Machines de guerre commerciales (extrait)

LES NOUVELLES TACTIQUES
COMMERCIALES
L’ADN du commercial
Tout a été dit sur les styles des commerciaux les plus efficaces
dans la méthode Challenger Sale20, qui a étudié 6'000
commerciaux et plus d’un millier de leurs acheteurs.
L’étude a établi 5 profils-types que l’on rencontre régulièrement:
 Les besogneux: ils arrivent tôt au bureau, repartent tard,
passent davantage d’appels et font d’avantage de rendezvous que les autres.
 Les loups solitaires : ils ont suffisamment confiance en eux
pour appliquer leurs propres règles et délaissent les
formations commerciales et les procédures. Le style cowboy…
 Les solutionneurs : ils sont très réactifs pour résoudre tous
les détails et les petits problèmes du quotidien. Ils sont très
impliqués dans le service après-vente et suivent de près le
déroulement des contrats.
 Les relationnels : ils développent des liens personnels et
professionnels forts avec leurs clients, et multiplient les
contacts chez le client pour identifier des obstacles et mieux
contrôler le deal.
20
Livre « The Challenger Sale : Taking Control of the Customer »
page 66
 Les challengers : ils ont une
connaissance pointue du secteur
de leur client, de ses challenges
et de ses concurrents. Ils
n’hésitent pas à affirmer leur
point de vue, leurs conseils,
même s’ils sont controversés.
La conclusion de l’étude est que le
profil commercial le plus efficace est
celui des Challengers. De loin.
Alors que les styles des 6’000 commerciaux sont répartis de
manière égale dans la population (20% chacun), 40% des
commerciaux-stars (les plus performants) relèvent du profil des
Challengers. Sans surprise, le second profil le plus efficace est
celui des Relationnels.
Pourquoi ces commerciaux sont-ils si efficaces ?
Le style Challenger permet au commercial (qui maîtrise
parfaitement les enjeux sectoriels du prospect) de contrôler la
conversation, de s’imposer comme une figure de référence et
comme une source d’enseignement. Les points de vue présentés
par le commercial changent la manière dont le prospect voit ses
enjeux et ses besoins. Cette approche permet d’aider le prospect
à dépasser son aversion naturelle au risque.
Les challengers restent sur des contacts de haut niveau: ils ne
perdent pas de temps à descendre les échelons de la hiérarchie,
se concentrent sur les top décideurs. Ils utilisent à la fois
intensivement le sales intelligence (pour connaître au maximum le
prospect et son secteur), mais aussi leurs relations pour affiner
leur compréhension des enjeux et avoir des points de vue
percutants pour leurs interlocuteurs.
page 67
Ils élargissent constamment la perception de leur client : au fil du
temps, la perception qu’a le client de notre offre se réduit, parce
qu’on a toujours tendance à mettre les personnes ou les sociétés
dans des cases mentales clairement identifiables. Et un beau jour
nous apprenons que notre client a rencontré un de nos
concurrents parce qu’il ignorait que nous pouvions répondre à
son nouveau besoin. En revenant toujours avec de nouvelles
idées, le challenger élargit constamment la perception que le
client a de lui.
Les challengers font en sorte que le client les appelle toujours en
premier : si nous revenons constamment vers notre client avec de
nouvelles idées, il nous appellera systématiquement en premier
pour ses nouvelles problématiques. Et le fait d’être appelé
prioritairement a un impact énorme sur la signature de nouveaux
deals.
Alors que cette étude souligne la puissance des liens relationnels
comme moteur commercial, elle nous montre également que
l’étape suivante est d’exploiter sa connaissance du client et de
ses enjeux pour jouer un rôle de consultant. Cette attitude est
particulièrement pertinente dans la signature des gros deals.
Un des auteurs le résume de cette manière :
Lorsque nous appelons un prospect, apportons-nous
suffisamment de valeur pour qu’il puisse payer pour cette
conversation ?
page 68
Le style du management commercial
Un mauvais management commercial est la première raison pour
laquelle les commerciaux démissionnent. Le cas typique du
management destructif est celui du manager davantage focalisé
sur ses besoins et ses propres succès que sur la croissance et la
performance de son équipe. Ce qui entraîne insécurité, crainte,
sentiment d’oppression, puis… démission. Ce cas est caricatural
mais vous en avez probablement déjà croisé, non ?
Commençons par les banalités : oui, le management demande
une capacité à établir la confiance, à communiquer et à motiver
une équipe. L’immense majorité des directeurs commerciaux
pensent avoir ces trois qualités. Mais ces qualités en elles-mêmes
ne forment pas un style de management à proprement parler.
Cinq styles de management commercial
Le style de management commercial influe directement sur les
performances. Des études21 très sérieuses ont été conduites pour
évaluer ces performances en fonction de cinq styles majeurs.
 Le cloneur : Ce type de manager va coacher tous ses
commerciaux pour qu’ils deviennent des copies exactes de
lui-même, parce que ses propres succès font de lui un
modèle. Il le fait quelles que soient l’expérience, la
personnalité ou les compétences de chacun. Il est alors quasi
impossible pour les commerciaux de se dépasser et de briller
face au modèle, par nature inatteignable.
21
Étude réalisée par le Corporate Executive Board
www.executiveboard.com
page 69
 Le super-vendeur : La stratégie de ce manager se résume à
peu près à : «Trouvez-moi les prospects, je fais le reste ! ». Ce
manager cherche avant tout à montrer à l’équipe qu’il peut
vendre plus que n’importe qui d’autre, avec l’illusion de
«montrer la voie et mettre la barre très haute». Concrètement,
il se concentre sur ses propres résultats, et démoralise les
membres de son équipe qui ne pourront jamais atteindre les
standards de leur leader.
 L’autoritaire : C’est l’approche du « marche ou crève ». Ce
manager se sent plus impliqué et compétent que n’importe
qui dans son équipe. Il est exigeant, dirigiste, crée un climat
de crainte et affiche souvent une attitude peu respectueuse
pour ses commerciaux. Ce mode de management entraîne
l’un des turnovers les plus importants dans les équipes
commerciales. Il n’est utile que dans les périodes de situation
de crise où des décisions brutales sont nécessaires.
 Le copain : Bien que ce type de style de management puisse
être apprécié par les commerciaux, il n’est pas constructif
pour la performance générale de l’équipe. Le manager de
style « copain » a des relations amicales avec la plupart de ses
commerciaux (souvent parce qu’il était l’un d’entre eux
auparavant). Il fait « partie de l’équipe » et témoigne sa
confiance en eux. Cependant, en agissant de la sorte, il n’est
pas toujours pris au sérieux par son équipe et rencontre de
grandes difficultés lorsqu’il s’agit d’être davantage autoritaire.
page 70
 Le coach participatif : Ce style de management est de loin le
plus efficace, à la fois pour les performances de l’équipe mais
également pour le manager lui-même. Le coach observe,
critique et encourage son équipe, tout en se souciant de
l’environnement de travail. L’empathie est au cœur du
management, et permet d’adapter le coaching commercial
aux différents profils de l’équipe. Cette attitude accroît la
confiance en soi et la productivité de chaque commercial. Le
coach présente des objectifs clairs à son équipe, tout en
restant ouvert à leurs suggestions. Sa priorité est le confort
des membres de son équipe : respect, critique constructive,
bonne communication, ouverture et motivation.
Figure 7 : Évaluation de la performance du
coaching commercial (étude Executive Board)
page 71
Un exemple de management en mode «coach participatif» ? Le
manager accompagne son commercial en rendez-vous client. Il le
laisse maîtriser la prise de parole durant le meeting. Dans la
voiture sur le chemin du retour, il demande au commercial de
débriefer lui-même l’entretien.
Cette étude est intéressante à plus d’un titre, et notamment parce
qu’elle permet d’établir un lien direct entre la compétence de
coaching du manager et la performance de son équipe
commerciale.
page 72
La prospection directe par les
commerciaux
Mauvaise nouvelle : même lorsque notre machine marketing est
optimale, on ne peut s’affranchir de faire de la prospection directe
par les commerciaux. Les sociétés capables de ne traiter que des
leads entrants se comptent sur les doigts de la main en France.
Pourquoi ?
 Parce que notre prochain « meilleur client » ne recherche peutêtre pas ses solutions sur Internet ;
 Parce que même si nous accrochons une bonne cible dans
une société, elle ne peut parfois pas nous mettre en relation
avec le vrai décideur ;
 Parce que nous n’avons peut-être aucun moyen de toucher un
type d’interlocuteur (pas de navigation Internet, pas de
présence sociale, pas de visites sur les salons, etc.) ;
 Parce que nous sommes sur un marché en pure évangélisation
et que le cycle de vente marketing serait trop long et trop
laborieux ;
 Parce que l’équipe commerciale est surdimensionnée et que la
machine marketing ne fournit pas encore assez de prospects
mûrs et qualifiés.
Puisque notre 4ème règle d’or est de ne jamais appeler de
prospects « à froid », il nous restent deux options pour faire une
prospection directe :
1. Attaquer les prospects en cours de maturation ;
2. Trouver de bons prospects sur des canaux ciblés ;
3. Prioriser les comptes à démarcher.
page 73
Attaquer les prospects en cours de maturation
La démarche la plus naturelle pour une prospection directe est
d’aller rechercher dans notre base de prospects nourris ceux qui
pourraient être attaqués directement. A minima, les commerciaux
pensent que le prospect connaît la marque et qu’ils peuvent
lancer la conversation en utilisant l’alibi d’un contenu téléchargé
récemment.
Beaucoup d’entreprises pratiquent cette méthode (par exemple
rappeler les personnes qui ont téléchargé un ebook). Dans la
réalité, ce n’est pas très efficace, surtout si on descend en
approche directe sur des lead scores faibles : nos prospects
consomment beaucoup de contenus par ailleurs et ne se
souviennent pas forcément du livre blanc dont nous leur parlons.
Un début de confiance est installé mais encore insuffisant pour
aller plus loin.
Seule une connaissance pointue des enjeux du prospect, et un
pitch commercial millimétré, peuvent donner des résultats.
Trouver de bons prospects sur des canaux ciblés
Il y aurait une multitude de méthodes à détailler pour illustrer cette
approche mais je vais me contenter d’en présenter deux : le
Networking et le Social Selling.
La première est d’intervenir sur des évènements, des salons, des
tables rondes… Plus c’est qualitatif, mieux c’est. Si le commercial
est intervenant, il pourra démontrer son expertise à l’audience
pour susciter des conversations directes avec sa cible. S’il n’est
pas intervenant, on entre dans l’art du networking : la capacité à
aborder une personne ciblée et à engager une conversation
productive.
page 74
Salesforce, à ses débuts, a systématiquement cherché à
attaquer en direct les grands clients du leader du CRM,
Siebel. Lors d’un grand événement Siebel European User Week
qui se déroulait à Cannes, Salesforce a loué et rebrandé
l’intégralité des taxis de l’aéroport de Nice. Les clients de Siebel
n’avaient aucune alternative que de prendre les taxis gratuits
« Salesforce », en compagnie d’un commercial « Salesforce »
pendant les 45 minutes du trajet…
La seconde démarche, que commencent à adopter massivement
les entreprises américaines, est de démontrer son expertise sur
des canaux numériques. On appelle ça le Social Selling. Il s’agit
typiquement de diffuser sa valeur ajoutée dans son réseau (flux
d’actualités) et d’intervenir sur un groupe de discussion (LinkedIn
ou Quora par exemple) qui regroupe par exemple les DRH de
sociétés de biotech. D’un côté, la diffusion de contenus permet
d’éduquer son audience (de manière non-intrusive), de rester
présent dans les esprits, mais également d’alimenter et d’aider
son audience sur des problématiques qui vont plus loin que les
solutions de l’entreprise.
Logique : 54%22 des acheteurs B2B américains déclarent avoir
cherché leur solution en suivant des groupes de discussions,
histoire d’en apprendre plus sur le sujet. Et seuls 30% affirment
ne pas avoir utilisé les medias sociaux pour sélectionner leur
solution.
Le commercial devient en quelque sorte un micro-marketeur,
diffusant du contenu, aidant et orientant les membres du groupe.
Il devient connu dans la communauté et peut facilement engager
la conversation avec les prospects qu’il découvrira sur ces
canaux. La démarche de Social Selling est trop récente pour que
nous puissions en mesurer des résultats tangibles pour l’instant.
22
Etude DemandGen 2012 : http://goo.gl/xUMWKP
page 75
Prioriser les comptes à démarcher
Comme toute activité de prospection commerciale directe, cette
approche nécessite d’avoir de l’information de qualité pour bien
identifier les comptes à cibler, rapidement trouver les
interlocuteurs-clés et pouvoir entrer en contact avec eux. Rien
que ces trois étapes peuvent prendre 20 à 25% du temps d’un
commercial, sans outils autres que Google, LinkedIn et notre
ténacité… Comme nous le verrons, il est possible de démultiplier
et industrialiser cette démarche avec de bonnes sources
d’informations.
Comment cibler les comptes à démarcher : cibler correctement
les comptes et les interlocuteurs augmente les chances de
closing de 75%23 ! C’est donc une étape vitale.
Une première approche consiste à faire une sélection hyperprécise des cibles : par exemple rechercher des sociétés de
consulting, à Lyon, travaillant pour des clients industriels. Dans ce
cas-là, notre pitch sera probablement ultra-pertinent et le taux de
transformation très bon. Mais plus nous élargirons nos critères
objectifs, plus notre pertinence et notre taux de succès chuteront.
L’autre démarche consiste à prioriser nos comptes en fonction
d’évènements-clés, sur une cible très large de sociétés. Pour
faire simple, nous nous intéressons aux éditeurs de logiciels en
France, de plus de 50 salariés, ce qui signifie des milliers de
cibles potentielles qu’il serait inefficace d’appeler une par une. On
recherche donc des évènements susceptibles de prioriser ces
comptes pour en sortir ceux susceptibles d’avoir besoin de nous :
la nomination d’un nouveau DG, un déménagement, une vague
23
http://www.salescareertraining.com/outboundprospectingsalestechnique.ht
ml
page 76
d’embauches, des résultats décevants, une opération de fusionacquisition, des incidents de sécurité informatique, etc.
On peut tout aussi simplement détecter lesquelles de ces
sociétés sont approchées par nos concurrents (signe de budget
ou de projet) ou par nos partenaires.
Cette priorisation des comptes peut être faite manuellement ou
automatiquement grâce à des solutions de sales intelligence.
Identifier et contacter les décideurs
Identifier les décideurs et les sponsors : c’est également une
étape qui peut être chronophage selon la taille du compte que
nous adressons, et la clarté des fonctions de nos interlocuteurscibles.
Bien qu’il y ait des contre-exemples (Yammer, 37signals,
Freshbooks), une des caractéristiques commune aux entreprises
B2B en forte croissance est leur capacité à taper très haut dans
l’organigramme, quitte à redescendre ensuite dans la hiérarchie
(approche top-down). Les deals sont plus gros, les décisions plus
rapides, et le changement (qu’implique toute nouvelle solution) est
imposé aux utilisateurs/salariés.
Comme le dit un de mes amis, « Décideur, c’est pas un job qu’on
trouve sur LinkedIn ». C’est la raison pour laquelle l’attaque d’un
grand compte ou d’une grosse PME peut être longue et
nécessiter de nombreuses interactions pour pouvoir identifier le
véritable porteur du budget ou celui qui prendra la décision finale.
Les outils d’information commerciale sont là aussi un avantage
concurrentiel pour identifier rapidement le bon décideur, ses
influenceurs, les nuisibles, les sponsors. Bref, pour faire un plan
de compte.
page 77
Contacter les décideurs est une douleur quotidienne pour les
commerciaux : 48% des commerciaux se considèrent inefficaces
pour joindre les bons décideurs24. Avoir un email et un numéro de
téléphone direct peut nous faire gagner du temps, mais ce n’est
pas l’obstacle principal. Le principal défi est qu’il soit disposé à
engager la conversation. Et pour ça, rien n’a autant de puissance
que d’être recommandé par un de ses collègues, un ami commun
ou un de ses homologues. Le réseau social prend ici toute sa
puissance, pour savoir « par qui passer » pour établir une relation
dans un climat de confiance.
L’utilisation des recommandations est un art que peu de
commerciaux maîtrisent et c’est malheureux : 80% des
prises de contact par recommandation se soldent par un
rendez-vous ! 25
Chez IKO, la recommandation est devenue la pierre angulaire de
toutes nos actions de prospection directe.
24
Etude du TAS Group 2013 http://goo.gl/uHU457
Un de mes articles sur le sujet « L’art de demander une
introduction » http://goo.gl/xzQmle
25
page 78
La qualification des prospects par les
commerciaux
La règle la plus importante du succès commercial peut être
formulée comme ceci :
Passer plus de temps avec de meilleurs prospects. Ces
huit mots26 synthétisent notre stratégie commerciale.
C’est donc tout naturellement que le premier enjeu de la
qualification est l’élimination des prospects potentiels entrants,
pour se concentrer sur ceux qui vont générer du chiffre d’affaires
à court terme.
Dans la plupart des entreprises, la qualification des prospects est
relativement artisanale, et va de « je le sens bien » à « il est à fond
sur notre solution »… Pour construire une machine commerciale
bien huilée, les critères pour rejeter ou investir du temps sur un
prospect doivent être clairement identifiés et respectés par les
commerciaux. Pour s’assurer que ces critères soient bien
appliqués, il est d’ailleurs recommandé de les intégrer dans le
CRM (champs à remplir ou à cocher) pour rappeler constamment
à chaque commercial les points qu’il doit valider.
Quels critères pour qualifier les prospects ?
Le principal facteur de différenciation entre les commerciaux
surperformants et les commerciaux inefficaces est leur capacité à
qualifier une opportunité. Les meilleurs sont presque trois fois
26
Brian Tracy, « The Psychology of Selling »
page 79
plus compétents dans cet exercice de qualification27. Il me semble
donc crucial de parler de cette étape.
Ces 10 dernières années, les entreprises B2B ont généralisé
l’utilisation de 4 critères simples, regroupées sous l’acronyme
BANT :
 Budget : la société du prospect a-t-elle un budget identifié
pour notre type de solution, et qui correspond au prix de notre
offre ?
 Autorité : le prospect a-t-il l’autorité nécessaire pour signer le
deal ?
 Need (besoin) : le besoin pour notre offre est-il clairement
identifié ?
 Time (temps) : suis-je capable d’estimer le délai de signature ?
Les temps changent, et il est de plus en plus difficile de trouver
des prospects qui répondent à ces quatre critères. L’application
stricte du BANT peut donc amener des commerciaux à rejeter des
prospects valables. Le critère le plus controversé aujourd’hui est
celui du budget.
Ne pas chercher à qualifier le budget ?
Il y a de nombreuses raisons aujourd’hui de ne plus exiger de ses
commerciaux la qualification du budget du prospect en amont du
cycle de vente.
27
Etude du TAS Group 2013 http://goo.gl/uHU457
page 80
La première raison est toute simple : Plus de 75% des achats
B2B ne se font plus sur des budgets planifiés à l’avance28 :
Le chemin d’achat traditionnel qui consistait à « établir un budget,
identifier les critères de choix, puis distribuer un appel d’offres à
des fournisseurs identifiés » ne correspond plus qu’à 16% des
process d’achat B2B29 ! Un autre problème lié au budget est qu’il
s’agit d’un sujet sensible sur lequel l’acheteur peut être tenté de
mentir (budget=autorité=pouvoir).
Je ne dis pas qu’on peut se dispenser de demander le budget de
l’interlocuteur. Je pense même que c’est nécessaire, non pour
qualifier le prospect, mais comme outil de pression positif pour
avancer dans l’acte d’achat. Le sujet du budget intervient donc
dans la troisième partie de l’acte d’achat, une fois le besoin
identifié (1) et la qualité de la solution évaluée (2).
28
Etude DemandGen 2013 http://goo.gl/muXjD5
http://annuitas.com/2012/08/28/why-bant-no-longer-applies-for-b2blead-qualification/
29
page 81
Trois bonnes raisons de parler budget :
 Un commercial qui n’ose pas aborder la question du budget
avec son interlocuteur n’est pas dans une logique de style
Challenger et il est peu probable qu’il saura créer la pression
nécessaire pour l’acte d’achat (closing).
 Si 75% des acheteurs trouvent le budget ailleurs (autre ligne
budgétaire, attribution budgétaire exceptionnelle), ils devront
identifier le chemin budgétaire avant de passer leur
commande ; il est donc essentiel de valider ce point en amont.
 La question financière rend de facto le projet « public » dans
l’entreprise, notamment vis-à-vis de la hiérarchie ou des
autres départements. Même si nous avons validé en amont le
process de décision interne de l’acheteur, parler
concrètement du budget permet de garantir le sérieux de la
vente.
Ce troisième point justifie la politique d’IKO de ne jamais conduire
gratuitement de PoC (proof of concept) ou test sur un échantillon
d’utilisateurs. Bien qu’il y ait des coûts associés à un test, ce
n’est pas une question d’argent. S’il nous arrive parfois de
construire un business case avec un échantillon de 5 ou 10
commerciaux (afin de démontrer l’adoption et le retour sur
investissement de notre solution), et même si ce test ne dure que
quelques semaines, le paiement est un acte fort d’engagement de
l’acheteur et nous permet de vérifier le circuit de décision, les
délais d’approbation et les sources budgétaires. Une fois ces
points validés, il est alors bien plus justifié d’investir du temps sur
ce test et sur l’opportunité potentielle totale.
Revenons à nos critères de qualification des prospects : si nous
excluons le BANT, quels critères peut-on appliquer ?
page 82
Notre modèle de qualification : IFISU
Nous avons étudié d’autres modèles de qualification des
prospects qui ont été proposés par les différentes méthodes
commerciales30 et en avons retenu une : le IFISU31 : Issue, Fit,
Impact, Sponsor, Urgency.
 Issue (problème) : Comme nous l’avons vu précédemment,
l’identification du problème/besoin reste le critère numéro un
avant de rentrer dans un cycle de vente.
 Fit (solution) : La perception de notre offre comme bonne
solution pour résoudre son problème est le critère essentiel
qui vient immédiatement après. Sommes-nous sa meilleure
option ? Même si l’on considère son option de ne rien faire ?
 Impact : Est-ce que le prospect a conscience que « ne rien
faire » lui coûtera plus cher ou sera plus risqué que de
résoudre son problème ?
 Sponsor : A-t-on un sponsor ou un champion en interne
capable de porter le projet dans l’organisation, même s’il n’est
pas décideur ?
 Urgence : Y a-t-il une raison objective pour que la décision
soit rapide ? Le problème s’amplifie-t-il avec le temps ?
Dans notre cas, le modèle IFISU est relativement bien adapté :
 Le Problème est généralement assez clair : la pression
concurrentielle, la pression sur les résultats, faire croître les
revenus, faire de la croissance sur un marché en crise…
30
Par exemple FAINT ou ACNE comme nous en discutons dans cet article
http://www.iko-system.com/2013/04/16/why-is-bant-no-longer-the-wayto-go/
31
Modèle proposé par Bob Apollo du cabinet Inflexion Point
http://www.inflexion-point.com/Blog/bid/88618/Banning-BANT-it-s-nothow-big-the-budget-is-but-how-big-the-issue-is
page 83
 Le Fit consiste pour nous à montrer au prospect que la
solution est pertinente sur son marché, sur son type
d’interlocuteurs, sur différents territoires internationaux, etc. ;
c’est également s’adapter à ses points de douleur dans son
process de vente (« davantage de prospection, mieux qualifier
les leads, faire des plans de comptes, closer plus de
deals… ») et montrer comment la solution résoud ces
problèmes.
 L’Impact est toujours le même : c’est démontrer concrètement
l’impact de la solution sur la croissance des opportunités et
des revenus : sur un échantillon de commerciaux ou en
détaillant un business case sur un concurrent ou une société
similaire partageant les mêmes problèmes/enjeux. Ce qui
compte ici, c’est que le prospect verbalise sa confiance dans
l’impact potentiel de la solution (pour son entreprise).
 Le Sponsor ou Champion est absolument essentiel dans notre
processus de vente. C’est idéal si le sponsor est le décideur
mais ce n’est pas toujours le cas. Il peut être un chef des
ventes, un fonctionnel ou même un utilisateur. Ce qui compte
est qu’il ait envie de prendre le temps de nous expliquer les
rouages de la prise de décision, et de nous aider à identifier
les pro-IKO, les nuisibles, les politiques, les impliqués, etc.
Au-delà de notre compréhension du plan de compte, il nous
permet d’anticiper les changements dans l’organisation, qui
peuvent affecter le deal. Lorsque le sponsor est un influencer
interne qui nous aide à signer le deal, il n’est pas rare que des
liens de franche amitié se créent avec le commercial IKO.
 L’urgence, c’est l’événement qui justifie une accélération de la
mise en place de la solution : des produits sous le feu des
concurrents ; le lancement imminent d’un nouveau produit ; la
pression de la direction ou des actionnaires sur les résultats ;
la prévision d’une vague d’embauches de commerciaux ; le
besoin
de
booster
l’adoption
d’une
stratégie
commerciale/marketing ou d’un nouveau CRM avant que
l’enthousiasme ne retombe…
page 84
Idéalement, la qualification est validée si le prospect a verbalisé
ces cinq points. Dans la réalité, il serait trop rigide d’exiger tous
ces points de qualification avant d’avancer sur un deal et ça se
révèlerait probablement sclérosant.
Notre modèle IFISU sert donc de check-list pour les commerciaux
et, bien sûr, pour leur manager qui passe les opportunités en
revue.
Eliminer les mauvais prospects
Le scoring étant une qualification automatisée, nous ne sommes
pas à l’abri de mettre entre les mains des commerciaux des
prospects à éliminer. Certains d’entre eux demandent même un
travail d’investigation poussé pour être disqualifiés. Deux cas
d’école rencontrés sur le terrain : les « oreilles joyeuses » et les
NINA.
Les « oreilles joyeuses », ce sont ces prospects qui ont du plaisir
à entrer dans un cycle de vente, même s’ils n’ont aucune intention
ou possibilité d’acheter notre service. Parler à un commercial,
c’est être considéré, respecté, et se laisser draguer. Nous
pouvons perdre un temps infini avec ces personnes-là, et nos
check-lists de qualification doivent nous aider à les rejeter.
Les NINA sont ces prospects qui n’ont « Ni Influence, Ni
Autorité », mais qui sont toujours disponibles pour nous répondre
et passer du temps avec nous.
C’est lorsque le salaire fixe du commercial est confortable, que le
directeur commercial ne mesure la performance que sur le
nombre de rendez-vous, qu’arrive le véritable danger. Le danger
est de passer « trop » de temps avec toutes les NINA qui
sévissent en entreprise. L’objectif principal des meilleurs
commerciaux est de se focaliser exclusivement sur les véritables
page 85
décisionnaires et ceux qui ont une réelle influence dans leur
entreprise.
LinkedIn est rempli de NINA qui nous séduisent avec leurs titres
ronflants. Idem sur Twitter où le nombre de followers représente
rarement l’influence réelle d’un manager dans son entreprise.
Nous pouvons ainsi perdre des semaines de prospection avant de
comprendre que nous nous sommes fait piéger par une NINA et
que nous ne nous adressons pas à un décideur. Se faire passer
pour un adopteur précoce ou un influenceur est un vecteur de
promotion important. C’est la raison pour laquelle chaque
membre de l’organigramme essaie de se faire passer pour un
décideur. Les véritables influenceurs et les décideurs sont des
cibles rares et précieuses, toujours bien plus difficiles à rencontrer
et à intéresser à notre offre.
Le plus sûr moyen de détecter et éliminer immédiatement les
NINA et les « oreilles joyeuses » est d’utiliser le modèle de
qualification (BANT, IFISU) et ne pas perdre de temps sur des
causes perdues d’avance.
Recycler les prospects immatures
Rejeter un prospect est un acte définitif. Dans un grand nombre
de cas, la maturité du prospect est simplement insuffisante : il a
été mis trop tôt entre les mains des commerciaux. C’est
notamment le cas lorsqu’un prospect a fait une demande
(formulaire) mais que son besoin n’est pas encore clair (il doit par
exemple lancer d’autres projets avant de considérer nos offres).
Le commercial peut alors décider de ne pas travailler ce prospect
et de le recycler dans le processus de nurturing pour que nous
restions présents et éducatifs jusqu’au bon moment où il pourra
revenir dans le cycle de vente.
page 86
Travailler le compte et les opportunités
Nous entrons ici dans la sphère de l’équipe commerciale, qui va
entrer en interaction avec le client. Nous avons vu que les « règles
d’engagement » entre les vendeurs et les prospects changent
constamment et continueront de changer dans les prochaines
années.
Selon une étude du Chally Group32, les acheteurs B2B sont très
clairs sur ce qui a motivé leur choix (graphique ci-dessous).
Le bilan de cette étude est sans appel : le succès d’une vente
dépend donc surtout de la compétence du commercial. Inutile de
se cacher derrière les faiblesses de la solution ou le handicap du
prix : un bon process et de bonnes techniques commerciales sont
les clés du succès.
32
Etude HR Chally Group, « Achieve Sales Excellence »
page 87
Le rendez-vous est le premier moment de vérité
Que le rendez-vous se fasse à distance ou en face-à-face, sa
structuration est identique.
Les étapes sont celles de la psychologie de l’acheteur :
 Identifier le contexte et verbaliser le besoin ;
 Démontrer que la solution répond au besoin ;
 Gérer la perception du risque.
Les faiblesses du rendez-vous à distance sont évidentes : il est
très difficile de s’assurer de l’attention de l’utilisateur (la parole
doit donc être beaucoup plus intéractive) et la confiance est plus
compliquée à établir (une grande part de notre crédibilité est liée à
notre apparence).
La gestion du tempo est un exercice compliqué pour le
commercial : il faut attiser la curiosité de l’acheteur, le faire parler
pour verbaliser le point de douleur ou le besoin, parler « solution »
et non « fonctionnalités », lui offrir des perspectives excitantes et
le rassurer sur notre expérience et la réussite du projet. Tout ça
en quelques dizaines de minutes…
Des études très précises ont également montré que l’attention
chute drastiquement après la 18ème minute. Pour être efficaces,
percutants, nous devons donc avoir une structure quasiscientifique du déroulé du rendez-vous, et être parfaitement
préparés (connaissance de la société, de l’interlocuteur, du
secteur).
Un bon rendez-vous n’est pas celui où « on a tout dit ». C’est
même plutôt mauvais signe. Le rendez-vous réussi est celui où
l’acheteur :
 demande lui-même comment avancer dans le cycle de
vente ou propose la prochaine étape ;
page 88
 est capable dans les prochaines 24h de décrire à un
de ses collègues les 2 ou 3 points-clés de notre
proposition de valeur.
J’ai découpé33 l’expérience du rendez-vous commercial en six
étapes :
 Curiosité et crédibilité : c’est le démarrage de l’entretien ;
nous échangeons sur nos relations communes et ce qui nous
a amené à ce rendez-vous ; nous démontrons notre crédibilité
en utilisant notre connaissance des enjeux de son secteur,
des histoires sur ses concurrents.
 Verbalisation des points de douleur : la discussion dérive sur
le cas concret de l’entreprise, son organisation, sa stratégie, le
périmètre de l’interlocuteur ; puis viennent les questions pour
qu’il verbalise un point de douleur (ou un besoin) et qu’il en
envisage tous les impacts ; en insistant sur les impacts du
problème, celui-ci prend une dimension vitale.
 Présentation de la solution : nous reprenons des exemples
concrets de projets et de clients ayant partagé le même
besoin ; nous expliquons notre approche et introduisons notre
solution ; nous lançons notre démonstration (voir plus loin) et
reformulons systématiquement le problème et les 2-3 valeurs
centrales de la solution.
 Perspectives : toujours en nous appuyant sur des cas
concrets, nous décrivons les résultats obtenus, et les
bénéfices plus larges de la solution (dimension stratégique) ;
nous décrivons le nouvel état dans lequel l’interlocuteur sera
après l’achat, de manière à ce qu’il se projette dans une
situation plus confortable qu’actuellement.
33
Je n’ai pas trouvé d’équivalent faisant autorité. Si vous avez sous la main
un graphique de ce type, merci d’avance de me le faire partager.
page 89
 Gestion du risque : lorsque l’interlocuteur commence à
approuver les bénéfices de la solution, nous anticipons sur
ses doutes en décrivant la façon dont nous pilotons le projet
(implémentation, agenda, adoption, support récurrent…), en
rappelant les cas concrets de nos clients existants, et en
donnant un ordre de prix.
 Prochaines étapes : nous laissons volontairement la parole à
l’interlocuteur (quitte à soutenir des « blancs » dans la
conversation) ; c’est à lui de proposer les prochaines étapes
ou d’aborder la question de l’agenda (approbation ou
engagement implicite).
page 90
L’art de la démonstration
Faire la démonstration d’un produit (dans le monde du logiciel ou
du matériel) est exactement comme présenter ses consultants à
l’acheteur (dans le monde des services) : c’est un exercice
dangereux mais souvent nécessaire. Si nous pouvions concrétiser
notre promesse sans que l’acheteur n’ait besoin de toucher du
doigt la solution, ce serait bien plus confortable.
L’art de la démonstration d’une solution répond à des bonnes
pratiques :
 Le produit n’a pas de bug, ou le consultant est un bon
communiquant : la démonstration renforce la présentation
de la solution ;
 La démonstration est courte, n’entraîne pas de discussions
compliquées, et ne génère pas de confusion pour
l’acheteur ;
 La démonstration est bien préparée, personnalisée et
orientée pour répondre au besoin de l’acheteur ; elle
reprend les problèmes qu’il a verbalisés ;
 La démonstration synthétise les 2 ou 3 valeurs-clés de la
solution ; ce sont celles que l’on va répéter et reprendre
inlassablement durant le rendez-vous (ce sont les 2-3 idées
dont l’acheteur se souviendra le lendemain).
Il n’y a qu’une seule issue à la démonstration : l’acheteur doit
penser « Je le veux ! ». Si ce n’est pas le cas (accueil tiède,
confusion, interrogations), alors la démonstration devient un
handicap majeur. Et il n’y a pas moyen de repartir en arrière.
page 91
Dérouler une « stratégie » d’attaque du compte
Les premiers échanges avec les interlocuteurs d’un compte nous
permettent de découvrir l’organisation, les enjeux, les circuits de
décision, etc. À partir de ces informations, le commercial doit
définir sa stratégie de compte : les personnes qu’il doit
convaincre, celles qu’il doit neutraliser, l’objectif d’agenda du
deal, et les 2 ou 3 arguments clés qu’il va asséner tout au long du
cycle de vente.
L’efficacité repose souvent sur la capacité du commercial à
travailler les bonnes personnes en fonction de l’influence qu’elles
peuvent avoir sur la rapidité et le volume du deal.
Cette stratégie permet notamment de savoir comment allouer son
temps et son énergie 34 :
Temps/énergie
allouée dans le
travail du compte
34
Typique
Optimal
Décideur
10%
30%
Influenceur
15%
35%
Utilisateur
60%
30%
Acheteur
15%
5%
Francis Moran : « How influential is influence ? »
moran.com/marketing-strategy/how-influential-is-influence/
http://francis-
page 92
Construire et travailler son plan de compte
Face à des décisions d’achat qui impliquent de plus en plus de
personnes, y compris lorsqu’on attaque des PME, le commercial
ne peut plus s’affranchir de structurer son approche commerciale
au travers d’un document. Certains Key Account Managers sont
rompus à l’exercice, construisant parfois des « plans de
comptes » de 150 slides… C’est compréhensible pour des
comptes gigantesques comme Total ou BNP Paribas (200 DSI,
rien que ça !), mais il est impossible de systématiser une telle
somme de travail, dont la complexité rend souvent le résultat
improductif.
En revanche, mettre par écrit les éléments clés du travail de
compte est essentiel, à la fois pour le management (pouvoir
apprécier les opportunités, le potentiel des comptes et la qualité
du travail commercial), mais évidemment aussi pour le
commercial, qu’il soit sur le terrain ou sédentaire (ne serait-ce que
pour pouvoir transmettre une opportunité d’un commercial à
l’autre). C’est un travail de synthèse pour apprécier
l’environnement, avoir en tête la stratégie du compte, les pointsclés de la négociation, et les prochaines étapes à dérouler.
En format court, nous appelons cela un « plan de compte
stratégique », qui représente seulement les informations
absolument essentielles :
 La cartographie des acteurs du cycle de vente (décideur,
acheteur, influenceur, sponsor, nuisible), avec les liens
hiérarchiques (mapping) et un indicateur de qualité de la
relation ;
 Les concurrents présents sur le compte ;
 Les partenaires présents dans le compte (et avec quels
interlocuteurs de part et d’autre) ;
 Les points de douleur principaux, pour chaque acteur ;
page 93
 Les évènements stratégiques de l’entreprise –sales trigger
events- (acquisitions, description de la stratégie et toute forme
d’évènements majeurs dans la presse ou par interviews) qui
seront utilisés pour accélérer et justifier la vente ;
 La valeur de l’opportunité envisagée et son pourcentage de
réussite estimé ;
 L’agenda prévisible du deal (étapes de l’agenda de l’acheteur,
actions planifiées par le commercial, évènements attendus).
Il n’est pas rare de passer plusieurs dizaines ou centaines
d’heures sur un deal ; structurer un plan de compte synthétique
se fait en moins d’une heure, progressivement au cours de la
découverte du compte.
Devenir indispensable et maintenir l’excitation
Le plus sûr moyen de maximiser la conversion de ses prospects
et d’augmenter la taille des deals est de devenir indispensable
pour le décideur. La plupart des entreprises ne peuvent se
prévaloir d’avoir la meilleure solution du marché, qui permet de
résoudre un problème douloureux, et que tout le monde
recherche. Ce serait trop facile, non ?
La technique commerciale permet justement de combler les
lacunes d’une solution, de faire prendre conscience d’un
problème, de croître sur des marchés encombrés de concurrents,
de battre ses concurrents et d’augmenter les tailles de ses deals.
Et c’est une bonne nouvelle : même des solutions peu
intéressantes (ou a priori difficiles à vendre) peuvent donner lieu à
de beaux succès commerciaux.
Paul Greenberg dit très justement et très simplement :
« On n’achète vraiment qu’aux gens qu’on aime » !
page 94
C’est la raison pour laquelle la qualité de la relation est, selon les
meilleurs vendeurs35, leur facteur-clé de succès :
Être indispensable pour un acheteur ne se décrète pas : il faut
d’abord le connaître (ses envies, ses peurs, ses enjeux, sa
maturité). Devenir indispensable demande donc de passer par
l’étape du questionnement. L’intérêt est double : nous apprenons
sur quels points argumenter, et nous commençons déjà à créer
de la satisfaction chez l’acheteur :
Vous pouvez vous faire plus d’amis en deux mois en vous
intéressant aux autres, qu’en deux ans en essayant de
pousser les autres à s’intéresser à vous ! 36
Nous pouvons en faire l’expérience dans la vie de tous les jours :
prenons un inconnu dans un dîner, demandons-lui ce qu’il fait, ce
qu’il aime, et il nous adorera en moins de 15 minutes, même s’il
35
36
Étude Aberdeen, avril 2012
Dale Carnegie, How to win friends and influence people
page 95
ignore notre prénom. Le questionnement est probablement la
technique de drague la plus efficace.
Une fois que nous connaissons notre interlocuteur, la magie peut
s’opérer : lui parler de ses concurrents, de la façon dont ils ont
réglé son problème, lui raconter de belles histoires pour imager
nos arguments et, surtout, le bousculer en lui offrant de nouvelles
perspectives.
On rejoint ici le profil du Challenger :
Les commerciaux qui savent remettre en cause la
perception de l’acheteur, en leur apportant de nouveaux
points de vue et de nouvelles perspectives, ont quatre fois plus de
chances d’être des top-performers 37.
Le principal enjeu n’est pas de savoir faire un coup d’éclat dans
un rendez-vous grâce à notre connaissance du secteur et notre
technique d’interview. Un cycle de vente peut durer plusieurs
mois. Trop de commerciaux sont performants en rendez-vous
mais ne savent pas maintenir l’excitation du prospect dans le
temps.
C’est pourtant critique : savoir relancer un interlocuteur pendant
plusieurs semaines, avec un contenu de même niveau de qualité,
nécessite de la constance et des sources d’informations
pertinentes. Rien de pire que de relancer un contact sans n’avoir
rien d’intéressant à lui dire. Le commercial doit donc suivre
l’activité du prospect et de son secteur d’activité pour exercer
une pression positive et ne pas laisser retomber son niveau
d’excitation jusqu’au closing.
Voilà le résumé qu’en fait Jill Konrath dans son livre Selling to Big
companies :
37
The Challenger Sale http://goo.gl/0bI09
page 96
Notre capacité à délivrer un flux continu de nouvelles
informations et de nouvelles idées aux décideurs nous
rend irrésistibles, inestimables, et finalement indispensables.
page 97
Être ambitieux, collaboratif et prévoyant
David Rudnitsky38 a été l’homme qui a développé avec
succès le développement commercial des grands comptes
chez Salesforce (2’000 commerciaux terrain aujourd’hui). Son
département a permis de générer plusieurs centaines de millions
de dollars de ventes, avec quelques principes très simples de
travail de comptes :
Lorsqu’on parle de stratégie avec nos clients, soyons ambieux :
concentrons-nous sur les besoins globaux de l’entreprise, et non
sur l’opportunité immédiate devant nos yeux. Voyons grand
lorsque nous faisons la proposition commerciale (en prix et en
périmètre) : une vision ambitieuse crée davantage d’excitation et
d’émotion chez l’acheteur. Enfin, comportons-nous comme si
notre entreprise était un acteur majeur, même si ce n’est pas le
cas : l’ambition n’est acceptée par l’acheteur que si nous avons
une attitude de leader et que nous sommes sûrs de nous.
Un deal se gagne à plusieurs : « Je suis moins impressionné par
le commercial qui signe un deal à 2m$ tout seul que par celui qui
signe le même montant en nous ayant tous associés à la
progression du deal »39. Consulter le reste de l’équipe permet de
limiter les risques et d’envisager des deals plus importants. Dans
son équipe, David organise des « Challenges de comptes » où
chaque commercial présente ses opportunités et se soumet à la
critique et aux idées des autres commerciaux.
Utilisons nos clients : ils sont nos meilleurs vendeurs (en milieu
et fin de cycle) parce que leur parole est bien plus crédible et
efficace que nos discussions commerciales. Salesforce a
38
Rudnitsky Sales Playbook
https://www.facebook.com/video/video.php?v=1262443194946
39
David Rudnitsky : Behind The Cloud, page 92
page 98
construit une base de connaissance sur tous ses clients. Chaque
commercial peut rechercher (par secteur ou par taille) le client qui
pourra témoigner de son expérience auprès d’un prospect.
Exploitons les réseaux de nos dirigeants : les vrais décideurs
sont en haut de l’organigramme et la taille des deals dépend de
notre capacité à les intégrer dans notre cycle de vente ; les
équipes de David exploitent massivement les réseaux des
dirigeants de Salesforce pour avoir des introductions vers les
PDG, DG et les directeurs de départements.
Quand le deal est mûr, prenons-le : il faut savoir arrêter les
discussions et prendre ce qui est sur la table, même si davantage
de temps pourrait permettre de faire grossir le deal. Nous
developperons ce point dans les prochaines pages.
Anticipons les mauvaises nouvelles : tout le monde préfère
envisager une fin heureuse, mais il est plus efficace d’envisager
les 5 ou 6 problèmes qui peuvent surgir et faire échouer le deal.
Résoudre les obstacles avant qu’ils n’apparaissent nous donne
un avantage sur nos concurrents. Anticipons aussi le travail
administratif : c’est un point de blocage au moment où l’acheteur
est prêt à signer.
page 99
De multiples interlocuteurs dans une
vente complexe
Ce n’est pas le montant du deal ou la taille du client qui qualifie
une vente complexe : c’est le nombre d’interlocuteurs qui entrent
dans la décision d’achat.
Nous nous limitons en général à trois profils :
 Décideur : c’est celui qui prend la décision finale, et qui porte
le budget ;
 Sponsor : c’est le fan de notre solution, de notre offre, ou tout
simplement de nous ; il n’est pas forcément décideur mais
travaillera pour nous en interne pour faire entrer ou avancer le
décideur dans le cycle de vente ;
 Influenceur : il n’est pas décideur mais exerce une réelle
influence sur le deal ; il a soit une capacité de nuisance, soit
une capacité d’influence positive.
Chacune de ces personnes peut avoir trois statuts : positif (prodeal), neutre ou nuisible. Bien évidemment, tout le jeu consiste à
isoler ou retourner les nuisibles, et à s’assurer que les neutres ne
deviennent pas des obstacles.
Nous aurions pu considérer d’autres interlocuteurs comme
l’acheteur ou l’utilisateur mais, comme d’habitude, la complexité
est l’ennemie de l’efficacité. Nous nous concentrons donc sur ces
trois profils principaux.
Prenons l’exemple d’IKO : pour une société d’environ 500
salariés, le décideur est généralement le directeur général
(dimension stratégique), le sponsor est le directeur commercial
(qui porte rarement son propre budget) et les influenceurs
peuvent être le directeur marketing, un chef des ventes, un
page 100
responsable des outils commerciaux, un directeur de business
unit ou même un commercial.
Est-il plus facile de faire une vente complexe ?
Même pour un société comme la nôtre, une vente peut parfois
faire intervenir 10 ou 15 personnes. Contrairement à ce que l’on
pourrait imaginer, le nombre d’interlocuteurs n’a pas d’influence
directe sur la réussite du cycle de vente. Pour une raison simple :
une décision d’achat est toujours un acte anxiogène, quelle que
soit l’envie d’acheter cette solution.
Un mauvais choix peut entraver notre progression de carrière, des
dépenses supplémentaires peuvent nous être reprochées, et tout
changement dans l’entreprise est source de friction. La seule
chose dont nous soyons absolument certains au moment de
notre décision, c’est du coût ou de la charge de travail
supplémentaire engendrés par notre décision. Ce que nous allons
gagner est hypothétique. Même si nous achetons quelque chose
d’aussi concret qu’un photocopieur, nous en connaissons le coût
mais ne pouvons mesurer ni son utilisation/adoption, ni les gains
de productivité, ni les pannes, etc.
Bref, l’acte d’achat est anxiogène.
Pour minimiser le risque pour l’entreprise et notre risque
personnel (lié à notre responsabilité dans la décision), le
comportement le plus logique est de partager la prise de décision
entre plusieurs personnes. Si le projet se révèle un succès, nous
pouvons alors revendiquer notre prise de décision. Si c’est un
échec, nous pourrons toujours en partager la responsabilité avec
les sponsors et les influenceurs.
page 101
S’adresser à plusieurs personnes dans son cycle de vente peut
donc permettre de faciliter la prise de décision en minimisant la
perception du risque.
D’autres facteurs expliquent la multiplication des intervenants : les
entreprises ont professionnalisé la prise de décision créant des
colloques d’experts (finance, juridique, marketing) et les niveaux
d’habilitations pour engager des dépenses ont globalement
diminué.
Est-il plus long de faire une vente complexe ?
Il est évident que pitcher et rencontrer plusieurs personnes
prendra davantage de temps que de ne s’adresser qu’à une seule
personne.
Pourtant, il y a des approches qui permettent de faire d’une vente
complexe un atout pour gagner en rapidité par rapport à une
vente simple :
 Si les meetings sont planifiés par nos contacts en interne plutôt
que par nous-mêmes ;
 Si on organise des meetings groupés lorsque les objections
sont identifiées, et les nuisibles isolés ;
 Si le décideur se sent poussé à passer à l’acte parce qu’il
reçoit de la pression de ses collaborateurs.
La force que nous avons dans une vente complexe est la capacité
à trouver des sponsors qui pourront nous expliquer tous les
moteurs de la prise de décision, identifier les obstacles, les
enjeux, les budgets, les personnes nuisibles, et auront beaucoup
plus d’efficacité que nous pour motiver et mettre la pression sur le
décideur.
page 102
Le cycle de vente d’IKO est de 3 à 6 mois, ce qui est plutôt
satisfaisant, malgré le nombre d’interlocuteurs dans une vente.
Nous verrons plus tard, dans la partie « Les Techniques de
Closing », comment raccourcir le cycle de vente en accélérant la
prise de décision.
Les bonnes pratiques dans une vente complexe
Le processus de vente complexe requiert certaines compétences
commerciales :
 Être hyper-organisé pour séquencer ses messages aux
différents interlocuteurs ;
 Cartographier son compte systématiquement : essentiel dès
qu’il y a plus de 3 interlocuteurs ;
 Maîtriser l’art de gérer les différents interlocuteurs
individuellement et en groupe (selon les situations et la
progression dans le cycle de vente), de prendre en compte les
objectifs de chacun et de doser la pression constructive dans
le deal.
En conclusion, une vente complexe nous prend plus d’énergie
puisque nous nous adressons à plusieurs personnes, mais peut
entraîner une prise de décision plus facile, voire plus rapide.
page 103
Les techniques de closing
Gérer le problème du prix
Je ne saurais trop recommander à nos commerciaux d’être
fermes sur les prix, et de les afficher publiquement. Si nous
laissons entendre (parfois par des non-dit) à un acheteur que
nous pouvons être souples sur des remises, nous ouvrons la
porte à une discussion de marchandage.
Cette démarche alliant fermeté et transparence assainit
grandement la relation entre l’acheteur et le vendeur. Cela ne veut
pas dire qu’il ne peut pas y avoir de remises, mais que les baisses
de prix ne peuvent être justifiées que par l’engagement de
l’acheteur sur la durée du contrat, les modalités de paiement, ou
le volume d’affaires. Les discussions de fin de cycle restent alors
centrées sur la valeur de la solution et sur le ROI.
C’est largement une question d’attitude : je suis en empathie avec
l’acheteur, ma mission est de l’aider et de lui trouver des
solutions. S’il a un problème de budget, j’ai un problème de
budget : je suis là pour l’aider à structurer son budget de manière
différente, lui donner des arguments pour sa direction, discuter
avec lui des moyens pour réduire certains postes plutôt que
d’autres.
Là encore, il faut rester logique. Lorsque nous avons fixé nos prix,
nous avons optimisé l’équation entre nos charges, nos besoins de
développement, le prix d’offres concurrentes, et nous avons
évidemment fixé le prix le plus bas pour pouvoir faire entrer un
maximum de nouveaux prospects dans notre cycle de vente.
Vous pourriez me dire que cette fermeté sur les prix n’est tenable
que sur des offres où je peux me différencier de mes concurrents,
mais quels secteurs m’empêchent de me différencier ?
page 104
Je vends actuellement un logiciel, où il est plutôt facile de me
différencier en démontrant le ROI et en faisant croître les volumes
d’affaires de mes clients. Si je vends des prestations
intellectuelles, je peux aisément me différencier sur l’expertise de
mes consultants. Si je vends des ramettes de papier, le défi
semble plus difficile mais je peux me différencier par le service
(disponibilité commerciale, délais de livraison, réponses aux
demandes exotiques, capacité à répondre à de petits volumes,
conditions de paiement…).
Marc Benioff, le fondateur de Salesforce, est un ayatollah
de cette politique de prix. Durant les 3 premières années de
croissance exponentielle de la société, Salesforce n’avait
qu’un seul prix : 50$ par utilisateur, sans engagement, et quel que
soit le nombre de licences que vous achetiez. Ses salariés disait
de lui qu’il « n’aurait même pas fait un discount à sa grandmère » ! Benioff déteste les discounts40, et ça ne l’a pas empêché
de créer en 10 ans une société de plusieurs milliards d’euros de
chiffre d’affaires. Jusqu’à récemment, les commerciaux ne
pouvaient pas faire des remises de fin de trimestre pour atteindre
leur objectif. Incapables d’utiliser cette technique pour signer
leurs deals, les commerciaux Salesforce ont arrêté de réfléchir en
objectifs trimestriels ou annuels : l’urgence de la signature était
constante, chaque jour de l’année.
Une course contre la montre
La signature d’une affaire est une course contre la montre. À
partir du moment où le besoin du client, la qualité de la solution,
et la gestion du risque sont des étapes validées, chaque jour qui
40
Depuis, leur politique s’est assouplie en autorisant les remises en
échange d’engagements annuels, de volumes d’achats ou d’actions de
communication.
page 105
passe ne fait que nous éloigner de la signature. Les risques
d’échecs qui augmentent avec le temps sont :
 Le départ du décideur ou du sponsor dans une autre société
ou à un autre poste (30% des managers changent de poste
chaque année) ;
 Un événement négatif qui bloque la vente (résultats décevants,
fusion-acquisition, nomination d’un nouveau dirigeant,
changement de stratégie, etc.) ;
 La baisse de l’excitation de nos interlocuteurs, qui est naturelle
et progressive : chaque jour qui passe entraîne le sentiment
qu’ils peuvent survivre sans vous.
Respecter le rythme de son acheteur n’est une règle d’or que
durant les phases de validation des besoins, de la solution, et du
risque (prix, implémentation, conditions). Une fois ces étapes
passées, l’émission de la proposition et la signature du deal
doivent être calées sur le tempo du commercial : c’est le moment
d’être dans l’urgence et de savoir mettre la pression sur le
décideur.
Accélérer le closing en créant le sentiment d’urgence
Comment s’est fini votre dernier quarter ? Des projets qui
glissent, des décisions que vous n’avez pas osé brusquer ? Rien
de très original, malheureusement. L’art du closing repose sur une
multitude de techniques, que l’on peut résumer en deux
approches :
 faire peur à l’acheteur en créant un sentiment d’urgence,
 ou le mettre dans un corner, sans autre choix que de signer.
page 106
Evidemment, l’art d’accélérer une décision demande beaucoup
de psychologie, et une bonne part de technique. Si entrer dans un
cycle de vente est anxiogène, ce n’est rien à côté de la prise de
décision : la tendance de chacun d’entre nous à repousser le
changement (qu’implique toute prise de décision) est notre
principal ennemi.
Une fois les interlocuteurs convaincus que notre solution est la
bonne, il faut créer le sentiment d’urgence par une pression
positive (acceptable, raisonnable). Plusieurs options s’offrent à
nous :
Le rétroplanning : il s’agit pour le commercial de parfaitement
maîtriser l’agenda de son offre (une politique de prix qui va
changer, une remise exceptionnelle de fin d’année, la fin de
commercialisation d’une version, le remplissage de notre planning
de formation…), et de connaître également l’agenda de l’acheteur
: quels autres projets doit-il lancer et à quelle échéance ? quelle
est l’attente du lancement du projet par ses collègues ? Les dates
de réunion en Comex pour l’accord du projet ? Les délais de
traitement des commandes par ses administratifs ?
Nous pouvons alors aligner sur une page, date par date, tous les
évènements des prochaines semaines ou des prochains mois, et
construire notre argumentation en fonction de cet agenda :
« Je sais que vous souhaitez lancer votre projet B en
septembre. Si vous ne voulez pas être bloqué sur votre
projet suivant, cela veut dire que notre projet A doit être
opérationnel en juin. Il faut compter deux semaines de
délais administratifs de traitement de la commande, et
notre planning des ressources pour la formation est saturé
après le 15 mai.[…] Si nous ne lançons pas la signature
cette semaine, il y a un risque de ne pas pouvoir être
opérationnel avant l’été et donc de décaler d’autant votre
projet B de septembre. »
page 107
C’est ce qu’on appelle « mettre l’acheteur dans une seringue » :
tout le pousse à avancer. S’arrêter ou faire machine arrière
entraînerait une situation très inconfortable pour lui.
Le coût de l’inaction : cette technique s’applique si notre offre
permet à l’acheteur de résoudre un problème qui lui coûte de
l’argent et des ressources. La difficulté de cette technique est
qu’elle demande à notre décideur d’évaluer et de verbaliser le
coût mensuel qu’implique le statu quo, le maintien dans la
situation actuelle.
Dans le cas d’IKO, puisque notre solution ne résout pas un
problème technique mais développe le chiffre d’affaires, nous ne
pouvons pas utiliser cette technique telle qu’elle : il n’y a pas de
coût associé à l’inaction qui soit facilement identifiable. En
revanche, la technique peut être détournée : si la société est en
retard sur ses objectifs de ventes, chaque semaine de statu quo
qui passe l’éloigne de l’atteinte de ses objectifs :
« Il nous reste 6 mois pour que vous puissiez atteindre
votre objectif. Vue la durée de votre cycle de vente, il nous
faudrait tripler votre volume d’opportunités d’ici septembre
pour avoir les prises de commandse nécessaires fin
décembre. Si nous attendons septembre pour démarrer le
projet, nous n’aurons pas d’influence concrète sur les
ventes cette année. Nous ne pouvons pas nous permettre
d’accumuler ce retard.»
page 108