhaustive des différents
« GL » comptes au grand livre à classer par catégories.
ÉTATS FINANCIERS / REVENUS
Hébergement :
Revenus chambres par segments de marché, revenus « no show », revenus
sur -classement
Nourriture & boissons:
Restaurants, mini bars, banquets, locations de salles, location d’audio visuel
Téléphones:
Appels locaux, interurbains, Internet Wi-Fi
Autres services:
Stationnement, nettoyage à sec, films payants, lits pliants, services de secrétariat
Locations & autres produits:
Locateurs, par exemple : spa, restaurant. Produits à vendre ( items logos ou autres )
Total des revenues $
ÉTATS FINANCIERS – DÉPENSES
Les dépenses seront comptabilisées en 3 sections
distinctes:
•
Dépenses d’exploitation
•
Charges non réparties
•
Frais fixes
ÉTATS FINANCIERS / DÉPENSES
D’EXPLOITATION
Toutes les dépenses qui fluctuent selon le nombre de chambres occupées ou de clients
à servir:
Hébergement / Réception
Salaires & avantages sociaux , matériel de bureau & bureautique, uniformes, formation, divers…
Hébergement / Entretien ménager
Salaires & avantages sociaux, nettoyage & buanderie, fourniture pour les chambres (savons, mouchoir etc.)
décor des chambres, papeterie, achat de linge, tapis, grand ménage, équipement de location, uniformes,
matériel de bureau, formation, divers …
Nourriture & boissons
Salaires & avantages sociaux, coûts de nourriture et de boissons, audio visuel, remplacement verrerie et
vaisselle, nappes et nettoyage, décor, promotions, fournitures de bureau …
Téléphones
Frais de la ligne 1-800, frais interurbains, frais des lignes téléphoniques & coûts reliés au service Internet WiFi
Autres services
Stationnement, nettoyage à sec, films, journaux, câble, commissions cartes de crédit, commissions agents de
voyages Can, US,
Locations & autres produits
Frais de localisation (farm-out ), permis, transfert pour le coût d’une chambre à titre gracieux
Total dépenses d’exploitation $
Le pourcentage des dépenses d’exploitation sur les revenues vous donnera votre profit
brut d’exploitation
ÉTATS FINANCIERS / CHARGES NON
RÉPARTIES
Charges non réparties signifient que le coût sera le même qu’une chambre soit occupée ou pas.
Administratives & générales
Salaires & avantages sociaux direction générale, adjointe administrative, matériel de bureau et bureautique,
formation, frais de cellulaires, divers….
Gestion
Salaires & avantages sociaux de la comptabilité et de la sécurité, matériel de bureau, formation, frais de
cellulaires consultants. Frais bancaires, mauvaises créances, services de transport de dépôts …
Ventes & marketing
Salaires & avantages sociaux, publicité, foire commerciale, matériel publicitaire, représentation, memberships,
voyages d’affaires, royautés, bureautique, matériel de bureau, frais de cellulaires, frais de courrier, training…
Frais de franchise ou frais d’administration si non franchisé
Frais de la ligne 1-800, frais interurbains, frais des lignes téléphoniques & coûts reliés au service Internet WiFi
Énergie
Hydro, gaz et autres
Réparation & entretien
Salaires et avantages sociaux, contrats de maintenance (ascenseurs, extermination, plantes, lavage de vitres
etc.) Peinture, réparations, clefs et serrures, enseignes, ampoules, recouvrement de meubles, outils,
uniformes, fournitures maintenance, training…
Total des charges non réparties $
Le total des charges non réparties sur les revenues vous donnera votre bénéfice avant frais fixes \ GOP
« Gross operational profit »
ÉTATS FINANCIERS / FRAIS FIXES
Taxes
Municipales, affaires, scolaires, eau …
Hypothèque ou loyer
Assurances
Total des frais fixes $
Le total des frais fixes sur les revenus indiquera votre bénéfice
ou perte avant intérêts, amortissement & impôts
ANALYSE DES RÉSULTATS
Afin de pouvoir apprécier votre performance:
Il est conseillé d’ajouter à vos résultats actuels, le budget de l’année en cours
et les résultats de l’année précédente.
Il est fortement recommandé de faire une analyse mensuelle des états
financiers. Vous ajusterez le tir, si nécessaire, en réévaluant les dépenses à
venir si les ventes sont derrières les prévisions budgétées.
Soumettre un sommaire exécutif des variances importantes aux investisseurs
de même que suggérer des modifications afin de prévoir atteindre ou
surpasser le budget annuel.
Il serait efficace de prendre des notes de variations importantes ou
d’événements exceptionnels affectant les résultats en prévision du prochain
budget annuel à préparer.
FLUX DE TRÉSORERIE « CASH FLOW »
Le flux de trésorerie est le mouvement d’argent reçu et dépensé ayant comme
résultante la liquidité que vous avez de disponible à un temps donné.
Vous devez préparer un flux de trésorerie une fois votre budget terminé afin de
pouvoir déterminer quand vous serez en mesure de couvrir les coûts de projets
spéciaux ou toutes autres dépenses qui pourraient être reportées dans le
temps.
Sur un base mensuelle, lors de la préparation des états financiers, le flux de
trésorerie sera mis à jour.
DÉPENSES COURANTES - DÉPENSES EN
CAPITAL
Le pourcentage d’investissement en capital généralement doit être en ligne avec les
taux de dépréciation, autour de 2% a 3% de vos revenus.
(Extrait du site officiel : Agence du Revenu du Canada)
Dépenses courantes ou en capital?
Une dépense courante est habituellement à refaire après une période plus ou moins courte.
Par exemple, les frais que vous engagez pour faire repeindre le revêtement de bois d'un
immeuble, sont des dépenses courantes.
Une dépense en capital procure généralement un avantage de longue durée. Par exemple,
vous faites une dépense en capital si vous remplacez le revêtement de bois sur un immeuble
par un revêtement de vinyle.
Les rénovations et les dépenses importantes que vous faites en vue de prolonger la durée
d'utilisation d'un bien ou de l'améliorer au-delà de son état initial sont habituellement des
dépenses en capital. De plus, l'augmentation de la valeur marchande du bien une fois que
vous avez fait la dépense n'est pas un des facteurs importants pour déterminer si une
dépense est une dépense courante ou une dépense en capital. Pour le déterminer, vous
devez prendre en considération vos réponses aux questions du tableau suivant :
http://www.cra-arc.gc.ca/tx/bsnss/tpcs/rntl/crcp-fra.html
RATIO DES COÛTS « BENCHMARKS »
Les ratios de l’industrie « benchmarks » permettront de vous guider dans l’élaboration de vos
budgets
Veuillez noter que les pourcentages énumérés ci-dessous ne sont qu’à titre indicatif d’une moyenne
qui variera selon le type et l’état de votre propriété
Coût de main d’oeuvre : varient entre 35% & 50% selon les bénéfices sociaux et les conventions
d’embauche.
Dépenses d’hébergement : en moyenne 21%
Coûts de nourriture et boissons : entre 34% et 55%
Administration générale : en moyenne 9%
Ventes & Marketing : en moyenne 7%
Réparations & entretien : entre 4% et 8%
Énergie : entre 2,7% et 5%
Franchise: Les frais encourus afin de devenir un hôtel franchisé peuvent représenter entre 9% et
12% des revenus en hébergement de l’établissement.
MARGES DE PROFIT
À titre indicatif, vous trouverez ci-dessous la moyenne des
pourcentages de marges de profit par rapport aux ventes totales :
Total des dépenses d exploitation :
49%
Profit brut d’exploitation :
51%
Total des charges non reparties :
29%
Bénéfices avant frais fixes « GOP » :
23%
Total des frais fixes avant intérêt & amortissement :
7%
Bénéfices avant perte, intérêts, amortissement & impôts : 16%
MARGES DE PROFITS
Bénéfices avant
perte, intérêt,
amortissement &
Impôts 16 %
18%
0%
Bénéfices avant frais
fixes '' GOP '' 23 %
25%
Profit brut
d'exploitation 51 %
57%
Profit brut d'exploitation 51 %
Bénéfices avant frais fixes '' GOP '' 23 %
Bénéfices avant perte, intérêt, amortissement & Impôts 16 %
RÉCAPITULONS…
Vous débuterez par rédiger votre plan d’affaires « fascicule 1 »
Vous rédigerez votre budget et produirez des états
financiers mensuels « fascicule 2 »
Afin d’être en mesure de gérer vos revenus & vos coûts
vous devrez mettre en place des systèmes de contrôle.
Pour plus d’informations sur le contrôle veuillez vous référer
au « fascicule 4 ».
GESTIONS HÔTELIÈRES AJC INC
Ce fascicule a été préparé par André J. Côté & Jo-Anne Sauvé-Taylor
André J. Côté, cha (Certified Hotel Administrator)
Œuvrant dans le milieu de l’industrie hôtelière depuis plus de 37 ans, il a occupé des
postes séniors en gestion, tant au niveau de Directeur Général que de Vice-président
des opérations. Spécialiste de la « Gestion des Revenus » et des stratégies
organisationnelles, sa réputation de gestionnaire / consultant rigoureux n’est plus à
faire.
Jo-Anne Sauvé-Taylor
Elle travaille dans le domaine hôtelier depuis plus de 30 ans, dont 21 années
d’expérience à titre de directeur général d’hôtels.
Ses priorités à titre d’administrateur sont : la qualité du service à la clientèle,
création d’un environnent plaisant et motivant pour les employés et d’assurer la
santé financière de l’établissement.
Vous trouverez leurs coordonnées à la page suivante.