Rapports au travail, contrôle et santé dans les centres de gestion de

Psychologie du travail et des organisations 12 (2006) 39–51
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Article original
Rapports au travail, contrôle et santé
dans les centres de gestion de la relation–client
The relations to work,
control and health in call center–consumer service
M. Lourel
Laboratoire de « psychologie des régulations individuelles et sociales :
clinique et société » (PRIS), université de Rouen, rue Lavoisier, 76821 Mont-Saint-Aignan, France
Reçu le 13 mars 2005 ; accepté le 6 juillet 2005
Résumé
L’objectif de notre recherche est de présenter un état des lieux de la littérature en ce qui concerne
l’organisation du travail ainsi que la santé dans le cadre des centres d’appels téléphoniques. Dans les
faits, il s’avère que cette activité professionnelle spécifique produit des effets néfastes tant au niveau du
téléacteur (violence, stress perçu, santé perçue, troubles musculosquelettiques, désengagement, intention
de quitter l’emploi actuel, satisfaction) qu’au niveau organisationnel (turnover, baisse de la qualité,
baisse des performances réelles). Certains éléments comme les possibilités offertes par l’évolution de la
carrière, le soutien organisationnel, la participation aux décisions ou le type de management produisent
des effets positifs à la fois sur le salarié (bien-être, implication, meilleure qualité de vie…) et sur l’organisation (satisfaction professionnel, implication, meilleures performances réelles ou perçues, baisse du
turnover ou de l’absentéisme…). Enfin, nous proposons un modèle de gestion des contraintes organisationnelles qui intègre l’épuisement émotionnel et la dépersonnalisation.
© 2006 Association internationale de psychologie du travail delangue française. Publié par Elsevier
SAS. Tous droits réservés.
Adresse e-mail : [email protected] (M. Lourel).
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M. Lourel / Psychologie du travail et des organisations 12 (2006) 39–51
Abstract
The main objective of the present research was to analysis the organizational work and health in call
centre. In facts, it proves that this specific professional activity produces so much effects on the level
call centre agents (violence, perceived stress, perceived health, musculoskeletal disorder symptoms, intention to quit, satisfaction), that at the organizational level (turnover, lower quality, lowers performances). So, the evolution of the career, the organizational support, the participation in the decisions or
the type of management produce a positive effects at the same time, on the worker and the organization
(job satisfaction, implication, better real or perceived performances well-being, job involvement, better
quality of life, lower turnover or absenteeism…). Lastly, we propose a model of analysis of strain at
the work which integrates emotional exhaustion and the depersonalization.
© 2006 Association internationale de psychologie du travail delangue française. Publié par Elsevier
SAS. Tous droits réservés.
Mots clés : Centres d’appels ; Relation de service ; Contrôle ; Santé ; Rapport au travail
Keywords: Call centers; Customer service; Control; Health; The relation at work
1. Introduction
L’objectif de ce papier est d’analyser la structure des centres d’appels téléphoniques sous
l’angle de la relation qui s’opère entre le téléacteur, ses collègues et sa hiérarchie, les clients,
ainsi que la tâche et l’outil informatique.
Dans ce sens, on verra en quoi les exigences de tâche, le management, le climat ainsi que
les ressources organisationnelles et/ou individuelles peuvent influencer l’évaluation cognitive
de l’activité et produire des effets plus ou moins manqués sur l’individu comme sur l’organisation.
Ces dernières années, les nouvelles technologies de l’information et de la communication
(NTIC) ont considérablement modifié les formes de travail. L’essor des centres de la relation
clientèle à distance témoigne de cette mutation durable et profonde de l’activité.
Par exemple, en Angleterre, les centres d’appels téléphoniques (CAT) emploient plus de
600 000 salariés. On estime de 4000 à 5000 le nombre de ces centres en Grande-Bretagne
(Sprigg, Smith et Jackson, 2003).
Qu’en est-il de l’état des lieux en France ? C’est ce que nous allons tenter d’explorer dans
la partie 2.
2. Les caractéristiques sociodémographiques des salariés
En termes d’effectifs, on estime à plus de 120 000 en France (pour un million en Europe),
le nombre de salariés employés dans ces structures (Balbastre, 2000 ; Grosjean et Ribert Vande-Weerdt, 2003).
D’un point de vue économique et social, ces centres se sont développés dans des régions
sinistrées en termes d’emplois pour ensuite gagner l’ensemble du territoire français. Aujourd’hui, selon une enquête syndicale menée en France ( CFDT, 2001), les CAT emploient majori-
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tairement des femmes (72 %) âgées en moyenne de 25 ans et dont le niveau de qualification
est intermédiaire (60 % de « bac + 2 »). Que disent les salariés de ces centres d’appels quant à
leur activité professionnelle ? Dans les faits, cette même enquête (op.cit., 2001) rapporte que
83 % des salariés en question estiment que leur travail est répétitif tandis que 53 % le considèrent comme monotone (n = 3500). En outre, il apparaît que 89 % des salariés se disent
écouté par leurs superviseurs (op.cit., 2001). Néanmoins, ils sont 79 % à être satisfaits de
leurs relations avec la hiérarchie. Cette enquête indique également que le taux de rotation de
ces structures peut atteindre les 30 % (deux tiers des effectifs ont moins de cinq ans d’ancienneté).
Il semble que les activités couvertes par les CAT soient nombreuses. Ce point fera l’objet
d’une analyse dans la partie 3.
3. Les secteurs d’activité couverts par les CAT
Dans un contexte de mouvement rapide des marchés du service et des biens, les entreprises
ont de plus en plus recours à l’externalisation de leurs prestations (maintenance, téléphonie,
exploitation des réseaux, vente de biens et d’équipements…). On parle également
d’« outsourcing » lorsque qu’une entreprise délègue un pan de son activité à une autre entreprise. Concrètement, cette logique d’externalisation (outsourcing), équivaut à un choix stratégique en termes d’économie d’échelle, de flexibilité et de réactivité de l’entreprise. Dans ce
cas, la logique de sous-traitance économique s’apparente au niveau sociétale, à une refonte
de l’organisation des rapports sociaux au travail. C’est pourquoi, il est crucial d’analyser la
nature du phénomène.
À ce jour, les secteurs d’activités couverts par les CAT sont larges (maintenance, vente à
distance, SAV, services bancaires et assurances…). Plus précisément, l’étude de Cesmo
Consulting (2004), indique que trois secteurs regroupent l’essentiel de l’activité. Il s’agit de
l’externalisation des services au niveau des banques et des assurances (22 %), du télémarketing (11 %) et enfin des télécommunications et de l’informatique (9 %).
On indiquera que la qualification du poste occupé par le salarié, est fonction du référentiel
de compétences attenant1 (ex. : téléprospecteur, téléenquêteur, télévendeur, téléconseiller).
En nous venons de le constater, les activités déployées dans les CAT sont nombreuses.
Dans le sens, il semble que les salariés qui composent ces structures soient relativement
homogènes. Maintenant, nous allons nous intéresser aux CAT sous l’angle organisationnel et
managérial. Ces points feront l’objet de notre prochaine partie (4).
4. La relation clientèle à distance : essor de la convergence téléphonie–informatique
(CTI)
Dufau (2000) parle de modèle d’activité « serviciel » pour qualifier la fabrication de
« biens–services » dont le but ultime n’est pas tant de satisfaire la demande particulière du
client, que de vendre les biens et services en question. En clair, la fonction de la relation client
1
Afin de développer la notion de compétences attenantes, nous invitons le lecteur à s’enquérir du code emploi–
métier ROME no 14231 (répertoire opérationnel des métiers et des emplois) [Agence nationale pour l’emploi : www.
anpe.fr].
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est devenu un véritable enjeu stratégique pour l’entreprise. C’est dans ce contexte que les
NTIC participent à un pointage de l’activité. Ce contrôle intervient en matière de gestion des
politiques informatiques de l’entreprise. Ce type de politique permet de dresser des schémas
directeurs en termes de réussites des objectifs commerciaux. Dans ce cas, la notion de contrôle
de l’activité est cruciale puisqu’elle offre une régulation des flux d’appels par le maître d’œuvre. Aujourd’hui, les systèmes informatiques de ces centres sont couplés avec de puissantes
bases de données partagées. On parle de convergence téléphonie–informatique (CTI). Ce procédé permet une appropriation globale et en temps de toutes les informatiques disponibles
relatives à un client (Bérard, 2000 ; Dufau, 2000).
Il existe différentes façons de concevoir une structure de type centre d’appels. À cet effet,
nous allons présenter les principaux modèles en matière de structuration de ces plates-formes.
4.1. CAT : les modèles dominants
Selon Hammarström (2001), il existe deux principaux modèles organisationnels de « call
center » :
● le premier modèle est fondé sur une organisation du travail qui véhicule un faible niveau de
confiance à l’égard du salarié. Ce système vise à réduire les coûts par une surveillance
stricte tant réelle que symbolique (monitoring). Dans ce cas, le mode de contrôle du salarié
est proche de la conception utilitariste et panoptique observée auprès d’autres structures qui
se caractérisent par une forte régulation sociale (Lourel, 2001). Ce système a également
comme caractéristique l’absence de valorisation des compétences et un niveau élevé de turnover ;
● le second modèle est fondé sur la valorisation de l’autonomie des équipes et des salariés.
Dans cette perspective, l’accent est mis sur le recrutement et la formation en interne afin
de promouvoir la polyvalence du salarié et sa capacité à gérer des tâches complexes et
variées. Alors que dans le premier modèle le management se résout à réduire les coûts au
détriment du salarié, le second modèle s’appui davantage sur la notion « worker
empowerment model ». Proche du management participatif ou de la direction par objectif
(DPO), cette notion plébiscite l’accroissement du pouvoir des acteurs, l’appropriation des
tâches par le salarié ou encore la délégation des pouvoirs à chaque échelon (Lelouvier,
2004). Dans ce modèle, l’accent est également mis sur la valorisation des compétences de
la formation, en vue d’une meilleure adéquation du salarié vis-à-vis du travail.
5. Les formes de flexibilité développées dans les CAT
Guéry, et al. (2004), ont montré que certains CAT ont développé des modes de flexibilité
particuliers afin d’accroître la performance de l’entreprise. Les modes en question sont :
● la flexibilité interne–externe : respectivement, soit en ajustant la masse salariale en fonction
de l’activité productive (embauches, licenciements, contrats à durée déterminée…), soit en
externalisant la main-d’œuvre (intérim, sous-traitance, filialisation…) ;
● la flexibilité quantitative–qualitative : respectivement, soit en agissant sur l’esprit du contrat
de travail (introduction de contrats atypiques par opposition aux contrats à durée indétermi-
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née, rémunération variable, temps de travail variable…), soit en faisant varier directement
la nature même du travail des salariés (élargissement des compétences dans le but d’accentuation de la polyvalence).
5.1. Flexibilité et santé
Bien sûr, ces « leviers de flexibilités » ont des effets majeurs sur l’équilibre entre vie
privé–vie professionnelle, le stress perçu, la santé réelle2 et perçue et/ou la performance du
salarié3. En ce qui concerne la nature de la tâche (complexité–variabilité) et le contrôle perçu
des salariés dans les CAT suisses (n = 234), Grebner, et al. (2003) ont montré qu’ils prédisaient négativement l’intention de démissionner. Au même titre, cette recherche indique que
la nature de la tâche (complexité–variabilité) est un bon prédicteur de la satisfaction au travail
et de l’engagement du salarié vis-à-vis de l’emploi occupé. En outre, il semble également que
les exigences accrues et/ou stresseurs professionnels (nombre élevé d’appels, problèmes techniques, cadence, pression temporelle…) soient corrélés aux plaintes psychosomatiques, à l’irritabilité, à la résignation ou à l’intention de démissionner de l’emploi actuel (op.cit., 2003).
Dans ce sens, l’étude menée par Vandenbergue, De Keyser, Vlerick et D’Hoore (2004)
auprès de 5000 salariés concernés par la flexibilité du travail ou des changements organisationnels (à moins de six mois), indique que plus de 20 % des répondants ont augmenté leur
consommation d’alcool ou de tabac. En tout état de cause, la flexibilité peut avoir un effet
non négligeable sur la santé tout particulièrement en matière de stress perçu au travail.
5.2. Violence au travail, bien-être et santé chez les téléconseillers
5.2.1. Violence au travail
En ce qui concerne la violence au travail dans les CAT allemands, Sczesny et Stahlberg.
(2000), ont montré que le harcèlement au téléphone (de la part des clients) est une forme supplémentaire de stress pour le salarié. De récentes études indiquent clairement les effets néfastes du harcèlement psychologique au travail sur l’individu qui en est la victime (Viaux, 2004 ;
Viaux et Bernaud, 2001).
Sczesny et al. (2000), rapportent que 55 % des salariés ont souhaité quitter leur travail
après avoir été victime de harcèlement de la part des clients. Cette étude indique également
qu’environ 87 % des 93 femmes interrogées contre 42 % chez leurs homologues masculins
(n = 13), ont recherché du soutien social auprès de leurs collègues suite à un harcèlement téléphonique sur le lieu de travail.
5.2.2. Bien-être subjectif et santé
En matière de bien-être subjectif, de récentes études montrent que l’activité professionnelle
dans les centres d’appels a des effets sur le salarié. Dans ce sens, une recherche conduite
auprès de 557 téléconseillers des CAT bancaires anglais, Holman, (2002) rapporte les liens
significatifs entre anxiété, dépression et satisfaction professionnelle intrinsèque et extrinsèque.
Ces données sont notamment corroborées par l’étude de Sprigg et al. (2003) dans 36 CAT
2
3
À propos de la survenue des troubles musculosquelettiques (TMS) [Halford et Cohen, 2003].
In Guéry et al., 2004 ; Grosjean et al., 2003.
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anglais (n = 1141) ou encore celles de Deery, et al., (2002) (n = 480, CAT télécoms, GrandeBretagne) et/ou Holman, et al. (2002) (n = 347, CAT bancaires anglais).
Dans une étude menée par Bakker, et al. (2003) auprès de 477 employés dans les centres
d’appels de l’entreprise « dutch telecom », on constate que les exigences du travail prédisent
des problèmes de santé, l’absentéisme ou encore l’intention pour le salarié de quitter son
emploi actuel. Au même titre, cette recherche montre que la nature peu « supportative » des
relations humaines au travail (en matière de soutien social, d’insuffisance de feed-back relatif
aux performances, de management des superviseurs) prédit le désengagement et le turnover.
Ces résultats vont dans le sens de ceux observés dans d’autres recherches4 .
6. NTIC et contrôle de l’activité sur les plates-formes téléphoniques
Pour sa part, Buscatto (2002) parle de « taylorisme téléphonique » pour qualifier les activités parcellaires auxquelles sont soumis les téléopérateurs. Cet auteur a montré que les interactions téléphoniques suivaient un cheminement systématique et rigide dont la durée moyenne
était de six à sept minutes.
On parle de « script » pour décrire le fil conducteur que le salarié doit suivre pendant tout
l’entretien téléphonique.
Pour Cousin (2002), ce script permet d’uniformiser les tâches tout en limitant les marges de
manœuvre laissées au salarié. Pour cet auteur, il s’agit d’une forme de contrôle vis-à-vis de
l’activité.
Toujours en ce qui concerne le contrôle informatisé de l’activité, il apparaît que le couplage
CTI en est l’un des fondements (CTI : convergence téléphonie–informatique). Ce couplage
questionne d’emblée les contraintes télématiques et informatiques vécues au plan cognitif par
l’individu. Par exemple, Spérandio (1972) a montré que face à une augmentation quantitative
des sollicitations (messages échangés avec les avions), les contrôleurs aériens modifiaient la
nature du traitement des données (durée des messages plus courte, sélection drastique des
informations, standardisation des réponses…). Dans ce cas, l’opérateur use de stratégies afin
de « réguler » sa charge mentale ( Hoc et Darses, 2004).
Pour Raufaste, et al. (2004), la charge mentale couvre la tâche, l’opérateur et l’environnement. Pour ces auteurs, il faut distinguer la charge (contrainte ou « stress ») de l’effort
(astreinte ou « strain »). Les contraintes regroupent la charge d’entrée et les exigences de performance, alors que l’astreinte renvoie aux efforts entrepris par l’opérateur pour faire face aux
contraintes.
Pour d’autres auteurs, la charge mentale de travail s’enracine plutôt dans l’astreinte
(Spérandio, 1988). À ce stade, on différencie la charge d’entrée (issue de l’environnement :
lieu, horaires, installations…), les efforts de l’opérateur et la performance qui en résulte
(temps de réponse, dextérité, probabilité d’erreurs…). La charge mentale est couplée à des éléments d’ordre émotionnel (sentiment d’ennui, de frustration) et à la perception du contrôle. Il
y a surcharge si la quantité d’informations traitée est supérieure aux capacités de l’opérateur.
Dans le cas des téléopérateurs, l’instrumentalisation du travail conduit ces derniers à gérer
simultanément de nombreux scripts et routines (téléphonie, internet–mail, réponses aux courriers…) (Licoppe, 2002).
4
Voir Holman, 2003 ; Michel, 2001.
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Au plan psychologique, qu’en est-il des effets de ce contrôle informatique sur le salarié ?
Qu’en est-il également de sa perception du stress, de la souffrance psychique et des performances qui résultent de l’activité réelle ? Ces points feront l’objet d’une analyse dans la
partie 7.
7. Contrôle de l’activité et performances chez les téléconseillers
En 2000, Rabasse, 2000 parle de « management par la peur » pour qualifier l’organisation
du travail dans les CAT. Toutefois, il importe de souligner que certaines enquêtes syndicales
(CFDT, 2001) permettent de nuancer cet état des lieux en ce qui concerne les relations sociales entre le salarié et sa hiérarchie (79 % de salariés estiment être satisfaits de leurs relations
avec cette dernière)(n = 3500).
7.1. Contrôle des performances et épuisement de l’opérateur
En matière de surveillance des performances (ou monitoring), Holman et al. (2002) ont
montré qu’elle avait de lourdes conséquences sur le bien-être et la santé du salarié en CAT
(observation directe, cartographie électronique des performances, contrôle du temps moyen de
traitement [TMT]…). En effet, cette étude indique deux éléments majeurs :
● le monitoring des performances prédit positivement l’épuisement émotionnel, l’anxiété
ainsi que la dépression (respectivement β = 0,38 ; β = 0,36 ; β = 0,36 ; à p < 0,01 pour chacun) et prédit négativement la satisfaction professionnelle (β = –0,37 ; p < 0,01).
Ce pilotage opérationnelle des performances explique a lui seul 12 à 13 % de la variance atta
chée au bien-être perçu des salariés qui exercent en CAT anglais (n = 347) ;
● il apparaît que la perception du contrôle et le soutien organisationnel modèrent la relation
entre le monitoring et le bien-être subjectif.
Zapf, et al. (2003), rapportent que les exigences du travail dans les structures visées (en
Allemagne), ont un effet sur les réponses émotionnelles du salarié (l’auteur parle de dissonance émotionnelle). Cette étude indique également que les salariés estiment que leur travail
est routinier et qu’il n’offre qu’un faible niveau de contrôle. Ces résultats vont dans le sens
observés dans d’autres études (Bakker et al., 2003).
7.2. Contrôle des performances et stress
En matière de stress, Tuten, Neidermeyer et Tuten (2004) mettent en évidence le fait qu’il
existe des liens entre celui-ci et certains affects. Dans cette étude conduite auprès de 122 salariés en CAT (aux États-Unis), les auteurs montrent qu’un haut niveau d’optimisme de la part
des salariés est associé avec un faible stress perçu, une faible perception des conflits au travail, un moindre absentéisme ou intention pour le sujet de quitter son travail actuel, et un
niveau élevé de performance individuelle. En ce qui concerne cette dernière (la performance),
elle est tantôt mesurée subjectivement (Tuten et al., 2004), tantôt objectivement. C’est le cas
dans l’étude de Witt, Andrews et Carlson (2004) conduite auprès de 92 salariés des CAT
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financiers américains. Cette recherche traite de la performance individuelle sous l’angle quantitative (c’est-à-dire en termes de volume d’appels traités par quart d’heure).
Les auteurs rapportent qu’il n’y a pas d’effet d’interaction entre les variables « épuisement
émotionnel »5 X dimension « conscience »6 sur la qualité de service (monitoring de la part des
superviseurs) [ β = –0,41, ns]. En revanche, ils montrent qu’il y a une relation causale entre
l’épuisement émotionnel (EE) et le volume d’appels traités quand le score sur la dimension
« conscience » est faible et croisé avec EE (β = –2,07, p < 0,05). En d’autres termes, un
niveau élevé d’épuisement émotionnel et un faible niveau de « conscience » prédisent une
moindre performance en termes de volume d’appels traités. En outre, les auteurs montrent
que les salariés qui ont un faible score sur la dimension EE et un score élevé sur la dimension
« conscience », présentent de meilleures performances que leurs homologues qui ont un score
faible sur la dimension visée (« conscience »).
7.3. Contrôle, organisation du travail et souffrance psychique
Lesieur (1999) a pu relever l’existence de fortes contraintes au sein des CAT. Pour cet
auteur, ces contraintes sont de nature psychologique. Il s’agit :
● du « temps imposé » : c’est-à-dire la durée moyenne passée avec chaque client. Cela va
dans le sens des données recueillies par Féminier (2001). Dans son étude, l’auteur montre
que les téléopérateurs traitent près de dix appels par heure ;
● du « temps de latence » : Lesieur indique que l’insuffisance de temps entre chaque appel
ne permet à l’opérateur de réaliser les tâches produites par l’appel qui précède ;
● de « la nature de la tâche » : dans ce cas, la tâche ne consiste pas seulement à résoudre les
problèmes de l’appelant, mais aussi à proposer des solutions techniques adaptées. Cette
double compétence nécessite de la part du salarié une qualification tant commerciale que
technique. Ces éléments font l’objet d’un monitoring étroit et coûteux pour le salarié
(Holman et al., 2002). Au plan psychique, cette surveillance correspond à une pression
constante qui s’exerce sur celui-ci ;
● « Le vocabulaire » : il semble que cet élément fasse également l’objet d’un point de
contrôle. En effet, l’omniprésence d’une conversation normée (script) réduit considérablement la latitude de décision dont dispose le salarié. Il s’agit d’une forme de contrôle visà-vis du salarié qui l’oblige a proscrire certains termes de la conversation.
8. Conclusion et perspectives de recherche
Cette revue de la littérature avait pour objectif d’examiner les liens entre les contextes de
travail dans les centres d’appels téléphoniques et la nature des réponses orchestrées par le sala5
Ici, l’épuisement émotionnel est mesuré à l’aide d’une échelle CSR (Customer Service Representatives) en cinq
items de type Likert (alpha : 0,72). Cet outil a été développé spécialement par les auteurs dans l’étude présentée
(pour CAT). In fine, ils n’utilisent pas la sous-échelle d’épuisement émotionnel de l’outil « Maslach Burnout Inventory » (MBI) de (Maslach et Jackson 1981,1986 ; Maslach, 2001).
6
La conscience : sérieux, responsable, discipliné⋯ Cette dimension fait référence au modèle des « Big Five »
(Salgado, 1997).
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rié, l’organisation et l’interaction entre ces deux termes. En l’état, nous pouvons constater que
les domaines d’intervention sont nombreux. En effet, ils concernent tantôt la psychologie du
travail, tantôt la GRH et le management, tantôt l’ergonomie, tantôt la médecine du travail
ainsi que la santé publique.
D’un point de vue théorique, l’un des enjeux de notre analyse réside dans l’examen des
liens entre santé et travail dans le secteur visé. Comme nous l’avons précédemment indiqué,
il s’avère que le poste de travail, la nature de la tâche, du management ou encore la relation
clientèle sont autant de facteurs qui favorisent un plus ou moins grand ajustement du salarié
vis-à-vis du travail (en termes de performance, de santé réelle ou perçue, d’engagement…).
Pourtant, la littérature scientifique fait écho de ces effets tangibles sur le salarié.
Dès lors, c’est bien la spécificité des transactions qui s’opèrent entre — d’une part —– les
exigences organisationnelles, la personnalité de l’acteur, les ressources organisationnelles
quelles soient de nature sociale, matérielle et/ou vocationnelle (c’est-à-dire les possibilités
offertes par l’évolution de la carrière) et — d’autre part —, la perception du salarié ainsi que
ses ressources réelles ou symboliques qui suscitent des conséquences à la fois sur ce dernier
mais aussi sur l’organisation elle-même.
8.1. Proposition d’un modèle de gestion des contraintes organisationnelles appliqué aux CAT
Notre revue de la littérature récente montre en quoi les spécificités du travail dans les CAT
ont des conséquences pour le salarié tout comme pour l’organisation. Cette forme nouvelle de
conception des rapports au travail nécessite l’apport de modèles tout aussi nouveaux. À cet
égard, il nous semble important de proposer une modeste contribution théorique afin de favoriser une meilleure compréhension des mécanismes qui régissent l’activité dans les centres
d’appels.
C’est la raison pour laquelle nous proposons un modèle de gestion des contraintes organisationnelles appliqué aux CAT. Ce dernier considère les différents mécanismes isolés dans
notre revue de la littérature. On découvrira Fig. 1 une synthèse de ce modèle.
Celui-ci se situe dans la lignée des conceptions intégratives et multifactorielles telles que
proposées par Bruchon-Schweitzer (2002).
Au niveau des antécédents, on retrouve des dimensions couramment isolées par les recherches (climat social, management, ressources et exigences au travail).
Par exemple, en ce qui concerne la mesure des exigences et des ressources organisationnelles, notre modèle préconise l’utilisation de l’outil validé par Niedhammer (2002). Il s’agit
d’une validation de l’instrument « Job Content Questionnaire » (JDC) de Karasek (1979,
1985). Celui-ci permet de mesurer les exigences psychologiques et physiques, la latitude de
décision dont dispose le salarié ainsi que le soutien social organisationnel (31 items et quatre
points. À titre d’exemple « Dans mon travail, j’effectue des tâches répétitives » « Mon travail
exige des activités physiques rapides et continues »).
En matière d’évaluation de la personnalité de type A, on utilisera l’outil de Bortner (1969).
Cet instrument a fait l’objet d’une adaptation par Koleck, et al. (2000). Il offre d’excellentes
qualités psychométriques (14 items et cinq points. À titre d’exemple « Exprimer facilement
ses sentiments… ne pas exprimer ses sentiments facilement » « Ne pas être ambitieux… être
plutôt ambitieux ».
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Fig. 1. Un modèle de gestion des contraintes organisationnelles appliqué aux centres d’appels téléphoniques.
La dimension « lieu de contrôle » a été ajoutée conformément au modèle transactionnel du
stress professionnel de Rascle (2001).
Au niveau du monitoring, on se fondera sur les items de mesure de Chalykoff et Kochan
(1989). Pour ces auteurs, c’est la fréquence des appels écoutés, la clarté des critères de performance ainsi que le type de feed-back des supérieurs hiérarchiques qui constituent la base de la
relation entre « performance » et « surveillance électronique de l’activité ».
Par ailleurs, notre modèle intègre clairement les dimensions « épuisement émotionnel » et
« dépersonnalisation » telles que décrites par Maslach et al. (1981,1986). L’outil MBI (Maslach Burnout Inventory) en version française et validée par Dion et Tessier (1994) permet une
mesure des dimensions de l’épuisement émotionnel et de la dépersonnalisation (22 items et
cinq points. À titre d’exemple « je me sens "vidé" par mon travail » « je suis devenu plus
insensible envers autrui depuis que j’exerce cette profession »).
Cet apport novateur est fondamental tant la nature du travail des téléacteurs est orientée
vers la relation d’aide et le contact « à distance ». Notre étude indique qu’aucune recherche
ne traite conjointement de ces deux points. Notre parti prix n’est pas en contradiction avec
les orientations théoriques et empiriques de Maslach et al. Bien au contraire, nos propres
investigations en cours plaident en faveur des travaux précités. Elles suivent simplement les
évolutions contemporaines de l’organisation du travail.
D’un autre point de vue, cette fois ci heuristique, il s’agit donc de présenter les principaux
enjeux pour l’homme et l’organisation. Concrètement, en ce qui concerne le salarié, nos propos insistent sur les aspects bénéfiques associés au bien-être subjectif, à l’amélioration de la
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santé au travail et à la qualité de vie privée et professionnelle. En ce qui concerne l’organisation, notre analyse pointe une approche participative en matière de prévention des risques psychosociaux, la santé et le stress au travail. Par ailleurs, la valorisation des compétences ainsi
que la mise en œuvre de démarches d’accompagnement à la carrière et à la formation, peuvent
permettre de limiter les effets néfastes du stress perçu dans l’environnement professionnel
visé. Au même titre, on indiquera qu’une attention particulière portée à la santé de l’acteur,
peut générer à la fois une amélioration de la qualité, une réduction des coûts cachés induits
par les pathologies associées au stress (absentéisme, maladies professionnelles), mais également contribuer à une meilleure maîtrise des taux de rotation des équipes.
Sous un angle plus systémique, qu’en est-il de l’identité des salariés qui exercent dans ces
structures ? Par exemple, que dire de la représentation de l’identité professionnelle en lien
avec la relation client, ce dans le cadre des centres d’appels téléphoniques délocalisés à
l’étranger ? En tout état de cause, les téléacteurs doivent adopter des stratégies particulières
lorsque le client est domicilié à plusieurs milliers de kilomètres. La question reste également
ouverte, lorsqu’il s’agit d’étudier la perception du client vis-à-vis du téléacteur.
8.2. Conclusion
Il est donc fondamental d’insister sur le fait que la notion de santé du salarié est une véritable question de santé publique. Résolument, les modifications et mutations du travail nécessitent un nouveau regard. En témoigne l’essor des centres d’appels téléphoniques.
Remerciements
Nous souhaitons remercier Jean-Luc Bernaud (université de Rouen, laboratoire PRIS,
France) pour ses relectures et conseils à propos de cette recherche.
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