Lean Supply Chain Dans L`Automobile

Transcription

EN PARTENARIAT EXCLUSIF AVEC
G5
LE LEAN SUPPLY CHAIN
DANS L’AUTOMOBILE
AMPHITHÉATRE GÉLIS
ESCP-EAP
79, AVENUE DE LA RÉPUBLIQUE
75011 PARIS
5.12.2007
► INTRODUCTION
Jean-Philippe GUILLAUME / Directeur des Rédactions SUPPLY CHAIN MAGAZINE
5.12.2007
► LE LEAN SUPPLY CHAIN DANS L’AUTOMOBILE
2
SOMMAIRE
■ INTRODUCTION
Animation / Jean-Philippe GUILLAUME / Directeur des Rédactions de Supply Chain
Magazine.
■ PARTIE 1 : Qu’est-ce que le Lean Supply Chain ? – Enjeux et concepts.
Intervenant / Valérie MOATTI / Enseignant-chercheur à L’ESCP-EAP.
■ PARTIE 2 : le point de découplage dans le processus Lean.
Intervenant / Philippe VALLIN / Enseignant-chercheur à l’Université Paris-Dauphine.
■ Questions / Réponses.
■ PARTIE 3 : Ordonnancement de la Production - Kanban entre 2 postes.
Intervenant / Jean de GONFREVILLE / ancien Responsable Logistique de VALÉO.
■ PARTIE 4 : Ordonnancement des approvisionnements entre 2 sites.
Intervenant / Didier WAKIN / Ancien Directeur Supply Chain de FAURECIA .
■ CONCLUSION : Mise en perspective des résultats et des pratiques.
Intervenant / Yves DALLERY / Enseignant-chercheur à Centrale Paris.
■ Questions / Réponses.
5.12.2007
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► PARTIE 1 : QU’EST-CE QUE LE LEAN SUPPLY CHAIN ? ENJEUX & CONCEPTS
Intervenant / Valérie MOATTI / Professeur à l’ESCP-EAP
5.12.2007
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PARTIE 1 : QU’EST-CE QUE LE LEAN SUPPLY CHAIN ? ENJEUX & CONCEPTS
Intervenant / Valérie MOATTI
LEAN SUPPLY CHAIN
Pourquoi ?
rentabilité
LEAN
Quoi ?
Comment ?
5.12.2007
gaspillages
lead-time
usine
supply chain
5
LEAN SUPPLY CHAIN
Pourquoi ?
rentabilité
LEAN
Quoi ?
Comment ?
5.12.2007
gaspillages
lead-time
usine
supply chain
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► Philosophie et principes du « Lean » :
■ Histoire et motivations du développement de la philosophie « Lean ».
■ La chasse aux 7 gaspillages à tous les niveaux :
Surproduction.
Temps d’attente.
Transport.
Stockage.
Processus.
Défauts.
Mouvements inutiles.
► Implication des hommes et amélioration continue.
► Associé à tension des flux et JAT et ses nombreux outils : Kanban, 5S, SMED…
► Lean vs MRP.
5.12.2007
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► De la production à la généralisation :
■ Extension aux partenaires de la chaîne.
■ Extension aux autres secteurs d’activité.
■ Extension aux services.
► Lean : jusqu’où ?
■ Adaptations culturelles.
■ Les limites.
■ D’autres modèles : agile vs lean.
5.12.2007
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► Lean :
■ Adapté principalement aux contextes à gros volumes & variété et variabilité faibles.
■ D’abord gérer les gros volumes de manière stable puis absorber les variabilités.
► Agile :
+
AGILE
Variété /
Variabilité
LEAN
_
5.12.2007
Volume
+D’après Christopher 2000
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DÉCOUPLAGE
LEAN SUPPLY CHAIN
Pourquoi ?
rentabilité
LEAN
Quoi ?
Comment ?
5.12.2007
gaspillages
lead-time
usine
supply chain
10
DÉCOUPLAGE
LEAN SUPPLY CHAIN
Pourquoi ?
rentabilité
LEAN
Quoi ?
Comment ?
5.12.2007
gaspillages
lead-time
usine
supply chain
11
► PARTIE 2 : LE POINT DE DÉCOUPLAGE DANS LE PROCESSUS LEAN
Intervenant / Philippe VALLIN / Professeur à Paris-Dauphine
5.12.2007
12
PARTIE 2 : LE POINT DE DÉCOUPLAGE DANS LE PROCESSUS LEAN
Intervenant / Philippe VALLIN
► Le point de découplage : Pourquoi ? Comment ?
■
■
■
■
■
Les enjeux et le concept.
Localiser le point de découplage dans la chaîne logistique.
Rôle du point de découplage.
Réduction des stocks et points de découplage.
Exemples.
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► Arbitrage stock, prévision, réactivité.
Anticipation parfaite
Réa
ctiv
i
5.12.2007
té
anticipation
Stockage
total
st
ks
c
o
Augmenter la
réactivité
Réduire la
consommation
des ressources
Réactivité
parfaite
14
► Construire le schéma directeur du pilotage des flux du réseau.
Matières
Premières
Semi
Finis
Clients
Fournisseurs
5.12.2007
Produits
Finis
15
► Positionner le point de rupture…
La chaîne logistique
appro.
sem. ou mois
prod°. phase 1
1 sem.
prod°. phase 2
1 sem.
préparat°.
1 jour
approche
2 jours
Stock de sécurité :
aléa demande
aléa production
EX
livraison
1 jour ou heure
: yaourt ou composants
Ordinateurs
EX
: avion
Délai client
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► … au point de jonction de prévision commande.
appro.
prod°. phase 1
prod°. phase 2
préparat°.
approche
livraison
Ce point implique un découplage des rythmes
Flux poussés par les
prévisions
(rythmes hebdomadaires)
Flux tirés par les commandes
Rythmes quotidiens ou horaires
Délai client
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► Apparition des stocks secondaires.
appro.
prod°. phase 1
prod°. phase 2
préparat°.
approche
livraison
Le dimensionnement est soumis à des contraintes
MOIS
HEBDOMADAIRE
Rythmes quotidiens
Stock outil :
lots ; conditionnements ;
calcul économique.
Délai client
5.12.2007
18
► Composition du stock au point de découplage.
> Tampon prévision / commandes
> Absorption des aléas
Stock de sécurité
> Découplage du rythme
Stock outil
> Qualité de la prévision
> Qualité de service
> Réduction des délais
> Souplesse
> Réactivité
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► Réduction des stocks stratégiques et secondaires.
1 - Réduction du temps d’écoulement
2 - Retardement des phases
6 - Synchroniser les flux
HEBDOMADAIRE
3 - Améliorer la prévision
HEBDOMADAIRE
5 - Augmenter la
flexibilité amont
Rythmes quotidiens
4 - Ajuster la qualité de service
Délai client
5.12.2007
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► Réseau logistique automobile.
USINE CONSTRUCTEUR
emboutissage
ferrage
peinture
Délai client
Cadencement.
montage
livraison
réquisition
Livraison synchrone
approvisionnement
fabrication
ordo + livr.
EQUIPEMENTIER
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LEAN SUPPLY CHAIN
Pourquoi ?
rentabilité
LEAN
Quoi ?
Comment ?
5.12.2007
gaspillages
lead-time
usine
supply chain
22
► PARTIE 3 : LE KANBAN ENTRE 2 POSTES
Intervenant / Jean de GONFREVILLE / Manager
Supply Chain Consultants
OPTIMIZING THE SUPPLY CHAIN
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PARTIE 3 : LE KANBAN ENTRE 2 POSTES
Intervenant / Jean de GONFREVILLE
► Le Kanban dans une usine de production de bras & balais d’essuie-glaces.
Bras
Balais
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Matière
1ere
Peinture
Injection
Extrusion
Assemblage Bras
Montage conditionnement 1ère monte
Assemblage Balais
Palettisation
stocks produits finis
1ère monte
Conditionnement
Balais
2nd monte
: Stocks pieds de ligne
200 000 balais/jour
40 000 bras/jour
5.12.2007
Composants
achetés
Fournisseurs
ou MAF
Clients
Constructeurs
(Europe, US)
Emballages
Fournisseurs
Préparation des
expéditions
2ème monte
Clients
2nde monte
(rechange,
Distri., MDD)
Stocks d’encours : 1 jour
Stocks produits finis : 2 jours
Stocks composants : 2 jours
Taux de service clients: 99,9%
25
►LA MÊME USINE 3 ANS AVANT…
5.12.2007
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Matière
1ere
Peinture
Injection
Assemblage Bras
Extrusion
Montage conditionnement 1ere monte
Composants
achetés
Stocks Pdt finis
1ere monte
Emballages
Assemblage Balais
Conditionnement
Balais
2nd monte
Préparation des
expéditions
2ième monte
Fournisseurs
Ou MAF
Clients
Constructeurs
(Europe, US)
Fournisseurs
Clients
2nde monte
(Rechange,
Distri, MDD)
: Stocks Encours
: Composants achetés
: Constitution Palettes
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Matière
1ere
Peinture
Injection
Assemblage Bras
Extrusion
► La démarche : fixer les enjeux.
Composants
achetés
Stocks Pdt finis
1ere monte
Emballages
Conditionnement
Balais
2nd monte
Assemblage Balais
Préparation des
expéditions
2ième monte
Fournisseurs
Ou MAF
Clients
Constructeurs
(Europe, US)
Fournisseurs
Clients
2nde monte
(Rechange,
Distri, MDD)
: Stocks Encours
Actuel
Cible
Productivité (CA/personne)
137 K€
230 K€
Stocks/CA
7,6%
4%
CA/m²
3,8 K€
7 K€
Rendement machine (TRS)
65%
90%
5.12.2007
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Matière
1ere
Peinture
Injection
Assemblage Bras
Extrusion
► La démarche : expliquer.
Composants
achetés
Stocks Pdt finis
1ere monte
Emballages
Assemblage Balais
Conditionnement
Balais
2nd monte
Préparation des
expéditions
2ième monte
Fournisseurs
Ou MAF
Clients
Constructeurs
(Europe, US)
Fournisseurs
Clients
2nde monte
(Rechange,
Distri, MDD)
: Stocks Encours
► FLUX POUSSÉS
5.12.2007
► FLUX TIRÉS
29
Matière
1ere
Peinture
Injection
Assemblage Bras
Extrusion
► La démarche : déployer.
180s
► AVANT
15s
5.12.2007
Conditionnement
Balais
2nd monte
Préparation des
expéditions
2ième monte
Fournisseurs
Ou MAF
Clients
Constructeurs
(Europe, US)
Fournisseurs
Clients
2nde monte
(Rechange,
Distri, MDD)
: Stocks Encours
12s
18s
720s
Stocks Pdt finis
1ere monte
Emballages
Assemblage Balais
MODIFICATION DES POSTES DE TRAVAIL
Composants
achetés
18s
► APRÈS
12s
15s
30
Matière
1ere
Peinture
Injection
Assemblage Bras
Extrusion
► La démarche : déployer.
Stocks Pdt finis
1ere monte
Emballages
Assemblage Balais
PETITS CONTENANTS
Composants
achetés
Conditionnement
Balais
2nd monte
Préparation des
expéditions
2ième monte
Fournisseurs
Ou MAF
Clients
Constructeurs
(Europe, US)
Fournisseurs
Clients
2nde monte
(Rechange,
Distri, MDD)
: Stocks Encours
► AVANT
5.12.2007
► APRÈS
31
Matière
1ere
Peinture
Injection
Assemblage Bras
Extrusion
► La démarche :
lisser & mixer la demande.
Composants
achetés
Stocks Pdt finis
1ere monte
Emballages
Assemblage Balais
Conditionnement
Balais
2nd monte
Préparation des
expéditions
2ième monte
Fournisseurs
Ou MAF
Clients
Constructeurs
(Europe, US)
Fournisseurs
Clients
2nde monte
(Rechange,
Distri, MDD)
: Stocks Encours
LE FLUX TIRÉ IMPOSE LE TRAVAIL SYNCHRONISÉ
Ligne fournisseur
Ligne client
5.12.2007
32
► Les fondamentaux Kaizen : les secrets de la réussite.
■ Prendre en compte les idées de dix personnes au lieu d’attendre l’idée géniale
d’une seule ;
► BIEN IMPLIQUER LES ACTEURS.
■ Ne pas chercher la perfection, gagner 60% de l’objectif dans l’immédiat ;
► COMMENCER PAR LES ÎLOTS / MACHINES SIMPLES.
■ Savoir copier et améliorer ;
► CHOIX DU MATERIEL DE MANUTENTION / DU KIT KANBAN (ETQ, BOÎTE DE CONSTITUTION DE LOT, SÉQUENCEUR…).
► DÉFINIR & UTILISER DES STANDARDS.
■ Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire, réfléchir à comment faire ;
► STOCKAGE A PLAT / MISE EN PETITS CONTENANTS / APPROVISIONNEMENTS FRONTAUX.
■ Corriger l’erreur immédiatement, sur place.
► RIGUEUR DANS LA GESTION DES CARTES KANBAN / RESPECT DES 5 S & DES MODES OPÉRATOIRES (EXEMPLE /
FRÉQUENCE DE PRELEVEMENTS).
5.12.2007
33
► PARTIE 4 : L’ORDONNANCEMENT ENTRE 2 SITES
Intervenant / Didier WAKIN / Directeur Logistique Point P
(Ancien Directeur Supply Chain FAURECIA.)
5.12.2007
34
PARTIE 4 : ORDONNANCEMENT ENTRE 2 SITES
Intervenant / Didier WAKIN
LEAN SUPPLY CHAIN
Pourquoi ?
rentabilité
LEAN
Quoi ?
Comment ?
5.12.2007
gaspillages
lead-time
usine
supply chain
35
Analogie avec l’ordonnancement entre 2 postes
► le stock d’en-cours en bord de ligne et en pied de ligne :
■ Il signale les gaspillages
■ Faire du lean c’est :
piloter le stock en tirant le flux
réduire le stock
– réduire les gaspillages pour réduire le stock
– augmenter la fréquence pour réduire le stock
Approvisionnement d’1
référence
poste
fournisseur
• lot fixe
stock pied
de ligne
5.12.2007
stock bord
de ligne
poste
client
• cycle régulier
36
Pré-requis : le découplage entre la demande client et la production
► le stock de produits finis
■ Le stock variabilité client qui permet de découpler
■ Le stock pied de ligne du poste d’assemblage
stock pied
de ligne
stock
variabilité
variabilité
client
poste
assemblage
pré
préparation
5.12.2007
client
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KANBAN
Transports
exceptionnels
20 k€ / mois
Rafales de références low
runners
Coût
Plateforme 7
k€ / mois
Ruptures
Ruptures
6j
4j
SITE
SITE
JAT
FOURNISSEUR
Lead-time
3 heures
5.12.2007
SITE CONSTRUCTEUR
Temps de réquisition
1 heure
38
LISSAGE
Rafales de références low
runners
2j
2j
SITE
SITE
JAT
FOURNISSEUR
Lead-time
3 heures
5.12.2007
SITE CONSTRUCTEUR
Temps de réquisition
1 heure
39
► Pré-requis : le découplage entre la production et la demande client
► le stock de composants du site client :
■ Il absorbe la variabilité de sa propre production et aussi l’impact de la distance
du fournisseur
■ L’ordonnancement entre les sites
Peut se faire alors comme entre 2 postes
Avec la différence qu’il faut 1 camion pour approvisionner (coût spécifique)
Approvisionnement d’1
référence
• lot fixe
• cycle régulier
stock pied
Site
de ligne
fournisseur
5.12.2007
pré
préparation
Stock
variabilité
composants
et distance
Site
client
40
Réduire le stock : en augmentant la fréquence
► Tournée de laitier
SITE
SITE
SITE
FOURNISSEUR 1
FOURNISSEUR 2
FOURNISSEUR 3
5.12.2007
SITE
JAT
41
Réduire le stock : en augmentant la fréquence
► crossdock
SITE
SITE
SITE
1
2
3
SITE
SITE
4
SITE
5
6
SITE
SITE
SITE
7
8
9
5.12.2007
1-2-3-4-5-6-7-8-9
1-2-3-4-5-6-7-8-9
1-2-3-4-5-6-7-8-9
CLIENT
CLIENT
CLIENT
A
B
C
CLIENT
CLIENT
CLIENT
D
E
F
CLIENT
CLIENT
CLIENT
G
H
I
42
► CONCLUSION : MISE EN PERSPECTIVE DES RÉSULTATS & DES PRATIQUES
Intervenant / Yves DALLERY / Professeur à Centrale Paris
5.12.2007
43
LEAN & SCM
► Objectif commun : augmenter le service aux clients ET réduire les coûts
■ C’est possible si on a le double réflexe de :
Comment puis-je
en tirer le
meilleur parti ?
Penser
optimisation
des Flux
■ En comprenant la
complémentarité des
deux démarches
Clients
Fournisseurs
Penser
amélioration des
« processus industriels »
Sur quoi est-il le
plus important
que j’agisse ?
■ Tout au long du flux : depuis les fournisseurs jusqu’aux clients
5.12.2007
44
VERS LE LEAN SUPPLY CHAIN ?
► Pour atteindre cet objectif, il faut impérativement associer
■ La force de la vision transversale intégrée du Supply Chain Management
Plutôt Top-Down
■ Le pragmatisme et l’efficacité de la démarche Lean
Plutôt Bottom-Up
Fournisseurs
Entreprise
Clients
► En associant tous les acteurs
Prestataires
► = LEAN SUPPLY CHAIN ?
5.12.2007
45
G5
5.12.2007
5.12.2007
MERCI
POUR VOTRE
ATTENTION
46
IMPORTANT
G5
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> Possibilité d’envoyer des demandes
d’information à l’adresse suivante :
[email protected]
5.12.2007
5.12.2007
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