la créativité - Agra Alimentation

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L’Agence de l’économie alimentaire et de la distribution
49e année - Semaine du jeudi 27 novembre 2014 - n°2312
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LA CRÉATIVITÉ
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SOMMAIRE
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Éditorial
Page
HERVÉ PLAGNOL : XXL .................................... 4
MICHEL CHABANEL :
Le capital-investissement partenaire
des entreprises............................................... 5
Programme du colloque AGROFinance
6
Trouver le bon financement
pour le bon projet ............................................. 8
Les mots-clefs du financement....................... 16
Temps difficile pour
l’industrie agroalimentaire ............................. 18
Neuf mois de restructurations
dans les IAA .................................................... 23
Les partenaires ....................................... 26-27
Cinq stratégies de financement ...................... 40
SUPPLÉMENT AGRA ALIMENTATION - N°2312 - Jeudi 27 novembre 2014
3
ÉDITORIAL
XXL
On savait déjà que dans la vie économique,
il faut mieux être poids lourd que poids
plume. Une réalité vivement perçue au sein
du monde agroalimentaire, la France souffrant de la rareté des multinationales issues de son sol. On a une belle agriculture,
puissante et diverse, mais une fois qu’on a
cité Danone et quelques champions sectoriels comme Lactalis, Roquette, Malteurop, quelques coopératives et une dizaine
d’autres, on s’habille au rayon des tailles
moyennes. Ce qui n’empêche pas la performance d’être souvent remarquable.
Or, la question financière montre aujourd’hui à quel point c’est la taille XXL
qu’il faut viser. Les nouveaux phénomènes
de désintermédiation, de recours aux placements privés, d’émissions de titres sur
les marchés financiers pour financer directement les entreprises impliquent plus que
jamais la nécessité d’atteindre une certaine
taille. Les pouvoirs publics et autres leaders d’opinion devraient lancer une croisade à ce sujet. Il y a des ratios à respecter,
une confiance à installer, un savoir-faire
à intégrer, une culture et des hommes à
connaître pour pouvoir maîtriser ces nouveaux outils financiers.
La France résoudrait bien des problèmes
de son industrie, et notamment de son
industrie agroalimentaire, si elle prenait
conscience de la nécessité de rapprocher
ses entreprises, de les fusionner. Il est vrai
que cela peut trancher avec l’air du temps
où bon nombre de Sirènes entament encore
l’air du Small is beautiful. Mais il faudrait
compléter la formule par Big is necessary.
Hervé Plagnol,
directeur des rédactions d’Agra
4
Le capitalpartenaire
L
e capital-investissement est encore
souvent méconnu et pourtant c’est
un acteur majeur du financement
des entreprises, et tout particulièrement
des PME. Il est souvent confondu avec les
fonds spéculatifs ou hedge funds qui n’ont
pourtant rien de commun. Il ne faut pas
oublier qu’un des rôles du capital-investissement est de réorienter l’épargne des
Français vers le financement des entreprises, vers l’économie réelle.
Sa vocation première est de concrétiser
des projets portés par des entrepreneurs,
en création, développement ou en transmission. C’est un véritable partenaire
dont les intérêts sont alignés avec ceux des
entrepreneurs, sur la base d’une gouvernance éclairée, avec un objectif commun :
faire croitre et pérenniser l’entreprise.
Un partenaire qui au quotidien soutient et
stimule, non seulement en injectant des capitaux propres, mais également et surtout
en apportant des conseils qui s’appuient
sur une expérience de terrain développée
au fil des années dans l’accompagnement
de projets de croissance. C’est une industrie mature de plus de 30 ans, dont le
poids économique et l’impact sur les entreprises françaises sont démontrés.
Près de 5 000 entreprises sont accompagnées par le capital-investissement français.
En 2013, la profession a apporté 6,5 milliards d’euros dans 1 560 entreprises. A
titre de comparaison, il y a eu en 2013
19 introductions en Bourse, pour un montant de 208 millions d’euros. Cette irrigation est le signe d’une très grande capillarité entre l’entrepreneuriat et les quelques
270 sociétés de capital-investissement im-
ÉDITORIAL
-investissement,
des entreprises
plantées en France. Dans aucun autre pays
d’Europe le capital-investissement soutient
autant d’entreprises chaque année.
Le capital-investissement est un investissement de long terme, d’une durée moyenne
supérieure à cinq ans, et de ce fait non
soumis à la vision plus instantanée des
marchés. En 2013, plus de la moitié des
investissements ont été des réinvestissements (58 %), preuve de l’engagement de
la profession, y compris au travers des cycles économiques et des crises.
C’est un investissement avisé, professionnel, qui affiche de fortes performances
économiques grâce à une implication de
proximité. En 2012, les entreprises accompagnées ont maintenu une croissance
soutenue de leur chiffre d’affaires, en dépit
du ralentissement économique mondial
qui a particulièrement affecté la France.
La progression de leur chiffre d’affaires
était de 4 %, 8 fois supérieure à celle des
entreprises cotées du CAC Mid & Small
(0,5 %), et 2,5 fois plus que celle du PIB
nominal français (1,5 %).
La performance est également sociale.
Les entreprises accompagnées continuent
à générer de l’emploi année après année.
Malgré une conjoncture économique extrêmement difficile qui s’est traduite par
une destruction de 100 000 emplois dans
le secteur marchand en France en 2012,
près de 80 000 nouveaux emplois nets ont
été créés cette même année dans les entreprises accompagnées par le capital-investissement français, dont plus de 40 000
pour les seuls LBO pourtant tant décriés.
Ce niveau remarquable fait suite à de très
bons chiffres déjà enregistrés en 2011 et
en 2010 avec au total 137 000 nouveaux
emplois nets. Dans une conjoncture économique morose l’agroalimentaire français a des atouts uniques pour accélérer sa
croissance.
Le secteur agroalimentaire a longtemps
été délaissé par les investisseurs, car complexe et jugé difficile à cause des risques
alimentaires. La crise a
démontré la force et la réMichel CHABANEL
silience de cette industrie
qui est aujourd’hui prisée par le capital-investissement. Nous avons
en France de nombreuses
PME agroalimentaires
aux savoir-faire et aux
expertises reconnus, qui
présentent des potentiels
de croissance importants
en particulier à l’export.
Le marché mondial de
l’agroalimentaire enregistre une forte croissance
qui selon les experts devrait se poursuivre. Il y
a là matière à se réjouir.
Que les entrepreneurs
français se donnent les
moyens de leurs ambi- Président de l’AFIC, Association Française
tions, ne se fient pas aux des Investisseurs pour la Croissance
et de Céréa Partenaire
rumeurs, et passent outre
les tabous liés à l’ouverture de capital. Il y
a aujourd’hui beaucoup de capitaux sur le
marché, c’est l’occasion de se renseigner
car c’est une opportunité extraordinaire
pour réaliser ses projets et changer profondément le futur des entreprises.
5
PROGRAMME
Programme du 11 colloque
e
Les industriels de l’agroalimentaire ont besoin de financement. Qu’il s’agisse de financer une implantation internationale, un nouvel équipement industriel, une opération de fusion-acquisition, une succession… Face à ces
besoins, de nouveaux modes de financement se mettent en place, la créativité des investisseurs se développe tous
azimuts, tandis que les banques elles mêmes doivent faire face à des règles prudentielles qui n’encouragent pas
le financement direct de l’économie.
Exposé de Christian DE BOISSIEU, professeur à l’Université de Paris I
Panthéon-Sorbonne, membre du Collège de l’Autorité des marchés financiers :
14 H 30
Quels financements pour les entreprises dans le monde
de demain ?
1ÈRE TABLE RONDE :
NOUVEAUX BESOINS, NOUVEAUX MOYENS DE FINANCEMENT
15 H 00
› 16 H 15
INTERVENANTS : Thierry BLANDINIÈRES (DG - InVivo)
Olivier CASANOVA (DAF - Tereos)
Thierry GOUBAULT (PDG - Charles et Alice)
Fatine LAYT (Présidente - Oddo Corporate Finance)
Hervé LECESNE (PDG - Nactis Flavours - Agrofood)
Guillaume LEFEBVRE (Direction des Régions de France
et Développement Groupe Crédit Agricole)
ANIMATION :
16 H 20
› 16 H 40
Pierre JOURDAIN (Directeur associé d’Azulis Capital)
Intervention de Richard RUSSELL (SEAF) : le financement des entreprises
petites et moyennes dans les pays émergents.
ANIMATION :
Pierre JOURDAIN
INTERVENANTS :
Thierry BLANDINIÈRES
Olivier CASANOVA
Fatine LAYT
Christian DE BOISSIEU
6
Hervé LECESNE
Thierry GOUBAULT
Guillaume LEFEBVRE
Richard RUSSELL
PROGRAMME
AGROFinance
Quelle stratégie de financement faut-il mener ? Quels partenaires choisir ?
Quels outils choisir pour assurer la pérennité des projets et donc des entreprises ?
Telles sont les questions pour les entreprises agroalimentaires
qui sont au cœur d’Agrofinance 2014.
16 H 40
Pause
17 H 00
› 17 H 20
Présentation Ania-Unigrains : situation conjoncturelle des IAA
et recherche de leviers de croissance
2ÈME TABLE RONDE :
ATOUTS DES IAA POUR LES INVESTISSEURS
17 H 20
› 18 H 40
INTERVENANTS : Christian COUILLEAU (DG - Even)
Didier BOUDY (Européenne des desserts)
Jean-Philippe GIRARD (Président - Ania)
Philippe DU MESNIL (Président - Financière Chopin)
Jean-Philippe PUIG (DG - Sofiprotéol)
Christophe TOURNIER (Directeur Exécutif -CMCIC Capital
Finance)
ANIMATION :
Hervé Plagnol (Directeur des rédactions d’Agra)
18 H 40
› 19 H 00
Conclusion par Michel CHABANEL Président de l’Afic (Association Française
des Investisseurs pour la Croissance) et de Cerea Partenaire
19 H 00
Cocktail et clôture
ANIMATION :
Hervé PLAGNOL
INTERVENANTS :
Christian COUILLEAU
Philippe DU MESNIL
Didier BOUDY
Jean-Philippe PUIG
Jean-Philippe GIRARD
Christophe TOURNIER
Michel CHABANEL
7
FINANCEMENT
Trouver le bon financement
pour le bon projet
Les entreprises ont sans cesse besoin de financements pour se développer. Or le contexte actuel ne favorise pas
les levées de fonds. Le renforcement de la réglementation bancaire, accentue le développement de la désintermédiation auprès d’investisseurs privés. Si les beaux projets trouvent généralement les moyens de se financer, il peut
être compliqué, notamment pour les très petites entreprises, qui sont légion dans l’agroalimentaire de trouver le
bon interlocuteur.
I
nnover pour rester compétitif, s’agrandir pour
accélérer sa croissance, refinancer sa dette, remplacer ses outils de production pour se mettre aux
normes, faire des acquisition pour atteindre une taille
critique, se développer à l’export pour trouver de nouveaux
FINANCEMENT DES SNF EN AOÛT 2014
RÉPARTITION PAR MODES DE FINANCEMENT
débouchés, ou tout simplement
100 %
financer ses stocks, les entreprises ont des besoins en financement aussi variés, que de
50 %
projets. Le sujet n’est pas nouveau, mais toujours d’actualité.
Si les banques, restent globale0
Encours
Flux annuel net
ment l’interlocuteur privilégié
Crédits bancaires
Financements de marché
Source : Banque de France - Direction Générale des statistiques - DSMF
des entreprises en quête de
Si les crédits bancaires restent majoritaires
financement, elles ne sont plus
dans le financement des SNF (Sociétés non financières)
les nouvelles opérations privilégient les financements
les seules. Le durcissement
de marché.
des nouvelles règles prudentielles n’a fait qu’accentuer leur
TAUX DE CROISSANCE DES ENCOURS
DE CRÉDIT DES SNF ET DES PME
frilosité depuis la crise de 2008,
Encours Taux de croissance
compliquant encore un peu
(en Mds d’€)
annuel (en %)
plus les choses pour certaines
Août-14 Juillet-14 Août-14
entreprises quelles soient
Crédit SNF
825,2
+ 1,8
+ 2,1
grandes, moyennes ou petites
Crédit PME* 385,7
+ 1,8
+ 2,1
* Crédits d’un montant unitaire supérieur ou égal à 25 000 € hors SCI
dans le marasme économique
Source : Banque de France - Direction Générale des statistiques
DSMF & DGAFP - Direction des entreprises
actuel. Selon les statistiques
Selon les données de la Banque de France,
de la Banque de France, le
la croissance du crédit aux entreprises s’est légèrement
accélérée depuis août.
stocks des encours montre
qu’à fin août les entreprises
ÉVOLUTION DES SOURCES
étaient financées à 60 % par
DE FINANCEMENT DES ENTREPRISES
NON FINANCIÈRES
crédit bancaires et 40 % auprès
100 %
13 12
90 %
26
des marchés. Sur douze mois
80 %
35
44
54
70 %
59 74
toutefois, la part des nouveaux
60 %
financements témoigne d’une
87 88
50 %
40 %
74
véritable inversion de tendance
65
56
30 %
46
20 %
avec 75 % en faveur des finan41 26
10 %
cements de marché. Si la dé0
2008 2013
2008 2013 2008 2013
2008 2013
sintermédiation du crédit est
France
Allemagne Royaume-Uni États-Unis
belle et bien passée par là, que
Crédits bancaires
Financements de marché
Source : Banque centrale européenne
les banques se rassurent, elles
Le Royaume Uni et les États Unis accordent une place
bien plus importante que les pays d’Europe continentale
ont encore de beaux jours deaux financements directement issus du marché.
vant elles.
8
Selon les dernières statistiques de la Banque de
France, la croissance du crédit aux entreprises s’est
légèrement accéléré en août (+ 2,1 %, après + 1,8 %
en juillet) à 825,2 milliards d’euros. Quoiqu’il arrive,
les entreprises restent généralement attachées à leur
banque, qui restent globalement leur premier interlocuteur pour un certain nombre d’opérations, d’autant
que le niveau bas des taux incite à se développer sur
endettement.
Reste que le phénomène de désintermédiation, qu’il
s’agisse d’émissions obligataires traditionnelles ou
de prêts directs par des investisseurs non bancaires,
tels que des compagnies d’assurance et des fonds de
pension, est entré dans la course aux financements.
Autant de produits qui représentent de bonnes alternatives à l’attentisme des établissement bancaires.
Agrial ouvre le capital
de ses activités agroalimentaires
Agrial entreprise, qui détient les participations
dans les filiales agroalimentaires d’Agrial, lève
50 M en fonds propres, à parité entre Unigrains
et le Crédit Agricole (à travers Idia et un pool de
cinq caisses régionales conduit par la Caisse régionale de Crédit Agricole Normandie). Au-delà
des fonds levés, ce système permet de profiter de
l’expérience d’investisseurs habitués à accompagner le développement d’entreprises agroalimentaires. Agrial, présent dans le légume à travers les
marques Priméale, Créaline et surtout Florette, a
récemment développé ses activités aval dans le
secteur laitier avec l’acquisition de Délicelait et la
prise de contrôle de Sénagral. Ces deux secteurs
constituent les axes de développement stratégiques majeurs. La levée de fonds doit permettre
de consolider l’existant et de poursuivre le développement en France et à l’international. Basé à
Caen, le groupe (11 000 collaborateurs), a réalisé
un chiffre d’affaires de 3,9 Mds en 2013, dont
2,1 Mds pour Agrial Entreprise.
FINANCEMENT
Eurovanille lève des fonds pour accélérer sa croissance
Eurovanille, le spécialiste de la vanille sous toutes ses formes vient de lever
1 M auprès d’Audacia pour financer son développement à l’international.
L’entrée de cette société de gestion, créée par Charles Beigbeder en 2007, lui
permet de renforcer ses fonds propres, mais aussi de réaliser un emprunt du
même montant auprès de Bpifrance. Eurovanille vise une production annuelle
de 200 à 210 t de vanille d’ici cinq ans. La PME pèse 7 % du marché mondial
de la vanille estimé à quelque 2 000 t. Son objectif à cinq ans est de passer à
14 %. Après avoir investi à l’Ile Maurice dans une plantation bio de 6 ha en
2004, Laurent Bourgois fondateur d’Eurovanille, diversifie de plus en plus ses
approvisionnements. Il s’est tourné récemment vers l’Inde, où il veut faire passer ses approvisionnements indiens de 33 % à 50-60 % d’ici 5 ans.
Implanté près du Touquet (62) et présente dans 73 pays, Eurovanille (75 salariés)
a réalisé un chiffre d’affaires de 13,2 M en 2013, dont 68 % à l’exportation.
Actuellement, les placements privés obligataires ont
plutôt la cote. En témoigne le nombre d’opérations lancées sur le marché français des Euro PP, depuis son
apparition en France en 2012. Inspiré des US PP américains, et des Shuldschein allemand, ces placements
privés réalisés auprès d’un nombre d’investisseurs
limités sont moins contraignants qu’un emprunt bancaire classique. Surtout, ils permettent de diversifier
les sources de prêt, mais aussi de se faire connaître
d’investisseurs internationaux, ce qui n’est pas inutile
dans une optique d’un développement hors des frontières à moyen-terme. Ces placements privés portent
sur des montants de 50 à 500 millions d’euros. Après
les US PP aux États-Unis en 2000, Bonduelle a été la
première entreprise du secteur agroalimentaire a utiliser les Euro PP en 2012, suivi par d’autres comme
Sodiaal et Soufflet. Fromageries Bel, tout comme Vilmorin ont de leur côté sollicité en 2013 le marché du
Shuldschein allemand.
De nouvelles sources de financement qui ne concernent
encore que très peu les PME et encore moins les ETI.
Un problème quand on sait que les entreprises de taille
moyenne sont sources de création d’emplois. L’accompagnement dans leur projet, les sociétés de moins de
50 salariés peuvent le trouver auprès des sociétés de
capital investissement.
« Pour les plus petits groupes, on assiste à l’émergence
de family office, des particuliers fortunés qui prêtent
entre 5 et 30 millions d’euros à des taux légèrement
supérieurs aux taux bancaires sur de plus longues
durées. Ce type d’emprunts privés est plus largement
développé en Allemagne et en Grande-Bretagne. Mais
on peut d’ores et déjà dire qu’il s’agit d’un axe de développement important pour 2014-2015, estime Vincent
Frambourt, associé en charge du secteur agroalimentaire chez Grant Thornton. Quant aux introductions en
Bourse (IPO), qui représentent une autre source financement intéressante qui a pas mal redémarré depuis
quelques mois, cette solution ne fait pas vraiment re-
10
cette auprès des entreprises de l’agroalimentaire. Il faut
être à la recherche de notoriété, ce qui n’est pas toujours
ce qu’elles souhaitent », note encore Vincent Franbourt.
En fait, le problème aujourd’hui n’est pas tant le
manque de liquidité, que de trouver le bon financement, adapté au bon projet. « Il y a beaucoup de capacités de financement aujourd’hui, que ce soit du côté des
fonds d’investissements, des banques ou des acteurs
de dettes étrangers », explique Guillaume Rebaudet,
gérant chez Siparex. Ce fonds qui a accompagné 600 à
700 entreprises depuis sa création, gère actuellement
250 entreprises, tous secteurs confondus, mais dont
l’agroalimentaire représente une part importante. Ce
qu’il faut, c’est faire se rencontrer les besoins et les financements appropriés. Or, dans les périodes difficiles,
la sélection est d’autant plus forte. Les investisseurs
veulent être rassurés sur la qualité de l’entreprise, de
ses dirigeants et des projets. Il existe, de fait, actuellement, une distorsion entre une abondance de liquidités
d’un côté et la rareté des bons sujets de l’autre. Mais
quoi qu’il arrive les beaux projets trouveront toujours à
se financer » poursuit-il.
Même son de cloche, pour Fabrice Imbault, gérant d’A
Plus Finance (550 millions d’euros gérés), dont le fonds
investit entre 2 et 4 millions d’euros en moyenne dans
des PME qui font entre 50 et 150 millions d’euros de CA.
« Nous finançons des entreprises en fonds propres et
en dettes, plutôt centrées sur des produits de grande
consommation (yaourts glacés, biscuits...) et nous intervenons aussi en capital développement pour couvrir des
Terrena fait sa mue
Pour rejoindre le top 10 de la coopération européenne d’ici à 2020, Terrana doit trouver plus
de 2 Mds de chiffre d’affaires additionnel. Dans
cette optique, la coopérative a créé le fonds Kassiop, qu’elle a doté à hauteur de 25 M . « Nous
voulons participer à l’émergence de leaders des
IAA au niveau européen, favoriser l’accompagnement et le développement des filiales et participations notamment par des opérations de renforcement en fonds propres et créer les conditions
nécessaires pour des partenariats stratégiques »,
explique un porte-parole. Avec cet outil, Terrena
veut investir à la fois sur l’innovation en amont
et sur l’aval, et créer des spécialistes par métier à
l’échelle européenne. À noter que le capital de la
coopérative va être ouvert aux salariés de la partie
agricole via un fonds commun de placement. Le
dispositif sera ensuite étendu aux autres salariés
(plus de 12 000 au total) dans un second temps,
et peut-être à Kassiop. Le groupe coopératif basé
à Ancenis (44) a réalisé un chiffre d’affaires de
4,7 Mds en 2013.
FINANCEMENT
besoin en fonds propres et aussi en capital transmission. L’agroalimentaire est un secteur consommateur en
immobilisations et avec peu de barrière à l’entrée. Il est
important d’avoir une bonne compréhension du secteur
pour en appréhender les besoins et évaluer la capacité
de croissance des entreprises. Et faute d’un projet bien
ficelé, une entreprise ne trouvera de financement ni auprès d’une banque, ni auprès d’un fonds. La compétence
reconnue de la France dans le secteur agroalimentaire
constitue un formidable effet de levier, mais le secteur
souffre d’un manque de capacité à se vendre pour rapport à d’autres » déplore Fabrice Imbault
Si le poids économique et le caractère défensif en
temps de crise de l’agroalimentaire n’est donc pas toujours suffisant pour attirer les investisseurs, un autre
handicap auquel se trouvent souvent confrontées les
petites entreprises (85 % des entreprises dans l’agroalimentaire sont des TPE) est que le dirigeant doit être
sur tous les fronts, et n’a pas toujours la disponibilité
nécessaire pour trouver des financements autres que
bancaires. Une situation qui conduit, dans le contexte
actuel, à un attentisme forcé de leur part, créant un
temps de retard avec l’opérationnel. Siparex pour qui
Lesaffre investit 10 M€ dans le fonds santé
de Seventure Partners
Le groupe familial Lesaffre, spécialisé dans les levures et produits de fermentation, a apporté 10 M au fonds Health for Life Capital de Seventure Partners
(filiale à 70 % de Natixis). Ce fonds accompagne des start-ups et PME innovantes dans les secteurs de la santé et de la nutrition, principalement en
Europe. Cet investissement porte le fonds, créé fin 2013, à 73,5 M , sur un
objectif cible de 120 M . Lesaffre n’est pas le premier industriel à contribuer
à ce fonds, il suit les traces de Danone, Tereos et Tornier. « Cet investissement
permet à Lesaffre de se rapprocher des start-up dans le domaine de la nutrition et de la santé, mais aussi de s’exposer à l’innovation très en amont dans
une démarche plus ouverte et moins soumise aux contraintes inhérentes à un
groupe », explique un porte-parole.
Lesaffre a réalisé 1,56 Mds de chiffre d’affaires en 2013, avec 7 700 salariés
répartis dans 70 filiales situées dans une quarantaine de pays.
l’agroalimentaire est un secteur développement stratégique, connait bien le problème., « Plus une entreprise
est petite, moins elle est structurée et plus ses besoins
d’accompagnement sont grands, reconnait Guillaume
Rebaudet. Aujourd’hui dans nos métiers, nous devons
(… suite page 14)
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11
QUESTION À
François Moury, directeur du pôle agroalimentaire de Crédit Agricole SA et Philippe Chapuis, Directeur de l’Agroalimentaire
« Modifier
la structure de la dette
et les échéances
de l’entreprise »,
un objectif
souvent recherché
Pour François Moury et Philippe Chapuis tous deux à la tête du pôle agroalimentaire du Crédit agricole,
les opérations financières actuellement constatées, « ne sont pas toujours faites pour accompagner un
investissement nouveau mais viennent modifier la structure de la dette et les échéances de l’entreprise,
constituant une réserve de trésorerie. » Elles constituent souvent un préalable à des investissements
qui restent très nécessaires dans ce secteur, notamment pour financer un développement international.
D’autant que, selon eux, « les entreprises qui ont une activité significative à l’international ont 3 points
de plus de capacité d’autofinancement pour se développer ».
Comment a évolué votre activité en 2013/2014 en ce qui
Les règles prudentielles comme celles de Bâle rendent-elles
concerne le financement des entreprises agroalimentaires ?
toujours plus difficiles pour les banques la mobilisation des
Philippe Chapuis : En 2012-2013, nous avions constaté une très
capacités de prêts pour les entreprises ?
forte hausse des crédits mis en place pour l’industrie agroalimenFM : Ces règles prudentielles continuent de se renforcer. Mais il faut
taire, d’une part en raison de deux importantes opérations mais ausnoter que face au ralentissement général de l’économie en Europe,
si d’autre part du fait de la persistance de prix élevés des matières
la BCE a permis aux banques d’aller chercher des liquidités à des
premières. En conséquence, les encours de financement des stocks
conditions financières assez favorables. Mais ce qui nous manque,
avaient fortement progressé. Sur l’année, les encours de crédits
surtout, ce sont les projets d’investissement qui sont à la fois proavaient progressé, si l’on exclut les deux opérations qu’on évoquait,
ductifs pour la filière et capables de relancer la compétitivité des
de l’ordre de 15 %. Sur la campagne 2013-2014 c’est le phénomène
entreprises. On est plus souvent sur des projets qui vont modifier
inverse qui se produit. Les prix agricoles refluent ce qui a provoleur structure de dettes, sur des opportunités qui peuvent permettre
qué une baisse des BFR et donc des encours de
à une entreprise de réaliser une croissance externe
crédits dans le secteur des IAA en l’absence qui
afin de prendre position sur un marché. Et, même,
Mais ce qui nous manque,
plus est d’opération à caractère exceptionnel. Mais
cela ne touche que quelques grands groupes. La
surtout, ce sont les projets
une des causes réside également dans le rembourplupart des PME et ETI ne sont pas sur le rythme
d’investissement qui sont
à la fois productifs pour
sement de lignes de crédit de quelques grandes
d’investissement qu’on avait connu avant la crise.
la filière et capables de
sociétés qui ont désintermédié assez massivement
PC : Les niveaux de rentabilité et de cash-flow ne
relancer la compétitivité
la structure de leur financement.
permettent pas en-effet de renouveler de façon imdes entreprises. On est
François Moury : Ce phénomène de désinterméportante l’outil de travail des entreprises ce qui
plus souvent sur des
diation touche les ETI (Entreprises de taille interserait souvent nécessaire pour améliorer la comprojets qui vont modifier
médiaire) voire les grosses PME. Sur le marché des
pétitivité. En fait, les investissements sont décalés
leur structure de dettes.
Euros PP il y a eu pour 1,5 milliard d’euros de ledans le temps.
vée de fonds en 2014 jusqu’au 31 août, dont près
de 300 millions d’euros concernant l’agroalimentaire. Ces montants
Même l’internationalisation de l’activité ne suscite pas un vosont venus se substituer à des financements bancaires avec, génélume d’investissement conséquent ?
ralement, comme stratégie, une levée de fonds sur le marché et un
FM : On est sur le même phénomène que ce que nous avions constaremboursement anticipé des crédits bancaires. Donc, des opérations
té par le passé : les vins et spiritueux, le lait, la filière grains sont
qui ne sont pas toujours faites pour accompagner un investissesur une vraie tendance d’internationalisation alors que les filières
ment nouveau mais viennent modifier la structure de la dette et les
viandes restent des activités plutôt franco-françaises. Globalement,
échéances de l’entreprise, constituant une réserve de trésorerie.
on peut dire que les IAA sont à la recherche d’une présence internationale mais le phénomène est plutôt cantonné aux grandes et
A quelles échéances en général ?
moyennes entreprises. Les plus petites ne sont généralement pas en
mesure d’adopter une telle stratégie, excepté dans la filière vins. Cela
La plupart du temps à 7 ans pour ré-étaler l’amortissement de la dette
signifie qu’elles ne profitent pas des croissances potentielles qu’on
de l’entreprise mais également parfois pour déplacer un « mur de
peut trouver hors des frontières de l’Europe. Quand la croissance de
dettes » qui pouvait lui poser des problèmes dans sa gestion financière.
12
Publi information
chez Crédit Agricole SA
l’Europe plafonne à 0,5 % où peuventelles trouver un relais de croissance si
elles ne vont pas le chercher ailleurs ?
Et du coup, comment feront-elles pour
attirer des investisseurs et financer leur
développement ?
PC : On constate que les entreprises
qui ont une activité significative à l’international ont 3 points de plus de capacité d’autofinancement pour se développer. En revanche développer de
nouveaux marchés suppose des investissements relativement importants en
amont au service d’une stratégie claire.
ACTIVITÉ & RENTABILITÉ
2-10 M
10-50 M
50-500 M
>500 M
Part à l’international
15,0 %
24,0 %
18,0 %
43,0 %
36,0 %
VA/CA
18,6 %
14,4 %
12,8 %
18,6 %
17,4 %
6,2 %
5,5 %
4,2 %
7,7 %
6,9 %
EBITDA/CA
CAF/CA
4,2 %
3,7 %
3,1 %
5,8 %
5,1 %
ROCE
3,3 %
5,7 %
3,8 %
8,3 %
7,3 %
Qu’il s’agisse du taux d’Ebitda, de la capacité d’autofinancement ou du résultat opérationnel, les entreprises dont le chiffre d’affaires se situe entre 50 et 500 millions
d’euros présentent généralement une faiblesse de résultat. D’une part elles sont déjà
confrontées à la concurrence nationale, voire internationale, d’autre part elles ne sont
pas encore suffisamment internationalisées elles-mêmes.
Cela signifie-t-il qu’il faut que les
entreprises trouvent le moyen d’enclencher une stratégie de
développement international. ?
FM : Il faut qu’elles aient un projet en ce sens. Rester sur les marchés
français en attendant que la vague de la crise passe n’est pas le bon
moyen d’assurer sa pérennité. De toute façon, celles qui replient leur
voilure seront en concurrence avec des compétiteurs internationaux
qui viennent eux-mêmes en Europe.
PC : On l’a bien vu dans les filières volailles et porcs. Nous étions
largement autosuffisants et exportateurs par le passé et aujourd’hui
nous sommes importateurs pour 40 % de notre consommation de
poulet, et même 70 % pour les produits industriels.
La viande bovine est-elle dans la même situation ?
FM : La viande bovine, c’est autre chose. C’est une protéine chère
à produire et dont le prix consommateur est élevé. Ce produit ne
connait pas encore la même croissance dans les pays émergents.
Ceux-ci ne tirent pas la croissance du secteur comme ils le font en
volailles et porcs. Mais c’est aussi le signe que ce secteur n’est pas
encore vraiment entré dans un modèle de production qui convient
au budget du consommateur d’aujourd’hui.
PC : En fait, nous avons des difficultés à valoriser ce que nous produisons. Le consommateur français veut de la viande mature, des
bêtes de réformes et nous n’avons pas assez de ces animaux pour
alimenter le marché. A l’inverse, est-ce qu’il n’aurait pas fallu orienter le goût des consommateurs vers des viandes plus jeunes pour
pouvoir valoriser nous-mêmes nos jeunes bovins et nos génisses ?
Nous sommes sur un modèle production performant mais parfois
en décalage avec l’attente du consommateur. On peut faire la même
analyse sur la volaille. Nous produisons d’excellentes volailles, de
grande qualité mais qui ne correspondent pas au marché des produits industriels qui est celui qui progresse le plus.
Le Crédit Agricole privilégie-t-il donc davantage les projets
d’entreprises qui se développent à l’international ou sur les
marchés porteurs tels que vous les décrivez ?
FM : Notre vocation est d’assurer un avenir aux filières agricoles
et agroalimentaires. Il est, certes, plus facile d’accompagner des entreprises qui ont des projets, de la rentabilité et des perspectives de
croissance. Mais il faut être attentif à notre présence sur l’ensemble
de la filière. Donc être capable d’accompagner des entreprises qui
mettront un peu plus de temps à s’adapter au marché. En clair, même
si, comme tout banquier nous devons être attentifs à la viabilité des
projets, nous ne sommes pas la banque de quelques grands clients
TOTAL
seulement. C’est d’ailleurs en raison de cette vocation de banque
de toute la filière que nous avons créé ce pôle agriculture et agroalimentaire en 2011. L’idée avait été de mettre en perspective ce qui
devrait constituer les grandes orientations de demain pour amener
nos clients à se préparer à ces évolutions. Et nous, à nous préparer
à financer leur activité.
PC : C’est un modèle unique dans la banque d’aujourd’hui. Notre
pôle est constitué de collaborateurs seniors qui sont des banquiers
spécialisés par filières agroindustrielles. La profondeur historique de
notre part de marché (75 % dans l’agriculture et 36 % dans l’agroalimentaire) font de ce dispositif une référence dans notre pays.
Depuis la création de ce pôle avez vous eu des surprises en ce
qui concerne l’industrie agroalimentaire ?
FM : On s’aperçoit que certaines filières vont devoir effectuer des
mutations profondes, voire repenser leur modèle économique si elles
veulent retrouver la compétitivité qui était la leur il y a vingt ans. Il y
aura peut-être des ruptures à envisager.
PC : La faiblesse de la rentabilité des capitaux investis dans l’agroalimentaire explique le fait que les restructurations qui ont lieu sont
des restructurations entre industriels sans investisseurs financiers.
En-effet soit un grand groupe va absorber des structures pour
consolider ses métiers, sa gamme, soit on a des petites entreprises
qui vont se regrouper pour atteindre la taille critique sur leur marché. Ce n’est que dans un deuxième temps qu’interviendront des
investissements améliorant la compétitivité des entreprises. Le retour sur capitaux investis est trop faible pour attirer des investisseurs financiers.
Toutes les entreprises sont dans la même situation de faible
rentabilité ?
PC : Nos analyses sectorielles nous ont révélé un phénomène qui
nous a surpris : les entreprises qui souffrent le plus, toutes filières
confondues sont celles dont le chiffre d’affaires se situe entre 50 et
500 millions d’euros. C’est clairement la question de la taille critique qui est posée. De par leur taille, elles n’ont pas le pouvoir de
négociation des entreprises de taille plus importante, sans avoir la
flexibilité des petites entreprises. De plus, elles n’ont en général pas
de marque qui leur permettrait de mieux résister face à la pression
des grandes surfaces de distribution. Généralement elles ne sont pas
non plus ouvertes sur l’international. Donc peu de rentabilité, peu
d’investissements, etc. C’est un cercle vicieux dont il est difficile de
sortir sauf à revoir leur modèle de développement. Mais heureusement de belles exceptions confirment la règle !
13
FINANCEMENT
Siclaé, précurseur en matière
d’innovation financière dans le
monde des coopératives agricoles
Après l’ouverture de son capital à ses adhérents et ses salariés en 2010, une
première opération qui lui avait permis de lever 107 millions d’euros, Siclaé
a réitéré fin octobre 2013 avec une émission d’obligations convertibles en
actions (OCA) pour 61,5 millions d’euros. « Les obligations ont pris le pas
sur l’emprunt », expliquait à l’époque Pascal Prot, le président de Sicom
(commandité de Siclaé), à Agra Alimentation en précisant : « quand vous
avez une belle génétique, vous attirez l’argent ! ». Siclaé aurait pu se tourner simplement vers les financiers. « Nous avons choisi une méthode plus
lourde. Nous nous sommes dits : si le produit est bon pour les financiers, il
est bon pour nos adhérents et nos salariés » commentait ce dernier. De fait
ces obligations assurent un rendement annuel de 5 % sur 7 ans. Et Pascal
Prot d’ajouter : « c’est un geste fort dans la validation de notre génétique
coopérative ».
Réservée aux adhérents des groupes coopératifs actionnaires de Siclaé, aux
salariés et retraités (environ 40 000 à 50 000 personnes), ainsi qu’à ses
propres actionnaires et à certains investisseurs financiers, cette opération
avait remporté un franc succès. Les adhérents, salariés et actionnaires personne physiques, qui ont bénéficié d’une priorité de souscription, ont souscrit à hauteur de 10 % du montant total, Vivescia son principal actionnaire
(53,75 %) pour 20 millions d’euros, Bpifrance (entré au capital en 2010)
pour 15 millions d’euros, Sofiprotéol (10 millions d’euros) et Unigrains
(1,6 million d’euros, également au capital depuis 2010). « A la clôture de
la souscription, c’est un total de 712 souscripteurs individuels (agriculteurs
et salariés NDLR) qui ont investi une somme de 6,5 millions d’euros. En
moyenne, chacun d’eux a pu mobiliser 9 000 euros. A ce stade, 10 % des
souscripteurs ont pu participer en souscrivant un minimum de 3 obligations
(au prix unitaire de 108 euros NDLR) afin de marquer leur adhésion à la
démarche proposée alors que leur potentiel d’épargne restait limité », se
félicitait Siclaé dans sa lettre aux investisseurs du printemps dernier.
Les fonds ainsi levés doivent servir à financer les projets de développement
notamment sur la malterie (Malteurop) et la boulangerie-pâtisserie (Nutrixo). Siclaé, présent dans différents métiers de transformation des céréales,
annonce un chiffre d’affaires de 2,45 milliards d’euros pour 2012/2013 et
emploie 6 500 personnes.
apporter autre chose que de l’argent. Nous devons
apporter de l’expertise, des réseaux, nous réglons
aussi des problématiques RH, juridiques, de restructuration... en fonction des besoins et des demandes
de nos dirigeants associés. C’est important pour un
entrepreneur de pouvoir s’appuyer sur quelqu’un dont
c’est le métier ». Autant de solutions qui humanisent
en quelque sorte les solutions de crédit en créant un
lien avec les dirigeants sur le long terme.
Dans le même ordre et même s’il n’en est encore à
ses balbutiement, le crowdfunding ou financement
participatif ne peut être ignoré. Les collectes au premier semestre atteignent 66 millions d’euros au premier semestre tous secteurs confondus et pourraient
atteindre 160 millions sur l’ensemble de l’année
(contre 78 millions en 2013) et 6 milliards d’euros,
selon les estimations du cabinet de conseil pour le
développement des entreprises CompinnoV en 2020.
Impossible évidement de mettre en parallèle un prêt
bancaire avec une opération de financement participatif. Pour autant, l’intérêt pour ce nouveau mode de
financement solidaire, qu’il soit sous forme de capital,
de prêt ou de dons contre dons, ne doit pas être ignoré ne serait-ce que par l’engouement qu’il suscite.
D’ailleurs, les banques ne s’y sont pas trompées, certaines, à l’image de la Société Générale et du Crédit
Coopératif ayant d’ores et déjà annoncé leur partenariat avec la plate-forme Spear, de même que l’Ordre
des experts comptables lors de son derniecongrès
MONTANT TOTAL BRUT DE L’ÉMISSION : 61,5 M€
11 %
1%
33 %
VIVESCIA
Bpifrance*
Sofiprotéol*
14 %
Coopératives actionnaires
SCARA, EMC2, Noriap,
Val France, 110 Bourgogne,
la CAL, La Champagne Coligny,
Coopérative d’Esternay
Adhérents, salariés
et actionnaires individuels
16 %
Unigrains*
25 %
14
*Investisseurs financiers
Naturex sollicite ses actionnaires
pour financer ses développements
américains
Après s’être appuyé sur le soutien du secteur
bancaire, notamment Natexis, pour financer
l’achat de 100 % de l’américain Vegetable Juices
Inc, Naturex a procédé à une augmentation de
capital avec maintien du droit préférentiel de
souscription de 67,2 M en Bourse en juin. «
Nous préférerons procéder à des augmentations
de capital seulement après avoir réalisé le rachat
de nouvelles sociétés. Cette pratique nous permet
d’éviter la pression d’investisseurs et de garder la
tête froide lorsque des opportunités de rachat se
présentent, explique le p.-d.g. Thierry Lambert.
Le produit de cette émission a été affecté au refinancement de la dette. Avec Vegetable Juices
Inc, le leader mondial des ingrédients naturels
de spécialité d’origine végétale, double sa taille
sur la filière agroalimentaire aux États-Unis, où il
réalise 37 % de son chiffre d’affaires. L’entreprise
basée à Avignon et qui emploie 1 450 personnes
a réalisé un chiffre d’affaires de 320 M en 2013
(+ 7 %).
FINANCEMENT
annuel qui s’est mis sur les rangs pour participer à
la sécurisation du système. Le gouvernement, de
son côté, après l’application d’un décret d’application au 1er octobre visant en priorité les plateformes
de prêt et les plateformes de participations, prévoit
également différentes mesures visant à conforter le
développement du crowdfunding en France. En attendant, la première plate-forme exclusivement dédiée
aux acteurs de l’agriculture et de l’alimentation a vu
le jour le mois dernier. « Sur 11 000 projets financés
par ce biais en 2013, 40 seulement émanaient d’agriculteurs », a constaté Florian Breton, le fondateur de
Miimosa qui compte aussi, au-delà du soutien financier, rassembler les consommateurs, des acteurs de
l’agriculture et de l’alimentaire. Ce mode de financement ne s’adapte certes pas à tous les projets, mais
peut venir en complément d’un dossier bancaire ne
serait-ce que pour créer le buzz. C’est ce qu’à testé,
avec succès d’ailleurs, le potentiel repreneur de Biscuiterie Jeannette avec son opération de financement
participatif de 50 000 euros. Son but : prouver aux
banques que la marque n’était pas morte et que son
Unigrains et Idia entrent au capital de Noralliance Légumes
Unigrains et Idia (Crédit Agricole) ont rejoint Ides (Crédit Coopératif) au capital de Noralliance légumes, qui porte la filière légumes du groupe coopératif
Cap Seine. Ensemble, ils ont pris une participation de 14,3 % dans la société,
active en pommes de terre fraîches et en légumes cinquième gamme. Pour rappel, Noralliance légumes a été créé fin 2013 suite au rachat de Pom’Alliance
(pomme de terre) à LBO France par Cap Seine, et à la fusion avec Lunor. Les
capitaux apportés viennent donc boucler le financement de ces opérations. Noralliance légumes, qui prévoit 10 M d’investissements sur trois ans, a réalisé
150 M de chiffre d’affaires en 2012/2013 (500 collaborateurs), soit une part
significative de l’activité de Cap Seine, qui annonce 990 M de chiffre d’affaires
(1 170 salariés) sur cette période (chiffres pro-forma). Au sein de Noralliance,
Pom’Alliance (qui a intégré la première gamme de Lunor) a vocation à être une
référence en pomme de terre fraîche en France et à l’export. Lunor doit pour sa
part se développer sur la cinquième gamme, dont elle est le leader en France.
projet de reprise avait un sens. Une opération révélatrice d’une époque, qui participe aussi sans doute à
l’évolution des modes de financements à terme.
Perrine Delfortrie
QUESTION À
Publi information
Hervé Lecesne, P-D.G. de Nactis Flavours
Un expert du goût « made in France »
en pleine internationalisation
Depuis sa création en 1996, Nactis Flavours se distingue
par son expertise dans l’élaboration d’arômes, d’ingrédients technologiques et de matières premières aromatiques pour les industriels de l’alimentation, de la pharmacie, de l’aromatique et de la parfumerie. Ainsi que
pour tous les spécialistes des métiers de bouche et de la
restauration hors foyer.
UNE VASTE GAMME DE NUANCES DE SAVEURS
« Entreprise à taille humaine, Nactis Flavours accompagne ses clients
au quotidien grâce à son organisation en deux départements dédiés,
Industrie et Gourmet » explique Hervé Lecesne, P-D.G. de Nactis Flavours. « Forts des capacités d’innovation et de la culture du service de
nos équipes, nous développons pour nos clients du monde entier des
solutions sur-mesure de grande qualité made in France qui sont essentielles pour la formulation de leurs produits ».
Guidée par son exigence de qualité, Nactis Flavours s’est engagée
dans une démarche de clean label pour offrir le meilleur service à ses
clients. Assemblages complexes de matières premières aromatiques,
les arômes illustrent le savoir faire de Nactis Flavours dans la création de nuances de saveurs aussi bien sucrées que salées, fumées,
etc., précise Hervé Lecesne. La richesse de la gamme Nactis Flavours
permet ainsi de répondre aux besoins et contraintes spécifiques de
tout type d’application alimentaire : arômes de fruits (agrumes, fruits
rouges, pommes, noix de coco…), et de superfruits (acérola, açai,
grenade…), arômes 100 % naturels de fruits, de viandes, d’épices,
arômes de transformation viandés, arômes salés (aromates, condiments, bouillons, poissons, champignons, caviar…) arômes de fumée
100 % naturelle, etc. Et, s’appuyant sur ses travaux de R&D, Nactis
Flavours est également à même de proposer des mélanges aromatiques et fonctionnels destinés à valoriser non seulement l’arôme
mais aussi l’aspect, la texture et la stabilité des produits de l’alimentation ainsi que de la pharmacie.
STRATÉGIE DE CROISSANCE EXTERNE
À L’INTERNATIONAL
« Grâce à nos cinq sites de production en France, à nos trois filiales à
l’international (en Bulgarie, en Pologne et en Tunisie) et à notre réseau
étendu d’agents et de distributeurs, nos produits, adaptés aux réglementations et habitudes de consommation locales, sont aujourd’hui
disponibles dans 50 pays » indique Hervé Lecesne. Capitalisant sur
ses compétences et ses savoir-faire reconnus, Nactis Flavours accélère sa stratégie de croissance externe à l’international en accentuant
son engagement dans la naturalité et le clean label sur les marchés
matures, et en poursuivant le déploiement de ses produits technologiques dans les pays émergents. Nactis Flavours compte ainsi doubler
son chiffre d’affaires ces prochaines années, de 40 M en 2013 à
80 M en 2017, et prévoit sa prochaine introduction en bourse.
A noter qu’Hervé Lecesne est aussi président de l’Association régionale des industries agroalimentaires d’Ile-de-France (ARIA Ile-de-France) et, à l’échelon national, administrateur de l’ANIA.
15
GLOSSAIRE
Les mots-clefs du financement
La créativité financière suscite des partenaires nouveaux, donne naissance à des outils et des concepts inédits.
Agra Alimentation a voulu, à travers ce glossaire ci-dessous, apporter à la fois de l’information et des explications
de manière à rendre l’ensemble de ces outils compréhensibles par tous.
Bâle III : Nouvelle réglementation européenne qui s’impose aux banques. Si elle a
pour objectif d’assurer la stabilité et la fiabilité du système bancaire et financier, elle a
pour conséquences le renforcement des exigences de fonds propres et des contraintes
de solvabilité financière des établissements
financiers. En clair, Bâle III va entraîner, à
plus ou moins court termes, la réduction
des financements accordés par les banques.
Crédit syndiqué : Financement impliquant
un groupe de banques – souvent autour
d’une dizaine d’institutions – réunies derrière un « chef de file », qui négocie l’essentiel des termes du contrat au nom du
groupe.
Désintermédiation : Alors que les banques
ont longtemps joué le rôle d’intermédiaire
entre les ressources financières (dépôts
des particuliers ou des investisseurs) et les
besoins des entreprises, ces dernières se
tournent de plus en souvent directement
vers les investisseurs (particuliers ou investisseurs, notamment les assureurs). On
parle alors de désintermédiation.
Dette subordonnée : Il s’agit de la partie la
plus risquée du financement d’une acquisition à effet de levier : le remboursement
de cette dette n’interviendra qu’après celui
d’une autre dette, dite dette senior (à laquelle est donc conditionnée, ou « subordonnée »). Il peut y avoir plusieurs niveaux
de subordination, la dette la plus risquée
étant appelé dette « mezzanine » car on
considère que son niveau de risque se situe alors à mi-chemin celui d’une dette
classique et celui d’un investissement en
capital. Plus risqués que les financements,
les financements subordonnés sont aussi mieux rémunérés. Ils coûtent donc plus
cher à l’entreprise.
Effet de levier : Technique financière permettant d’accroître la rentabilité d’un in-
16
vestissement en recourant à l’endettement.
Pour que l’effet de levier soit positif, il faut
que le coût de l’endettement soit inférieur
à l’accroissement de bénéfice qu’il permet.
Emission obligataire : Les sociétés peuvent
aller chercher des prêts directement sur
les marchés financiers en lui proposant des
« obligations », correspondant à une part de
dette. Attention, il faut dans tous les cas un
volume de dette assez conséquent pour prétendre mener une telle opération (de l’ordre
de 300 millions d’euros), et mieux vaut être
un groupe solide dits « investment grade »
plutôt que « high yield » (ou « haut rendement », correspondant à ce que devront
payer les sociétés les moins bien notées).
Euro PP : Ce sont des Placements privés
européens, qui peuvent être accordés sous
forme de prêts ou d’obligations, cotées ou
non. Ils sont accessibles à partir de 10 millions d’euros, sur 5 à 10 ans. Il s’agit d’un
marché récent puisque les premières opérations ont été menées fin 2012 (notamment
par le groupe Bonduelle), mais qui semble
très prometteur. Sa mise en œuvre devrait
être facilité par la mise en place début 2014
d’un « cadre de référence » fixant les obligations des investisseurs et émetteurs et
précisant la documentation nécessaire à
ces opérations.
Fonds commun de placement obligataire :
Les émissions obligataires ne pouvant être
réalisées qu’à la condition de lever un montant minimum, certaines entreprises ont
choisi de se regrouper au travers de « fonds
communs ». A travers des fonds comme
Novo ou Micado, il est ainsi possible d’obtenir entre 5 et 50 millions d’euros.
Fonds LBO : Fonds d’investissement procédant à la reprise d’entreprises au moyen
d’une dette importante. La dette et les intérêts seront remboursés grâce au niveau de
rentabilité élevé exigé de la cible.
IBO : Les « Initial Bond Offering » permettent aux entreprises proposer aux particuliers une première émission obligataire.
Accessibles dès 5 ou 10 millions d’euros de
financement, ces opérations sont ouvertes
aux PME-ETI non cotées, mais elles exigent
une large campagne commerciale et sont
soumises aux contraintes de l’AMF.
LBO : Le « Leveraged Buy Out » consiste en
un rachat des actions d’une entreprise au
moyen d’un endettement important et donc
par l’utilisation de l’effet de levier. On parle
d’un MBO (Management Buy Out) quand
l’opération est menée par toute ou partie de
l’équipe dirigeante. Concrètement, la mise
en place d’un LBO passe par la constitution
d’une holding, détentrice des actions de la
société cible, et porteuse de l’endettement.
Ce sont les dividendes versés par la société
acquise qui permettent de rembourser la
dette (et de payer les intérêts).
Maturité : Durée d’un financement. Les maturités des prêts bancaires tendent actuellement à diminuer (vers des maximums de
cinq ans), tandis que les financements « alternatifs » aux banques peuvent offrir des
maturités de l’ordre de 7 à 10 ans.
Notation : Si la plupart des petites ou
moyennes sociétés n’ont pas demandé de
notation de leur dette par l’une des trois
grandes agences (Standard & Poor’s, Moody’s ou Fitch), toutes font l’objet d’une notation par leurs banques.
Obligation : Titre de créance représentant
un emprunt. Cessible, elle peut faire l’objet d’une cotation. On parle d’obligations
convertibles lorsque le titre peut, à terme,
être échangé contre une action (titre offrant
un accès au capital).
Placement privé : Il s’agit d’un financement
obtenu directement auprès d’investisseurs
« qualifiés », désireux de participer à des
GLOSSAIRE
émissions de dette provenant d’entreprises
de taille intermédiaire, le plus souvent non
notées. En général, entre 3 et 10 investisseurs professionnels (de type assureurs ou
fonds d’investissements) s’engagent - en
amont et dans une négociation de gré - à gré
à financer l’entreprise, sous forme d’obligations ou de prêt. Il existe trois principaux
types de placements privés : les « US PP », le
« schuldschein » allemand, et depuis environ
2 ans, un produit européen dit « Euro PP ».
Schuldschein : Placements privés proposés
sur le marché allemand. Essentiellement
sous forme de prêts, les financements sont
accessibles dès 25 millions d’euros, sur des
maturités allant de 3 à 7 ans. Mieux vaut
avoir une activité et une réputation sur le
marché allemand pour séduire les inves-
tisseurs, souvent des banques régionales
allemandes. Toutefois, les institutions financières asiatiques participent de plus en plus
souvent aux levées de fonds sur ce marché.
Spread : Le coût d’un financement est
constitué par la somme d’un taux, le plus
souvent l’Euribor 3 ou 6 mois, et d’un « écart
de crédit », ou « spread », qui croît avec le
risque représenté par l’entreprise.
Titrisation : Technique qui consiste à transformer des actifs de l’entreprise (stocks,
créances clients, produits à recevoir, etc.)
en titres financiers proposés au marché des
capitaux. Elle passe par la mise en place
d’une structure dite « entité ad hoc », relevant souvent du droit anglo-saxon.
« US PP » : Placements privés américains.
QUESTION À
Essentiellement en dollars, le marché est
ouvert aux entreprises européennes qui
peuvent y obtenir des financements essentiellement obligataires, d’un montant minimum de 50 millions d’euros, sur 5 à 15 ans,
auprès d’investisseurs qualifiés. Mieux vaut
toutefois, bénéficier d’une certaine notoriété
outre-Atlantique et présenter des comptes
aux normes américaines ou internationales.
Unitranche : Il s’agit, dans le cadre d’un
LBO, d’un financement entièrement proposé
par un fonds (mezzanine), sans le recours à
une dette senior octroyée par des banques.
Son coût se situe en général entre le coût
d’un prêt mezzanine classique et un coût
bancaire.
Réalisé par Cécile Desjardins
Publi information
Frédéric Plas, Directeur Investissement Capital Transmission chez CM-CIC Capital Investissement
« La part de l’agroalimentaire dans notre activité
pourrait augmenter dans les années qui viennent »
Pouvez-vous décrire l’activité de CM-CIC auprès de l’industrie
agroalimentaire ?
Nous avons deux types d’activité chez CM-CIC Capital Finance : d’une part comme investisseur minoritaire dans le cadre
de projets de développement ; d’autre part on intervient sur la
structuration d’opérations de transmission avec des opération de type LBO. Là, on investit en position d’actionnaire de
référence ou partie prenante de tour de table majoritaire. C’est
ce qu’on a fait dans le cadre d’opérations comme Charles et
Alice, Compagnie des Desserts, Europe Snacks ou Maison
Routin. En capital développement, nous sommes présents
dans des sociétés comme Norac, Gouters magiques, SILL, Léa
Nature, Béjot ou Advini pour le vin.
Quelles sont vos perspectives sur ces domaines ?
La structure CM-CIC Capital Finance gère aujourd‘hui 2 milliards
d’euros sur fonds propres et s’inscrit dans une logique d’engagement
à moyen et long terme, avec une rotation du portefeuille tous les
7 ans en moyenne. Notre structure conserve une orientation généraliste, mais dispose d’une bonne connaissance et compréhension de
multiples secteurs dont les IAA. L’agroalimentaire avec notamment
les références citées plus haut, représente 13 % de notre portefeuille
investi et pourrait augmenter dans les années qui viennent.
Quels sont les besoins de financement les plus fréquents ?
Cela concerne d’abord des projets de développement pour des
innovations ou la création d’unités de production. Certaines ont
besoin de s’implanter à l’étranger, exporter ou s’internationaliser, ce qui passe par des investissements en hommes puis par
des acquisitions ou joint venture qui peuvent être consommateurs
de capitaux. Cependant, il ne faut pas oublier un gros poste qui
est celui du financement du cycle d’exploitation compte tenu par
exemple des variations du prix des matières premières. Le besoin
de fonds de roulement (BFR) reste aujourd’hui un vrai sujet de
préoccupation dans les IAA.
Que pensez-vous des nouveaux modes de financement, comme
les placements privés, de la part des industriels ?
Un certain nombre de groupes agroalimentaires se sont présentés
sur ce marché et ont réussi ces placements de type euro-obligataires (Euro PP). Mais cela reste des produits destinés à des entreprises d’une certaine taille. Les émissions sont plutôt calibrées
autour de 100 millions d’euros, qui représentent deux ou trois
fois l’EBITDA.
Alors quelle solution pour ces PME ?
Effectivement ce marché n’est guère accessible aux PME en-dessous d’un certain niveau d’EBITDA. Pour maitriser leur endettement mais financer leur projet, les PME doivent d’abord
réfléchir sur leurs fonds propres, compartiment actions, éventuellement à base d’outils comme des actions de préférence. Il
peut y avoir également des produits hybrides, du type dettes
convertibles en capital avec des parités de conversion variables
le cas échéant.
17
CONJONCTURE
Temps difficile pour
l’industrie agroalimentaire
Depuis quelques années, le taux de défaillance de l’industrie agroalimentaire a nettement progressé. L’Europe
n’est plus une zone de stabilité des marchés alors même que la concurrence devient plus vive. Avec l’atténuation
des effets de la Pac sur les marchés, les zones de turbulence devraient perdurer. L’agroalimentaire, du coup, doit
rechercher plus de valeur ajoutée ce qui implique davantage d’investissements et de financements.
Gad, Doux, Biscuiterie Jeannette, SDVA, Le Cabanon,
Continentale Nutrition… des entreprises en difficulté qui ont marqué les années 2013 et 2014. L’industrie agroalimentaire n’avait jamais été, autant qu’en
cette période, soumise à des vents contraires. La
crise économique n’explique pas tout. Dans les temps
difficiles, la consommation alimentaire était toujours
restée relativement stable, les ménages sacrifiant
des dépenses superflus mais pas leur alimentation.
Or, selon la branche assurance crédit de Groupama,
qui tient des statistiques sur les défaillances d’entreprises, depuis les années 2000, un sommet a été atteint en 2013 dans les filières alimentaires avec 11 000
défaillances soit un taux de 2,7 %. Ce taux est même
plus élevé chez les industriels, avec 3,7 %, que dans le
commerce et chez les grossistes.
Que se passe-t-il donc dans l’agroalimentaire ? La
« résilience » face aux temps difficiles ne serait-elle
plus au rendez-vous ? Pour expliquer le phénomène,
plusieurs raisons. D’abord, le poids des matières
premières agricoles et leurs prix de plus en plus volatiles. Les stratèges de l’agroalimentaires savent
qu’il doivent naviguer en eaux plus difficiles, avec de
fortes hausses et des baisses non moins fortes de
leurs prix d’approvisionnement. Un exemple parmi
4,00 %
TAUX ET NOMBRE DE DÉFAILLANCES DANS L’AGROALIMENTAIRE
199 3,60 %
3,50 %
180 3,33 %
3,00 %
5 762 2,80 %
2,50 %
2,00 %
3 531 2,32 %
180 2,12 %
6 101 2,81 %
206 3,64 %
Industriels
6 494 2,88 %
CHR
3 561 2,30 %
3 762 2,36 %
466 2,17 %
481 2,17 %
Détaillants
Grossistes
1,50 %
1,00 %
0,50 %
59 597 0,95 %
2011
59 674 0,90 %
2012
61 597 0,92 % Économie
française
2013
Alors que le taux de défaillances dans les filières agroalimentaires est supérieur à la moyenne nationale
tous secteurs de l’économie, c’est l’industrie qui se trouve confrontée au taux le plus élevé. Pour 2014,
ce taux devrait rester proche de 3%.
18
d’autres : en 2013, la Biscuiterie Jeannette, 3 millions
d’euros de CA, solide marque de biscuits et gâteaux,
une entreprise située à Caen, zone de prédilection
pour s’approvisionner en beurre et œufs, se trouve
placée en règlement judiciaire. La cause : après avoir
subi quelques années de hausse des prix de la farine,
elle se trouve, en 2013, confrontée à une flambée du
prix des œufs. De fait, les nouvelles normes qui s’appliquent aux poules pondeuses ont raréfié la quantité
d’œufs produits en France. Plus rares, plus chers, les
œufs compromettent le compte d’exploitation de la
Biscuiterie Jeannette. Elle sera néanmoins relancée
plus tard grâce à un financement participatif.
MATIÈRE PREMIÈRE VOLATILE
La dépendance à l’égard d’une matière première volatile, très variable en quantité, est devenue générale. Si
les abattoirs de Gad sont entrés, en Bretagne, dans la
zone tempête, c’est qu’on y abat de moins en moins de
porcs. Les abattoirs qui n’ont pas de contrats d’approvisionnement assurés et surtout des débouchés également assurés courent un risque de pérennité.
Rien n’exclut, de ce fait, que l’embargo russe sur les
produits alimentaires européens ne fassent pas des
dégâts sérieux. Jean-Michel Peres, patron de Groupama assurance crédit prévient : « Les filières touchées
par l’embargo russe doivent trouver des débouchés
de substitution, elles vont donc se positionner sur des
marchés où elles n’étaient pas auparavant, créant ainsi
de nouvelles sources de concurrence pour d’autres. ».
Cet événement révèle un aspect nouveau avec lequel les
patrons d’entreprises doivent compter : certes, l’internationalisation est nécessaire, indispensable, même,
pour aller chercher de la croissance. Mais le risque politique peut survenir. « Plus une entreprise est exportatrice, plus elle est dépendante des crises géopolitiques
insiste Jean-Michel Peres. Il y a 20 ans, ce qui s’est passé en Ukraine aurait eu très peu d’impact chez nous ».
PLUS D’INTERNATIONAL, MAIS…
Ce n’est pas pour autant une raison de rester cantonné sur l’Europe et à fortiori la France. François
Moury, patron du pôle agroalimentaire au groupe
Crédit Agricole a constaté qu’une bonne internationalisation correspond à 3 points de plus en termes de
rentabilité. Pour lui, la solution se trouve en grande
partie dans l’internationalisation. C’est que l’Europe,
de toute façon, est devenu un terrain moins solide.
La politique agricole commune n’y exerce plus son
effet stabilisateur. Bientôt plus de quotas laitiers ni
sucriers. Les frontières sont devenues des passoires,
au gré des accords bilatéraux. De futurs accords de
grande ampleur se profilent ; avec le Canada, les États
Unis, peut-être avec des pays d’Amérique du Sud, etc.
Les mesures de sauvegarde (stockages subventionnés, retraits) deviennent plus rares. L’embargo russe
a peut-être été l’occasion des dernières mesures de
ce type de grande ampleur. Pendant ce temps, les
grandes surfaces continuent d’exercer leurs pressions sur les prix.
QUALITÉ
A ces conditions générales s’ajoutent des réalités
spécifiques. L’analyse de Groupama met en avant les
problèmes de qualité dans la filière grains. Le faible
taux de protéines dans le blé est le talon d’Achille des
Ouest France - David Ademas
CONJONCTURE
Manifestations de salariés de Gad, le groupe d’abattoirs bretons en
difficulté depuis plusieurs années et placé en liquidation en 2014.
Un des établissements de Gad (Josselin, Morbihan) sera repris
par Intermarché en octobre. Les abattoirs bretons souffrent de la
réduction du nombre de porcs produits dans la région, l’ensemble
de la filière subissant la concurrence d’autres pays européens.
Français. C’est ce qui, selon Groupama, explique la
difficulté de pas mal d’organismes stockeurs. Avec
un contexte de concurrence plus rude des blés d’origine Mer Noire, nos débouchés traditionnels s’avèrent
moins certains. Quant aux transformateurs, meu-
19
CONJONCTURE
ENTREPRISES DÉFAILLANTES : VIANDES ET PRODUCTIONS ANIMALES
NAF
Dpt
Jugement CA (M )
Mois
Abattoirs Gad
1011Z
56
LJ
400
9
Tilly Sabco
1012Z
29
LJ
136
9
Ets Busnel Brévier
4632A
94
LJ
53
5
Sauvegarde
Maurer - Tempé
1013A
67
35
1
Sauvegarde
Euxedia
1013A
42
26
6
La Lauragaise
1013A
11
LJ
20
6
Barral
1013A
47
RJ
14
10
Maison Bailet
4632A
06
RJ
7
5
Volailles de Penalan
1012Z
22
LJ
6
4
Générale des viandes
4722Z
13
RJ
6
4
Principales raisons des difficultés rencontrées par les entreprises de productions animales en 2014 : la
concurrence venue d’autres pays européens et une taille souvent insuffisante. NAF : code sectoriel national ; Dpt : Département ; LJ : liquidation judiciaire ; RJ : Règlement judiciaire. (source : Groupama)
ENTREPRISES DÉFAILLANTES : VINS ET NÉGOCES DE VINS
NAF
Dpt
Jugement CA (M )
Sdva
4634Z
11
LJ
18,70
Maison Cayran
4725Z
84
RJ
9,97
Coop. cave de Cairanne
1102B
84
RJ
7,82
Duvernay vins millésimes – Dvm
4634Z
84
RJ
6,38
Corcage
4634Z
33
LJ
6,11
Domaine des grands vins de France
4634Z
67
LJ
3,15
Maison René Laclie - Cognac Léopold Raffin
4634Z
17
RJ
2,41
Champagne Adam Garnotel
4634Z
51
RJ
1,33
Terroirs Club
4634Z
34
LJ
1,14
Les crus du Soleil
4725Z
83
LJ
1,12
Care distribution
4634Z
62
RJ
1,08
Wallop
4634Z
49
LJ
1,07
Mois
5
2
2
6
2
7
3
4
7
1
6
3
L’année 2014 est marquée par des défaillances d’opérateurs importants, souvent gênés par les prix des
vins français élevés sur un marché mondial de plus en plus concurrentiel. Les Corbières et le sud des
Côtes du Rhône sont durement touchés. NAF : code sectoriel national ; Dpt : Département ; LJ : liquidation judiciaire ; RJ : Règlement judiciaire. (source : Groupama)
niers, boulangers, pâtissiers, ils ont été évidemment
pris dans l’étau entre des hausses de prix de la farine
auxquelles ils étaient rien moins qu’habitués et une
pression du marché et des grandes surfaces notamment qui a fait fondre leur marge. Les établissements
Emile Larroulet, Dicl Gaborit, GPB, Pâtisserie Royale
et pas mal d’autres ont mordu la poussière en 2014
après Biscuiterie Jeannette, Lor, Bellot minoterie,
Bretagne gâteaux en 2013.
Secteur voisin, celui de l’alimentation animale est
également touché. Les derniers mois de 2013 ont été
scandés par la déconfiture et les perspectives difficiles de rachat de Continentale nutrition. Rien moins
que 267 millions de chiffre d’affaires, avec une très
forte proportion de pet Food, les aliments pour animaux familiers. L’entreprise a cumulé des pépins nés
de la hausse de ses coûts d’approvisionnement mais
aussi de problèmes de stratégie, se spécialisant dans
les aliments humides, la branche la plus difficile de
ce segment de marché. Et puis, en période de crise,
20
l’aliment pour chien et chat n’est peut-être plus aussi
privilégié que par le passé.
C’est cependant dans les productions animales ellesmêmes que les difficultés les plus nombreuses se
sont accumulées. Dans ces secteurs, la France perd
des parts de marché au profit de ses voisins. Raison
souvent avancée par les professionnels : les charges
salariales pour cette industrie très utilisatrice de main
d’œuvre. Mais ce n’est sans doute pas la seule explication. En volailles comme en produits porcins, la
concurrence venue des autres pays européens est également le fait de filières très intégrées, plus consensuelles qu’en France, sachant s’épauler lorsqu’il s’agit
d’aller sur des marchés non européens. Bilan : 40 %
de la consommation de volailles en France se porte
sur des produits importés. Pas de rattrapage possible
sur l’exportation hors d’Europe : Doux, le leader du
poulet export survivra peut-être à la fin des subventions à l’exportation européennes, grâce notamment
à l’argent d’un groupe Saoudien. Ce sera sans doute
CONJONCTURE
plus difficile pour son challenger Tilly-Sabco dont le
patron lui-même affirme qu’il est impossible d’exporter des poulets hors d’Europe sans subvention. En tout
cas, ce secteur, selon les données de Groupama, flirte
avec un taux de défaillance préoccupant de 4 %.
CHERCHER DE LA VALEUR AJOUTÉE
C’est également le cas pour les industriels des produits laitiers dès lors qu’ils ne parviennent pas à sortir
des grands produits standard comme la poudre de lait,
le beurre ou le lactosérum. Ceux-ci vont se trouver à
la peine lorsque les cours mondiaux auront touché le
fond. D’autant que l’embargo russe a déjà incité ceux
qui y exportaient à recycler leur lait vers des poudres
ou du beurre. Les prix records de 2013 ne sont plus
qu’un souvenir et la fin des quotas va intervenir dans un
contexte difficile. S’il ne s’agit pas d’un produit proprement agricole, le poisson et les produits de la mer en
général subissent des phénomènes à peu près parallèles. Le taux de défaillance y atteint un niveau record
pour l’agroalimentaire, pas moins de 8,5 % des entreprises. C’est que, rappelle, Groupama, les produits de
la mer sont soumis à plusieurs tempêtes : « raréfaction
de la ressource, mise en place de quotas, diminution
du parc de bateaux, conditions climatiques désastreuses ». Et puis, une mutation majeure se poursuit :
l’aquaculture remplace toujours davantage les produits
de la pêche. Tout ceci pose un problème de marges qui
s’amincissent de plus en plus et amènent bon nombre
d’entreprises, dont le CA se situe à quelques dizaines
de millions d’euros, à boire le bouillon.
De fait, c’est dans le secteur de la viande et celui de
la pêche que se situent les cas les plus difficiles. « En
fait, ce sont souvent les secteurs positionnés sur des
produits à moins forte valeur ajoutée qui souffrent le
plus » rappelle Jean-Michel Peres. La chasse à la
valeur ajoutée est ouverte. Mais celle-ci se paie, par
des investissements, de la recherche, de l’innovation.
C’est encore un problème de financement qui se pose.
Hervé Plagnol
QUESTION À
Publi information
Transcapital
« Prendre le virage de l’international »
Dans le contexte de concentration de la distribution française,
renforcé par les alliances récentes entre centrales d’achat
(Auchan/Système U, ITM/Casino), comment retrouver croissance et marge pour les IAA françaises ?
Le remède qui vient à l’esprit est de réduire l’exposition à la GMS.
En témoigne le développement du SIRHA, salon dédié aux Métiers
de Bouche. Mais si les marges sont meilleures dans ce circuit, la
croissance y est faible ces derniers temps. La seule vraie solution est
l’international, via l’exportation ou l’implantation à l’étranger.
Or les IAA françaises exportent peu. En témoignent les salons internationaux. Le SIAL de Paris vient de fermer ses portes. Contrairement aux industriels français, les exposants étrangers y sont de plus
en plus nombreux, et c’est avec ces derniers que les visiteurs internationaux (qui viennent de plus en plus loin, en particulier d’Asie)
entrent en relation… Autres exemples : au Sial de Shanghaï, où la
France était l’invitée d’honneur, moins de 50 exposants français (il
est vrai que vendre en Chine est très compliqué) et au Gulf Food, au
cœur d’un marché en plein développement, 57 exposants français.
C’est peu !
A l’export, si notre savoir-faire agroalimentaire est reconnu partout,
les produits français sont qualitatifs mais souvent chers. En revanche,
l’acquisition d’entreprises à l’étranger permet notamment d’amener
du savoir-faire à ces entreprises, de réduire les coûts logistiques et
parfois les prix de revient, et surtout de réduire sa dépendance commerciale en trouvant de nouveaux clients.
Quel est le rôle de Transcapital dans ce contexte ?
Nous avons pris résolument le virage de l’international depuis près
de 5 ans et les opérations cross-border sont maintenant la moiReproduction interdite
tié de notre activité : nous avons conseillé et/ou conseillons des
acquisitions en Europe (Belgique, Pays-Bas, Royaume Uni, Italie,
Allemagne, Pologne), mais aussi au Canada, aux États-Unis. Une
acquisition à l’étranger contribue d’ailleurs à créer de la valeur
stratégique : dans un cas récent, nous avons conseillé l’un de nos
clients dans l’acquisition d’un concurrent britannique, venant en
complément d’une implantation en Pologne. Grâce à ce build-up
il est devenu une plate-forme de choix pour un groupe asiatique
qui a valorisé la prime stratégique que lui conférait cette dimension
européenne.
A l’étranger, il n’y a sans doute pas que des acquisitions ?
En effet les groupes français souhaitent parfois « réduire la voilure
dans certains pays. Par exemple, depuis 4 ans nous avons conseillé
l’un des leaders mondiaux de l’ultra-frais laitier dans des cessions
d’actifs en Belgique, Allemagne, République Tchèque, Bulgarie, Portugal et Espagne (dont plusieurs dans un cadre de partenariat industriel avec un groupe américain).
Comment réalisez-vous ces opérations hors frontières ?
Nous travaillons cette année sur une dizaine de missions hors frontières. Certaines sont traitées en direct (exemple du leader laitier précité), ce qui nous amène d’ailleurs à ne plus recruter que des collaborateurs bilingues en anglais, tandis que d’autres s’appuient sur un
réseau international de correspondants qui permettent de couvrir la
plus grande partie des pays industrialisés, les BRIC et divers pays
d’Asie du Sud-Est et d’Amérique du Sud. Des correspondants que
nous choisissons bien sûr tant pour leur compétence de banque d’affaires que pour leur connaissance de l’agroalimentaire local.
21
PRESSE
L’agence d’information agro-économique – Paris-Bruxelles - www.agrapresse.fr
HEBDO
Semaine du 11 novembre 2013 – N° 3421
Avenir
Ecotaxe
suspendue,
grogne
maintenue
En dépit de l’annonce de la
suspension de l’écotaxe, la
situation ne s’est pas calmée. Bien au contraire,
d’autres régions semblent
gagnées par les mouvements de colère des agriculteurs, conjointement
avec d’autres professions,
contre l’écotaxe mais aussi
leur situation en général.
Le président de la FNSEA,
Xavier Beulin, qui s’était initialement prononcé pour
une suspension du projet
fiscal a demandé, le 7 novembre, une exonération
générale des filières agricoles, agroalimentaires et
d’agrofournitures. Le 8 novembre, le ministre de
l’Agriculture Stéphane Le
Foll devait se rendre en
Bretagne pour rencontrer
les professionnels de la
région.
Lire p. 21
L’installation en baisse, des
régions gagnées par le doute
La référence des décideurs
AGRICOLES !
Globalement le nombre de nouveaux installés a diminué entre 2011 et 2012
en France. Certaines régions agricoles voient même le nombre de nouveaux
arrivants s’effondrer. La façade atlantique notamment, traditionnellement très
dynamique, n’installe plus de jeunes. Seule la Vendée, tributaire d’un bassin
laitier aux références plus favorables, tire son épingle du jeu, tandis que toute
la région Bretagne connaît une baisse significative, avec, en chef de file, les
Côtes d’Armor à -20,3%. L’Est en revanche, qui installe peu habituellement, est
marqué par une forte progression avec en tête, loin devant, l’Alsace à +35,3%.
La carte des installations rappelle les difficultés que traversent aujourd’hui les
régions agricoles.
À
l’Ouest, il n’y a plus de nouveaux. les chiffres de l’installation en agriculture
que vient de faire paraître la Mutualité sociale agricole (MsA) confirment
la conjoncture, morose : les jeunes se risquent de moins en moins à s’engager
dans le métier. Alors que la moyenne nationale affiche un recul de 2,1% pour les
jeunes de moins de 40 ans – et, tout âge confondu, une diminution de 0,8% -, dans
les Côtes d’Armor, c’est l’effondrement. le nombre de nouveaux arrivants a baissé
de 20,3%. À l’heure actuelle, « nous avons zéro installation en poule pondeuse »,
explique Patrick Gicquel, président des Jeunes agriculteurs du département. Même
difficulté en production porcine avec une arrivée pour cinq départs, « ça n’est pas
suffisant ». Mais, selon lui, ce repli en 2012 s’explique surtout par une très bonne
année 2011. Avec 290 nouveaux installés en une année, « on peut parler de performance ». un phénomène qui s’explique : avant septembre 2011, un nouvel
installé, sans terre, pouvait prétendre à la production de 160 000 litres de lait supplémentaires. une mesure bénéfique pour une association viable du jeune avec un
ou plusieurs autres exploitants. Mais la référence est, depuis, passée à 100 000
litres, « ça n’est pas assez pour pouvoir pérenniser un projet d’installation », estime
Patrick Gicquel. les autres départements bretons confirment le malaise : -10,1%
dans le Morbihan, -4,2% en Ille et Vilaine et -1,8% dans le Finistère.
L’impact des bassins laitiers
Même revers en Basse Normandie. l’Orne affiche un recul significatif (-17,4%),
dû à la chute importante du nombre d’installés de moins de 40 ans. en revanche,
une exception normande : la Manche installe à tout va, avec la plus forte progression
de l’Ouest (+13,5%). À partir de septembre 2011, « notre bassin laitier est passé
d’une attribution de 40 000 litres de lait à 90 000 litres sans terre. Ça aide »,
explique Antoine Maquerel, président des Jeunes agriculteurs de la Manche. le
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LES RESTRUCTURATIONS SECTEUR PAR SECTEUR
Neuf mois de restructurations
En avant-première, voici des extraits de la chronologie des fusions acquisitions et rapprochements d’entreprises françaises opérés de janvier à fin septembre 2014. L’intégralité de ces opérations sur l’année, ainsi que les fusions/acquisitions
réalisées à travers le monde, seront édités sous forme d’un supplément d’Agra Alimentation au début de l’année 2015.
Renseignements et souscriptions pour l’édition 2014 : Axelle Chrismann ([email protected])
1 – ABATTAGE ET TRANSFORMATION
DE VIANDES (BOVINS, PORC)
(Éditions du 23 janvier, 22 mai, 29 mai, 10 juillet, 17 juillet,
18 septembre 2014)
Liquidation judiciaire avec poursuite
d’activité pour Gad
Le tribunal de commerce de Rennes a prononcé le 11 septembre la
liquidation judiciaire avec une poursuite d’activité de trois mois pour
la société d’abattage de porcs et de transformation Gad SAS. La SVA
Jean-Rozé, filiale viande du groupe Intermarché, a déposé une offre
de reprise qui concerne uniquement les actifs du site de Josselin.
248 suppression de postes sont prévues sur un total de 755. Le tribunal de commerce de Rennes doit se prononcer sur cette offre le
13 octobre. Le projet de réouverture de l’abattoir de Lampaul-Guimiliau dans le Finistère, porté par sept anciens cadres de Gad, a
donc été abandonné.
(Édition du 6 février 2014)
Midi-Pyrénées Viandes a fermé ses portes
Midi-Pyrénées Viandes spécialisée dans la découpe de carcasses et
le piéçage de viande pour la restauration classique ou collective et
les deux marchés de Toulouse a fermé ses portes le 31 janvier 2014,
supprimant 43 emplois. Cette société était une filiale d’Arcadie, appartenant au groupe coopératif Lur Berri. Les salariés du groupe
s’estimaient « sacrifiés pour renflouer le groupe » mais Arcadie a
fait valoir que le site toulousain n’était plus rentable.
Terrena – Système U :
partenariat de l’amont à l’aval
Terrena et Système U ont annoncé un partenariat et des contrats
tripartites entre éleveurs, transformateur et distributeur. Le contrat
repose sur la démarche Nouvelle Agriculture (NA) de Terrena (animal nourri selon le cahier des charges Bleu-blanc-cœur avec des
céréales locales). L’accord entre Terrena et Système U couvre 100 %
des besoins du distributeur en uvci (mise en barquette chez l’industriel) soit 10 à 15 % des ventes de porc frais. Les produits ont été
commercialisés dès mars en co-branding U et NA.
(Édition du 22 mai 2014)
La Cavac prend le contrôle de Bioporc
La coopérative vendéenne Cavac a pris une participation majoritaire
dans le charcutier Bioporc, entreprise vendéenne avec laquelle elle
avait déjà un partenariat d’approvisionnement de porcs bio depuis
2008. Bioporc (70 salariés, 13 M€ de CA en 2013) transforme 250
porcs par semaine et offre des produits destinés aux rayons boucherie ainsi que de la charcuterie cuite et sèche pour la GMS, les réseaux spécialisés bio et la restauration. Cavac (800 M€ de CA, 1 100
salariés) collecte chaque année 10 % de la production française de
céréales bio.
(Édition du 17 juillet)
L’abattoir de Bellegarde-sur-Valserine
repris par la nouvelle société SBA
La mairie de Bellegarde a choisi la nouvelle entreprise Société Bellegardienne d’Abattage (SBA) pour reprendre la délégation de service
publique de l’abattoir de l’Ain. La société a été créée par Guillaume
Megevand et trois anciens salariés de l’abattoir. Elle entend rénover
le site avec l’appui de la mairie, notamment pour ajouter une chaîne
porcine, et vise un CA de 520 000 € pour 2014. L’abattoir est dimensionné pour traiter 1 000 tonnes de viande par an ; ses clients sont
les grossistes, les bouchers et des en vente directe.
(Jeudi 18 septembre 2014)
La CAM et Terrena en route vers une fusion
La Coopérative des agriculteurs de la Mayenne (CAM) a décidé d’adhérer, pour son activité bovine, aux côtés de Terrena, à l’union de
coopératives Ter’elevage (adhésion effective au 1er janvier 2015).
Les deux coopératives prévoient aussi de mettre en commun des
moyens via une adhésion progressive des activités de la CAM à la
coopérative Terrena. Par ailleurs, les discussions de Terrena (portées par sa branche viande Elivia) avec l’Irlandais Dawn Meats, en
vue d’une prise de participation minoritaire dans Elivia, se poursuivent. Elivia (911 M€ de CA en 2013) est une branche importante
de Terrena (4,7 Md€ de CA).
2 - ALIMENTATION ANIMALE
(Éditions du 30 janvier, 6 février, 20 février, 6 mars, 13 mars,
20 mars, 27 mars, 3 avril, 1er mai, 22 mai et 5 juin)
L’usine boulonnaise de Continentale Nutrition
et VPF repris séparément
Le tribunal de commerce de Boulogne-sur-Mer (Pas-de-Calais) a
validé le 25 mars le plan de reprise de Continentale Nutrition, numéro un français de l’alimentation pour chiens et chats, plan présenté par la société d’investissement Alandia à l’issue d’âpres négociations entre tous les partenaires (actionnaires, fournisseurs,
créanciers, pouvoirs publics). Continentale Nutrition, qui emploie
511 salariés à Boulogne-sur-Mer, sort ainsi du redressement ju-
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diciaire prononcé fin mai 2013. Deux mois plus tard, le tribunal de
commerce d’Agen s’est prononcé pour la reprise de sa filiale Villeneuve Pet Food (VPF, basé dans le Lot-et-Garonne, 154 salariés) par
l’Allemand Deuerer, officialisant ainsi la séparation de VPF d’avec sa
maison-mère boulonnaise. Le holding Alandia, devenu de fait propriétaire de la filiale VPF, après la validation de son plan de reprise
de Continentale Nutrition a annoncé vouloir faire appel de la décision de séparation des deux entités. Le plan d’Alandia passe par un
apport de 7 M€ pour moderniser les lignes de production boulonnaises, un refinancement de 35 M€, mais aussi la suppression de
180 postes. De son côté, le repreneur de VPF, Deuerer (400 salariés
et 240 M€ de CA), a promis de préserver les 154 emplois de VPF.
(Édition du 10 juillet 2014)
La Normandise fait entrer des partenaires
financiers au capital
La Banque Publique d’Investissement est entrée à hauteur de 8 %
dans le capital de l’entreprise d’alimentation animale La Normandise, aux côtés de Sofi Normandie, filiale régionale du Crédit Agricole, qui a pris 0,5 %. Le solde reste entre les mains du holding
familial des fondateurs, Christian et Catherine Duquesne. La Normandise réalise 65 % de son CA (d’un montant de 92 M€ en 2013)
dans le « pochon » (sachet fraicheur) à marques distributeurs – dont
50 % sur le marché français –, mais souhaite développer sa marque
propre Equilibre et instinct.
(Éditions du 12 juin, 10 juillet 2014)
Ceva Santé animale lève des fonds en Asie
Ceva Santé animale (Libourne, 33) a réorganisé sa structure de capital. Le management et les salariés, toujours majoritaires, sont
désormais accompagnés par les fonds singapourien Temasek et
chinois CDH Investissements, aux côtés des partenaires historiques
Sagard et Euromezzanine. Quant à Sofiprotéol, il prend une participation, mais à un niveau non significatif. Enfin, Ardian (ex Axa Private
Equity) injecte 225 M€. Ceva Santé animale (CA de 700 M€, 3 500
salariés) est spécialisé dans les produits pharmaceutiques pour
animaux de compagnie et d’élevage.
(Édition du 11 septembre 2014)
InVivo renforce sa branche nutrition
et santé animales
Le premier groupe coopératif français InVivo a fait l’acquisition
du groupe suisse Pancosma, spécialiste des additifs alimentaires
innovants. Cette transaction, dont le montant n’a pas été dévoilé,
permettra à InVivo NSA de devenir un leader mondial du marché
en pleine croissance des additifs de spécialités. Pancosma (55 M€
de CA, 135 salariés) a cinq usines de production en Suisse, France,
Pologne, au Canada et en Chine. La branche InVivo NSA pèse pour
1,4 Md€ sur le CA total d’InVivo (6,1 Md€ sur l’exercice clos mi-2013).
3 - AVICULTURE, VOLAILLES, ŒUFS, FOIE
GRAS
(Éditions du 23 janvier et 13 mars 2014)
Le Clézio repris par son dirigeant
Le tribunal de commerce de Saint-Brieuc a validé la reprise de la
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société d’abattage de dinde Le Clézio par Jean-Marc Venault, son
directeur depuis quatorze ans, et un entrepreneur local. La société était en procédure de sauvegarde depuis mai 2012. L’abattoir Le
Clézio, repris avec ses 60 salariés, a été construit au début des années 2000, avant la baisse structurelle des volumes de production
autour de 2005. Le Clézio dispose d’une autorisation à 60 000 t en vif
et 44 000 t de poids carcasse.
(Édition du 13 mars 2014)
Trévé Dinde Industrie repris par SMV
Le tribunal de commerce de Saint-Brieuc a donné son accord pour
la reprise de la société de découpe de dinde TDI (Trévé Dinde Industrie) par SMV (Carhaix-Plouguër). La coopérative laitière Even et son
associé RVE (groupe Glon) cèdent la main à SMV, société de Thierry
le Gall et Steven Morio. SMV exploite deux sociétés de découpe et
d’élaboration de viande dans l’Ouest (40 M€ de CA, 50 salariés). TDI,
qui a traité 20 000 t de viande en 2013 avec 46 salariés pour un CA de
5 M€, était en redressement judiciaire depuis novembre 2012.
(Éditions du 27 février, 3 avril, 10, 17, 24 juillet, 11, 25 sept. 2014)
Tilly-Sabco en liquidation judiciaire
Tilly-Sabco (136 M€ de CA en 2012, 360 salariés), spécialiste de
l’abattage de poulets surgelés vendus hors d’Europe, a été placé en
liquidation judiciaire le 30 septembre par le tribunal de commerce
de Brest. Le tribunal a accordé une poursuite d’activité de deux
mois, pour un éventuel projet de reprise. Depuis la fin du mécanisme européen des restitutions à l’exportation en juillet 2013, Tilly-Sabco ne parvient pas à maintenir la rentabilité de sa production
de poulets vendus entiers et surgelés à des pays tiers, principalement le Proche et le Moyen-Orient, et affiche un passif de 17 M€. En
octobre 2013, il a réduit sa production de 40 % pour générer moins
de pertes, puis en juillet 2014 a confié le capital de l’entreprise à
l’État via une fiducie de gestion, en espérant l’arrivée d’investisseurs
nouveaux, mais en vain.
(Édition du 19 juin 2014)
PAI Partners prend le co-contrôle de Labeyrie
A l’occasion d’une recomposition du capital de Labeyrie Fine Foods,
le fonds d’investissement français PAI Partners reprend la participation de LBO et une partie de celle de Lur Berri (qui en détenait
61 %). PAI Partners et Lur Berri contrôlent désormais à parité 86 %
du capital, le restant étant aux mains du management. Labeyrie
Fine Foods, qui détient notamment les marques Delpierre et Blini,
est actif dans le foie gras, les produits de la mer, le traiteur surgelé
et les tartinables. Le groupe, qui annonce 757 M€ de CA, emploie
environ 4 000 personnes.
Doux et ses projets d’alliances
Le géant volailler Doux annonce faire l’objet de sollicitations d’opérateurs français et étrangers, et sans être vendeur, l’actionnaire Didier Calmels (société D&P) n’écarte pas l’idée de nouer des alliances.
Si elles se concrétisaient, des alliances avec d’autres volaillers ou
même des céréaliers, pourraient diluer le risque des ventes à l’export.
En grandes difficultés, le groupe privé de Châteaulin s’était placé en
redressement judiciaire en juin 2012. Depuis, le pôle frais du groupe
a été fermé et 1 000 emplois supprimés ; l’entreprise a aussi passé le
cap de la mise à zéro du mécanisme des restitutions à l’exportation en
juillet 2013, grâce à son modèle intégré de l’amont à l’aval. Doux pèse
au total 500 M€ de CA, dont 100 M€ réalisés en France.
4 - BICUITERIE-BISCOTTERIE, PATISSERIE,
BOULANGERIE, CÉRÉALES ET
PETIT DÉJEUNER
(Édition du 23 janvier 2014)
dans le cadre d’une joint-venture avec le groupe local FKS. Redwood Indonesia possède l’unique amidonnerie de maïs du pays,
qui transforme 330 000 tonnes de maïs par an. Elle commercialise
de l’amidon natif et des sirops de glucose ainsi que de la farine de
gluten et des produits d’alimentation animale à base de gluten. FKS,
fondé en 1970, est l’un des principaux groupes agroindustriels d’Indonésie. Il est présent dans l’approvisionnement, le transport, le
stockage et la transformation de matières premières agricoles dont
le soja et le maïs.
Léa Nature entre à hauteur
de 70 % chez Alpha Nutrition
Lesaffre rachète le fabricant turc de levures
Dosu Maya
Le groupe rochelais Léa Nature annonce avoir acquis 70 % du capital de la société auvergnate Alpha Nutrition, spécialiste du bio
Le géant de la levure Lesaffre a fait l’acquisition de la levurerie
sans gluten. Alpha Nutrition (40 salariés, 10 M€ de CA) développe sa
turque Dosu Maya auprès du groupe Yildiz Holding pour un montant
propre marque, Natine, une gamme bio sans gluten (tartines, apéride 220 M$ (175 M€). Yildiz Holding, créé en 1944, est le numéro un
tifs, céréales, chapelures..), et fabrique pour d’autres marques. Léa
de l’agroalimentaire turc. Il s’est diversifié tant dans l’alimentaire
Nature poursuit ainsi le développement du pôle de fabricants fran(biscuits, chocolats, huiles, produits laitiers…) que dans le non aliçais indépendants 100 % bio (Vitamont, Carte Nature) regroupés au
mentaire (finances, emballages, technologies de l’information). Lesein de sa filiale Bioléa. Léa Nature a réalisé un
saffre, créé en 1853 dans la région lilloise, est le
CA consolidé de 138 M€ en 2013.
premier levurier mondial. Il a réalisé en 2013 un
« Grâce à cette première
CA de 1,56 Md€ et emploie 7 700 personnes dans
levée de fonds, j’espère
(Édition du 24 avril 2014)
le monde.
démontrer qu’il existe une
Le biscuitier Poult aux mains
de Qualium Investissement
clientèle pour les biscuits
Jeannette », explique
Georges Viana à l’occasion
du lancement de l’opération
de crowdfunding.
Poult, le numéro un français de la fabrication de
biscuit sucrés à marques distributeurs, a été cédé
par le fonds LBO France, au fonds Qualium Investissement, une filiale de la Caisse des Dépôts et
Consignations. Cette biscuiterie (750 collaborateurs) fondée en 1883
à Montauban, a réalisé un CA de 190 M€ en 2013 dont 20 % à l’export.
Le montant de la transaction n’a pas été annoncé, cependant différentes sources évoquent un prix voisin de 170 M€.
(Éditions du 10 juillet, 11 septembre 2014)
Biscuiterie Jeannette lance une opération
de crowdfunding
L’entrepreneur Georges Viana a lancé le 9 septembre une opération de financement participatif pour tenter de sauver la biscuiterie
Jeannette, liquidée fin 2013. Cet appel de fonds, d’un montant de
50 000 €, a pour but de démontrer aux banques la viabilité de son
projet de reprise, alors que le tribunal de commerce de Caen a rejeté son projet de reprise fin juillet, faute de financement suffisant.
A terme, l’entrepreneur prévoit d’investir 1,8 M€ pour moderniser
l’outil de production, aujourd’hui obsolète. La Biscuiterie Jeannette,
fondée en 1850, employait près de 400 personnes dans les années
1970. Depuis sa liquidation, 23 de ses 37 anciens salariés se relaient
pour occuper l’usine et empêcher la vente des machines.
5 - CÉRÉALES, MEUNERIE, MALTERIE,
HUILERIE, OLÉAGINEUX, SEMOULERIE
Tereos s’implante prend 50 %
de Redwood Indonesia
Le groupe français Tereos a acquis 50 % de Redwood Indonesia
Soléou et l’Huilerie du Berry
fusionnent
Sofiprotéol a regroupé ses deux marques Soléou
et l’Huilerie du Berry sous le nom de Compagnie
des Saveurs. Les deux sites de production sont conservés. Guénard,
la marque issue de l’Huilerie du Berry, pèse environ 5 M€ de CA.
L’épicerie fine constitue le levier de croissance prioritaire de Guénard. Soléou, qui pèse environ 8 M€ de CA en GMS, a vu ses volumes
à marque progresser de 25 % en 2013, pour représenter plus de la
moitié des ventes.
Soufflet prend le contrôle du négociant
en céréales Raynot
Soufflet Agriculture, premier collecteur privé européen de céréales,
a repris les établissements Raynot, basés à Neuville-de-Poitou
(Vienne). Raynot exerce une activité classique de collecte (100 000
tonnes) et de vente d’agrofournitures, pour un chiffre d’affaires supérieur à 60 M€ réparti sur sept sites.
Aiglon reprend Biopress
à la barre du tribunal de commerce
Aiglon (Précy-sur-Oise, 60) a repris Biopress, producteur bio d’huiles
végétales et de protéines de soja dédiées à l’alimentation humaine.
Avec cette opération, Aiglon (18 M€ de CA), spécialiste de la fabrication de vaselines, cires, gels et huiles, se diversifie vers les huiles
végétales. Biopress, qui a tenté de se recentrer sur l’alimentation
humaine face à la concurrence des produits importés sur l’animal,
a manqué de moyens financiers et s’est retrouvé en redressement
judiciaire. Biopress réalise moins de 2 M€ de CA.
(… suite page 28)
25
LES PARTENAIRES
AGRO INVEST est une société d’investissement sectorielle, spécialisée dans
l’Agroalimentaire et l’Agroindustrie, créée en 2007 et soutenue par des
investisseurs institutionnels de premier plan.
La vocation d’AGRO INVEST est d’accompagner dans leur développement des sociétés
leaders dans leur domaine d’activité, ou d’en faire émerger par regroupement de PME
œuvrant dans le même domaine.
AGRO INVEST, partenaire stratégique et actif de l’entreprise, apporte au-delà d’un
accompagnement financier en fonds propres, un appui à l’élaboration et à la mise en œuvre
de projets stratégiques, ainsi qu’un réseau relationnel étendu. AGRO INVEST intervient
principalement dans des PME dont le chiffre d’affaires est compris entre 10 et 500 millions
d’euros, avec des mises de fonds pouvant aller jusqu’à 10 millions d’euros, renforcées, si besoin,
par des apports complémentaires de ses actionnaires. Ses interventions sont minoritaires ou
majoritaires en coinvestissement selon les situations et pour une durée de 7 à 8 ans.
Agro Invest • 11 rue de Monceau - 75008 PARIS - Tél : 01 40 69 48 15
Mail : [email protected]
Azulis Capital est l’un des principaux acteurs du capital investissement français
dédié aux PME. Il intervient aussi bien en transmission d’entreprise qu’en reclassement de capital avec effet de levier (OBO) ou en actionnaire minoritaire.
Donnant la priorité à quatre secteurs d’activité - parmi lesquels l’agroalimentaire Azulis Capital propose aux entrepreneurs un partenariat associé à un plan de développement volontariste. Il intervient par un apport en capital de 5 à 15 M et assure
le montage complet de l’opération avec une prise ferme pouvant aller jusqu’à 30 M .
Détenu par ses directeurs associés, Azulis Capital gère près de 400 M sous la forme de Fonds
Professionnel de Capital Investissement (FPCI).
Azulis Capital • 21 boulevard de la Madeleine - 75001 Paris - www.azuliscapital.fr
Contacts : Pierre Jourdain, Michel Rowan - Tél. : 01 42 98 70 20
Nous sommes spécialiste des solutions de gestion d’entreprise ERP, CRM et Office 365
pour l’agroalimentaire. Partenaires Microsoft Dynamics N°1 en France, nous suivons
depuis toujours le même engagement : proposer l’offre globale de solutions et de services
adaptée aux besoins et aux ambitions de nos clients, en France comme à l’international.
Nos 120 collaborateurs sont notre force. Ils incarnent nos valeurs d’engagement, d’esprit d’équipe, d’anticipation, d’expertise et de compétence. Ils participent activement
au développement de technologies innovantes et mènent des projets au service de la
performance de nos clients du secteur agroalimentaire.
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www.isatech.fr - [email protected] - Tél. +33 (0) 820 320 310
Sofiprotéol est l’entreprise industrielle et financière de la filière des huiles et des
protéines. Elle a pour mission de créer durablement de la valeur en contribuant
à une meilleure alimentation des hommes et à la préservation de la planète.
Sofiprotéol exerce un métier agro-industriel, réparti entre le Pôle végétal (trituration de graines
oléagineuses, raffinage, huile alimentaire, biodiesel, oléochimie) et le Pôle animal (nutrition animale, hygiène, biosécurité, et produits alimentaires : porcs, volailles et œufs). L’entreprise exerce
également un métier financier : en 2013, elle a accompagné 140 entreprises de la filière.
Chiffre d’affaires 2013 : 7 milliards d’ . 8 241 collaborateurs présents dans une vingtaine de pays.
Sofiprotéol • 11 rue Monceau - CS 60003 - 75378 Paris Cedex 08
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26
LES PARTENAIRES
Avec 674 milliards de bilan, 40 milliards de fonds propres et 57.000 collaborateurs dans 47 pays, Rabobank est une des premières institutions financières
au monde. D’origine néerlandaise, la banque est organisée sous forme coopérative. Banque universelle aux Pays-Bas, Rabobank a développé son activité internationale principalement dans le domaine agro-alimentaire et est reconnue
aujourd’hui comme un acteur majeur du secteur.
Présente en France depuis 1991, la succursale de Paris offre une large gamme de produits et services de banque de financement et d’investissement à une clientèle de sociétés du secteur agro-alimentaire. Forte d’une trentaine de professionnels, la succursale
est particulièrement active dans le domaine des financements (entreprise, actifs, acquisition, LBO), des produits de marché de capitaux (taux, change, matières premières) et du
conseil en fusions et acquisitions. Sa connaissance spécifique et internationale du secteur agro-alimentaire, renforcée par une équipe dédiée d’analystes sectoriels, lui permet
de mieux appréhender les enjeux du monde agricole et d’accompagner à long terme les
acteurs de l’agro-alimentaire avec des services et des produits adaptés à leurs besoins.
Rabobank International • Paris Branch - 69 boulevard Haussmann
75008 Paris - www.rabobank.com
Solving Efeso déploie des expertises stratégiques, opérationnelles et de gestion
de changement au sein d’une équipe intégrée. L’entreprise offre des méthodes
éprouvées et des techniques propriétaires afin de garantir l’excellence en terme
d’exécution des stratégies et des plans opérationnels.
Solving Efeso, fort de ses 30 ans d’expérience et de leadership éclairé dans le secteur de
la distribution et de l’agroalimentaire assiste de nombreuses entreprises présentes tant
sur les marchés matures que sur les marchés émergents.
Solving Efeso est un cabinet de conseil réunissant près de 450 experts chevronnés qui
représentent plus de 43 nationalités différentes. Le Groupe a 26 implantations dans
le monde, avec une forte présence en Europe, aux États-Unis, en Amérique de sud, au
Moyen orient, en Afrique et en Asie. Grâce à son envergure internationale associée à
une prestation de proximité, ses clients ont accès aux compétences pointues dont ils ont
besoin, que ce soit au niveau national, régional ou global.
Solving Efeso International • 117 avenue des Champs-Elysées - 75008 Paris
Tél. : 01 53 53 57 00 - www.solvingefeso.com
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Unigrains est une société financière spécialiste de l’agroalimentaire et de
l’agro-industrie, majoritairement détenue par la profession céréalière.
Depuis 50 ans, Unigrains accompagne les entreprises de ces secteurs en mettant à disposition de leurs dirigeants des solutions financières sur mesure, en fonds propres et
quasi fonds propres, ainsi que son expertise sectorielle reconnue. Gérant avec ses filiales
plus d’1 milliard d’euros, Unigrains est partenaire de près de 200 entreprises, intervenant à différents stades de leur développement, notamment lors de réorganisation du
capital, d’investissements stratégiques et d’opérations de croissance externe assurant
leur développement national et international. Pour en savoir plus : www.unigrains.fr
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www.unigrains.fr
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Lesaffre investit 10 M€ dans le fonds santé
de Seventure Partners
Le groupe Lesaffre, spécialisé dans les levures, a apporté 10 M€ au
fonds Health for Life Capital de Seventure Partners (filiale à 70 % de
Natixis). Ce fonds, créé fin 2013, accompagne des start-ups et PME
innovantes dans les secteurs de la santé et de la nutrition, principalement en Europe. L’investissement porte le fonds, à 73,5 M€.
Avec ce partenariat, l’industriel bénéficie d’informations sur les tendances de l’innovation très en amont, en échange d’expertise géographique ou sectorielle. Lesaffre a réalisé 1,56 Md€ de CA en 2013,
avec 7 700 salariés.
Nutrixo ferme définitivement les Moulins
Maurel à Marseille
Clap de fin pour le projet de reprise de la Grande Minoterie de la
Méditerranée à Marseille, les ex-Moulins Maurel, propriété de Nutrixo. Hamid Kasmi, le candidat à la reprise n’a pas été en mesure
d’apporter les garanties suffisantes. L’usine, occupée par 32 salariés depuis sa fermeture, a été évacuée par des vigiles. La Grande
Minoterie de la Méditerranée dont l’activité avait commencé en 1860
(sous le nom de Grands Moulins Maurel), avait cessé son activité fin
2013 en raison de ses pertes, de 8,5 M€.
6 - CHARCUTERIE, PRODUITS
TRAITEUR, PLATS CUISINÉS
(Éditions du 23 janvier, 6 février, 26 juin 2014)
Monique Piffaut reprend Rezoli
et Jean Caby en Bretagne
Monique Piffaut (Financière Turenne Lafayette, CA de plus de 1 Md€)
a repris le fabricant de pâtes fraîches Rezoli, liquidé en février, à la
barre du tribunal. Par ailleurs, le 19 juin, l’Autorité de la concurrence
a autorisé Monique Piffaut à reprendre les activités bretonnes de
Jean Caby (Lampaul et Quimper, 29), spécialisées dans le jambon
cuit, les lardons et rôtis. Jean Caby (230 M€ en 2012) connaissait
depuis des mois de graves tensions de trésorerie ; le groupe Aoste
détient toujours 49 % du capital.
André Bazin racheté partiellement
par ses dirigeants
Philippe Wagner, ancien directeur général d’André Bazin, associé à
Yannick Simonin, directeur général, ainsi que huit cadres de l’entreprise et un groupe d’investisseurs privés ont racheté les 60 % du
groupe charcutier détenus par Fruiterroir. Les fonds d’investissement Idia (groupe Crédit Agricole) et Unexo (filiale de neuf caisses régionales de Crédit Agricole de l’Ouest) conservent leur participation
de 40 %. Fruiterroir, holding des sociétés Yabon et EP Fromatis, souhaitait se désengager pour se concentrer sur ses activités propres.
Raynal et Roquelaure en ordre de bataille
pour reprendre son indépendance
Raynal et Roquelaure, la marque principale avec Zapetti, du groupe
28
Cofigeo, a annoncé début 2014 un changement d’actionnaires intervenu fin 2013. A l’occasion de la sortie du capital du fonds Boussard
et Gavaudan, les salariés dirigeants ont pris 38 % du capital de Cofigeo, accompagnés par MBO partenaires et SGCP, à près de 50 %.
La société s’est aussi restructurée : le site de Sainte Livrade (Lot)
est désormais spécialisé dans les barquettes micro-ondables et celui de Capdenac (Aveyron) dans les plats cuisinés français en boîtes
rondes. Pour 2014, Raynal et Roquelaure vise un CA de 141 M€.
Nicolas Lescuyer reprend Figedis
avec le soutien de Tallec
Nicolas Lescuyer a repris la charcuterie morbihannaise Figedis
(8 M€ de CA) à son fondateur, Philippe Prigent. Il s’est pour l’occasion associé à Tallec, qui est monté au capital à hauteur de 25 %.
Figedis, rebaptisée Charcuterie du Blavet, fabrique des saucisses
et produits de charcuterie (chipolatas, merguez, saucisses de Toulouse), principalement à destination du rayon boucherie des GMS du
sud de la Bretagne.
(Édition du 29 mai, 19 juin, 24 juillet, 4 septembre 2014)
La Lauragaise reprise par CA Holding
Le tribunal de commerce de Perpignan a validé le 30 juillet la reprise de La Lauragaise, ex-Spanghero, par le groupe agroalimentaire CA Holding (CA de 260 M€ pour 1 600 salariés). L’entreprise
de plats cuisinés, de négoce de viande et de saucisserie basée à
Castelnaudary dans l’Aude avait été placée en liquidation judiciaire
en avril 2013, suite au scandale des lasagnes à la viande de cheval. En juillet 2013, le fondateur Laurent Spanghero avait repris la
société qu’il avait cédée à Lur Berri quatre ans plus tôt. Mais la
société, rebaptisée « La Lauragaise », n’avait pas atteint le chiffre
d’affaires escompté de 2 M€ et avait été placée en redressement
judiciaire en juin. Le plan de reprise devrait conserver 86 des 95
emplois actuels.
Provol Industrie a repris Jules Courtial
Michel Nigay, président du holding Les petits plaisirs, a racheté Les
fils de Jules Courtial, un fabricant de charcuterie cuite, pour un
montant non dévoilé. Installée dans l’Ardèche, et spécialisée dans
la charcuterie cuite et les salaisons sèches, la PME Les fils de Jules
Courtial emploie 11 salariés. Elle affiche un CA de 1,2 M€ et un résultat négatif. Les deux sites de production restent en place, avec
des synergies attendues dans la vente.
Eurexia en procédure de sauvegarde
Eurexia (tranchage, conditionnement et négoce de charcuterie
sèche, Saint-Chamond, 42) a été placée en procédure de sauvegarde par le tribunal de commerce de Saint-Étienne. Le dirigeant de
l’entreprise, Gérard Vial, 71 ans, cherche des solutions face à l’effondrement des marges des produits à marque distributeur. Eurexia
(45 salariés) veut développer sa marque « Les Saveurs d’Origine »,
en profitant notamment de son positionnement dans une « zone
de montagne ». Eurexia Polska, la filiale polonaise, ne serait pas
concernée.
7 - ÉPICERIE, CONDIMENTS, SAUCES, CAFÉ,
CHOCOLAT, CONFISERIE, PRODUITS
DIÉTÉTIQUES
à Puyricard près d’Aix-en-Provence. En avril 2014, la société, qui
emploie 64 salariés et autant de saisonniers, a annoncé une augmentation de 14 % de son CA à 11 M€.
Olives & Co a repris Agroazur
et les soupes de Langloys
Transition à l’Atelier du Chocolat
Serge Andrieu, fondateur de l’Atelier du Chocolat (Bayonne, 64),
prépare la transmission de son entreprise, qui n’intéresse pas ses
enfants. Il vient de recruter une nouvelle directrice générale, qui devrait prochainement prendre une participation minoritaire dans le
capital. L’enseigne, connue pour les bouquets de chocolat qui représentent la moitié de ses ventes, cherche une nouvelle dynamique.
Concurrencée sur son produit phare, elle a perdu plus de 1 M€ de
CA sur cinq ans pour tomber à 9,5 M€ en 2013. L’Atelier du Chocolat
a ouvert il y a quelques mois une boutique en franchise au Qatar, qui
servira de test en vue d’autres développements à
l’étranger. L’Atelier du Chocolat emploie 140 per« Nous avons besoin
sonnes.
d’atteindre une taille
Olives & Co a signé coup sur coup la reprise d’Agroazur, un concurrent
dans les olives, et celle de l’activité soupe de Christian Langloys. La
reprise d’Agroazur, qui réalise plus de 40 % de ses 5,5 M€ de ventes
avec la RHF, le cash & carry et les grossistes, devrait réduire la dépendance de l’activité olives du groupe à la GMS. L’activité soupes
de Christian Langloys (5 M€ de CA) vient renforcer la marque Marie-Amélie d’Olives & Co. Le holding Olives & Co réalise 9,5 M€ de CA
dans les soupes, 21 M€ dans les olives et le reste dans les tartinables.
(Édition du 1er mai 2014)
Lea Nature prend le contrôle
d’Ekibio
critique pour rentabiliser
Compagnie Biodiversité, le holding de tête de Léa
des outils 100 % dédiés
Falières Nutrition lève des fonds
à la bio de première transforNature, est monté à 70 % dans le capital d’Ekimation
et
de
production
»,
bio (Ardèche), dont il détenait déjà 33 % depuis
Bpifrance et BNP Paribas Développement sont
détaillent les dirigeants de
2011. Il forme ainsi un ensemble spécialisé dans
entrés au capital de Falières Nutrition (Captieux,
Lea Nature et d’Ekibio.
les produits biologiques (alimentaire et hygiène
33), PME familiale spécialisée dans la lyophilisabeauté) de plus de 1 000 salariés et 200 M€ de CA.
tion et la nutrition. Elle est présente sur la niche
Les deux entreprises ont besoin d’atteindre une taille critique pour
des produits adaptés aux situations d’urgence (pompiers, sauves’en sortir dans un marché dominé par des multinationales amériteurs…) et aux expéditions dans des conditions extrêmes (montagne,
caines, hollandaises et japonaises.
neige…). Sans préciser de chiffres, les investisseurs indiquent vouloir accompagner l’entreprise dans sa stratégie d’export et de crois(Édition du 15 mai et du 25 septembre 2014)
sance externe pour doubler son chiffre d’affaires sur cinq ans.
DEMB reprend le café de Mondelez
International, vend l’Or et café Grand’Mère
D. E Master Blenders 1753 (L’Or, Senseo, Douwe Egberts) a annoncé
en mai la prise de contrôle des activités café de Mondelez International (Carte noire, Tassimo, Jacobs…). En reprenant le numéro deux
mondial du marché du café, D. E Master Blenders (DEMB) acquiert
la taille critique pour concurrencer Nestlé (Nescafé, Nespresso)
sur le marché des dosettes, en pleine expansion. Les activités fusionnées seront gérées par une joint-venture néerlandaise, Jacobs
Douwe Egberts, contrôlée par la holding de tête de DEMB, et dont
Mondelez International détiendra 49 %. La transaction doit être finalisée en 2015. Par ailleurs pour éviter de tomber sous le coup des
règles européennes anti-trust les deux groupes doivent vendre Café
Grand’Mère et l’Or. DEMB réalise 2,5 Md€ de CA et la branche café
de Mondelez International 3,4 Md€ (17 % des ventes).
8 - FRUITS ET LÉGUMES, CONSERVES,
CONFITURES, LÉGUMES SURGELÉS
Nataïs crée une joint-venture
en Afrique du Sud
Nataïs, spécialiste du popcorn basé dans le Gers, s’implante en
Afrique du Sud en créant une joint-venture à 50/50 avec Jochwe,
société agricole familiale. Jochwe, qui fournissait déjà Nataïs, assurera la production. La société gersoise annonce 38 M€ de CA dont
90 % à l’export, essentiellement en Europe. Nataïs estime à 4 M€ le
chiffre d’affaires additionnel que pourrait générer dès 2014 les marchés livrés à partir de l’Afrique du Sud, notamment le Moyen-Orient
et l’Asie. Nataïs, qui emploie 120 personnes, compte traiter 30 000 t
de maïs en 2014.
La confiserie Roy René va progressivement
changer de main
Olivier Baussan, le fondateur de l’Occitane et d’Oliviers & Co a pris,
à titre personnel, 34 % du capital de la société Roy René, auprès de
Maurice Farine. Ce dernier, président et représentant familial de la
troisième génération, détenait avec sa famille 66 % du capital. Une
prise de contrôle majoritaire se fera progressivement jusqu’en 2016.
Leader sur le marché du calisson (avec 50 % du marché global), la
société Roy Renée en produira environ 500 t dans sa nouvelle usine
Le tribunal de commerce de Libourne (33) a choisi un repreneur
pour le spécialiste du pruneau bio Brisson, mis en liquidation en
janvier. Le repreneur est le fruit d’une alliance entre le transformateur Coufidou et Euro Ethnic Foods, filiale du groupe de distribution
alimentaire Agidra. Son offre a été préférée à celle de France Prune
(maître Prunille) car elle doit préserver 40 des 70 emplois de Brisson. Le numéro un français du pruneau bio, qui commercialisait au
Un repreneur pour les pruneaux Brisson
29
total 6 000 tonnes de produits bios et conventionnel, était en difficulté depuis des années.
Le tribunal de commerce d’Avignon a choisi l’offre de reprise du
groupe portugais Unitom pour reprendre le Cabanon, qui fut en son
temps la plus grande coopérative de transformation de tomates de
France. L’ancienne coopérative, qui a compté jusqu’à 1 800 coopérateurs, était dirigée depuis 2004 par le Chinois Chalkis qui l’avait
rachetée en pleine déroute, mais n’avait jamais réussi à redresser
la barre. En 2012, Le Cabanon affichait un résultat net négatif de
6,5 M€ pour un CA de 22,75 M€. Unitom réalise près de 90 % de son
CA dans le commerce de tomates transformées.
Val Nantais et Terrena engagent un projet
de fusion
Les coopératives Val Nantais et Terrena ont amorcé leur fusion,
validées par leurs adhérents lors de leurs assemblées générales
respectives en mai. Val Nantais est une coopérative maraîchère qui
réalise 55 M€ de CA avec 45 adhérents et emploie 250 salariés. Elle
commercialise 20 000 tonnes de légumes dont 25 % à l’exportation
sur le nord de l’Europe. Terrena, leader de l’agriculture de l’Ouest
de la France, intègre ainsi le métier des légumes, dont elle était
absente, afin d’équilibrer productions végétales et productions animales. Val Nantais conserve son identité mais constituera le groupe
spécialisé légume au sein de Terrena.
Findus reprend la marque Lutosa
Findus reprend la marque Lutosa, numéro deux du marché belge des
produits à base de pommes de terre avec 31 % de part de marché et
numéro un sur les frites avec 15 % du marché. L’accord comprend
une licence de marque pour sept ans. Lutosa, qui a été racheté par
McCain à Pinguin l’an passé, continuera à assurer la production de
pommes de terre surgelées pour Findus. La cession de la marque
Lutosa en grande distribution était d’ailleurs une condition posée
par la Commission européenne pour ce rachat.
Quel avenir pour St Mamet ?
En perte depuis plusieurs années, Conserves France (St Mamet)
n’est pas sûre d’obtenir l’appui de son propriétaire, la coopérative
Conserve Italia, pour financer ses projets de développement. L’entreprise étudie actuellement la possibilité de « nouer des partenariats pour dégager des synergies et augmenter les moyens marketing », nous a confirmé son directeur. Une façon pudique de parler
de vente. St Mamet réalise 100 de ses 170 M€ de CA dans le fruit, et
emploie 420 permanents. Confrontée à un marché de fruits au sirop
déclinant, St Mamet a décidé de se diversifier sur les compotes, qui
sont, elles, en plein essor. Jean-Paul Jonard, délégué syndical FO,
n’a pas souhaité commenter les difficultés de Conserves France.
Comme la direction, le syndicaliste explique que la cession de l’entreprise n’est pas imminente.
Fruiterroir : acquisitions aux États-Unis
et en Italie
Fruiterroir, la holding de Jean-Louis Brunel, a repris Nature’s Child,
une marque américaine de crèmes desserts et compotes dont l’activité pèse 10 M$ (8 M€). Fruiterroir, inspiré par le succès de Materne
sur les gourdes de compote, a commencé à exporter outre-Atlantique il y a un an. En Italie, Fruiterroir a racheté une activité de distribution dans l’univers du petit déjeuner infantile (16 M€) à Unilever,
afin de développer les ventes de produits d’alimentation infantiles
des autres entreprises de Fruiterroir, Yabon (Verneuil sur Avre, 27,
30 M€ de CA) et Ackermanns (Allemagne, 15 M€ de CA).
30
La Conserverie de Provence-Le Cabanon
a changé de mains
Algues de Bretagne change de main
Christine Le Tennier, élue à la mairie de Rosporden (29), a cédé le
contrôle d’Algues de Bretagne (Globe Export) à un jeune collaborateur de 27 ans, Mathieu Isoard. L’entreprise produit des algues en
conserve, des pâtes alimentaires aux algues et des perles d’alginate. Avec 18 salariés, elle annonce 2,5 M€ de CA dont 40 % à l’export. Algues de Bretagne vend environ 400 tonnes d’algues par an à
destination de l’épicerie fine, de la grande distribution et de la RHF.
Dole quitte le capital de la Compagnie
fruitière
Dole Food Company a cédé la participation minoritaire qu’elle détenait depuis 21 ans dans la Compagnie fruitière. Les deux groupes
assurent vouloir se développer chacun de leur côté. L’entreprise
américaine n’avait qu’une participation minoritaire qui n’a jamais
eu d’impact sur l’autonomie de gestion de la société. La participation cédée a été rachetée par les actionnaires historiques de
l’entreprise phocéenne, qui détiennent à nouveau 100 % du capital.
Dole réalise un CA de 4,2 Md$ (3 Md€), la Compagnie fruitière un
CA de 800 M€.
Unigrains et Idia entrent au capital
de Noralliance Légumes (Cap Seine)
Unigrains et Idia (Crédit Agricole) sont entrés au capital de Noralliance Légumes, portant ainsi la part des investisseurs financiers
(aux côtés d’IDES) à 14,3 %. Pour rappel, Noralliance Légumes a été
créé suite à la fusion de Pom’Alliance (pomme de terre) avec Lunor
fin 2013. Noralliance Légumes réalise 150 M€ de CA avec 500 collaborateurs. Pom’Alliance a vocation à être une référence en pomme
de terre fraîche en France et à l’export, tandis que Lunor est leader
en France sur la cinquième gamme.
(Édition du 2 octobre 2014)
Bonduelle annonce une acquisition
au Canada
Bonduelle annonce avoir signé un projet de reprise d’une usine de
légumes surgelés au Canada, pour 6 M CAD (4,26 M€), auprès du
distributeur Sobeys. Cette usine, d’une capacité de 15 000 tonnes,
est située en Alberta, dans l’ouest du pays, et devrait donc permettre
des économies de transport pour fournir la région. Cette acquisi-
RIEN DE GRAND NE SE FAIT SANS CONFIANCE.
Le 29 mai 1953, Edmund Hillary et le sherpa
Tensing Norgay associent leurs talents et leur
destin pour devenir les premiers hommes
à gravir le Toit du Monde. Une histoire de
confiance mythique entre deux hommes aux
cultures si différentes et si complémentaires.
Une histoire qui chaque jour inspire les
femmes et les hommes de CM-CIC Capital
Finance dans leur relation de confiance avec
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Conquête de l’Everest en 1953
par Edmund Hillary et Tensing Norgay.
tion est assortie d’un contrat d’exclusivité sur l’ensemble du Canada
avec Sobeys. La transaction doit être finalisée pour le 1er novembre.
Spécialiste des fromages ingrédients pour l’agroalimentaire,
AB Technologies a signé la cession de sa filiale madrilène pour recentrer son développement en France et se désendetter. AB Technologies compte 28 salariés, répartis sur deux sites dans le Morbihan,
et une troisième usine à Tunis. L’entreprise est spécialisée dans des
fromages de haute technicité pour les industries agroalimentaires :
fromage râpé, fromage qui gratine au micro-ondes, fromage pour
salade qui ne tache pas sous l’effet de la vinaigrette… L’international
représente 70 % de son chiffre d’affaires.
Agrafresh, spécialiste belge des légumes
prêts à l’emploi, s’implante à Arras
Le spécialiste flamand des légumes Agrafresh (100 salariés, 13 M€
de CA) a annoncé un investissement de 8,5 M€ dans un site de production à Actiparc-Arras. Agrafresh a progressivement développé
une gamme de produits allant des salades et salades composées
(4e gamme), des légumes et mélanges de légumes aux légumes
pasteurisés (légumes frais emballés sous vide et cuits à l’étouffée).
L’entreprise familiale produit en partie sur ses propres champs, et
se fournit aussi auprès de producteurs locaux, pour commercialiser
8 000 t de légumes prêts à l’emploi par an, auprès de la grande distribution belge et française.
9 - PRODUITS LAITIERS ET GLACES
Lactalis finalise le rachat de Tirumala Milk
Products
Le Français Lactalis, leader mondial des produits laitiers a finalisé
le rachat de 100 % du capital du groupe laitier indien Tirumala Milk
Products, deuxième producteur de l’Inde du sud (plus de 180 M€
de CA). Selon la presse indienne, la transaction se serait faite pour
plus de 200 M€. Cette opération donne à Lactalis accès au premier
marché de consommation mondiale de produits laitiers, estimé à
123 millions de tonnes de lait à ce jour. Tirumala dispose de 7 sites
de production et emploie 5 000 collaborateurs.
Terra Lacta finalise
son partenariat avec Orlait
Orlait, société de commercialisation contrôlée par Candia (Sodiaal),
accueille la coopérative Terra Lacta à son capital à hauteur de 5 %.
Terra Lacta fournira Orlait avec ses sites de Clermont-Ferrand
et d’Auxance, qui traitent 280 millions de litres de lait. Le site de
Mareuil sur Lay (85) devait fermer courant 2014 dans le cadre du
plan de restructuration engagé par Terra Lacta l’an passé, qui prévoyait la suppression de 237 postes.
Danone renforce sa participation dans Mengniu
Danone a annoncé le 12 février avoir signé avec COFCO Dairy Investments, entreprise publique leader de l’industrie agroalimentaire en Chine, un accord pour souscrire à une augmentation de
capital réservée de la société Mengniu. Cette transaction, d’un
montant de 486 M€, a permis de porter de 4 % à 9,9 % la participation de Danone dans le capital du leader chinois des produits laitiers, en faisant ainsi le deuxième actionnaire de Mengniu.
Parallèlement pour faciliter la gouvernance de l’entreprise, les
trois principaux actionnaires de Mengniu, COFCO, Danone et Arla
ont regroupé leurs participations respectives dans le capital du
chinois (soit respectivement 16,3 %, 9,9 % et 5,3 %) dans une société commune.
32
AB Technologies se sépare de sa filiale
espagnole
Bongrain rachète Sodilac
En marge de la publication de son chiffre d’affaires 2013 (4,4 Md€),
Bongrain a annoncé avoir pris le contrôle de Sodilac en France fin
2013. Ce laboratoire est spécialisé dans la conception et la fabrication des laits infantiles, commercialisés sous le nom de gamme
Modilac. Il était entré dans le giron de l’espagnol Ordesa en 2004.
La coopérative Valcrest rejoint Eurial
Dans la filière caprine, Valcrest (Givors, 69) a choisi de s’adosser à
Eurial (marque Soignon). La fusion des activités de transformation
et de commercialisation a été approuvée par les assemblées générales de juin 2014 et est effective depuis juillet. Valcrest (CA de
50 M€) va ainsi profiter de la force de vente d’Eurial, notamment
en GMS. Eurial (900 M€ de CA) profitera pour sa part de l’apport
de fromages de chèvres à haute valeur ajoutée comme les chèvres
lardés et les panés de chèvre, mais aussi de fromages de vache tels
le Saint-Marcellin et le Saint-Félicien.
Jeudi 17 avril 2014
LSDH exportera 25 % de ses volumes de lait
en Chine en 2014
LSDH a noué un partenariat en Chine, qui va lui permettre d’écouler
25 % de ses volumes de lait. En termes de valorisation, ce débouché pèsera 30 % de ses ventes de lait (qui représentent un quart de
l’activité du groupe). « Le fait que nous ne transformions que du lait
français a plu aux Chinois. Ils nous offrent une meilleure valorisation
que la France, alors nous y allons », commente Emmanuel Vasseneix, patron du groupe familial. LSDH (1 000 personnes) annonce un
CA de 750 M€ auxquel il faut ajouter les 80 M€ (500 personnes) de
Crudettes, repris fin 2013.
Premier pas vers une fusion Sodiaal et CLHN
Sodiaal et la CLHN (Coopérative laitière de Haute Normandie) ont
conclu un accord industriel et commercial en vue de valoriser les
volumes de la CLHN. Cette dernière, qui collecte 240 millions de
litres de lait auprès de 550 producteurs, souffre de débouchés fragiles pour 100 millions de litres (le reste est destiné à des contrats
plus longs). Selon l’accord, la CLHN doit investir dans un centre de
réception et de microfiltration du lait à Maromme (76), dont le débouché sera assuré par Sodiaal. La CHLN se rapproche ainsi du lea-
der français de la coopération laitière (4,6 milliards de litres de lait
collectés, 14 000 producteurs).
L’entrepreneur Christophe Delmotte a acquis 75 % de la société
Glaces de Lyon dans le cadre d’une opération de management buyin aux côtés de Bpifrance et Crédit Agricole Régions Investissement
qui restent minoritaires. Le montant de l’opération n’a pas été dévoilé. Le glacier basé en Isère était une filiale du holding GMS. Glaces
de Lyon (6,5 M€ en 2013, une vingtaine de salariés) fabrique des
glaces artisanales et entremets glacés à marques distributeurs pour
la RHF. GMS, également actionnaire de Glaces des Alpes (13,9 M€
de CA en 2012), souhaitait séparer les deux entités, chacune ayant
des réseaux de distribution et une identité propre (marque propre
pour Glaces des Alpes, MDD pour Glaces de Lyon).
Le Petit Basque dans le giron du breton Sill
Le breton Sill reprend 100 % du capital du Petit Basque. Cette société
(33 M€ de CA, 130 salariés) est présente sur le segment des desserts
laitiers, ainsi que sur les yaourts au lait de brebis. Petit Basque vient
doubler les activités de Sill en ultrafrais laitier, notamment de Malo,
avec une complémentarité de gammes et de couverture géographique. Sill (370 M€ de CA pour 2013, 800 salariés) est présent dans le
traiteur surgelé, les soupes, les jus de fruits et l’alimentation infantile.
Materna a repris Vitagermine avec le soutien
de Lact’Union
Materna a repris le 31 décembre 2013 la société bordelaise Vitagermine, active dans l’alimentation infantile bio avec sa marque phare
Babybio. Avec cette opération, Materna estime doubler son CA à 65 M€.
La coopérative Lact’Union, actionnaire de Materna à hauteur de 34 %, a
pris une part similaire dans le capital de Vitagermine. Lact’Union produit du lait de consommation, du lait infantile, de la crème et du beurre
.
La société Glaces de Lyon reprise
par Christophe Delmotte
10 - PRODUITS DE LA MER ET
PLATS CUISINÉS À BASE DE POISSON
Scapêche rachète 4 chalutiers à Dhellemmes
L’armateur Scapêche, filiale du groupe Intermarché et l’un des premiers armements français de pêche fraîche, a signé le 19 juin un ac-
L
a vocation d’Agro Invest est d’accompagner
dans leur développement des sociétés leaders
dans leur domaine d’activité, ou d’en faire émerger
par regroupement de PME œuvrant dans le même
domaine.
AGRO INVEST
est une société
d’investissement spécialisée
dans l’Agroalimentaire
et l’Agroindustrie,
créée en 2007
par des investisseurs
institutionnels
de premier plan.
Agro Invest, partenaire stratégique actif de
l’entreprise, apporte au-delà d’un accompagnement
financier en fonds propres, un appui à l’élaboration
et à la mise en œuvre de projets stratégiques,
ainsi qu’un réseau relationnel étendu.
Agro Invest intervient principalement dans des
PME dont le chiffre d’affaires est compris entre 10
et 500 Mio e, avec des mises de fonds pouvant
aller jusqu’à 10 Mio e.
Ses interventions peuvent être minoritaires ou
majoritaires avec des coinvestisseurs selon les
situations et pour une durée de 7 à 8 ans.
AGRO INVEST
11 rue de Monceau CS 60003 - 75378 Paris Cedex 08
Tél. : 01 40 69 48 15
33
cord pour le rachat de quatre chalutiers de l’armement Dhellemmes
(Concarneau) ainsi que de leur équipage. Dhellemmes appartient
au groupe néerlandais Cornelis Vrolijk et possède 9 unités de pêche
pour 7 600 tonnes de captures et un CA de 14 M€. L’armement des
Mousquetaires compte 17 navires, 220 marins, 13 800 tonnes de captures pour 43 M€ de CA. Scapêche se renforce ainsi dans ses zones
de pêche habituelles, Mer celtique, Ouest Irlande et Ouest Écosse.
tale, a pris le contrôle à 100 % du capital de la société américaine
Vegetable Juices Inc. Vegetable Juices Inc, également fournisseur
d’ingrédients naturels à base de fruits et légumes, compte parmi
ses clients des majors du marché mondial des industriels des boissons et de l’agroalimentaire (smoothies, plats cuisinés, sauces…).
Ce groupe familial implanté à Chicago a réalisé 42 M$ (30,6 M€) de
CA en 2013. Naturex double ainsi sa taille sur l’activité alimentation
aux États-Unis.
MerAlliance passe sous pavillon thaïlandais
La Générale des Gourmets
rachète le comptoir de Belle-Ile-en-Mer
13 - BRASSERIE, CIDRERIE
Ozia envisage de lever des fonds
MerAlliance, un des leaders français sur le marché du saumon,
vient d’être racheté par Thaï Union Frozen, numéro un mondial
Jeune marque corse de jus de fruits, Ozia réfléchit à lever des fonds
de la conserve de thon (35 000 collaborateurs, CA de 3,6 Md$ soit
pour se développer. Créée en 2009, Ozia propose d’abord du jus
2,8 Md€), pour un montant non dévoilé. MerAlliance sera reprise à
de clémentines corses, avant de se diversifier dans d’autres fruits
100 % avec la totalité de ses salariés, via la filiale
(abricot rouge du Roussillon, orange de Gua« N’ayant ni marques,
européenne du Thaïlandais, MW Brands. Les deux
dalquivir, ananas du Costa Rica…). L’entreprise,
ni accès à la matière
entreprises conserveront chacun leur propre endont le CA devrait atteindre 800 000 € en 2014, voit
première, il fallait que
tité, l’un dans la conserve, l’autre dans le frais.
ses ventes doubler chaque année (CHR et épiceMerAlliance s’adosse
MerAlliance (1 000 employés, 170 M€ de CA)
rie fine principalement). Ozia, qui emploie 5 perà un groupe comme TUF »
compte trois usines (France, Pologne et Ecosse),
sonnes, vise une répartition plus équilibrée de ses
indique Gilles Charpentier,
le fondateur et principal
avec une capacité de production de 22 000 t par an.
débouchés (80 % de ses ventes se font en Corse
actionnaire.
actuellement).
La Générale des Gourmets, créée au début de l’été 2014 par Philippe
Hamache (associé aux propriétaires de la biscuiterie La Trinitaine),
a repris la marque de conserveries fines le Comptoir de Belle-Ileen-Mer, qui était en liquidation. La gamme ne comporte que les
produits du Comptoir de Belle-Ile-en-Mer pour l’heure, mais doit
s’enrichir d’autres références dans le même esprit, probablement
début 2015. La fabrication des produits est sous-traitée, aucune des
deux sociétés ne disposant d’un site de production.
11 - SUCRE, ALCOOL
Tereos se renforce dans la féculerie
Après la coopérative féculière d’Haussimont en mars, c’est au tour
de la FCAVA (Féculerie coopérative agricole de Vic sur Aisne) de se
rapprocher de Tereos. Avec cette opération, l’union des coopératives
de Tereos transformera 40 % de la production française de pommes
de terre féculières. Regroupant 216 adhérents, la FCAVA collecte
près de 200 000 tonnes de pommes de terre féculières dans le nord
de la France. La coopérative d’Haussimont dans la Marne en collecte pour sa part 250 000 t. Depuis la fin des quotas sur la fécule de
pomme de terre en 2012, le marché européen est plus ouvert et plus
volatil, ce qui entraîne une consolidation du secteur.
12 - BOISSONS NON ALCOOLISÉES, EAUX,
JUS DE FRUITS
(Édition du 22 mai)
Naturex rachète 100 % de l’américain
Vegetable Juices Inc
Naturex, le spécialiste des ingrédients naturels d’origine végé-
34
14 - VINS ET SPIRITUEUX
Vignobles Jeanjean achète
le Domaine du Causse d’Arboras
Vignobles Jeanjean, en association avec des investisseurs de sa
maison-mère AdVini, a acquis fin décembre 2013 le Domaine du
Causse D’Arboras. La propriété de 16 hectares est située sur les
Terrasses du Larzac, au nord-ouest de Montpellier. Vignobles Jeanjean élargit ainsi sa palette de grands vins du Languedoc. Le groupe
AdVini regroupe entre autres les maisons Ogier, Rigal, Cazes, Gassier et Antoine Moueix.
AdVini reprend le Club Français du Vin
Le groupe vinicole AdVini annonce le 27 janvier avoir acquis la société Le Club Français du Vin. Ce dernier est spécialiste depuis quarante ans de la vente par correspondance, et par internet depuis ces
dernières années. Elle a réalisé en 2013 un CA de 6 M€, font une
partie en Suisse. AdVini espère ainsi « renforcer son offre oenotouristique » et renforcer le service à ses clients.
Le château Lafaurie-Peyraguey acheté
par le p.-d-g de Lalique
Le Château Lafaurie-Peyraguey, premier grand cru classé de Sauternes, qui appartenait à GDF Suez, a été acheté par le Suisse Silvio
Denz, président de la cristallerie Lalique qui possède déjà cinq propriétés dans le Bordelais. Ce domaine viticole de 36 hectares, datant
du 13ème siècle, est situé à Bommes (Gironde), au coeur des plus
grands crus de Sauternes et compte parmi ses voisins le château
d’Yquem. La production moyenne annuelle est de 60 000 bouteilles.
15 - DIVERS : PAI, INGRÉDIENTS, ARÔMES
Rémy Bontoux reprend son groupe
avec l’appui de Céréa Partenaire
à base de viande, tandis que Cargill se recentre sur son cœur de
métier, les farines de maïs et de soja. Mane (Bar-sur-loup, 06) annonce 723 M€ de CA pour 2013 et emploie 3 900 personnes dans
32 pays.
Entreprise centenaire spécialisée dans l’extraction d’arômes naturels, Bontoux (30 M€ de CA, 150 salariés) réorganise son capital. La
famille Bontoux a repris la majorité des droits de vote (deux tiers),
accompagnée par Céréa Capital. L’investisseur financier fait suite à
Bpifrance et Agroinvest, entrés au capital en 2009. L’entreprise avait
dû être restructurée après une diversification ratée dans la vente de
produits de décoration provençaux, le but actuel étant de pérenniser
l’activité d’extraction aromatique.
Hubert François reprend le Groupe Salins (La
Baleine)
Hubert François, PDG de Salins, finalise la reprise du groupe de
trois fonds (Chequers, Abenex et Crédit Agricole). L’entreprise ne
souhaite pas communiquer avant la clôture de l’opération. Groupe
Salins, connu pour la marque la Baleine, tire un tiers de ses revenus
de la vente de sel de déneigement et un peu moins de 30 % de la
fourniture de sel aux IAA. Il réalise environ 250 M€ de CA avec 1 500
salariés.
16 - GROUPES MULTI-SPÉCALISTES
L’aromaticien français Mane a repris la division ingrédients fonctionnels de Cargill. Ces composés améliorent la stabilité, la texture,
la consistance ou la durée de vie de produits alimentaires. Avec
cette opération, Mane veut se renforcer sur le secteur des produits
Mane reprend les ingrédients de Cargill
Lesaffre se porte acquéreur du Français
Agrauxine…
Début février, Lesaffre a racheté Agrauxine, une PME d’une vingtaine
Azulis Capital partenaire du colloque
e AgroFinance 2014
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CA 2013 : 180 millions €
Quelques opérations récentes
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35
de salariés implantée à Beaucouzé, sur la technopole d’Angers et qui
a réalisé un CA de 324 900 € en 2013. Cette start-up se développe
dans le domaine du bio-contrôle, utilisant des substances naturelles
comme des extraits de plantes ou de micro-organismes pour stimuler la défense naturelle des plantes et favoriser leur croissance.
Uhuru Kenyatta, collecte le lait auprès de 140 000 éleveurs et dispose de circuits de distribution au Kenya, en Ouganda et en Tanzanie.
L’Afrique représente 1,5 Md€ de CA pour Danone, dont 89 % en produits laitiers frais. Le groupe exploite déjà dix usines sur le continent.
Agrial ouvre le capital de ses activités
agroalimentaires
Le géant de la levure Lesaffre annonce avoir racheté la société italienne Omniabios en décembre 2013. Cette jeune pousse de 15 salariés implantée près de Milan est spécialisée dans la purification
d’une molécule naturelle (la S-adénosyl-L-méthionine), qui possède
des propriétés sur la protection des cellules du foie ainsi que sur les
douleurs articulaires comme l’arthrose. Lesaffre, via sa branche Lesaffre Human Care, compte ainsi se renforcer dans les ingrédients
pharmaceutiques.
Agrial Entreprise, qui détient les participations dans les filiales
agroalimentaires du groupe coopératif Agrial, lève 50 M€ en fonds
propres, investis à parité par Unigrains et le Crédit Agricole (à travers Idia et un pool de cinq caisses régionales). Le groupe entend
ainsi poursuivre son développement en France et à l’international,
en particulier dans le légume et le lait. Agrial (11 000 collaborateurs,
CA de 3,9 Md€ en 2013) est présent dans les boissons, les produits
carnés, les légumes à travers des marques comme Loïc Raison,
Danao et Florette.
… et de l’italien Omniabios
(Édition du 13 février, 10 juillet 2014)
Réorganisation de l’alliance L’Oréal et Nestlé
Nestlé et L’Oréal annoncent le rachat par L’Oréal de 48,5 millions de
ses propres actions (soit 8 % de son capital) à Nestlé pour un montant
de 6 Md€. Ce rachat est financé pour partie par la cession par L’Oréal
à Nestlé de sa participation dans le laboratoire pharmaceutique Galderma, pour un montant de 2,6 Md€ en actions L’Oréal (soit 21,2 millions d’actions). Le solde est payé en numéraire. La participation de
Nestlé au capital de L’Oréal se réduira ainsi de 29,4 % à 23,29 %, celle
de la famille Bettencourt Meyers passant de 30,6 % à 33,31 %.
Second volet de l’opération, Nestlé a acquis la participation de 50 %
détenue par L’Oréal dans le laboratoire pharmaceutique suisse
de dermatologie Galderma, et en devient l’unique actionnaire.
Galderma, qui compte environ 5 000 collaborateurs et travaille dans
80 pays, opèrera désormais l’activité pharmaceutique de la nouvelle
filiale du groupe suisse, Nestlé Skin Health S.A., consacrée aux
soins de la peaux et des ongles.
(Édition du 20 février, 15 mai 2014)
Danone pourrait céder sa nutrition
médicale
Danone serait entré en négociations, notamment avec Nestlé et
avec le spécialiste des médicaments injectables Hospira, pour céder
sa division nutrition médicale, selon des sources proches du dossier.
L’opération pourrait atteindre plus de 3 Md€. La division nutrition
médicale, leader européen de son secteur, a réalisé en 2012 un CA
de 1,3 Md€. Danone est entré dans la nutrition médicale en 2007,
avec le rachat de Numico, que le groupe visait avant tout pour ses
activités de nutrition infantile. De fait, la nutrition médicale offre peu
de synergies avec les autres métiers de Danone, notamment en
termes de réseaux de distribution.
Danone prend 40 % du producteur laitier
kenyan Brookside
Le groupe français annonce une prise de participation de 40 % dans
le capital du kenyan Brookside Dairy, numéro un des produits laitiers
en Afrique de l’Est avec un CA d’environ 130 M€ en 2013. L’entreprise, fondée et contrôlée majoritairement par la famille du président
36
17 - RESTAURATION
Mezzo di Pasta repris par Speed Rabbit Pizza
L’enseigne de pâtes alsacienne Mezzo di Pasta a été reprise à la
barre du tribunal de commerce de Strasbourg par le groupe de
Daniel Sommer (Speed Rabbit Pizza et Pizza Mania). Mezzo di
Pasta, dans le giron du fonds Bridgepoint depuis 2011, a été créée
en 2002 à Strasbourg et a connu un développement très rapide.
L’enseigne compte plus de 100 points de vente, essentiellement
en franchise. Elle avait été placée en redressement judiciaire en
juillet 2013.
18 - DISTRIBUTION, TRANSPORT,
LOGISTIQUE, ÉQUIPEMENT, ANALYSES
Auchan rachète Real en Pologne
Le groupe Auchan a finalisé le rachat des hypermarchés Real appartenant à l’allemand Metro. L’autorité polonaise de la concurrence avait avalisé le 21 janvier le rachat à condition que le groupe
français cède huit de ces magasins. La cession réalisée, le groupe
compte désormais 73 magasins en Pologne et devient le deuxième
distributeur du pays, derrière le groupe portugais Jeronimo Martins,
leader avec sa chaîne de magasins Biedronka. Metro avait annoncé
en 2012 la vente à Auchan de 91 magasins en Europe centrale (Pologne, Russie, Roumanie, Ukraine) pour 1,1 Md€. Real avait réalisé
dans ces quatre pays un CA de plus de 2,6 Md€ en 2011 et y emploie
environ 20 000 salariés.
Mérieux NutriSciences acquiert un
laboratoire d’analyses agroalimentaires
Mérieux NutriSciences Corporation (MNC) annonce le 24 janvier
l’acquisition du Laboratório São Camilo de Análise de Alimentos e
Água (São Camilo), dans le but d’étendre ses services d’analyses en
Amérique Latine. São Camilo sera intégré à Bioagri, une entreprise
Mérieux NutriSciences, qui deviendra ainsi le réseau de laboratoires
d’analyses privés le plus grand d’Amérique Latine, selon un communiqué. Fondé en 2001, São Camilo est un leader sur le marché
de l’analyse pour les industries alimentaires et environnementales.
Cessions croisées entre STEF
et DFDS Logistics
(café, thé…) et l’offre sucrée (muffins, brownies…) de Colombus. Une
vingtaine d’ouvertures sont prévues dans des gares, aéroports et
zones commerciales. Le concept, porté à parité par les deux partenaires, doit être déployé en franchise même si les deux marques ne
s’interdisent pas des ouvertures en propre.
STEF, spécialiste de la logistique du froid, a acquis l’activité produits
de la mer du Danois DFDS Logistics (filiale de DFDS, le plus important groupe maritime et logistique en Europe du Nord) à Boulognesur-Mer qui emploie six personnes. STEF assurera désormais les
opérations de dégroupage et de distribution des produits de la mer de
DFDS Logistics en Europe continentale. Par le même accord, DFDS
Logistics achète les deux filiales de STEF Transport au RoyaumeUni, STEF Transport Limited et Seagull, qui emploient 32 personnes.
Daunat et Colombus lancent une enseigne
commune
Quick signe deux accords de coopération avec
ses fournisseurs
Le groupe Quick, numéro deux de la restauration rapide en France, a
signé deux contrats stratégiques d’approvisionnement avec PepsiCo
France et Orangina-Schweppes France pour le renouvellement de
son offre boissons dans ses 380 restaurants français. Ce déploiement est effectif au 1er avril 2014. Le partenariat avec PepsiCo
France concerne les marques Lipton Ice Tea, Pepsi, 7UP et Tropicana. Celui avec Orangina Schweppes France concerne deux marques
clés de la société, Orangina jaune et Oasis Tropical.
Daunat et Colombus Café lancent un réseau commun, qui proposera
la gamme Daunature en libre-service (sandwiches, salades) élargie
avec des smoothies et des produits laitiers, ainsi que les boissons
Mérieux NutriSciences crée une joint-venture
en Arabie Saoudite
Mérieux NutriSciences Corporation a réalisé un investissement dans
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Inspection, Diagnosis and Analysis Lab Company (IDAC), un leader
saoudien des services d’analyses alimentaires. La joint-venture
opérera, sous réserve de l’accord de l’Autorité générale saoudienne
d’investissement (SAGIA) sous le nom d’IDAC Silliker. Silliker est
le département de sécurité alimentaire de Mérieux NutriSciences.
Fondée en 2003 et située à Riyad, IDAC est une entreprise privée
détenue par Aasco. Elle réalise plus de 1 600 analyses différentes
dans 13 laboratoires spécialisés.
(Édition du 27 février, 12 juin, 3 juillet 2014)
Hédiard repris par l’Autrichien Do & Co
Le tribunal de commerce de Paris a validé le 26 juin la reprise de
l’épicerie fine Hédiard, en redressement judiciaire depuis septembre 2013, par le groupe de restauration autrichien Do & Co. Le
plan de continuation de Do & Co, présenté avec l’actuel propriétaire
russe, Sergueï Pougatchev, se monte à 17 M€, dont la reprise du
passif et 6 M€ pour rénover la boutique historique de la place de La
Madeleine, mais propose de reprendre seulement 100 salariés sur
134. Do & Co, coté en Bourse à Vienne, est présent dans l’hôtellerie,
l’événementiel, le ferroviaire et l’aérien. L’épicerie de luxe Hédiard,
fondée en 1854, a réalisé en 2013 un CA de 17 M€ et a enregistré une
perte de près de 11 M€.
(Éditions du 6 mars 2014, du 13 mars, du 20 mars et du 27 mars
2014)
Acquisitions en cascade pour Eurofins
à l’international
Aeon en vue de former une société commune avec l’un d’eux dans
la distribution, rapporte le 7 mars, le quotidien Economic Times. Le
groupe étranger choisi s’allierait avec le conglomérat indien dans
l’activité de grossiste (cash and carry), ajoute le journal, citant deux
sources proches des négociations. Le futur partenaire remplacerait le géant américain de la distribution Walmart qui a mis fin en
2013 à son partenariat avec Bharti, notamment en raison d’obstacles légaux. La législation indienne autorise les groupes étrangers à
prendre 51 % d’une société dans la grande distribution, mais chaque
État indien a le droit de les bloquer.
Toupargel reprend Eismann France
Toupargel, spécialiste de la distribution de produits surgelés, a annoncé le 31 mars l’acquisition de 100 % d’Eismann France SAS, filiale du groupe allemand du même nom. Eismann France a réalisé
un CA de 46,7 M€ en 2013, soit près de 16 % de CA additionnel pour
Toupargel. Eismann France compte 160 000 clients, servis principalement en vente « camion-magasin ». En janvier, Toupargel avait
déjà repris le Comptoir du Surgelé (5,6 M€ de CA). Toupargel se présente comme le premier opérateur 100 % français dans la distribution de produits surgelés à domicile avec 30 % de parts de marché
(1 million de clients).
Les propriétaires des Galeries Lafayette
prennent 6,1 % du capital de Carrefour
Le groupe Eurofins Scientific, spécialisé dans les tests de bioanaLa famille Moulin, propriétaire des Galeries Lafayette, a aclyse, a annoncé coup sur coup deux acquisitions aux Pays-Bas. Le
quis 44,2 millions d’actions Carrefour, soit 6,1 % du capital, via
28 février celle de KBBL, puis le 7 mars celle d’Omegam. KBBL
la société holding Motier. La transaction témoigne de la san(7 M€ de CA) est active dans l’analyse d’eau et d’aliments, notamté retrouvée du géant français de la distribution, toujours en
ment la viande ; elle appartenait jusqu’ici à Gezondheidsdienst
tête en termes de parts de marché, à 21,1 % en mars devant
voor Dieren, entreprise de santé animale. Omegam (CA de plus de
son grand rival Leclerc à 19,6 %. Le montant de l’achat n’a pas
10 M€) est l’un des principaux laboratoires indépendants néerlanété précisé, mais au cours de clôture de Carrefour en Bourse le
dais d’analyses environnementales et d’eau, spé7 avril, 6,1 % du capital représentaient plus
cialisé dans l’analyse des résidus de pesticides,
d’1Md€. Les Moulin deviennent le troisième
« Cette opération
d’hormones et de médicaments dans les sols et
actionnaire du distributeur, derrière le tandem
est financée sur ressources
propres et par endettement
l’eau. Peu après, le groupe a réalisé trois autres
Groupe Arnault/Colony Capital.
bancaire. Elle aura
acquisitions, sans en communiquer les montants.
un impact limité
(Édition du 15 mai, 26 juin, 18 septembre 2014)
Le 19 mars il a annoncé reprendre les activités
sur le niveau d’endettement
Carrefour prévoit d’acquérir
d’analyses alimentaires et agroenvironnemendu groupe » annonçait
les activités de Dia en France
tales d’Applus Agrofood Testing (160 employés,
Toupargel.
CA de 10 M€) en Espagne, au Portugal et en Chine
Carrefour a signé une promesse d’achat pour
jusqu’alors détenu par Applus Servicios Tecnolól’acquisition de la société Dia France, sur la
gicos. Puis le 24 mars, il annonçait le rachat d’un laboratoire finbase d’une valeur d’entreprise de 600 M€. Avec plus de 800 malandais d’analyse environnementale et de denrées alimentaires,
gasins, représentant 7 500 emplois, Dia France a enregistré en
jusqu’alors propriété du groupe local Maintpartner et employant 27
2013 un CA sous enseignes de 2,3 Md€ (contre 6 914 magasins
personnes. Enfin, le 26 mars, Eurofins signait un accord d’acquisiet 11,6 Md€ de CA pour l’ensemble du groupe Dia). Mais le nution pour Underwriters Laboratories (70 employés, CA de 8 M€). Ce
méro trois mondial du hard-discount (derrière les Allemands Lidl
laboratoire américain travaille avec plus de 7 000 collectivités, des
et Aldi) n’a jamais vraiment réussi à s’imposer dans l’Hexagone,
embouteilleurs et l’armée.
souffrant du désamour des Français pour le hard discount, un
marché qui après avoir culminé à 15 % de part de marché début
2009, ne cesse depuis de reculer. La finalisation de l’opération est
Carrefour et Aeon en discussions
subordonnée à la signature d’accords finaux suite à la consultaavec le groupe Bharti en vue d’une alliance
tion des instances représentatives du personnel de Dia France et
à l’approbation de l’Autorité de la concurrence, la Commission
Le conglomérat indien Bharti négocie avec Carrefour et le Japonais
38
européenne ayant estimé que l’autorité française était la mieux
placée pour étudier le dossier.
Alliance entre produits de la mer
et logistique
Cinq grossistes européens de produits de la mer, réunis dans « Alliance O », confient la logistique de leurs produits à STEF Seafood,
le pôle produits de la mer du groupe STEF (2,63 Md€ de CA cumulé en 2013), spécialiste du froid pour le transport des produits
alimentaires. Les grossistes sont Poissonnerie Deloye à Nice, Les
Pêcheries de l’Océan à Menton, La Poissonnerie à Montauroux, Food
Beverage Service à Saint-Laurent du Var, et l’Italien Iwai Food (Milan). STEF Seafood réalisera la ramasse de 1 000 tonnes de marchandises, les préparations de commandes et l’expédition vers les
plates-formes de distribution en Europe.
Fauchon ouvre son capital
L’épicerie de luxe Fauchon (192 M€ de CA en 2013, dont 75 % hors
de France) a l’intention d’ouvrir son capital pour accélérer son
développement à l’international. Michel Ducros, son actionnaire
majoritaire depuis 2004, a affirmé avoir mandaté la Compagnie
Financière Edmond de Rothschild pour lever entre 30 et 50 M€.
Lui-même est prêt à « réinvestir 10 millions d’euros » pour financer l’ouverture d’un magasin amiral à New York et à Tokyo. Au bord
de la faillite en 2004, Fauchon s’est redressé en se recentrant sur
trois métiers principaux : l’épicerie de luxe, la restauration et la
réception.
Murgier acquiert deux sites d’Union
nouvelle en Rhône-Alpes
L’entreprise familiale Murgier, implantée à proximité de Lyon, a
repris, pour un montant tenu confidentiel, trois sites d’Union Nouvelle dont deux en Haute-Savoie et un dans l’Ain, ce qui apporte
un CA supplémentaire de 15 M€. Depuis sa création en 1936,
Murgier distribue des boissons (vins, eaux, sodas, jus de fruits,
boissons énergisantes, café…) dans le circuit hors domicile (cafés,
hôtels, restaurants). Il fournit aussi des services d’installation et
d’aménagement. En 2013, Murgier a réalisé 18 M€ de CA avec 55
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39
LES INTERVIEWS D’AGRA ALIMENTATION
Cinq stratégies de financement
Dans le cadre de la préparation d’AgroFinance, Agra alimentation a rencontré les dirigeants de Vilmorin,
Soufflet, Océane, Bonduelle et Sodiaal pour qu’ils nous expliquent leur politique en matière de financement, qu’il
s’agisse de trouver des fonds pour réaliser des acquisitions ou tout simplement pour rééchelonner sa dette. Même
s’ils conservent globalement des liens étroits avec leur banquier pour ce qui concerne le financement des opérations courantes notamment, beaucoup ont choisi de désintermédier leurs crédits, se tournant majoritairement
vers les « Euro PP », ce marché du placement privé européen, qui semble faire recette auprès des grandes entreprises de l’agroalimentaire.
En direct avec Vilmorin & Cie
Quatrième semencier mondial, avec un chiffre d’affaires de près de 1,5 milliard d’euros, le groupe Vilmorin & Cie a récemment remis à plat l’ensemble de ses financements, se garantissant ainsi flexibilité et visibilité pour les prochaines années.
Vilmorin & Cie remet à plat ses financements
CA 2013/2014 :
1,499 Md€
Plus de 6 500
collaborateurs
Plus de
100 centres
de recherche
dans le monde
40
Se confronter directement au marché. C’est le pari
ambitieux remporté par le groupe Vilmorin & Cie en
mai dernier. Alors que beaucoup d’entreprises de
taille intermédiaire testent actuellement le marché
de la dette via des placements privés, le leader semencier n’a pas hésité à se tourner directement vers
le marché obligataire pour lever 300 millions d’euros.
« Nous recherchions, dans la mesure du possible,
une véritable désintermédiation », explique Daniel
Jacquemond, le directeur financier du groupe, qui a
obtenu un taux effectif de 2,46 % pour cette opération
qui n’est pas notée.
De fait, elle s’inscrit dans une vaste remise à plat
de la structure de financement du groupe, qui devra
vraisemblablement faire face, en 2015, au remboursement d’une obligation convertible de 150 millions
d’euros émise en 2008. « Nous avions bénéficié à
l’époque d’une fenêtre favorable du marché, alors que
le cours de notre action était élevé. Toutefois, compte
tenu du niveau actuel des taux, ce titre convertible
s’avère plutôt coûteux aujourd’hui, avec son coupon
affiché de 4,5 %. Comme il a clairement évolué vers
un profil plus obligataire que convertible, nous anticipons un remboursement pour juillet 2015 », explique
Daniel Jacquemond. Après s’être rapidement penché
sur les placements privés américains, dits « US PP »,
dont il a jugé les taux élevés, le groupe a déjà levé, en
mars 2013, quelque 130 millions d’euros dans un placement privé allemand, dit « Schuldschein ».
« C’était une bonne façon pour nous de tester le marché de la dette. Nous avons là aussi bénéficié d’une
fenêtre très favorable et avons obtenu beaucoup plus
que les 75 millions d’euros que nous avions prévu de
lever, à de très bonnes conditions financière », explique
Daniel Jacquemond.
Si le groupe considère que la diversification des financements est essentielle à leur stabilité, il n’a pas
l’intention de renoncer au crédit bancaire. Jusqu’à un
passé récent, ce dernier représentait l’essentiel de
son financement, à travers « des crédits à court ou
moyen terme – rarement plus de 5 ans, des crédits
de campagne, portant sur des montants limités et
précisément définis dans le temps, et enfin quelques
crédits-bails sur des investissements industriels »,
indique Daniel Jacquemond. Alors que l’un de ses crédits amortissables, représentant 300 millions d’euros,
arrivait à échéance fin octobre 2015, le groupe vient
ainsi de mettre en place un nouveau financement auprès de son pool bancaire. « Il s’agit d’une ligne de
back-up de 300 millions d’euros, non amortissable, et
qui bénéficie de conditions de taux et de spread favorables. Utilisable sur 5 ans, elle peut encore être étendue de 2 ans ce qui en fait un financement à moyen
terme – 7 ans », souligne Daniel Jacquemond.
Et qui répond aux deux objectifs majeurs de Vilmorin
& Cie : la visibilité et la flexibilité. « Compte tenu du
décalage saisonnier de notre activité, nous devons être
en mesure de répondre à des besoins de financement
très variables : ils connaissent une pointe au premier
trimestre de l’année civile, et retombent rapidement
après le règlement des livraisons de printemps, en
mai et juin. En outre, nous souhaitons bénéficier d’une
marge de manœuvre pour mener d’éventuelles opérations de croissance externe », explique le directeur financier. Fort de plus 700 millions d’euros de nouveaux
financements potentiels, Vilmorin & Cie peut ainsi
aborder sereinement les prochaines années. « Nous
bénéficions de toutes les ressources financières nécessaire à la mise en œuvre de nos orientations stratégiques », résume son directeur financier. A terme ?
Vilmorin pourrait aller chercher des financements
directement auprès d’investisseurs sur ses nouveaux
marchés, tant américains qu’asiatiques…
Propos recueillis par Cécile Desjardins
En direct avec Laurent Bernasse, directeur financier du groupe Soufflet
Premier collecteur privé français de céréales, avec un chiffre d’affaires de près de
5 milliards d’euros, le groupe Soufflet a amorcé en 2011 une démarche de désintermédiation qui l’a déjà conduit à réaliser deux placements privés européens.
« Il faut pouvoir faire jouer la concurrence
entre les sources de financement »
Quels sont les besoins de financement de
Soufflet ?
Nos besoins de financement sont de deux ordres. Il
y a des besoins à long terme, liés à nos investisse-
ments car le groupe est l’un des grands acteurs du
marché mondial du malt et l’un des tout premiers
meuniers européens : nous détenons 42 usines en
Europe, Asie et Amérique du sud. Par ailleurs, nous
Publi information
Matthieu Boyé, Directeur Mazars Corporate Finance, Secteur Agroalimentaire
Vers des solutions de financement sur-mesure pour répondre
aux besoins des PME et ETI du secteur Agroalimentaire
L’industrie agroalimentaire occupe une place majeure de l’économie française. Dominée par certains majors et la grande distribution, ce marché est loin d’être oligopolistique. Outre les
coopératives du secteur, on retrouve une multitude de groupes
privés de toutes tailles, de la PME locale à l’ETI ouverte sur
l’international. Ainsi de nombreux challenges se présentent dans
un contexte de développement, notamment pour les sociétés actives sur le marché de la transformation : internationalisation des
échanges, nouvelles technologies.
Malgré la crise et poussées par des donneurs d’ordre exigeants,
les entreprises du secteur agroalimentaire ont développé une capacité d’innovation reconnue et ont élargi leurs savoir-faire pour
s’adapter à la demande des consommateurs et aux contraintes
des distributeurs. S’appuyant le plus souvent sur un actionnariat
familial et un ancrage local, ces entreprises font face à des besoins accrus de financement pour répondre à plusieurs enjeux,
toutefois classiques :
- Évolution de l’outil de production : augmentation de la capacité, diversification des produits, automatisation et gain de productivité…
- Croissance externe et développement à l’international
Si ces sujets étaient souvent l’apanage des majors, ils rattrapent
aujourd’hui l’ensemble de nos entreprises (TPE, PME et ETI)
qui, dans une situation fréquente d’actionnariat familial, ne maîtrisent pas totalement l’ensemble de ces projets et leurs risques
liés. Leurs besoins sont les mêmes que ceux des grands groupes,
cependant le champ des possibles est lui, plus restreint. Si des solutions innovantes émergent en lien avec le recours aux marchés
financiers ou à la désintermédiation (IPO*-Euronext-Alternext,
EuroPP* ou USPP*, Obligations Cotées), la taille des opérations, les contraintes réglementaires, la production de comptes
en IFRS, sont autant d’obstacles qui freinent les actionnaires de
PME/ETI à utiliser ces sources de financement. Ces sociétés se
tournent alors vers des opérations plus classiques, notamment
d’OBO*, supportées par des investisseurs financiers qui ont dû
s’adapter aux nouveaux besoins en développant un positionnement et des offres en lien avec les attentes :
- Spécialisation sectorielle : développement et création de fonds
dédiés à l’instar de CapAgro ou bien encore historiquement
Unigrains, Céréa Capital, Idia, etc.
- Accompagnement à l’international : émergence de fonds dédiés
à la thématique de l’export (Cathay Capital, Capital Export,…)
ou de partenariat tels qu’Avance+export ;
- Vision long terme : émergence et professionnalisation de Family Offices (Groupe Menissez, FIA, Arts & Biens,… sociétés
d’investissement d’anciens ou actuels capitaines d’industries).
*IPO : Initial Public Offering, EuroPP : Placement privé obligataire à l’échelle européenne,
USPP : US Private Placement, OBO : Owner Buy Out.
41
CA 2012/2013 :
4,96 Mds€
4 040 personnes
42 usines
avons d’importants besoins de financements à court
terme, qui correspondent à nos stocks de céréales.
Ces derniers fluctuent entre 50 millions d’euros au
plus bas et 700 millions, lorsque stocks et cours sont
au plus haut.
Quels sont les modes de financement du
groupe ?
Jusqu’à récemment, nous avions deux principales
sources de financement : 80 % de nos besoins étaient
assurés par les banques commerciales et 20 % par
des institutions internationales comme la Banque
Mondiale ou la BERD, qui financent nos investissements dans les Pays de l’Est ou émergents… En 2011,
nous avons pris la décision de diversifier nos sources
de financement à moyen et long termes : avec une réglementation qui devient de plus en plus en plus restrictive du côté bancaire et de plus en plus ouverte du
côté des assureurs, il est logique de se tourner directement vers ces derniers, à travers des financements
désintermédiés. Nous nous sommes fixé l’objectif
d’un encours non bancaire de 500 millions d’euros
en 2017, sur un total de lignes de financements d’environ 1,8 milliard d’euros. De même que nous avons
aujourd’hui un « pool » de banques qui nous sont
fidèles, nous espérons développer des relations suivies et de confiance avec une dizaine ou une douzaine
d’investisseurs institutionnels susceptibles de nous
suivre – éventuellement – dans d’autres types d’opérations, comme des émissions obligataires publiques
ou même des augmentations de capital…
Quel outil de désintermédiation avez-vous
choisi ?
Nous avons regardé du côté des placements privés
américains mais, pour entrer sur ce marché, il faut
une information financière aux normes comptables internationales dites « IFRS » et, pour le moment, nous
publions nos comptes selon les normes françaises.
Par ailleurs, si les placements privés allemands
peuvent présenter des atouts, nous ne sommes que
peu présents sur ce marché, ce qui ne constituait pas
un facteur « favorable ». En décembre 2012, nous
nous sommes donc tournés, avec enthousiasme, vers
le nouveau marché du placement privé européen, dit
« euro PP ». Nous y avons d’abord levé 120 millions
d’euros, en deux tranches, émises entre fin 2012 et
début 2013, sous la forme d’un emprunt obligataire
coté au Luxembourg. En mars 2014, nous avons fait
une nouvelle opération de 60 millions d’euros, en trois
tranches d’échéances différentes. Nous avons alors
choisi la formule d’un « prêt euro PP », qui assure la
confidentialité des informations financières données
aux investisseurs, car nous préparions des opérations
stratégiques sur lesquelles nous ne souhaitions pas
communiquer.
Quelles sont les prochaines étapes ?
Avant ces récents « Euro PP », le groupe Soufflet
n’avait jamais émis d’obligation, ni réalisé de placement privé, ni même été directement en contact avec
des investisseurs. C’est donc un changement important pour nous. Aujourd’hui, le marché de « l’euro PP »
est très liquide et nos besoins de financements ne
sont pas très importants mais nous préparons l’avenir,
dans une démarche préventive. En outre, il faut pouvoir
faire jouer la concurrence entre les sources de financement, notamment en termes de durée : quand un
banquier prête à 5 ou 7 ans, c’est le maximum alors
que nous espérons que les euro PP pourront évoluer
vers des financements à 10 voire à 12 ans. L’idée est de
construire un « track record » sur le marché obligataire. Nous avons en parallèle initié une démarche de
notation : nous n’en sommes encore qu’à la phase de
la « notation confidentielle », mais c’est une première
étape vers une notation publique qui permettrait une
entrée sur le marché obligataire classique.
En direct avec 0céane
Pour financer l’extension de sa nouvelle plate-forme d’expédition, la coopérative maraichère nantaise s’est tournée vers ses banques historiques, qui lui ont accordé un
prêt bancaire à un taux variable attractif. Mais elle constate que celles-ci sont plus
précautionneuses.
Océane reste fidèle à ses banques…
plus précautionneuses
Fondée en 1993, Océane a fêté l’an dernier ses vingt
ans. L’âge de la maturité pour cette coopérative ma-
42
raichère qui réunit aujourd’hui près de 70 producteurs
de fruits et légumes de la région nantaise. Autant dire
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www.mazars.fr/agroalimentaire
CA 2013 :
103 M€
62 producteurs
70 000 T
de fruits
et légumes
récoltés
par an
que l’entité, dont le chiffre d’affaires a doublé en dix
ans, pour franchir la barre des 100 millions d’euros
fin 2013, a dû s’organiser pour faire face à ses besoins
de financement.
A court terme, il s’agit de besoins de « trésorerie de
campagne » : en pleine saison des légumes, Océane
affiche un besoin de fonds de roulement qui peut atteindre 5 millions d’euros, alors que sa trésorerie est
positive au cœur de l’hiver. « Nous finançons traditionnellement notre BFR auprès de nos trois partenaires bancaires. Ils nous accordent des billets de
trésorerie, sur trois ou quatre mois. Nous sommes
évidemment très dépendants du marché et de la
météo, nos besoins variant en fonction des cours
et de nos volumes de production, mais nous avons
prouvé, d’année en année, que nous respections nos
engagements et nos objectifs de chiffre d’affaires »,
explique Dominique Calais, le directeur général de
la coopérative. Les banques n’interviennent pas véritablement en « pool » mais, les négociations étant
menées de façon transparente, les conditions proposées par chaque établissement sont finalement
identiques, aboutissant pour Océane à un financement homogène, à un taux variable correspondant à
l’Euribor plus une marge. La répartition, en revanche,
ne se fait pas en trois parts égales. « Chacune de nos
banques finance une quote-part proportionnelle aux
flux que nous réalisons avec elle », explique Dominique Calais.
À long terme, les besoins financiers d’Océane se limitent à d’importants investissements. En 2008,
Océane a ainsi construit – pour 5 millions d’euros
– une nouvelle plateforme d’expédition, plateforme
dont la taille a été doublée cette année, requérant
4 millions d’euros supplémentaires. Deux projets financés par deux des établissements financiers de la
coopérative, au moyen de prêts bancaires classiques
à long terme, puisqu’ils s’échelonnent de 7 à 15 ans.
Si Océane avait opté en 2008 pour des financements à
taux fixes, la coopérative a cette année pris le risque
du taux variable, compte tenu de l’attractivité actuelle
de ces derniers.
« Tenir bon » face aux banques
En six ans, la coopérative a bien senti les changements
advenus sur le marché bancaire, tout comme la frilosité croissante de ses interlocuteurs. « Alors qu’en
2008, les banques se proposaient pour nous prêter
de l’argent, cette année nous avons dû aller les chercher. Et elles ont cherché à modifier nos conditions
de garanties, mais nous avons tenu bon : la meilleure
garantie, c’est une coopérative qui fonctionne bien et
qui respecte ses engagements financiers », estime
Dominique Calais, qui se réjouit de toujours bénéficier
de la « confiance » de ses partenaires bancaires. Lesquels reçoivent d’Océane des situations financières
trimestrielles, bénéficiant d’une grande transparence
sur les tableaux de bord de la coopérative. Aller voir
ailleurs ? La reine de la mâche n’en voit pas l’intérêt
pour l’instant. « Les banquiers sont là pour prêter. Les
assureurs pour assurer. Chacun son métier ».
En direct avec Grégory Sanson (directeur financier de Bonduelle)
La stratégie de financement du n° 1 français des légumes Bonduelle passe par une
claire internationalisation de sa ressource. « Nous voulons élargir notre pool bancaire
à des établissements implantés dans des pays cibles de notre stratégie » affirme, dans
une interview à Agra Alimentation, Grégory Sanson, directeur financier de l’entreprise.
Bonduelle est, parmi les entreprises agroalimentaires, une des plus innovantes en matière financière. Dès 2000 elle s’est tournée vers des sources de financement américaines. En 2012 elle a été la première à se lancer sur le marché des Euro PP, ou placement privé obligataire européen. précautionneuses.
Bonduelle veut se financer
dans les pays cibles de sa stratégie
Quels sont les besoins de financement du
groupe Bonduelle ?
Avec un chiffre d’affaires de près de 2 milliards d’euros, Bonduelle est une entreprise de taille intermédiaire. Nos besoins de financement sont liés à la fois
à notre secteur, à notre modèle économique et à notre
44
stratégie. Nous avons une activité très saisonnière, qui
requiert de porter toute l’année les stocks de ce que
nous produisons en été : nos besoins de financement
oscillent donc avec notre inventaire, d’un point « bas »
de 500 millions d’euros à un point « haut » de quelque
650 millions d’euros. Par ailleurs, le groupe a fait le
choix d’être très largement intégré : nous produisons
en interne 95 % de ce que nous vendons. Nous avons
donc besoin de capitaux récurrents pour renouveler
nos outils industriels ou développer leur compétitivité. Enfin, notre croissance – un quasi-doublement en
10 ans – est non seulement organique mais aussi externe : nous réalisons régulièrement des acquisitions
et avons besoin de réserves de financement permettant une mobilisation rapide des fonds.
Comment vous financez-vous ?
En 1998, le groupe a fait le choix de s’introduire en
Bourse pour être en mesure de répondre à une éventuelle opportunité d’acquisition importante au moyen
d’une augmentation de capital. Cette possibilité nous
est encore offerte même si, de fait, c’est par endettement que nous avons mené l’ensemble de notre croissance, interne ou externe, au cours des 15 dernières
années.
Aujourd’hui, notre financement est très compétitif selon les trois critères qui nous importent. En termes
de coût, tout d’abord, puisque notre dette affiche un
taux moyen de 3,5 %, très satisfaisant avec un ratio
de dettes sur fonds propres de 1 pour 1. Par ailleurs,
avec une maturité moyenne de 4 ans, notre financement est assez long et nous permet de développer
nos projets sereinement. Enfin, notre financement est
aujourd’hui bien diversifié avec grosso modo 50 % de
crédit bancaire, 25 % d’investisseurs américains et
25 % d’investisseurs européens. Depuis la crise de
2008, les financements bancaires sont plus difficiles
à obtenir : la ressource est peu chère actuellement,
mais elle est rare. Il est donc important de trouver des
outils alternatifs aux financements bancaires, même
si le groupe Bonduelle fait sans aucun doute partie
des privilégiés en la matière.
CA 2013/2014 :
1,921 Md€
9 569
collaborateurs
57
sites industriels
L’innovation financière est-elle importante ?
Dès 2000, nous avons été parmi les premières ETI
françaises à nous tourner directement vers les investisseurs américains, à travers un placement privé dit
« US PP » et, depuis, nous avons fait appel deux fois
à ce marché. Plus récemment, en 2012, nous avons
été les premiers à nous lancer sur le nouveau marché
‘’ Nous n’avons qu’une chose en tête,
la performance de votre entreprise ‘’
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45
des « Euro PP », qui présente également beaucoup
d’avantages. Toutefois, les banques restent importantes pour nous : seules les institutions financières
peuvent nous apporter la flexibilité que nous recherchons, notamment à travers des « revolving credit facilities » – des lignes de tirage négociées avec un pool
bancaire.
A l’avenir ? Nous souhaitons élargir notre pool bancaire à des établissements implantés dans des pays
cibles de notre stratégie. Nous regardons aussi du
côté des placements privés allemands, car nous
sommes très présents outre-Rhin. Enfin, il n’est pas
impossible que nous nous tournions un jour vers le
marché obligataire, classique ou « high yield », mais
ce sont des marchés contraignants, qui attendent
des opérations régulières et de tailles importantes,
dont nous n’avons pas encore besoin aujourd’hui,
et requérant une notation, ce dont nous ne disposons pas à ce jour. En outre, ce sont des marchés
« à fenêtres » et qui ne sont donc pas toujours disponibles.
Nous pensons chez Bonduelle que l’innovation est importante à tous les niveaux : en matière de production,
de qualité, d’environnement ou encore de produits.
C’est un esprit qui doit irriguer toute l’entreprise, y
compris la direction financière. Il ne s’agit pas d’innover pour le principe, mais de faire preuve d’une
« créativité raisonnée ». En matière financière, cette
créativité a pour objectif d’accompagner la stratégie
de l’entreprise et de répondre aux objectifs de notre
actionnaire de référence.
En direct avec Sodiaal
La troisième coopérative laitière européenne, qui réunit quelque 14 000 producteurs,
s’est depuis 2013 tournée vers de nouveaux acteurs pour financer ses investissements.
Elle a ainsi levé 190 millions d’euros au moyen de 3 placements privés.
Sodiaal consolide ses financements
à moyen terme
CA 2013 :
4,616 Md€
7 495
collaborateurs
74
sites
industriels
46
Pas moins de trois placements privés ! Sodiaal aura eu
une année 2013 occupée : alors que son financement
était jusqu’à présent exclusivement bancaire, la coopérative laitière a levé au cours des douze derniers mois
un total de 190 millions d’euros sur les marchés du
placement privé, en trois opérations désintermédiées.
« Pour préparer la sortie des quotas laitiers et nous
développer sur les marchés internationaux, nous souhaitons transformer davantage de matière laitière en
augmentant la capacité de nos moyens de production.
Nos investissements – historiquement de l’ordre de 50
à 60 millions d’euros par an – ont atteint 80 millions
en 2012, 103 en 2013, et devraient représenter environ
130 millions d’euros, au total, en 2014, compte tenu
de notre rapprochement avec 3A Coop », indique Olivier Gardies, le directeur financier de Sodiaal.
Pour financer ces nouveaux investissements, la coopérative a donc tout d’abord réalisé un placement privé dit « Euro PP » sous la forme obligataire, de 50 millions d’euros, à six ans (en deux tranches, émises en
juillet et décembre 2013), puis un prêt privé dont la
maturité s’étale entre 5 et 7 ans, réalisé sur le marché
allemand (dit des « schuldschein »), pour 100 millions
d’euros, bouclé en décembre 2013. Enfin, elle a bouclé
en avril dernier un nouvel Euro PP, cette fois-ci sous
forme de « prêt », pour 40 millions d’euros. « Ces fi-
nancements présentent le double avantage d’être
longs – 5 voire 7 ans – et d’être menés auprès de nouveaux partenaires, dont certains sont internationaux,
pour notre placement privé allemand », indique Olivier Gardies. Le groupe, qui réalise actuellement 30 %
de son chiffre d’affaires à l’international, sait en effet
que c’est hors de l’Hexagone qu’il trouvera sa croissance dans les prochaines années.
Si la coopérative fait ainsi largement appel à la désintermédiation, ses financements bancaires historiques n’ont pas été réduits. Pour financer son besoin
de fonds de roulement, Sodiaal combine affacturage,
cession de créance et des lignes de financements appuyées sur les stocks, notamment pour les fromages
de garde, comme le comté ou l’emmental. « Ces types
de financements s’adaptent automatiquement à nos
besoins, qui varient au cours de l’année et même au
sein de chaque mois », explique Olivier Gardies.
Même si la coopérative n’exclut pas de réaliser un
jour d’autres placements privés, notamment sur le
marché américain, Sodiaal a aujourd’hui largement
conforté ses besoins de financement à moyen terme,
permettant à ses équipes financières de se consacrer
à d’autres sujets : la priorité est désormais à la sélection des investissements les plus créateurs de valeur.
alimentation
L’Agence de l’économie alimentaire et de la distribution
49e année - Semaine du 23 janvier 2014 - n°2273
Etude
Un projet
de reprise pour Gad
Lampaul
p. 22
Monique Piffaut
reprendrait
Jean Caby
en Bretagne
p.20
Léa Nature prend le
contrôle d’Alpha
Nutrition
p.17
Danish Crown
restructure
au Danemark p.26
Bruxelles précise
les règles
sur les dates
de péremption p. 12
Supplément
Panorama
des restructurations
des industries
agroalimentaires
2013 en France
Obésité : la carence
des pouvoirs publics
Faites le choix de
L’ESSENTIEL !
Overseas Development Institute (ODI), think tank britannique spécialisé
dans le développement international et les questions humanitaires vient de
publier un rapport sur l’obésité (Future diets, implications for agriculture
and food prices, Sharada Keats et Steve Wiggins, ODI, janvier 2014). Les
auteurs de l’étude s’interrogent sur l’éventuelle uniformisation des régimes alimentaires corrélée à la croissance économique et sur ses conséquences. Face à une obésité galopante, notamment dans les pays en voie
de développement, ils décryptent les politiques publiques mises en œuvre
et leurs effets. Dans les pays développés, ils comparent la timidité de
mesures liées à l’alimentation à la sévérité de celles qui ont été mises en
place pour le tabac.
L
es dangers de l’obésité associée à une trop forte consommation de
graisses et de sel sont connus : cancers, diabète, maladies cardiovasculaires. Mais ce qui a changé, c’est que la majorité des personnes
en surpoids est désormais dans les pays en voie de développement. selon
le rapport d’ODI, le pourcentage de personnes en surpoids ou obèses a
augmenté de 23 % en 1980 à 34 % en 2008, et la grande majorité de cette
augmentation a eu lieu dans les pays en développement. Dans ces zones,
le nombre de personnes affectées a plus que triplé, de 250 millions de personnes en 1980 à 904 millions en 2008 tandis que dans les pays développés, la proportion de personnes affectées a été multipliées par 1,7. en
même temps, la sous-consommation de calories, de protéines et de micronutriments est encore un problème pour des millions de personnes, dont
la plupart sont également dans les pays en développement. On pense qu’un
tiers des enfants de ses pays voient leur développement psycho-moteur
affecté par ces carences. Mais de plus en plus, la préoccupation porte sur
la micronutrition, avec 2 milliards d’individus qui manquent de minéraux
et de vitamines clés comme le fer, le zinc, la vitamine A ou encore l’iode.
LA NOTION DE TRANSITION ALIMENTAIRE
L’alimentation est de plus en plus accessible depuis un demi-siècle. Quand
les revenus et l’urbanisation augmentent, le régime évolue. D’une consommation importante de céréales et de tubercules, on passe à plus de fruits
et légumes, mais avant tout à plus de produits d’origine animale, de graisses
animales et végétales et de sucre. Avec l’urbanisation et la sédentarisa-
La meilleure synthèse
de l’actualité stratégique
agroalimentaire.
Suite p. 3
45 n°/an
Chaque semaine, une analyse
des enjeux de l’industrie agroalimentaire.
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Ingénieur agronome au Crédit Agricole sur la filière lait
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06/2013 – Édité par Crédit Agricole S.A., agréé en tant qu’établissement de crédit – Siège social : 12, place des États-Unis, 92127 Montrouge Cedex – Capital social : 7 494 061 611 € – 784 608 416 RCS Nanterre.
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