buffalocrise

Et les steaks fous
SOMMAIRE
I. BUFFALO GRILL : FICHE IDENTITÉ
II. CONTEXTE À L’ÉPOQUE DE LA CRISE
III. LA CRISE DES STEAKS FOUS BUFFALO GRILL
IV. RÉACTIONS DE L’ENTREPRISE ET COMMUNICATION DE CRISE
V. CONSÉQUENCES
VI. ENSEIGNEMENTS ET CRITIQUES
I. BUFFALO GRILL : FICHE IDENTITÉ
Entreprise française de restauration créée en 1980
- Spécialisée dans les grillades – steakhouse – à « l’américaine »
Leader du steakhouse en France dès 1990
Internationalisation en 1997 avec l’Espagne
Possède aujourd’hui 328 restaurants, 96 en franchise
- 31 millions de repas chaque année
- 7500 employés
- CA de 570 millions d’euros
II. CONTEXTE À L’ÉPOQUE DE LA CRISE
1996 : Crise de la vache folle
- Les scientifiques découvrent que la maladie de Creutzfeldt
Jakob est transmissible à l’homme
- La viande bovine (anglaise en particulier) est mise en cause
car les bovins sont nourris à base de farines animales
Prise de conscience chez les consommateurs
- Réalité de la dérive de l’élevage alors que tout le monde
pensait que l’Europe était sûre
- Médias européens sur cette affaire : les images de bovins
abattus tournent en boucle pendant des mois
- Manque de recul et emballement médiatique
- Climat de peur et chute vertigineuse de consommation de
viande de bœuf
- Exportations quasi à l’arrêt
II. CONTEXTE À L’ÉPOQUE DE LA CRISE
1996 : Embargo sur la viande anglaise
- L’Union Européenne décide un embargo sur la viande bovine
anglaise
- Mais un embargo très peu respecté à cause de l’insuffisance
des contrôles de traçabilité du côté anglais
2002 : Embargo total de la France sur la viande
britannique
- Suite à de nouveaux cas
III. LA CRISE DES STEAKS FOUS
2000 : Enquête française sur Buffalo Grill
- Le groupe est soupçonné de ne pas avoir respecté l’embargo
sur la viande anglaise
12/2002 : Mise en examen du PDG et du directeur
des achats du groupe
- Suite dénonciation ancien employé
- Pour “homicides involontaires, mise en danger d’autrui,
tromperie sur la qualité et faux en écriture privée” suite au
décès de deux clients de la maladie de Creutzfeldt Jakob
III. LA CRISE DES STEAKS FOUS
Quelques années plus tôt…
« Gagner de l'argent sur la viande serait suicidaire. Avec 70 000
personnes à servir par jour, la grande crainte d'un type comme moi,
c'est justement l'intoxication alimentaire. »
Christian Picart, fondateur Buffalo Grill
III. LA CRISE DES STEAKS FOUS
Janvier 2003 : titre en bourse du groupe perd 92% de
sa valeur suite à la mise en examen de ses hauts
dirigeants
Relais des médias nationaux et locaux
- De nombreux articles sur la communication désastreuse de
Buffalo Grill qui adopte une politique de « refus »
- Cela accentue la médiatisation car les preuves sont
nombreuses
- On parle de communication « nombriliste » de la part de
Buffalo
- Publication de documentaires TV sur le groupe et de
documents internes mettant en cause l’entreprise
- En deux mois, 900 articles et reportages à propos de la crise
Buffalo Grill
IV. RÉACTIONS DE L’ENTREPRISE ET COMMUNICATION DE CRISE
DÉCEMBRE 2002 / JANVIER 2003
SILENCE RADIO
- 48h de silence de la part de Buffalo
- Changement de président en catimini
EXPRESSION PUBLIQUE NON COORDONNÉE
- Prises de parole multiples et contradictions des portes
paroles sur l’origine de la viande pendant l’embargo
- Argumentaire essentiellement orienté juridique et marketing
DES ATTAQUES EN JUSTICE À TOUT VA
- Envers certains médias pour propos discriminatoires
UNE RÉACTION ATTENDUE
- Face à la catastrophe (chute de l’action en bourse et
fréquentation en baisse de 40%), Buffalo Grill réagit
IV. RÉACTIONS DE L’ENTREPRISE ET COMMUNICATION DE CRISE
10/01/2003 : BUFFALO STRIKES BACK
- Communication confiée à une agence (Image Force)
- Un seul interlocuteur : le président François Picart
- Lancement d’une campagne de publicité interne et externe
« L’épreuve rend plus fort » et « Les grillades de qualité, c’est notre
métier »
UNE RÉACTION PLUTÔT POSITIVE DE LA PRESSE GRÂCE À UNE
COMMUNICATION ASTUCIEUSE
- Buffalo réussit à faire dévier les médias de la crise des steaks et
des questions judiciaires par deux moyens :
- Faire retomber la faute à une certaine psychose collective
- Détourner l’attention des médias qui vendent
énormément avec la crise Buffalo vers la vie de l’entreprise
(« Comment Buffalo et ses employés se sortent-il de la
crise »)
V.
CONSÉQUENCES
À PARTIR DE AVRIL 2003
UNE STRATÉGIE DE COMMUNICATION QUI PAYE
Après 150 interviews du dirigeant et une dizaine d’interviews
de l’agence de communication en 3 semaines, le message
passe :
- Capital sympathie en hausse selon un sondage en avril
- Annulation de la mise en examen du fondateur à l’automne
- L’entreprise apparaît au final comme une victime d’une
société obsédée par le risque zéro
UN CHIFFRE D’AFFAIRES ET UNE FRÉQUENTATION QUI REPARTENT
À LA HAUSSE
V.
CONSÉQUENCES
AUJOURD’HUI
UNE COMMUNICATION TOUJOURS AXÉE QUALITÉ
L’accent est mis sur la qualité de la nourriture, et en particulier
de la viande bovine : leur origine (majoritairement française)
est clairement indiquée dans tous les restaurants ainsi que sur
leur charte de qualité disponible sur leur site internet
VI. ENSEIGNEMENTS ET CRITIQUES
UNE ENTREPRISE NON PRÉPARÉE
Buffalo Grill ne semble visiblement pas avoir préparé un tel
cas de crise alimentaire :
- Aucune procédure et aucun interlocuteur n’étaient prévus.
De ce fait, il y a eu un silence radio pendant deux jours car le
directeur était mis en examen et ne pouvait donc pas
s’exprimer
- La cellule de crise s’est mise en place tardivement
- L’entreprise a d’abord adopté une stratégie de dénie.
Celle-ci s’est avérée un mauvais choix car dans la « psychose »
ambiante à l’époque, la santé publique était un sujet de
premier plan notamment avec la crise de la vache folle qui
avait énormément choqué les esprits.
VI. ENSEIGNEMENTS ET CRITIQUES
UNE COMMUNICATION DE CRISE MAL ORIENTÉE
Outre les problèmes de communication vers le public, Buffalo
a tout d’abord occulté deux cibles principales :
- Les employés qui n’étaient pas briefés à répondre aux
questions. Ils étaient également démotivés et pensaient
perdre leur emploi
- Les actionnaires à qui Buffalo n’a pas adressé de message
rassurant permettant d’éviter la catastrophe qui s’est produite
VI. ENSEIGNEMENTS ET CRITIQUES
MAIS UN BEAU REDRESSEMENT
Grâce à une stratégie de contre-attaque et de projet latéral :
Le génie de communication de Buffalo a été de recentrer la
crise sur plusieurs points :
- Buffalo n’est au final qu’une victime :
- Des anglais et de leurs bovins
- D’une société paranoïaque
- D’actes malveillants mettant des
centaines de personnes au chômage
technique (en référence à 3
établissements brûlés par des incendies
criminels)
- Buffalo a également réussi à détourner l’attention des médias
en communiquant sur sa communication
VI. ENSEIGNEMENTS ET CRITIQUES
MAIS UN BEAU REDRESSEMENT
L’entreprise a elle-même réussi à faire de son cas de crise un
cas d’école en nourrissant les journalistes avant qu’ils n’aillent
se nourrir eux-mêmes de manière plus obscure avec des
résultats risqués pour Buffalo Grill
Pour cela, elle a joué sur le plan affectif en montrant comment
des employés motivés peuvent redresser une entreprise en
perdition.
VI. ENSEIGNEMENTS ET CRITIQUES
UN CAS QUI FAIT TOUJOURS PARLER
La crise « Buffalo Grill et les steaks fous » a connu de
nombreux autres remous et les médias n’en finissent pas d’en
parler, même si l’entreprise a réussit à remonter la pente
Par exemple, l’entreprise à, dès sa sortie de crise en 2003,
reconnue une plongée infernale suite à la découverte de 60kg
de viande avariée dans un restaurant
On pourra également parlé d’un nouveau rebondissement en
2013 puisque Buffalo Grill a décidé de porter plainte contre
l’Etat et la magistrate qui avait mis à l’époque ses hauts
dirigeants en examen.
VI. ENSEIGNEMENTS ET CRITIQUES
EN CONCLUSION…
Cette affaire met en avant la réelle importance du contexte
sociétal dans le départ d’une crise, d’autant plus lorsqu’il s’agit
de la santé humaine.
Dans le cas de Buffalo, le contexte était tellement tendu que
les médias cherchaient à tout prix à se nourrir et à vendre le
plus d’histoires possible sur le scandale des farines animales.
Ceux-ci ont alors vu en Buffalo Grill un coupable idéal
Malgré un très mauvais départ, l’entreprise a tout de même
adopté une stratégie payante en détournant l’attention, peutêtre la seule option viable