Prévenir les risques psychosociaux dans le secteur médico

Transcription

Secteur
médicosocial
Prévenir les risques
Prévenir
risques
psychosociaux dans
psychosociaux
dans
le secteur
secteur médico-social
le
[email protected]
Février 2012
Préambule
Comme toutes les entreprises, celles de l’économie sociale sont concernées par les enjeux
actuels de santé au travail (accidents, invalidité, absentéisme, pénibilité, stress, etc.) et ne sont
donc pas exemptes d’une réflexion sur ces sujets.
Dans l’évaluation et la prévention des risques professionnels résident plusieurs enjeux, essentiels à
la vie d’une structure :
 Les enjeux humains (intégrité physique et mentale des salariés, épanouissement, respect des
valeurs de l’économie sociale, dialogue social, etc.) ;
 Les enjeux liés à l’organisation du travail (coopération dans le travail, absentéisme, turn-over, conflits,
etc.) ;
 Les enjeux économiques (coûts induits, qualité des réalisations, etc.).
Le secteur social et médico-social se caractérise par la grande diversité des établissements et services qui en
relèvent et qui sont régis par le code de l’action sociale et des familles. Le secteur médico-social associatif prend
en charge 62,4% des places dans le secteur de l’aide sociale à l’enfance et de la protection judiciaire de la jeunesse,
88,5% des places dans le secteur du handicap, et 93,7% dans celui de l’exclusion 1.
Depuis 2009, CHORUM, par l’intermédiaire de CIDES, son centre de ressources et d’action, a mis en place diverses
actions d’accompagnement des établissements adhérents en prévoyance, en matière de prévention des risques 3
professionnels. De même, l’ARACT 2 Nord-Pas-de-Calais a accompagné différents établissements de ce secteur
sur des problématiques telles que celles de l’intégration des nouveaux salariés, de la gestion des âges et des
seniors, de la mise en place du volet social du projet d’établissement, de la prévention des risques. Depuis 2009
plus particulièrement, les demandes sont nombreuses concernant un accompagnement dans la prévention des
risques psychosociaux.
Trois questions reviennent de façon systématique dans les interventions de CHORUM et celles de l’ARACT :
celle de la violence des usagers, celle de l’usure des professionnels (l’ancienneté est importante, parfois 20 ou
30 ans sur le même poste, dans le même établissement, avec les mêmes usagers), celle des transformations
du secteur liées aux évolutions législatives (principalement la loi 2002-2) et leurs impacts sur le travail.
Pour y répondre, il était nécessaire de disposer d’outils de prévention adaptés. C’est pourquoi CIDES et
l’ARACT Nord/Pas-de-Calais, dans le cadre du projet « Prévention des risques psychosociaux dans le
secteur médico-social », ont décidé de développer et de diffuser un outil permettant la mise en œuvre
de démarches de prévention des risques psychosociaux dans les établissements de ce secteur.
_______________________
1 : « Les activités et les métiers du secteur social, médico-social et de la petite enfance », version 1, juillet 2009,
DGAS, Ministère du Travail, des Relations Sociales, de la Famille, des Solidarités et de la Ville, page 9.
2 : Association régionale pour l’amélioration des conditions de travail. Voir page 73.
Sommaire
1.0
p. 07
Comprendre
les risques
psychosociaux
2.0
4
[1. 1] - Quels liens avec le travail, quelles conséquences
pour la santé ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
[1. 2] - Comment prévenir les risques psychosociaux ? . . . . . . . .
Mettre en place
une démarche
de prévention
p. 09
- Fiche-repères « Modèle de compréhension des
risques psychosociaux » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 12
[2. 1] - Risques psychosociaux : quelles spécificités du
secteur médico-social ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 16
[2. 2] - Au-delà de l’obligation légale, quels sont les enjeux
de la prévention ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 19
[2. 3] - « Quand » agir contre les risques psychosociaux ? . . .
p. 22
[2. 4] - Le passage d’un questionnaire est-il un point
d’appui ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 24
[3. 1] - Conditions de lancement de la démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 29
- Fiche-repères « La responsabilité de l’employeur en
matière de santé au travail » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 31
- Fiche-repères « La veille » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 33
- Fiche-repères « Les moyens d’action du CHSCT » . . . . . .
p. 35
[3. 2] - Premières phases de travail du comité de pilotage . . . .
p. 37
[3. 3] - Mise en oeuvre et lancement de la démarche . . . . . . . . . . . . . .
p. 39
- Fiche-repères « L’appel au volontariat » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 42
- Fiche-repères « La présentation de la démarche aux
salariés » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 43
[3. 4] - Animation des groupes de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 45
- Fiche-repères « La grille d’analyse des facteurs de
risques psychosociaux » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 51
p. 15
Pourquoi mettre
en place une
démarche de
prévention
des risques
psychosociaux ?
3.0
p. 08
p. 27
Sommaire
3.0
suite
Mettre en place
une démarche
de prévention
4.0
Bénéficier d’un
accompagnement
pour sa démarche
de prévention
p. 54
[3. 6] - Suivi de la démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 56
- Fiche-repères « Exemple de questionnaire de suivi
utilisé dans une association » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 57
[4. 1] - Les situations de violence à l’égard des salariés . . . . . . . .
p. 60
[4. 2] - La rotation et le renouvellement des remplaçants . . . . . .
p. 63
[4. 3] - Les cadres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 65
p. 59
Fiches thématiques
5.0
[3. 5] - Exploitation des résultats, passage à l’action . . . . . . . . . . . . .
5
p. 67
[5. 1] - Identifier les besoins d’accompagnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 68
[5. 2] - Faire appel à un intervenant extérieur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 69
[5. 3] - Rechercher des financements complémentaires . . . . . . . .
p. 71
Présentation des partenaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 73
Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 74
Le guide que vous allez découvrir a été réalisé grâce à plusieurs associations, qui ont
accepté d’expérimenter une démarche de prévention des risques psychosociaux modélisée
par l’ARACT Nord/Pas-de-Calais et par CIDES, et d’autres qui ont participé à la validation de ces
travaux.
La première partie fait le point sur les risques psychosociaux. En comprendre les enjeux constitue
la première étape de toute démarche de prévention.
La deuxième partie du guide précise ce qui va fonder la démarche à mettre en place, et les conditions
de sa mise en œuvre.
La troisième partie présente l’ensemble des étapes concrètes de la démarche proposée : conditions de
lancement, mise en place d’un comité de pilotage, identification des animateurs de la démarche, mise en place et
conduite de groupes de travail, restitution des travaux, passage au plan d’action, évaluation, etc.
La quatrième partie fait le point sur quelques situations rencontrées dans le cadre des accompagnements.
Enfin, la cinquième partie du guide aborde la question de l’accompagnement éventuel par un intervenant
6 extérieur.
Tout au long du guide, des « fiches-repères » viennent compléter les éléments de méthode présentés. L’objectif est
d’apporter des précisions sur les risques psychosociaux : obligations légales, modèle de compréhension, rôle du
CHSCT, etc. Il s’agit également de guider le lecteur et les acteurs dans l’entreprise dans la mise en place concrète
de la démarche : système de veille, présentation de la démarche aux salariés, sensibilisation des participants, etc.
Nous vous en souhaitons bonne lecture.
Perrine HANICOTTE, Chargée de mission, ARACT Nord/Pas-de-Calais
Emmanuelle PARADIS, Chef de projet « Prévention des risques professionnels », CIDES
Partie 1 :
Comprendre les
Comprendre
les
risques psychosociaux
psychosociaux
risques
[1. 1.] - Quels liens avec le travail, quelles conséquences pour la santé ?
[1. 2.] - Comment prévenir les risques psychosociaux ?
- Fiche-repères « Modèle de compréhension des risques psychosociaux »
p. 08
p. 09
p. 12
1.0 - Comprendre les risques psychosociaux
Les risques psychosociaux font référence aux « risques pour la santé mentale, physique et
sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels
susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental » 3. Même si la complexité de cette
définition suppose quelques développements, elle est particulièrement complète. Elle remet
en cause des a priori, dont il faut pouvoir se décaler pour comprendre ce que sont les risques
psychosociaux et agir.
1.1. Quels liens avec le travail, quelles conséquences pour la santé ?
[ Guide méthodologique « Prévenir les risques psychosociaux dans le
secteur médico-social » par CHORUM, CIDES & l’ARACT Nord-Pas de Calais © ]
8
Les effets des risques psychosociaux ne portent pas uniquement sur la santé mentale : les répercussions peuvent
être physiques, psychiques et sociales. En fonction de la durée d’exposition à ces risques, les manifestations
peuvent être plus ou moins réversibles : maux de tête, troubles du sommeil, douleurs musculaires, angoisse,
crises de larmes, difficultés de concentration, erreurs, oublis, difficulté à prendre des initiatives, repli sur soi,
agressivité, violence, conduites addictives, maladies cardiovasculaires, pathologies psychiatriques comme la
dépression, troubles musculo-squelettiques (TMS), etc.
Concernant les maladies cardiovasculaires, les pathologies psychiatriques et les TMS, le rapport du collège
d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail souligne que des « études ont montré un
accroissement du risque de ces pathologies pouvant atteindre 50% à 100% en cas d’exposition aux facteurs
psychosociaux au travail. Or ces trois domaines de santé constituent des enjeux majeurs en termes de santé
publique car ils représentent les pathologies les plus fréquentes, les plus coûteuses et les plus invalidantes pour
la population adulte au travail. » 4
Les risques psychosociaux s’expliquent par « des conditions d’emploi, des facteurs organisationnels et
relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental ». Les causes sont à rechercher avant tout
du côté des conditions d’emploi et de travail et de la façon dont celles-ci sont vécues, et pas uniquement de la
personnalité et/ou des caractéristiques individuelles. Dans le cadre d’une démarche de prévention des risques
psychosociaux, il faut donc éviter le biais d’attribuer, sans plus d’analyse, les manifestations de ces risques à
des causes individuelles. Les risques psychosociaux sont des risques professionnels, ils font donc référence
aux effets possibles du travail, de son organisation, de son contenu et de ses exigences sur la santé physique,
psychique et sociale des salariés.
Selon l’OMS 5, « La santé est un état complet de bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas
seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». Appliquée au champ du travail, cette définition de la
santé est intéressante : elle permet de basculer de l’expérience négative du travail (les risques psychosociaux
et leurs conséquences) à l’expérience positive du travail. Un travail préservant la santé est bien plus qu’un
travail qui ne provoque pas de maladie chez celui qui le réalise ; il s’agit d’un travail susceptible de participer à
_______________________
3 : « Mesurer les facteurs de risques psychosociaux au travail », Rapport du collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande
du Ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé, mars 2011, page 31.
4 : « Mesurer les facteurs de risques psychosociaux au travail », page 22.
5 : Organisation Mondiale de la Santé.
un bien-être physique, mental et social.
La dimension sociale de la santé permet d’intégrer deux notions importantes. Premièrement, le bien-être se
construit socialement : il a une définition (informelle) propre aux sociétés, mais aussi aux organisations, aux
professions, aux individus en fonction de leur parcours. Ainsi, un commercial dans une société informatique ne
définira pas de la même manière le bien-être au travail qu’un éducateur spécialisé dans un IEM. C’est pourquoi
les spécificités professionnelles doivent être connues et prises en compte dans le cadre d’une démarche
d’action sur les risques psychosociaux. C’est également pourquoi il nous est apparu important de donner des
points de repères qui soient adaptés au secteur médico-social.
Pour aller
loin
Fiche-repères - « Modèle de compréhension des risques psychosociaux », page 12.
1.2. Comment prévenir les risques psychosociaux ?
1.2.1. La prévention primaire
L’objectif est d’éliminer les facteurs de risques au sein de l’organisation afin d’éviter les effets négatifs sur la
santé des salariés. La prévention primaire suppose de s’intéresser aux causes et donc d’agir directement sur
l’organisation en vue d’adapter la situation de travail aux professionnels. La prévention primaire s’appuie sur
un travail d’évaluation et d’analyse des risques, pour agir sur leurs causes. Il s’agit d’une prévention collective.
« Cette approche est à privilégier car elle est la plus efficace à long terme, tant du point de vue de la santé des
salariés que de celle de l’entreprise. Elle permet à l’employeur de répondre à ses obligations réglementaires. » 6
On peut alors véritablement parler de prévention.
1.2.2. La prévention « secondaire »
Si les risques n’ont pu être éliminés, la prévention secondaire cherchera à réduire les conséquences de
ces risques : son but est de sensibiliser, informer, former tous les individus en vue de leur adaptation à
l’environnement de travail et donc de réduire l’impact sur leur santé. Les actions de prévention secondaire
des risques psychosociaux vont par exemple faire référence aux stages de gestion du stress, de gestion des
situations de violence des usagers, etc.
_______________________
6 : « Prévention des risques psychosociaux. Et si vous faisiez appel à un consultant ? », INRS, ED 6070, avril 2010, page 6.
9
La prévention des risques professionnels, dont les risques psychosociaux, repose sur trois types d’actions
permettant de réduire différemment les impacts du travail sur la santé.
« La gestion individuelle des risques psychosociaux (prévention secondaire) ne s’attaque pas aux causes
réelles du problème et son effet ne se maintient pas dans le temps. » 7
On peut dans ce cas parler de protection plus que de prévention.
1.2.3. La « prévention » tertiaire
Elle va permettre d’agir sur les dommages. Elle s’opère après que le drame ou l’accident soit survenu afin
d’empêcher la récidive ou l’aggravation de la souffrance au travail. Cette prévention est une intervention
« curative » qui peut prendre des formes différentes : cellules d’écoute, prise en charge psychologique, etc.
« Indispensable en cas de situation grave (suicide sur le lieu de travail, cas de harcèlement avéré, situation de
violence physique, etc.), ce type de réponse est loin d’être suffisant. » 8
Il s’agit ici, en fait, de réparation.
Les préventions secondaire et tertiaire, qui peuvent s’avérer indispensables dans certaines situations,
ne sont efficaces qu’associées à une analyse des causes et à une recherche d’action sur ces causes.
10
La prévention primaire permet une efficacité à plus long terme, même si l’évaluation doit être
continue puisque les risques évoluent. Elle est par ailleurs, rappelons-le, la seule permettant de
répondre aux obligations légales définies par le Code du Travail.
La démarche présentée dans ce guide permet de mettre en œuvre une démarche de prévention des risques
psychosociaux s’inscrivant dans le champ de la prévention primaire.
_______________________
Eléments bibliographiques sur les risques psychosociaux dans le secteur médico-social
« Prévention des risques psychosociaux dans le secteur médico-social. Constats et préconisations »,
OETH, juin 2009.
www.oeth.org u « Actualités et agenda » u « Publications »
« Evaluer et prévenir les risques psychosociaux dans les ESSMS », Les Cahiers de l’Actif, Numéro
double, N°406/407, N°408/409, mars/juin 2010.
www.actif-online.com
« Repères pour évaluer et prévenir les risques psychosociaux dans le secteur médico-social »,
ARACT Languedoc-Roussillon et URIOPSS Languedoc-Roussillon, avril 2010.
www.anact.fr u « Publications » u « Guides »
« Risques psychosociaux. Connaître, prévenir et prendre en compte les situations de souffrance au
travail », Les Cahiers d’Unifaf, février 2011.
www.unifaf.fr u « Télécharger » u « Publications d’Unifaf » u « Cahiers d’Unifaf »
11
« Agir plus et mieux face au mal-être au travail », Dossier Grand angle, TSA Magazine, N° 25,
septembre 2011.
www.editions-legislatives.fr
Fiche-repères
Modèle de compréhension des risques psychosociaux
Que signifie l’évaluation des risques professionnels lorsqu’il s’agit de risques psychosociaux ?
Comment identifier, décrire et analyser ces risques ?
L’ANACT a mis en place un modèle d’analyse des risques psychosociaux permettant d’appréhender leur
complexité et de repérer leurs causes, pour guider l’action : l’approche contraintes - ressources - régulations.
[ Fiche-repères - Modèle de compréhension des risques psychosociaux ]
12
Ce modèle permet de remonter aux causes, toujours plurielles, des risques psychosociaux, en aidant à repérer
les décalages trop importants entre les objectifs et les exigences des établissements et ceux des salariés. Ces
décalages s’expriment dans les situations de travail et se comprennent en référence à ces situations de travail.
C’est pourquoi l’outil principal dans les démarches de prévention des risques psychosociaux reste le travail tel
qu’il se fait vraiment et tel qu’il se vit par les salariés. Il existe toujours une différence entre le travail demandé
à un salarié par une direction ou un responsable (travail prescrit) et le travail tel que le fait le salarié (travail
réel). Cette différence s’explique par une variabilité, forte dans les établissements du médico-social. Dans ce
secteur, les aléas sont nombreux, notamment ceux liés aux situations ou demandes spécifiques de l’usager, de
sa famille, des tutelles, des partenaires. Ces situations ou demandes ne sont pas forcément anticipées ou ne
peuvent pas l’être. Ce sont ces variabilités qui sont susceptibles de creuser des décalages, voire de créer des
contradictions, entre ce qui est demandé et ce qui peut être fait ou encore entre ce que souhaite faire le salarié
et ce qu’il est amené à faire ou ce qu’on lui demande de faire. Dans le schéma suivant, la notion de situation
de travail reprend à la fois le travail tel qu’il se fait vraiment mais aussi le rapport au travail. Pour se saisir de
ce travail réel, pour comprendre ces variabilités et ces contradictions, susceptibles de générer des risques
psychosociaux, les démarches de prévention supposent une dimension participative forte.
Pour comprendre cette tension entre les objectifs et exigences des salariés et ceux des établissements, et agir
dessus, il faut repérer les éléments qui influencent cette relation. Ces éléments, qui peuvent aggraver (facteurs
de contraintes) ou réduire (facteurs-ressources) cette tension entre salariés et établissements, sont regroupés
en quatre catégories.
Les objectifs et exigences de l’établissement : il s’agit du cadre du travail défini par la direction,
l’encadrement, et en partie par les autorités de tutelle de ces établissements qui relèvent d’une économie
administrée. Plus précisément, ces objectifs et exigences prennent corps dans l’organisation du travail
(répartition du travail entre les différentes fonctions, temps de travail, charge de travail, travail attendu,
exigences dans la réalisation du service : démarche qualité, quantité, etc.), la gestion des ressources
humaines et le management (formes d’emploi, rémunération, formation, parcours professionnel, évaluation,
etc.), l’environnement de travail (espaces de travail, moyens de communication, outils informatiques, etc.).

Les objectifs et exigences des salariés eux-mêmes font référence aux conditions permettant de faire
de la réalisation du travail une occasion de se réaliser, ou du moins de ne pas se sentir en contradiction
avec soi. Il s’agit des exigences en termes d’autonomie, de qualité et de sens du travail et donc des moyens
permettant de réaliser un travail de qualité selon les critères des salariés (moyens notamment liés à la
quantité de travail ou à la charge de travail), de valeurs professionnelles et d’éthique, de reconnaissance
et de sentiment de justice, de participation, d’intégration, de développement des compétences, de stabilité
d’emploi et de construction de parcours professionnels, d’équilibre entre vie au travail et vie hors travail.

Le contexte socio-économique et les changements font référence à l’identité de l’établissement, son
histoire, sa culture, son projet, ses perspectives. Il s’agit aussi de rendre compte des changements : de leur
nature, de leur fréquence, de leur sens, des modes d’association des salariés.

Fiche-repères
Le contexte des relations professionnelles et des relations à l’occasion du travail constitue un

élément déterminant de la relation, voire de la tension, entre les salariés et l’établissement. Il s’agit des
relations entre collègues (possibilité de travail collectif, de coopération, de soutien social), des relations à
l’encadrement (taux d’encadrement, rôle attribué à l’encadrement, formes de soutien, formes de contrôle,
etc.), des relations aux bénéficiaires (nature de la relation, fréquence, qualité de la relation, relations à la
famille des bénéficiaires, etc.), des relations aux représentants du personnel et syndicaux (soutien possible,
rôle effectif, etc.).
Contexte socioéco et des
changements
Situations
de travail
Contexte des relations
professionnelles et
relations à l’occasion
du travail
Objectifs et
exigences des
salariés
réseau
Objectifs et
exigences de
l’organisation
Ce modèle permet de mettre en relation les contraintes susceptibles, à terme, de porter atteinte à la santé.
En effet, il existe des facteurs qui contribuent à augmenter les tensions entre les salariés et l’établissement, à
affaiblir le sens donné au travail, à un désengagement, à dégrader la santé. Ce sont ces facteurs de contraintes
qu’il faut repérer pour agir dessus : une rationalisation budgétaire plus présente associée à une exigence
qualité plus grande, un temps plus important consacré aux activités de gestion et administratives et un temps
plus réduit pour la relation directe à l’usager…
Mais le seul travail sur les contraintes ne peut permettre de réduire les risques psychosociaux, s’il n’est pas
complété par un travail sur les ressources. En effet, le plus souvent, malgré les contraintes, le salarié réalise
son travail en s’appuyant sur différentes ressources (sa formation, son expérience, ses valeurs mais aussi ses
collègues, son supérieur hiérarchique, les moyens qui lui sont alloués, etc.). Il faut donc également rechercher
ces facteurs-ressources qui contribuent à mettre ou remettre du lien entre les salariés et l’établissement, à
augmenter ou entretenir la capacité à réaliser son travail, un travail qui fait sens.
Lorsque les facteurs de contraintes sont trop importants, que les facteurs-ressources sont insuffisants ou qu’ils
ne peuvent être effectivement mobilisés, le travail pourra avoir des conséquences importantes pour la santé
des salariés et l’efficacité des établissements. Repérer collectivement ces situations à risque, c’est-à-dire des
situations de débordement ou d’impasse, est une étape essentielle pour remonter aux causes et agir dessus.
13
Fiche-repères
L’objectif des démarches de prévention des risques psychosociaux est donc de s’assurer que la combinaison
entre les facteurs de contraintes et les facteurs-ressources permet de protéger la santé des salariés en même
temps que la qualité de service, en :
 vérifiant que les ressources existantes soient effectivement mobilisables en situation de travail (ce qui fait
référence à la notion de régulation) ;
 développant des ressources manquantes ;
 réduisant ou modifiant les contraintes de travail.
Ce modèle qui se base sur la nécessité d’échanger sur le travail concret et réel est un moyen de mettre en
débat ce qui est attendu par l’organisation et ce qui est attendu par les salariés.
14
Partie 2 :
Pourquoi mettre en place
Pourquoi
place
une démarche
démarche de prévention
une
prévention
des risques psychosociaux
psychosociaux ??
des
[2. 1.] - Risques psychosociaux :
quelles spécificités du secteur médico-social ?
[2. 2.] - Au-delà de l’obligation légale,
quels sont les enjeux de la prévention ?
[2. 3.] - « Quand » agir contre les risques psychosociaux ?
[2. 4.] - Le passage d’un questionnaire est-il un point d’appui ?
p. 16
p. 19
p. 22
p. 24
2.0 - Pourquoi mettre en place une démarche de
prévention des risques psychosociaux ?
Les risques psychosociaux sont des risques professionnels liés au travail, à son organisation,
à son contexte, à la nature de l’activité. Ils ont pour conséquences des atteintes à la
santé. Mais les conditions de travail sont aussi des ressources permettant aux salariés de
« construire » leur santé.
Mettre en place une démarche de prévention des risques psychosociaux nécessite au
préalable de se poser certaines questions : le secteur médico-social est-il concerné ? Si oui,
y a-t-il des caractéristiques particulières de l’activité et des modalités de sa mise en œuvre ?
Est-ce que cela a des conséquences sur l’état de santé des salariés ?
Mais au-delà du constat des atteintes à la santé et même au fonctionnement des établissements,
mettre en place une démarche de prévention des risques psychosociaux n’a de sens que si
elle a des effets significatifs. Quelles sont les conditions pour qu’une démarche soit efficace ?
Quand faut-il se préoccuper de lancer de telles actions ? Y a-t-il des préalables ?
C’est à toutes ces questions que nous allons répondre dans cette deuxième partie.
16
2.1. Risques psychosociaux :
quelles spécificités du secteur médico-social ?
Les structures du médico-social sont soumises à des évolutions comparables à celles des entreprises du
secteur concurrentiel.
Les exigences des établissements à l’égard des salariés ont évolué et sont plus importantes :
développement d’une logique de résultat, mise en place d’objectifs individuels, prescription multiple du
travail (supérieur hiérarchique, usagers, famille des usagers, collègues, démarche qualité, etc.).

Les attentes des salariés à l’égard de leur travail sont fortes, en conséquence les déceptions peuvent être
profondes : la dimension expressive du travail, faisant de ce dernier une occasion de s’exprimer et de se
construire, est de plus en plus questionnée. Elle positionne les questions du sens attribué au travail et de
la reconnaissance de soi, de son travail ou encore des efforts fournis, comme centrales pour l’engagement
des salariés dans leur travail mais aussi pour leur santé.

Les collectifs s’affaiblissent : en raison à la fois des attentes des salariés en matière d’individualisation
(reconnaissance de besoins, de projets individuels par exemple) et d’un management qui s’attache aux
individus, souvent au détriment des collectifs (objectifs et évaluation individuels, reconnaissance individuelle,
etc.).

Les changements sont constants : changements de métiers, de contenus dans les activités professionnelles,
de populations accueillies, les réorganisations, les fusions dont on commence à parler dans le secteur,
marquent la vie professionnelle des salariés, leur rapport au travail et leur identité professionnelle.

Ces évolutions transforment la relation entre les salariés et leur établissement, relation à la fois plus exigeante
et plus fragile.
A cela, s’ajoutent des caractéristiques et des mutations propres au secteur médico-social, qui posent avec
acuité la question des risques psychosociaux.
2.1.1. Des métiers exigeants
Les métiers du médico-social se caractérisent par un certain nombre de facteurs de risques psychosociaux
reconnus 9. Deux facteurs de risques nous semblent plus particulièrement structurants du point de vue des
exigences de ces métiers.
Le temps de travail peut devenir un facteur de risque psychosocial à partir du moment où il perturbe
la vie familiale et sociale.
Les changements d’horaires fréquents, le travail de nuit, le travail le dimanche et les jours fériés, qui caractérisent
certains métiers du médico-social (dans les internats par exemple), ne sont pas sans impact sur la santé,
notamment en raison des perturbations du rythme biologique, familial et social.
Le travail médico-social repose en grande partie sur une relation de service, qui suppose d’être en contact avec
un public de façon régulière, voire continue. Travailler auprès d’un public impose une maîtrise de soi, de ses
émotions, des façons de faire qui correspondent à un rôle professionnel susceptible d’entrer en conflit avec
les valeurs, l’éthique ou encore les sentiments des salariés. Il ne s’agit pas ici de n’importe quelle relation de
service, mais d’une relation d’aide et d’accompagnement de personnes en souffrance physique ou psychique
avec une autonomie restreinte.
Les risques sont particulièrement marqués en cas de situations conflictuelles avec ce public : certains
professionnels doivent faire face à la violence des bénéficiaires, violence entre enfants ou adultes accompagnés
mais également violence à l’égard des professionnels. Si ces métiers sont exigeants, c’est donc parce qu’ils
mobilisent fortement les valeurs et la subjectivité des professionnels, notamment par le biais de la relation avec
les bénéficiaires et leur famille, relation à la fois professionnelle (et donc marquée par une certaine distance) et
humaine (marquée par une implication, notamment au niveau émotionnel). Cette mobilisation forte des valeurs
et de la subjectivité des professionnels est ambivalente : elle peut, certes, constituer un risque mais elle est
aussi et surtout ce qui fait sens pour ces professionnels. L’accompagnement de la personne, qu’elle soit en
situation de handicap, de déficience ou de difficultés sociales et familiales, reste la finalité de leur travail quand
bien même cet accompagnement est susceptible de générer des risques et de l’usure.
Ces facteurs de risques sont d’autant plus dangereux qu’ils sont « naturalisés » : les risques
psychosociaux feraient partie des « risques du métier », agir dessus serait donc vain.
_______________________
9 : « Mesurer les facteurs de risques psychosociaux au travail », Rapport du collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande
du Ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé, mars 2011.
17
Par ailleurs, la dimension émotionnelle est particulièrement mobilisée dans ce secteur.
Pour autant les risques psychosociaux ne sont pas une fatalité pour les organisations et les
professionnels du secteur : il faut pouvoir distinguer ce qui relève du métier et des conditions de
réalisation de ce métier.
Le contact avec la souffrance par exemple, peut être vécu différemment selon les conditions dans lesquelles
le travail se fait ainsi que selon l’accompagnement qui est proposé. De même, et nous aurons l’occasion
d’y revenir, si la violence des personnes accompagnées ne peut être complètement résorbée dans certaines
structures, un travail sur l’organisation et les conditions de réalisation des activités professionnelles peut
diminuer la fréquence et le niveau des situations conflictuelles : avoir un effectif suffisant, préparer en amont
et avec les personnes accompagnées les changements qui les concernent, accompagner et informer les
nouveaux professionnels, etc.
2.1.2. Des mutations profondes
Les diverses évolutions de l’action médico-sociale font des risques psychosociaux un véritable enjeu pour ces
établissements 10, tant du point de vue de la santé de leurs salariés, de leur engagement dans le travail que de
la qualité de la prise en charge qu’ils proposent.
18
Les établissements sont soumis à une évolution continue du contexte législatif et réglementaire
depuis une dizaine d’années.
L’évolution de la législation concerne les modes de financement des établissements, la place occupée par
l’usager et sa famille, les modes d’évaluation et de contrôle des instances de tutelle, etc. Cette évolution
législative et réglementaire a profondément changé le travail des professionnels, la façon dont il est organisé
et les conditions de sa réalisation.
Sous l’impulsion notamment de l’ARS 11, les établissements sont encouragés à collaborer entre
eux (en même temps qu’ils deviennent concurrents avec la procédure des appels à projet), cette
collaboration pouvant aller de la coopération sur certains projets, en passant par la mutualisation des
moyens, jusqu’au regroupement.
Cette stratégie doit permettre d’étendre le champ des prestations offertes aux bénéficiaires sur un territoire
donné, en tenant compte de la logique budgétaire. Cette approche globale de la prise en charge sur un territoire
implique des changements importants du point de vue de l’autonomie d’organisation des établissements. Elle
suppose également une interrogation, particulièrement importante du point de vue des risques psychosociaux,
sur la qualité de service dans un cadre budgétaire restreint.
Dans ces établissements, où les regroupements signifient aussi une place accrue de la gestion, nous voyons
apparaître de nouveaux métiers, ceux de la coordination et de l’animation, permettant de faire l’interface entre
les différents professionnels et leurs logiques parfois dissemblables. Au final, la « rationalisation » de la carte
_______________________
10 : Pour de plus amples développements sur les mutations de ce secteur, voir la bibliographie présentée page 11.
11 : ARS : Agence Régionale de Santé.
des services sur un territoire donné a d’importantes conséquences sur le travail des professionnels.
On remarque une constante évolution des caractéristiques des personnes accueillies, allant vers
des pathologies plus lourdes.
Les risques de maltraitance en institution constituent un risque professionnel à part entière qui fait
l’objet d’évaluations importantes.
Les structures essayent d’éviter la survenue de ce risque en s’appuyant sur les recommandations de
l’ANESM 12. Mais la peur de la maltraitance à l’égard d’un public fragilisé est bien réelle pour les établissements
et pour les professionnels, qui n’arrivent pas toujours à remonter aux causes de ce phénomène dont ils ont
fortement conscience.
Ces mutations, qui concernent le secteur médico-social, la législation et la réglementation, les métiers mais
également la mission et l’organisation des établissements autant que les caractéristiques des personnes
accueillies, questionnent le sens que donnent les professionnels à leur travail et ont également obligé à un
changement important en matière de compétences.
Pourquoi mettre en place une démarche de prévention des risques psychosociaux ?

Des métiers exigeants : temps de travail, implication émotionnelle, « naturalisation » des risques, etc.
Des mutations profondes : évolution du cadre législatif et réglementaire, évolution des
caractéristiques des personnes accueillies.

Mais des possibilités d’action réelles : conditions de travail, réflexion sur la nature de
l’accompagnement des usagers, sens du travail, compétences, etc.
u
2.2. Au delà de l’obligation légale,
quels sont les enjeux de la prévention ?
Lorsque la tension entre les objectifs et exigences de l’établissement et ceux des salariés devient trop forte,
les individus ne sont plus en mesure de faire leur travail qu’en contrepartie d’effets plus ou moins prononcés.
Il est d’autant plus important pour les établissements de s’intéresser à la question du risque psychosocial qu’ils
_______________________
12 : ANESM : Agence nationale de l’évaluation et de la qualité des établissements et services sociaux et médico-sociaux.
19
En fonction des choix faits par les établissements, de l’accompagnement proposé aux salariés, de la façon dont
ces derniers ont été associés ou encore de la façon dont ces changements ont été discutés, les impacts sur la
santé des salariés diffèrent d’un établissement à un autre. Il reste que ce contexte interroge autant l’identité des
établissements que celle des professionnels.
accueillent et accompagnent des personnes en situation de handicap, de déficience ou de difficultés sociales
et familiales : de l’organisation et des conditions de travail dépend la qualité du service rendu. C’est en tout cas
une hypothèse, émise par les établissements accompagnés et vérifiée par ailleurs 13, que nous reprenons ici.
2.2.1. Les conséquences des risques psychosociaux

Sur le travail et sa qualité
Lorsqu’il n’y a pas d’échanges sur ce qui est attendu du travail, sur ce qu’est un « travail de qualité », lorsque
les salariés « ne s’y retrouvent plus », l’une des stratégies peut consister à se désengager, à se retirer
progressivement du travail, ce qui peut aller de situations de désengagement, d’absence d’entraide entre
collègues, à de l’absentéisme ou un départ de l’établissement.

20
Sur les relations et les collectifs
Des relations dégradées à l’égard des bénéficiaires, et donc une baisse de qualité de service, peuvent faire
suite à des incompréhensions quant à ce qui est attendu des salariés ou encore à des manques de moyens
par rapport aux objectifs fixés. Un climat social tendu peut trouver à s’exprimer par le biais d’une divergence
importante sur le rôle des salariés et sur celui de l’établissement. Sans échange sur une possible voie
institutionnelle portée par l’établissement, le risque est celui d’un délitement du collectif au profit de visions
portées par chacun des professionnels.

Et bien sûr, sur la santé des salariés
De l’échange possible entre les objectifs de l’organisation et ceux des salariés dépend par exemple la
démonstration quotidienne du sens que peut avoir le travail, la reconnaissance du travail bien fait, des bons
choix, des efforts fournis, l’ajustement des moyens aux objectifs fixés, etc. De l’absence d’échange peut donc
découler une mise en difficulté de la personne, une remise en question de ses capacités, voire même de sa
volonté, un mal-être dont les effets peuvent s’exprimer tant psychiquement que physiquement.
Dès lors, à travers la prévention des risques psychosociaux, il ne s’agit pas uniquement de répondre à une
obligation légale, mais bien de travailler collectivement à un fonctionnement de l’organisation qui développe la
qualité de service et la santé des salariés. Les structures qui se lancent dans la mise en place d’une démarche de
prévention des risques psychosociaux uniquement pour se mettre en règle, sans discussion et sans conscience
de ce dont il s’agit et des enjeux (autres que légaux) de cette prévention, ne produiront que des mesures sur le
court terme, aux effets limités et cherchant à agir au niveau individuel, au mieux en aidant les professionnels à
gérer les risques psychosociaux et leurs conséquences.
2.2.2. L’impact des démarches de prévention
La prévention primaire ne peut être source d’amélioration de l’efficacité des structures et de la santé des
salariés qu’à la condition de s’assurer de la mobilisation des personnes en mesure de modifier l’organisation et
_______________________
13 : « Etablissements d’Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes. Synthèse sur les conditions de travail et les actions de prévention », Etude n°7, septembre 2009,
Les dossiers de l’ARACT Nord-Pas-de-Calais, Rogez I.
les conditions de travail : la direction dont c’est la prérogative, l’encadrement en tant que maillon essentiel de
la concrétisation des objectifs fixés en pratiques, les salariés eux-mêmes qui, dans la réalisation de leur travail,
peuvent enterrer ou ancrer ces pratiques.
Or l’implication des personnes dépend de l’intérêt qu’elles attribuent à la démarche et de ce qu’elles estiment
avoir à y gagner. Une étape essentielle est donc celle de l’identification des enjeux : véritable condition de
réussite, il s’agit d’échanger sur les enjeux des différentes parties prenantes et de dégager des convergences
possibles.
Cette définition et cette construction des enjeux sont nécessairement locales : elles s’inscrivent dans le cadre
d’une histoire de l’établissement, des changements en cours ou à venir, d’un climat social, etc. La troisième
partie de ce guide reviendra sur les acteurs de la démarche et la façon dont ces enjeux peuvent être éclairés
(voir 3.1. Conditions de lancement de la démarche, page 29).
Pour autant, il est possible de préciser quelques uns des enjeux génériques de la direction, de
l’encadrement ou encore des salariés liés à la mise en place d’une démarche de prévention des risques
psychosociaux.

Climat social apaisé

Qualité de service
Engagement renouvelé des
salariés
ENCADREMENT
Rapprochement du terrain,
notamment par le biais d’une
remontée d’informations
« réelles »



Fidélisation du personnel
Compréhension du système de
contraintes vécu par les salariés

Meilleure connaissance du
travail tel qu’il se fait
réellement
Reconnaissance du travail
réalisé par l’encadrement

Valorisation des fonctions
d’encadrement


Climat social de l’équipe

Climat social entre
encadrants

SALARIES
Echanges sur ce qui fait
l’intérêt et les difficultés du travail
21

Collectif de travail renouvelé ou
renforcé


Valorisation du travail réalisé
Compréhension du projet
d’établissement

Meilleure adéquation entre
les objectifs fixés et les moyens
alloués

Possibilité de retrouver une
maîtrise de son travail et de ses
conditions de réalisation

Meilleure adéquation entre les
objectifs fixés à l’encadrement et
les moyens alloués

A travers ces enjeux, il apparaît que la démarche de prévention, au-delà du plan d’action qui en
découle, est en elle-même un facteur de prévention, en (re)donnant aux salariés une prise sur leur
travail, son organisation et ses conditions de réalisation.
DIRECTION
En plus de la direction, de l’encadrement et des salariés, d’autres catégories d’acteurs peuvent avoir des
intérêts dans la mise en place d’une démarche de prévention des risques psychosociaux.
Les représentants du personnel au sein des instances représentatives sont des acteurs
essentiels pour toute démarche participative qui s’inscrit sur du long terme. Une action sur les risques
psychosociaux peut être l’occasion de répondre à des problématiques concrètes et réelles qui entachent
le quotidien des salariés, de renforcer la crédibilité et le rôle des représentants des salariés, de lier la
santé des salariés et l’efficacité de l’établissement.
Enfin, il ne faut pas oublier ceux pour qui l’établissement existe et les professionnels travaillent : les
usagers. A l’heure où la maltraitance fait l’objet de démarches propres, la prévention des risques
psychosociaux peut permettre de repérer des fonctionnements produisant un oubli des usagers, de
leurs choix, de leurs envies et besoins ; et de mettre en place des conditions de travail conçues comme
conditions de bientraitance.
Pourquoi mettre en place une démarche de prévention des risques psychosociaux ?
22
D’importantes conséquences des risques psychosociaux : sur le travail et sa qualité, sur les
relations et les collectifs, sur la santé des salariés, etc.

Un impact réel des démarches de prévention : pour la direction, l’encadrement, les salariés, les
IRP, les usagers, etc.

Une démarche de prévention qui est en elle-même un facteur de prévention, en (re)donnant
aux salariés une prise sur leur travail, son organisation et ses conditions de réalisation.
u
2.3. « Quand » agir contre les risques psychosociaux ?
La notion de « démarche de prévention » a été et sera employée tout au long de ce guide. Il nous faut préciser
que ce qui est appelé « démarche de prévention » relève principalement de la prévention primaire, c’est-à-dire
des situations dans lesquelles les risques psychosociaux ne se sont pas exprimés et où il s’agit de les éviter,
ou celles dans lesquelles les conséquences se font sentir et où il s’agit de repérer les risques, de les analyser
et d’agir dessus. Le spectre des situations est donc large.
2.3.1. Peut-on agir avant la survenue d’atteintes à la santé ?
Force est de constater que les établissements qui décident de mettre en place une démarche de prévention
sont le plus souvent dans des situations dans lesquelles se font déjà sentir les conséquences des risques
psychosociaux, que ce soit au niveau de la santé physique ou psychique, du climat social, de l’engagement
des salariés ou encore de la qualité de service. Parce qu’une personne se plaint de ne plus s’en sortir et/ou
qu’elle est en arrêt, parce qu’il y a des conflits entre salariés, avec l’encadrement ou la direction ou encore
parce qu’il y a un absentéisme ou un turn-over anormalement élevé… Voilà autant de raisons évoquées dans
les demandes d’accompagnement.
Ce sont ces phénomènes qui amènent les établissements à se questionner sur leurs causes et à rechercher
des marges d’action.
Toutefois, pour éviter les solutions de facilité à court terme (par exemple : aider la personne qui ne s’en sort
pas à mieux gérer le stress, éviter que les personnes en conflit travaillent ensemble, sanctionner l’absentéisme
ou encourager le présentéisme), les acteurs de la démarche doivent être en mesure de se demander ce qui
dans l’organisation et les conditions de travail est susceptible de générer de tels troubles. Il peut être difficile de
sortir d’une vision individualisée des risques psychosociaux, c’est l’un des objectifs de ce guide.
Rappelons également que, en matière de prévention des risques psychosociaux comme dans tous les autres
domaines de la prévention des risques professionnels, il est possible d’agir en prévention primaire. Même si
aucun signal d’alerte n’a été recensé par la direction ou le CHSCT, la nature de l’activité et son contexte créent
des situations de tension auxquelles les salariés sont soumis.
2.3.2. Que faire en cas de situations conflictuelles ?
Les points de repères qui sont développés dans ce guide ne permettront pas aux structures qui rencontrent des
situations conflictuelles majeures de travailler sur les risques psychosociaux, s’il n’y a pas de dialogue interne
productif (ce dialogue peut être vif et produire des actions intéressantes, donc être productif) ou encore de
capacité à dégager des marges d’action.
Dans ces cas là, il peut être plus utile de faire appel à un tiers : médecin du travail, inspecteur du travail,
ingénieur-conseil ou contrôleur de sécurité de la CARSAT 14 (ou de la CRAM ou CGSS), qui pourront aider à
l’objectivation de la situation, mais aussi experts agréés CHSCT auxquels peut faire appel ce dernier en cas de
risque grave ou de projet important modifiant les conditions de travail (Article L.4614-12 du Code du Travail).
Quand mettre en place une démarche de prévention des risques psychosociaux ?
Agir avant la survenue d’atteintes à la santé : sur la base d’alertes sur le climat social, l’engagement
des salariés, la qualité de service, etc.

Agir en prévention « primaire » : en tenant compte des situations de tension liées à la nature de
l’activité et à son contexte, etc.

u
Dans le cas de situations conflictuelles, en faisant appel à un intervenant extérieur.
_______________________
14 : CARSAT : Caisse d’Assurance Retraite et de la Santé Au Travail - CRAM : Caisse Régionale d’Assurance Maladie – CGSS : Caisse Générale de Sécurité Sociale
(DOM). Selon les régions, c’est l’une ou l’autre de ces institutions qui a en charge la prévention des risques professionnels, dans le cadre de la branche « Accidents du travail
– Maladies professionnelles » de l’Assurance maladie.
23
Parfois les situations sont plus tendues : on parle de harcèlement, de judiciarisation des relations, de conflits
violents, d’incapacité à échanger entre la direction et les IRP ou encore de situation économique telle que c’est
l’emploi qui est en danger.
2.3.3. Les situations de changements
Les liens entre changements et risques psychosociaux sont complexes mais réels. Les demandes
d’accompagnement sur le sujet des risques psychosociaux en lien avec des changements organisationnels
sont nombreuses.
Ces changements peuvent faire référence à des changements dans la mission de l’établissement, à un
développement d’activités nouvelles ou une réduction d’activité, à des changements de direction, d’organisation
du travail et de structuration hiérarchique, à des logiques de regroupement d’établissements pouvant aller jusqu’à
des fusions. Ils visent un objectif de performance, même si cette performance peut-être définie différemment
selon les situations : il peut s’agir d’améliorer la qualité de l’accompagnement ou d’améliorer la rentabilité.
Les changements organisationnels sont susceptibles de générer des risques psychosociaux liés notamment
à un sentiment d’insécurité concernant l’emploi, à une intensification du travail, à une charge de travail plus
importante, à un affaiblissement des collectifs ou encore à une ambiguïté nouvelle ou renforcée dans les
activités à réaliser.
24
Les situations de changement ne sont pas toujours propices à la mise en place d’une démarche de prévention
des risques psychosociaux. Ils peuvent être à l’origine d’une confusion plus grande dans les responsabilités,
dans le processus de prise de décision et dans les marges de manœuvre. Or, les démarches de prévention
primaire des risques psychosociaux nécessitent de disposer de marges de manœuvre permettant d’agir sur
l’organisation et les conditions de travail. Pour autant, la conduite du changement doit intégrer la question des
risques psychosociaux afin de prévenir ces derniers, le plus en amont possible. Dans les cas où les changements
ont déjà eu lieu et où le constat est fait de risques psychosociaux multipliés, la démarche présentée ici ne
pourra être mise en place qu’en s’assurant de la réelle possibilité de questionner les changements et de marges
de manœuvre existantes.
Pour aller
loin
www.astrees.org u Rapport HIRES « La santé dans les restructurations : approches
innovantes et recommandations de principe »
L’une des structures devant être accompagnée dans le cadre du projet « Prévenir les risques
psychosociaux dans le secteur médico-social » s’est trouvée confrontée à un changement important :
une fusion avec un autre établissement, demandée par les autorités de tutelle. Pour cette réorganisation
importante dont les modalités et les formes restaient inconnues, l’établissement allait être accompagné
par un intervenant extérieur. A ce contexte particulier, s’ajoutait une culture participative se traduisant
par de multiples projets et groupes de travail (démarche qualité, postures professionnelles, maltraitance,
vie affective et sexuelle des personnes accompagnées, etc.).
Dans ce contexte, la démarche de prévention des risques psychosociaux présentée dans ce guide était
perçue par les salariés comme une contrainte supplémentaire : à la crainte liée à l’emploi en raison de
la fusion, s’ajoutait la crainte d’un éloignement de leur métier, de ce qui faisait sens pour eux, à savoir
l’accompagnement de personnes en situation de handicap.
Après analyse des enjeux de la direction, du CHSCT, de l’encadrement et des représentants
du personnel, la décision a été prise de ne pas lancer cette démarche de prévention des risques
psychosociaux : les incertitudes étaient trop fortes, les projets trop nombreux.
2.4. Le passage d’un questionnaire est-il un point d’appui ?
De nombreuses associations, dans la mise en place d’une démarche de prévention des risques psychosociaux,
font le choix de passer par un questionnaire aux salariés. Si cette étape n’est en aucun cas une obligation, elle
peut être utile pour poser un cadre commun d’analyse de la situation et définir des priorités.
Il s’agit cependant d’une démarche qui a des avantages et des inconvénients.
2.4.1. Faire appel à un questionnaire : quelle utilité ?
La volonté de mettre en place une démarche de prévention des risques psychosociaux répond souvent à des
premières alertes remontées à la direction et/ou au CHSCT. Face à des signaux isolés, la question peut être
d’élargir la vision des situations perçues par les salariés.
Le questionnaire peut être un moyen d’avoir une vision globale de la situation.
Par son caractère global, le questionnaire peut être un moyen d’objectiver les situations, c’est-à-dire
de quantifier et de repérer les principaux facteurs de risque.
Les questionnaires sont des outils qui ont été conçus, testés et validés par de nombreuses enquêtes portant
sur d’importantes populations de salariés. Le questionnaire de Karasek, par exemple, est utilisé, en France,
de façon régulière, dans le cadre de l’enquête SUMER 15. Il permet d’identifier l’exposition des salariés à
différentes contraintes (charge de travail, manque d’autonomie, de marges de manœuvre, de soutien social).
Des synthèses des résultats nationaux permettent d’avoir une vision globale des conditions d’exposition des
salariés à ces contraintes 16.
L’utilisation d’un questionnaire comme celui de Karasek permet de situer les niveaux de contraintes
subies par les salariés par rapport à celles de l’ensemble du salariat, ou de secteurs d’activité proches.
Dans l’activité quotidienne des salariés, les occasions de parler des usagers, ou même des problèmes de
fonctionnement, sont nombreuses. Cependant, celles de parler du travail, de ses contraintes, le sont beaucoup
moins.
Répondre à un questionnaire peut constituer une occasion pour les salariés de s’exprimer librement
sur leurs conditions de travail.
_______________________
15 : SUrveillance MEdicale des Risques professionnels, enquête réalisée par le Ministère du Travail en 1987, 1994 et 2003.
16 : « Les facteurs psychosociaux au travail. Une évaluation par le questionnaire de Karasek dans l’enquête Sumer 2003 », Premières informations-Premières synthèses, DARES, N°22-1, mai 2008.
25
Le rapport au travail est un rapport subjectif, personnel, dépendant de nombreux facteurs, dont la formation,
l’expérience, la fatigue, les rapports humains au sein du collectif de travail, etc. De ce fait, les plaintes, les
absences, peuvent aussi être perçues comme des alertes subjectives et individuelles.
2.4.2. Les limites de l’utilisation d’un questionnaire
De façon générale, les associations et établissements du secteur médico-social disposent de nombreuses
sources d’informations permettant une veille sur les risques psychosociaux (voir Fiche-repères « La veille »,
page 33). Ces informations, correctement centralisées et analysées par les différents acteurs de la prévention,
permettent d’avoir une vision globale assez significative de l’exposition des salariés aux risques psychosociaux.
Dans un certain nombre de cas, le fait de passer un questionnaire n’apporte pas plus d’éléments
que ceux dont disposent déjà la direction et le CHSCT.
Le questionnaire utilisé, quel qu’il soit, comportera essentiellement des questions fermées. Les réponses sont
donc fonction des questions, et le questionnaire peut passer à côté d’éléments importants et significatifs pour
les salariés. Il passe notamment à côté des questions de sens au travail (sauf à ajouter des questions ouvertes
spécifiques sur ce sujet), pourtant essentielles dans la compréhension des risques psychosociaux.
Un questionnaire ne peut pas être utilisé seul, il faudra le compléter par d’autres sources d’évaluation.
26
Les questionnaires sont le plus souvent utilisés dans une phase de diagnostic, qui permet une première
approche de la situation dans laquelle sont les salariés au regard des risques psychosociaux. Il s’agit d’évaluer
le niveau d’exposition des salariés, les principaux déterminants des risques psychosociaux liés au travail
(exigences de l’entreprise, exigences des salariés, changements institutionnels, relations professionnelles,
etc.), et éventuellement de repérer les groupes de salariés les plus exposés (en fonction des métiers, des
établissements, de l’âge et de l’ancienneté, etc.).
Cette étape de diagnostic n’est qu’un point de départ. Les réponses au questionnaire permettront de définir
des pistes de travail prioritaires dans le cadre desquelles la démarche de prévention pourra se mettre en place.
Un questionnaire peut permettre d’identifier les principaux facteurs de risque mais il n’est qu’une étape :
il ne permet pas de comprendre finement les situations à risque, ni de passer immédiatement à
l’élaboration du plan d’actions.
Attention également aux attentes soulevées par le passage d’un questionnaire. Cette démarche affirme la prise
en compte des risques psychosociaux par la direction de l’association et doit être suivie d’actions concrètes,
sous peine de provoquer un désengagement des salariés, déçus dans leur attente.
Enfin, un questionnaire, pour des raisons méthodologiques et déontologiques, doit être, de préférence, pris en
charge par des intervenants extérieurs à la structure.
L’usage d’un questionnaire représente donc un coût important.
Pour aller
loin
www.inrs.fr u « Les questionnaires dans la démarche de prévention du stress au travail »,
INRS, DMT, N°125, 1er trimestre 2011.
Partie 3 :
Mettre en place
place
une démarche
démarche de prévention
une
prévention
[3. 1.] - Conditions de lancement de la démarche
- Fiche-repères « La responsabilité de l’employeur
en matière de santé au travail »
- Fiche-repères « La veille »
- Fiche-repères « Les moyens d’action du CHSCT »
[3. 2.] - Premières phases de travail du comité de pilotage
[3. 3.] - Mise en oeuvre et lancement de la démarche
- Fiche-repères « L’appel au volontariat »
- Fiche-repères « La présentation de la démarche aux salarié »
[3. 4.] - Animation des groupes de travail
- Fiche-repères « La grille d’analyse
des facteurs de risques psychosociaux »
[3. 5.] - Exploitation des résultats, passage à l’action
[3. 6.] - Suivi de la démarche
- Fiche-repères « Exemple de questionnaire
de suivi utilisé dans une assoiation »
p. 29
p. 31
p. 33
p. 35
p. 37
p. 39
p. 42
p. 43
p. 45
p. 51
p. 54
p. 56
p. 57
3.0 - Mettre en place une démarche de prévention
Mettre en place une démarche de prévention des risques psychosociaux nécessite
donc une analyse des situations de travail, des facteurs de risques et des facteurs
protecteurs pour la santé des salariés, puis l’élaboration et la réalisation d’un plan
d’action.
Il s’agit de réaliser un diagnostic partagé, basé sur une compréhension du travail « réel »,
de s’appuyer sur celui-ci pour identifier les actions de prévention pertinentes, puis de
les mettre en œuvre concrètement.
Cette démarche demande à être structurée, en termes de temps, de moyens, de
personnes.
28
Celle qui a été expérimentée et modélisée dans le cadre du projet « Prévenir les risques
psychosociaux dans le secteur médico-social » comprend plusieurs étapes :
 engagement de la direction et définition des moyens alloués (temps de travail
dégagé pour les différents acteurs, inscription dans le temps, disponibilité pour
remettre à plat certains aspects de l’organisation du travail, etc.) ;
 consultation du CHSCT sur les enjeux, les priorités, la démarche mise en place,
etc. ;
 mise en place d’un comité de pilotage, adoption d’une définition commune des
risques psychosociaux, définition d’objectifs prioritaires ;
 mise en place de groupes de travail thématiques, animés par des référents
identifiés par le comité de pilotage ;
 analyse des situations de travail faisant tension, des ressources, et propositions
de pistes d’actions de prévention par les groupes de travail ;
 restitution des travaux des groupes de travail au comité de pilotage ;
 élaboration d’un plan d’action validé et mis en œuvre par la direction ;
 suivi du plan d’actions, évaluation de la démarche.
C’est l’ensemble des conditions de mise en œuvre de ces différentes étapes, à partir de
leur expérimentation par des associations et établissements du secteur médico-social,
que nous allons présenter ici.
La démarche que nous vous proposons peut être prise en charge en interne. Cependant,
si vous souhaitez bénéficier d’un accompagnement, d’un soutien méthodologique,
nous en précisons les modalités en cinquième partie de ce guide.
3.1. Conditions de lancement de la démarche
Plusieurs conditions doivent être réunies avant de démarrer concrètement une démarche de prévention des
3.1.1. Le rôle des différents acteurs
La première d’entre elles est d’identifier clairement, et de façon partagée par tous les acteurs, le rôle de chacun
dans le pilotage de la démarche.
La direction a la responsabilité de la veille, de la conduite de la démarche, de l’affectation des moyens
nécessaires, et du plan d’actions. Rappelons ici que l’employeur est responsable qu’il n’y ait pas
d’atteintes à la santé des salariés du fait du travail.
Pour aller
loin
Fiche-repères - « La responsabilité de l’employeur en matière de santé au travail »,
page 31 ;
29
Le CHSCT a pour mission de représenter les salariés, parfois au moyen d’alertes, de mener des
enquêtes, des investigations, pour objectiver les situations rencontrées. Pour mener à bien leurs
missions, les membres du CHSCT doivent être formés. Ils pourront ainsi apporter leur contribution
active à travers la consultation du CHSCT sur tout ce qui concerne les conditions de travail.
Le fait de mettre en place une telle démarche de prévention contribue par ailleurs à la montée en compétences
du CHSCT, notamment sur l’analyse des conditions de travail, la réflexion sur les possibilités d’action, et plus
globalement le positionnement du CHSCT comme acteur à part entière de la prévention.
Pour aller
loin
Fiche-repères - « Les moyens d’action du CHSCT », page 35.
Le médecin du travail est votre conseiller en matière de santé au travail. Il peut notamment participer
à une phase de veille avant le lancement de la démarche, à la définition des objectifs prioritaires de
l’action, il peut être intégré au CHSCT, au comité de pilotage. Son intervention peut permettre une prise
de conscience sur les risques pour la santé des salariés, ou faciliter la recherche d’un consensus, d’un
diagnostic partagé, au sein du comité de pilotage.
Fiche-repères - « La veille », page 33.
3.1.2. L’engagement de la structure
La seconde condition de réussite de la démarche est certainement que l’engagement nécessaire ait clairement
été identifié par la direction.
Cela demandera en effet :
 d’organiser des réunions de pilotage, donc de prévoir des temps collectifs de « calage » global du projet,
et, pour tous les participants, d’accepter que les priorités d’actions puissent être le résultat d’un compromis ;
 de prévoir des réunions avec des salariés volontaires, échelonnées dans le temps, et tout ce que
l’organisation de ces réunions nécessite (gestion des plannings, des remplacements éventuels, des autres
réunions, etc.) ;
 d’identifier des salariés volontaires pour animer les groupes de travail, qui devront disposer de temps pour
la préparation et la restitution des travaux ;
 et surtout d’accepter que certaines organisations du travail établies puissent être remises en cause.
Dans toutes les associations ayant participé au projet, les travaux des groupes de travail ont fait émerger des
éléments sur le travail réel auxquels ni la direction, ni le comité de pilotage, ni le CHSCT ne s’attendaient.
30
3.1.3. La mise en place d’un comité de pilotage
La mise en place d’un comité de pilotage est nécessaire. C’est ce qui permettra de passer d’une décision de
direction à un projet collectif porté par l’ensemble de la structure. Ce comité de pilotage a un rôle complémentaire
de celui du CHSCT, il ne doit pas s’y substituer.
Dans le cadre des expérimentations mises en place durant le projet « Prévenir les risques psychosociaux dans
le secteur médico-social », des comités de pilotage ont systématiquement été mis en place, mais de différentes
façons :
 comités de pilotage réduits au CHSCT, ou éventuellement, sur un établissement, à une réunion entre
direction et délégués du personnel ;
 comités de pilotage associant, outre la direction et le CHSCT (ou quelques représentants du CHSCT),
des acteurs concernés par la démarche (responsable qualité, responsable RH, etc.) ;
 comité de pilotage associant des membres de l’équipe d’encadrement de la structure. En effet, notamment
dans le cadre de démarches associatives multi-établissements, la question du lien avec l’encadrement
intermédiaire est déterminante pour le succès de la démarche.
Il est également possible d’associer d’autres acteurs internes au comité de pilotage, en fonction de divers
critères, voire des acteurs externes (médecin du travail, etc.).
Fiche-repères
La responsabilité de l’employeur
en matière de santé au travail
« L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et
mentale des travailleurs. » Article L.4121-1 du Code du Travail.
C’est une obligation de sécurité de résultat, notamment en ce qui concerne les accidents du travail.
Le manquement à cette obligation a un caractère inexcusable lorsque l’employeur avait ou aurait dû
avoir conscience du danger auquel était exposé le salarié. Le Code du Travail considère que la santé
des salariés est physique et mentale.
L’article L.4121-2 du Code du Travail définit une hiérarchie des principes de prévention :
1
Eviter les risques.
2
Evaluer les risques qui ne peuvent pas être évités.
3
Combattre les risques à la source.
Adapter le travail à l’homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi
que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production, en vue notamment de
limiter le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé.
5
Tenir compte de l’état d’évolution de la technique.
6
Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n’est pas ou moins dangereux.
7
8
9
31
Planifier la prévention en y intégrant la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les
relations sociales et l’influence des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement moral,
tel qu’il est défini à l’article L.1152-1.
Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection
individuelle.
Donner les instructions appropriées aux travailleurs.
Il s’agit bien d’une hiérarchie, c’est-à-dire que le premier item prime sur le deuxième, etc. La première
responsabilité de l’employeur est donc d’éviter tout risque d’atteintes à la santé du fait du travail. Il est
également intéressant de noter que le Code du Travail considère bien que le travail ne se réduit pas à la
technique déployée et éventuellement à l’outillage : l’organisation, les conditions de travail, les relations
sociales en font partie.
L’employeur doit rassembler dans un document unique les résultats de l’évaluation des risques
professionnels, et tenir ce document à jour au minimum une fois par an. Articles R.4121-1 à R.4121-4 du
Code du Travail.
Pour aller
loin
www.anact.fr u Téléchargez le document « Prendre en compte les risques psychosociaux dans
le document unique »
[ Fiche-repères - La responsabilité de l’employeur
en matière de santé au travail ]
4
Fiche-repères
La responsabilité de l’employeur
en matière de santé au travail
L’employeur a le devoir d’informer les salariés sur les risques pour la santé et la sécurité et les mesures
prises pour y remédier. Article L.4141-1 du Code du Travail.
Cette information porte notamment sur les modalités d’accès au document unique d’évaluation des
risques professionnels, les mesures de prévention qui y sont identifiées, le rôle du service de santé
au travail, des représentants du personnel, le règlement intérieur, les consignes de sécurité, etc. Elle
s’exerce dès le moment de l’embauche (décret du 17/12/08). L’information doit être « compréhensible
de tous les salariés ».
Ces mesures s’appliquent à toutes les structures employeurs, sans seuil d’effectif minimal.
La jurisprudence précise que la responsabilité pénale des infractions aux règles d’hygiène et de sécurité pèse
en principe sur le chef d’entreprise (par exemple le président de l’association) ou sur la personne à laquelle ce
dernier a délégué ses pouvoirs en la matière (directeur par exemple).
32
Fiche-repères
La veille
Il est important de détecter les symptômes indiquant la présence de facteurs de risques professionnels le plus
en amont possible, afin de mettre en œuvre les démarches adaptées. Différents types d’indicateurs peuvent
permettre ce repérage. Globalement, ils sont à centraliser par la direction et à aborder a minima une fois par an
avec les représentants du personnel (CHSCT, délégués du personnel) et une fois par an avec l’encadrement.
Des modes d’alerte doivent être mis en place, afin de déclencher éventuellement une démarche de prévention
plus approfondie.
Il s’agit d’une phase de veille, qui ne débouchera pas « automatiquement » sur la mise en place d’une
démarche active de prévention des risques psychosociaux. Cela dépendra des indicateurs repérés.
Absentéisme, turn-over, abandons de postes
Se mettre d’accord sur les données à « croiser » (types d’absences, caractéristiques des salariés
absents et des circonstances de l’absence, etc.). Ces données doivent être limitées, mais précises, afin
de cerner des situations bien repérées.
 Faire le point une fois par an, pour repérer les évolutions.
 Analyser ces évolutions.
 Mettre cette question à l’ordre du jour d’une réunion du CHSCT ou à défaut des délégués du personnel.

33
Qui agit ou contribue à ces actions : la direction de la structure, l’encadrement intermédiaire, et les
représentants du personnel, délégués du personnel ou membres du CHSCT.
Relations dégradées avec les bénéficiaires ou
les familles, tensions et violences externes

Aborder systématiquement les situations de ce type en réunions de services.
Qui contribue au recueil d’information : l’encadrement de proximité.
Fatigue, irritabilité, violences internes
Faire « remonter » et analyser systématiquement les situations de conflits internes, d’agressivité ou
de violences, ou les situations de fatigue chronique d’un salarié.
Qui contribue au recueil d’information : l’encadrement, les représentants du personnel.
[ Fiche-repères - La veille ]

Fiche-repères
La veille
Premières atteintes à la santé
Demander au médecin du travail, une fois par an, un retour sur les atteintes à la santé constatées
parmi les salariés :
u les premières atteintes à la santé : troubles du sommeil, troubles alimentaires, atteintes ostéoarticulaires (Troubles Musculo-Squelettiques), etc. ;
u des pathologies physiques et/ou psychiques : maladies infectieuses ou cardio-vasculaires,
conduites addictives, anxiété, dépression, épuisement professionnel, etc.

Qui contribue au recueil d’informations : le médecin du travail.
Pour aller
loin
Voir la brochure « Dépister les risques psychosociaux, des indicateurs pour vous guider », INRS,
ED 6012 : www.inrs.fr
34
Fiche-repères
Les moyens d’action du CHSCT
Le CHSCT (Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail) est constitué dans tous les
établissements occupant au moins 50 salariés. En l’absence de CHSCT, ce sont les délégués du personnel qui
exercent les attributions normalement dévolues au comité.
Le comité contribue à la protection de la santé et de la sécurité des salariés et à l’amélioration de leurs
conditions de travail, notamment par :
 l’analyse des conditions de travail et des risques professionnels auxquels peuvent être exposés les
salariés ;
 la vérification, par des inspections et des enquêtes, du respect des prescriptions législatives et
réglementaires et de la mise en œuvre des mesures de prévention préconisées ;
 le développement de la prévention par des actions de sensibilisation et d’information ;
 l’analyse des circonstances et des causes des accidents du travail ou des maladies professionnelles ou
à caractère professionnel.
L’article L.4612-16 du Code du Travail prévoit qu’au moins une fois par an le chef d’établissement présente
au comité d’hygiène de sécurité et des conditions de travail un rapport faisant le bilan de la situation générale
de l’hygiène, de la sécurité et des conditions de travail dans son établissement, et un programme annuel de
prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail. Le CHSCT doit rendre un
avis sur ce rapport et ce programme et proposer un ordre de priorité et l’adoption de mesures supplémentaires.
35
L’employeur doit consulter le CHSCT notamment avant toute décision d’aménagement important modifiant les
conditions d’hygiène et de sécurité ou les conditions de travail.
Les salariés, représentants du personnel au CHSCT, disposent d’un crédit d’heures pour l’exercice de leurs
fonctions. Ce crédit d’heures est considéré comme du temps de travail.
N’est pas déduit du crédit d’heures le temps passé aux activités suivantes :
 les réunions ;
 les enquêtes menées après un accident de travail grave ou des incidents répétés ayant révélé un risque
grave, une maladie professionnelle ou à caractère professionnel grave ;
 la recherche de mesures préventives dans toute situation d’urgence et de gravité, notamment lors de la
mise en œuvre de son droit d’alerte par un membre du comité.
Les représentants du personnel au CHSCT doivent bénéficier, dès leur première désignation, d’une
formation nécessaire à l’exercice de leurs missions. Dans les établissements où il n’existe pas de CHSCT, les
délégués du personnel bénéficient de cette formation. Cette formation doit être renouvelée au bout de 4 ans de
mandat, consécutifs ou non. La formation peut être assurée soit par des centres habilités au niveau national à
organiser les stages de formation économique, sociale et syndicale (liste fixée par arrêté ministériel), soit par
[ Fiche-repères - Les moyens d’action du CHSCT ]
Le CHSCT se réunit au moins une fois par trimestre, mais aussi :
 à la suite de tout accident ayant entraîné ou ayant pu entraîner des conséquences graves ;
 à la demande motivée de deux membres du comité ;
 en cas d’exercice par un membre du CHSCT de son droit d’alerte.
Fiche-repères
Les moyens d’action du CHSCT
des organismes habilités au niveau régional par le préfet de région (liste disponible auprès des CARSAT,
CRAM ou CGSS 17).
Pour une étude sur le fonctionnement en situation réelle du CHSCT, sur son rôle en matière de prévention des
risques professionnels et sur les conditions lui permettant de tenir ce rôle, voir « Conditions de travail et CHSCT :
quels nouveaux besoins face à l’émergence de nouveaux risques professionnels ? » 18
36
_______________________
17 : CARSAT : Caisse d’Assurance Retraite et de la Santé Au Travail - CRAM : Caisse Régionale d’Assurance Maladie – CGSS : Caisse Générale de Sécurité Sociale (DOM).
Selon les régions, c’est l’une ou l’autre de ces institutions qui a en charge la prévention des risques professionnels, dans le cadre de la branche « Accidents du travail - Maladies
professionnelles » de l’Assurance maladie.
18 : Etude n°10, mai2011, Les dossiers de l’ARACT NPDC, Rogez I., Lemonnier C. www.npdc.aract.fr
3.2. Premières phases de travail du comité de pilotage
Avant même le démarrage de la démarche de prévention, le comité de pilotage doit se mettre d’accord sur
plusieurs points essentiels.
3.2.1. La construction du projet et la mise en place du pilotage
Le premier est l’adoption d’une définition commune des risques psychosociaux. Les éléments présentés
en première partie de ce guide peuvent aider à cette première étape :
 les risques psychosociaux sont des risques professionnels « comme les autres », liés aux conditions de
travail, aux contraintes de l’activité, à l’organisation du travail ;
 seule la prévention primaire permet d’éviter les atteintes à la santé du fait des risques psychosociaux ;
 une démarche de prévention ne consiste pas à rechercher des « coupables », ou à « juger » des
organisations du travail, mais à identifier des contraintes et des ressources à mobiliser ;
 toute démarche de prévention efficace passe donc par une analyse approfondie des situations de travail,
menée avec les salariés concernés.
Il existe également un module de sensibilisation en ligne, proposé par l’ARACT Picardie :
www.cestp.aract.fr u « E-learning, outil de compréhension en ligne » u « Les risques psychosociaux,
sensibilisation des acteurs de l’entreprise à la prévention des RPS »
A partir de cet échange, et des éléments issus du travail de veille mené par la direction et le CHSCT, le comité
de pilotage peut définir des objectifs prioritaires. Sur la base de ces objectifs, des groupes de travail seront
mis en place.
Quels sont les éléments qui peuvent contribuer à préciser les objectifs prioritaires de cette action :
 risques identifiés dans le cadre du document unique d’évaluation des risques professionnels ;
 remontée de plaintes en provenance d’un établissement (liées par exemple au vieillissement
des usagers) ;
 remontée de plaintes provenant plus particulièrement de certains métiers ou de certaines
fonctions ;
 questions soulevées de façon récurrente par le CHSCT ou les DP ;
 analyse des causes d’accidents du travail ;
 analyse des taux d’absences par métiers, par établissement, etc.
_______________________
19 : Pour plus d’éléments sur ces partenaires éventuels, se reporter à la cinquième partie du guide, page 67.
37
Pour cette réflexion, il est possible de faire appel à des partenaires extérieurs : des intervenants issus de
l’ARACT de votre région 19, de la CARSAT 20, CRAM ou CGSS, de CHORUM, peuvent être disponibles pour
ce type de réunions.
Il est également possible de tenir compte de la motivation de certains membres de l’encadrement, qui peuvent
souhaiter mettre en œuvre cette démarche dans leurs services de façon prioritaire.
Voici quelques exemples issus de l’expérience d’associations :
 groupes de travail thématiques inter-établissements : dans certaines associations, où des travaux avaient
déjà été menés en matière de prévention, et où ces questions étaient largement prises en compte ;
 groupes de travail internes à un ou deux établissements volontaires : premier temps d’expérimentation
avant élargissement de la démarche ;
 groupes de travail « métier » (AMP, par exemple) ;
 groupes de travail internes à un établissement, mais associant les différents métiers présents (dans un
foyer, métiers éducatifs, assistante, veilleur de nuit, maîtresse de maison, etc.) ;
 groupes de travail « fonctions » (groupes de travail « cadres », par exemple) ;
 groupes de travail thématiques (notamment sur les situations de violence provenant des usagers).
38
Le comité de pilotage doit enfin formaliser les éléments de conduite du projet : nombre de groupes
de travail mis en place, nombre de participants, et donc temps de travail induit, implication des salariés,
durée des travaux dans le temps, nature des propositions organisationnelles, modalités de mise en
œuvre du plan d’actions, calendrier général du projet, etc.
3.2.2. L’identification des animateurs des groupes de travail
La mise en œuvre des groupes de travail suppose une animation. Cette animation peut être réalisée par un
intervenant extérieur, mais il est également possible qu’elle soit portée par des salariés volontaires. L’intérêt
pour l’association de mettre en place une animation portée en interne est grand : en effet, il permet de mieux
maîtriser la démarche, et de développer des compétences, en interne.
La mission de ces animateurs sera :
 d’animer les groupes de travail (rechercher les situations à risques, remonter aux causes, aider à
l’élaboration de pistes de solutions, etc.) ;
 de formaliser par écrit une synthèse des échanges et de la faire valider par le groupe de travail ;
 d’être garant de la confidentialité ;
 de faire le lien avec le comité de pilotage, etc.

Qui peut être animateur d’un groupe de travail ?
La première condition est bien évidemment le volontariat. Au-delà, d’autres conditions seront requises : il
doit s’agir de salariés concernés par les questions traitées, expérimentés, et qui ne soient pas en situation
hiérarchique vis-à-vis des membres des groupes de travail, afin de faciliter les échanges.
Il est important que ces salariés ne soient pas en situation d’éloignement vis-à-vis des questions traitées,
mais soient eux-mêmes concernés. Attention cependant : mener une telle démarche nécessite une capacité à
prendre de la distance vis-à-vis des sujets abordés. Il est également parfois difficile d’animer une réunion de ce
type avec des collègues proches.
Lors de la recherche de ces animateurs, il est important de préciser les moyens qui leurs seront alloués pour
cette mission : temps pour suivre les travaux des groupes de travail, mais également pour se réunir entre eux.
En effet, il semble préférable qu’ils soient au moins deux, ce qui permettra des échanges entre eux. Rappelons
ici que les animateurs des groupes de travail ne pilotent pas l’ensemble de la démarche, ce qui reste le rôle du
comité de pilotage.
3.3. Mise en oeuvre et lancement de la démarche
L’ensemble des éléments de cadrage étant définis, la démarche en elle-même peut démarrer.
La première étape est l’information des salariés, et l’appel à des salariés volontaires, pour participer aux
groupes de travail. Cette communication peut se faire de plusieurs façons : notes de services, informations en
réunions de services, information envoyée avec les feuilles de paye, et bien sûr information via l’encadrement
de manière à permettre aux salariés de poser des questions de clarification.
loin
Des exemples de notes communiquées aux salariés sont présentés dans le cadre de la fiche-repères
« L’appel au volontariat », page 42.
3.3.1. L’appel au volontariat des salariés
Le volontariat est une condition de réussite de la démarche. L’appel au volontariat peut être ciblé (sur un
établissement, sur un métier, etc.). Il peut également préciser que la représentativité de plusieurs métiers est
souhaitée (pour inciter les veilleurs de nuit à participer, par exemple).
Le fait de faire appel au volontariat implique une part d’inattendu dans les réponses.
 Plus de participants que prévu : dans ce cas, il est possible de dédoubler un groupe et de scinder
également la thématique en deux sujets différents, ou encore d’allonger la durée de réunion prévue (passer
de 2 à 3 heures si le groupe rassemble plus de 12 personnes).
 Moins de participants que prévu : cela peut conduire à rassembler deux groupes, ou à faire travailler un
groupe à faible effectif sur une question plus ciblée.
 Des participants qui ne soient pas représentatifs de l’ensemble des salariés concernés par l’appel au
volontariat : dans une association, un groupe de travail inter-établissements « Situations de violences
mettant en cause les usagers » n’a rassemblé que des salariés issus du secteur hébergement, et ni du
secteur travail protégé, ni du secteur enfance. Cet élément est en soi intéressant sur la façon dont les
salariés sont concernés par cette question.
Associer des salariés volontaires permet aux groupes de travail des échanges libres et constructifs, qui vont être
la condition pour accéder à ce que l’on appelle le travail « réel », c’est-à-dire l’ensemble des pratiques mises
en œuvre par les salariés, pour réaliser les missions qui leur sont confiées. L’objectif est une confrontation
d’expériences, et non la recherche d’unanimité. Il s’agit d’élargir le champ d’investigation et non de rechercher
une « représentativité » des situations rencontrées. Les échanges au sein du groupe de travail permettront
de creuser des situations réelles, qui ont du sens en elles-mêmes, et sont susceptibles d’être sources de
39
Pour aller
propositions.
L’appel au volontariat est également porteur d’un message fort en direction des salariés : cela affirme la
confiance « a priori » que leur fait la direction, l’idée que les salariés sont compétents sur leur travail. Il s’agit
d’un véritable facteur de reconnaissance.
Dans le cadre des expérimentations de cette démarche, nous avions fait le choix, qui s’avère important, de
ne pas mettre dans le même groupe de travail des personnes en situation de responsabilité hiérarchique par
rapport à d’autres participants. En effet, c’est une condition pour permettre une expression sans contrainte des
salariés.
Précisons par ailleurs que le volontariat est en vigueur tout au long de la démarche, et signifie pour les salariés
concernés la possibilité de se désengager à tout moment. Dans une association, par exemple, une salariée qui
se sentait finalement peu concernée directement par les échanges au sein du groupe, s’est retirée en proposant
qu’un autre salarié de son établissement, n’occupant pas la même fonction et plus directement concerné, la
remplace.
3.3.2. Le rôle spécifique de l’encadrement
40
Les cadres sont concernés par la démarche, éventuellement en tant que salariés confrontés à des risques
spécifiques, qui peuvent se voir proposer de participer à un groupe de travail « cadres », mais ils doivent
également faire l’objet d’une information et d’une sensibilisation particulière, du fait de leurs fonctions.
Il est en effet essentiel de mobiliser les cadres pour informer les salariés, pour les associer à l’organisation
concrète des groupes de travail. Il est nécessaire de les informer sur ce que cela va impliquer pendant la
démarche (modalités d’organisation qui ne poseront pas de problèmes d’organisation ou de participation des
salariés, plannings, remplacements, etc.), et ensuite, pour la mise en place d’un plan d’actions de prévention
qui peut entraîner des modifications de l’organisation du travail. Il est nécessaire de comprendre leur situation
à l’égard des risques psychosociaux.
Ils doivent faire l’objet de modalités spécifiques d’information et de mobilisation : note d’information, bien
entendu, mais surtout information orale, argumentée, en réunion de cadres, etc.
3.3.3. La présentation de la démarche aux salariés
Une fois les groupes de travail constitués et les salariés volontaires identifiés, avant le démarrage de leurs
travaux, une présentation détaillée des modalités de la démarche est nécessaire.
Cette information, selon les cas, a été mise en place de différentes façons par les associations.
 Au sein même des groupes de travail, lors de la première réunion, une présentation par l’animateur a pu
être faite, suivie directement par le début des travaux.
 Une première réunion spécifique a pu être organisée, associant tous les membres des groupes de travail
mis en place, et éventuellement avec la direction, le comité de pilotage, le CHSCT, etc.
L’objectif de cette réunion (préparée avec le comité de pilotage, et non par les animateurs seuls) est :
 de présenter les objectifs de la démarche et son contexte de mise en œuvre (rôle du comité de pilotage,
éléments ayant conduit à la définition des thèmes des groupes de travail, etc.) ;
 de présenter le déroulement dans le temps de la démarche et son objectif (propositions d’actions
concrètes) ;
 de procéder à une sensibilisation aux risques psychosociaux (en appui sur la définition des risques
psychosociaux adoptée par le comité de pilotage) ;
 de préciser les conditions de fonctionnement des groupes de travail : confidentialité, horaires, conciliation
avec le travail et avec d’autres réunions, organisation des remplacements, etc.
Cette première réunion doit permettre aux salariés de poser toutes les questions sur le déroulement, les
objectifs, le fonctionnement de la démarche, afin que les objectifs soient clairs et partagés.
Pour aller
loin
Un exemple de diaporama ayant servi dans une réunion de ce type est présenté dans la fiche-repères
« La présentation de la démarche aux salariés », page 43.
41
La sensibilisation aux risques psychosociaux peut également s’appuyer sur la fiche-repères « Modèle de
compréhension des risques psychosociaux », page 12.
Fiche-repères
L’appel au volontariat
Les exemples de notes présentés ici n’ont pas vocation à servir de « modèles », mais juste à témoigner de la
façon dont certaines associations ont présenté la démarche à leurs salariés.
Ex. N°1 : Note aux salariés d’une association
Annexe à cette note
Ex. N°2 : Note aux salariés d’une association
Annexe à cette note
[ Fiche-repères - Modèle de compréhension des risques psychosociaux ]
42
_______________________
Retrouvez ces documents en téléchargement libre, au format PDF, sur le site : http://cides.chorum.fr u rubrique « Guides »
Fiche-repères
La présentation de la démarche aux salariés
La présentation de la démarche est l’occasion de se mettre d’accord sur les attentes, les enjeux, les règles de
fonctionnement de la démarche et des groupes de travail, le rôle de ces derniers.
Elle est également l’occasion de se mettre d’accord sur les mots employés et sur leur signification : qu’est-ce
que les risques psychosociaux ? Qu’est-ce que le stress ? Que peuvent être les facteurs de risques et les
ressources ?
L’exemple présenté ci-dessous n’a pas vocation à être un outil repris tel quel. Il s’agit d’une synthèse de
plusieurs documents utilisés par différentes associations.
Cette présentation doit être le résultat de la définition des risques psychosociaux adoptée par le comité de
pilotage et des échanges de ce dernier sur la démarche. Pour comprendre les notions complexes attachées
aux risques psychosociaux, une formation ou un accompagnement est nécessaire.
[ Fiche-repères - La présentation de la démarche aux salariés ]
43
Fiche-repères
La présentation de la démarche aux salariés
44
_______________________
Retrouvez ces documents en téléchargement libre, au format PDF, sur le site : http://cides.chorum.fr u rubrique « Guides » u dans les « Annexes du guide »
3.4. Animation des groupes de travail
La méthode utilisée pour l’animation des groupes de travail doit permettre de faire émerger des faits, sans
jugement. Il est important que les problèmes liés à la réalisation du travail (les situations d’impasse ou de
débordement) puissent se dire, c’est pourquoi la confidentialité est un principe de fonctionnement. Mais
l’échange sur les situations de travail a pour objectif d’analyser le plus finement possible les facteurs de
contraintes et les facteurs ressources, pour faire émerger des propositions d’actions.
La méthode que nous présentons ici a permis d’atteindre ces objectifs dans les associations ayant participé
aux expérimentations.
Il est important de souligner, que, si la démarche de prévention mise en place par l’association est durable, la
vie des groupes de travail est, par contre, limitée dans le temps.
Nous préconisons une durée totale de la démarche des groupes de travail de quatre à huit mois (entre la
première et la dernière réunion), un délai variant de quinze jours au minimum à un mois au maximum entre deux
réunions, et, bien sûr, d’éviter la coupure de l’été au milieu de cette démarche.
Cette première étape d’échange (exception faite de la réunion de présentation de la démarche), a pour objectif
l’identification des situations à risques au regard du thème du groupe de travail. Elle peut se mener sur une
ou deux réunions.
La méthode proposée consiste à reprendre le cadre de travail commun aux participants.
Cela peut se faire, selon les cas, à partir de plusieurs éléments :
 journée de travail (pour des salariés accompagnant des usagers) ;
 semaine de travail (pour des cadres, cela peut être plus pertinent) ;
 journée du résident (pour un groupe de travail au sein d’un foyer de vie, par exemple) ;
 principales missions, etc.
A partir de la description détaillée de ces éléments, il s’agit de repérer les situations à risques, au regard de la
thématique du groupe. Si la thématique de travail n’a pas été définie (pour un groupe « cadres », un groupe
« métier », un groupe constitué de façon ouverte sur un établissement, etc.), le repérage des situations à
risques va permettre de préciser un ou plusieurs projets prioritaires.

Comment faire pour repérer les situations à risques ?
A partir des éléments descriptifs du cadre de travail, les participants se posent des questions :
 « Quand se sent-on en situation d’impasse, de débordement ? » ;
 Des exemples précis : « La dernière fois que ça s’est passé » ;
 « Ce que je dois faire, ce que je fais, ce que je devrais faire. »
45
3.4.1. La première étape des groupes de travail
L’échange doit porter sur des faits, pas sur des jugements de valeur. C’est la condition pour que puissent
émerger les situations à risques. Pour prendre un exemple, dans l’un des groupes de travail portant sur les
situations de violence, un participant a rapporté une situation où un remplaçant a été amené à faire des toilettes
de résidents, dans un foyer, sans jamais y avoir été formé ni même en avoir vu une seule. Il est important que
ce type de situation puisse se dire.
Il ne s’agit pas d’une recherche de consensus, mais l’objectif est bien un partage sur les différentes façons dont
les choses se passent.
Enfin, lors de cette première étape, l’enjeu est la hiérarchisation des situations à risques repérées,
afin de définir :
 les priorités du groupe de travail pour ce qui est des situations à traiter ;
 un choix de trois ou quatre situations, pas plus.
46
Pour exemple, un groupe de travail « cadres » a sélectionné les situations suivantes :
 gestion du temps dans la journée et dans la semaine, gestion des sollicitations multiples ;
 gestion des priorités ;
 traitement des « erreurs » ou des problèmes rencontrés, des oublis, défaillances de
fonctionnement ou de communication, etc.
Un autre groupe de travail « cadres » a sélectionné des situations différentes :
 multiplication des réunions ;
 délégation et responsabilités réelles, etc.
Un groupe de travail ayant abordé la question des situations de violence a sélectionné les
situations suivantes :
 répétition des crises ;
 gestion des situations de crise pour le secrétariat ;
 reconnaissance des difficultés du métier, compréhension de la situation de l’enfant, de celle
du salarié, etc.
Un autre groupe ayant travaillé sur les mêmes questions a identifié d’autres priorités :
 prise en charge des résidents et des personnes accompagnées par des remplaçants ;
 remplacements des moniteurs d’ateliers ;
 besoin d’accompagnement et de formation des professionnels ;
 anticipation des situations de violence, etc.
A travers ces exemples, on constate bien qu’il est impossible de plaquer sur des situations particulières des
réponses « types », mais qu’il est nécessaire de passer par ce détour sur les situations de travail réelles vécues
par les salariés.
3.4.2. Le retour vers le comité de pilotage
Après la première réunion, nous préconisons une présentation au comité de pilotage des situations
sélectionnées et des priorités définies par les groupes de travail.
L’enjeu est important pour chaque acteur de la démarche. Pour le comité de pilotage, il s’agit de vérifier
l’adéquation entre les réflexions des groupes de travail et les objectifs de la démarche. Pour les membres des
groupes de travail, l’objectif est d’inscrire leurs travaux dans un projet d’ensemble, porté par l’association.
Cette présentation permettra une validation par le comité de pilotage des situations prioritaires à traiter.

2
3
4
5
6
La gravité des situations :
 situations d’urgence : nécessité de « faire vite » ;
 situations difficiles : nécessité de mettre en place des actions de prévention quoi qu’il arrive ;
 actions de développement de la qualité de vie au travail : la prévention a un objectif à plus long terme,
mais qui a également son importance.
47
La capacité à agir rapidement ou non sur ces sujets.
L a cohérence des différentes démarches : le comité de pilotage peut décider de ne pas reprendre des sujets
déjà traités dans le cadre d’une démarche qualité, par exemple.
La répartition des sujets selon les groupes.
L e choix de travailler sur des actions à court, moyen et long terme, pour mettre en place des actions de
façon rapide, et en programmer d’autres dont les effets seront plus profonds.
L ’importance accordée aux situations à risques par les membres des groupes de travail est en soi un
critère : certaines associations ayant participé à l’expérimentation ont pu valider « telles quelles » les
situations sélectionnées.
3.4.3. La deuxième étape
Après la validation par le comité de pilotage les groupes de travail vont effectuer un retour sur les situations
sélectionnées. L’objectif est le repérage des facteurs de contraintes et des facteurs ressources. Cette étape du
travail peut se faire en une, deux ou trois réunions.
Cela peut se faire par un échange libre, dans un premier temps (court), puis par l’utilisation de la grille d’analyse
des facteurs de risques psychosociaux, dans un deuxième temps. La question à se poser est : « Qu’est-ce qui
influe sur les situations à risques ? »
Pour aller
loin
Présentation de la grille d’analyse des situations de tension : fiche-repères « La grille d’analyse des
facteurs de risques psychosociaux », page 51.
1
Quels peuvent être les critères de cette validation ?
Selon les cas, cette analyse des facteurs de contraintes et des facteurs ressources peut se faire en une ou
deux réunions. Il est essentiel de prendre le temps de cette phase d’analyse et de ne pas se « précipiter » sur
le passage aux propositions d’actions.
Pour prendre un exemple, la question de la multiplication des réunions dans un groupe
« cadres » a été analysée ainsi :
 un spectre d’activités de plus en plus large et qui suppose une présence des responsables
à différentes réunions ;
 une réorganisation notamment entre les différents niveaux hiérarchiques qui n’est pas
stabilisée ;
 une faible délégation ;
 des réunions collectives dont la nature n’est pas suffisamment précise : réunions
d’information, de concertation, de co-construction ?
48
Dans une autre association, la question de la gestion des sollicitations multiples, dans un groupe
« cadres », a donné lieu à ces analyses :
 réponse aux sollicitations multiples (tâches planifiées, nombreux e-mails par jour demandant
une réponse ou une action, appels téléphoniques, demandes des équipes, etc.) ;
 organisation et participation à de nombreuses réunions et des rendez-vous (familles,
fournisseurs, etc.) ;
 peu d’outils de gestion des tâches ;
 peu d’anticipation des tâches à caractère périodique.
Dans un autre groupe de travail, la question de la prise en charge des résidents et des personnes
accompagnées par des remplaçants a été analysée ainsi :
 manque de formation professionnelle des remplaçants, manque d’expérience dans la
fonction, manque de connaissance des résidents ;
 isolement lors de situations où il y a beaucoup de remplaçants ;
 prise en charge de tâches inconnues, parfois même jamais vues (toilettes) ;
 courte durée de présence totale des remplaçants, impliquant la présence régulière de
nouveaux remplaçants sur certains établissements ;
 prise en charge de certaines activités (ateliers techniques) impossible ;
 manque de savoir-faire pour réagir face à une situation de violence ;
 problèmes d’intégration dans les équipes (savoir « qui fait quoi », repérer ses collègues,
etc.).
A travers ces exemples, on constate le caractère très « situé » de ces analyses de situations de travail, et
l’importance d’y associer des salariés concernés par les situations de tension repérées.
3.4.4. La troisième étape
Après la phase d’analyse des facteurs de contraintes et des facteurs ressources, l’étape suivante sera celle de
la définition des pistes d’actions. Cette étape de la réflexion des groupes de travail peut se mener en deux
ou trois réunions.
Pour préparer ces réunions, l’animateur devra reprendre les situations à risques et les causes identifiées, par
écrit, afin que l’échange puisse se faire sur des éléments concrets et partagés.
Pour l’animation des réunions, nous proposons la démarche suivante.
 Reprendre (à partir du document écrit) les situations une par une, et les éléments causes de tension,
et les faire compléter par le groupe de travail, pour vérifier que l’ensemble des causes a bien été pris en
compte.
 Vérifier que les ressources ont également été identifiées, par exemple les pratiques individuelles qui
peuvent servir de base à la définition de pratiques collectives.
 Solliciter les participants, sur chaque situation à risques, sur les pistes d’actions.
 A la fin, si l’animateur a aussi des propositions, de son côté, les présenter et les faire valider par les
participants au groupe de travail.
3.4.5. Le cas particulier de la dernière réunion des groupes de travail
Les groupes de travail pourront se réunir au total entre quatre et six fois.
Lors de la dernière réunion, il est essentiel que les participants aux groupes de travail valident le texte écrit de
présentation des propositions d’actions. Il est en effet important que les formulations aient été revues et validées
de façon collective. Bien évidemment, cela peut se faire en même temps que des apports complémentaires. Il
n’est pas nécessaire que la validation des propositions soit le seul point à l’ordre du jour de cette réunion.
Il est par contre essentiel que l’animateur du groupe de travail ait préparé la présentation écrite des travaux du
groupe. Cette réunion demande donc un temps de préparation pour l’animateur.
49
Si les causes sont bien identifiées, les propositions d’actions viendront facilement. Soulignons ici l’intérêt de
travailler sur plusieurs réunions : cela permet une maturation des idées des participants, voire des échanges
informels avec d’autres salariés et l’enrichissement des propositions.

Comment présenter les propositions des groupes de travail ?
Nous proposons d’utiliser le tableau ci-dessous.
Situations
à risques
Identifiées lors
des premières
réunions,
hiérarchisées
par le groupe de
travail et validées
par le comité de
pilotage.
50
Caractéristiques
des situations
Causes
identifiées lors
de la deuxième
étape.
Conséquences pour la santé,
risques professionnels identifiés
Propositions
de pistes
d’actions
Il s’agit d’identifier ici les atteintes à la santé
physique, mentale et sociale des salariés
concernés par ces tensions.
Il est possible d’y faire figurer des constats faits
par les participants aux groupes de travail :
« boule au ventre », indisponibilité pour ses
propres enfants le soir après le travail,
sentiment de « paralysie » face aux décisions à
prendre, situations d’agressivité entre
collègues, etc.
Il est également possible de faire appel à un
intervenant extérieur (médecin du
travail, représentant de la CARSAT 21, CRAM
ou CGSS, accompagnateur de la démarche
s’il y en a un, etc.) pour remplir cette colonne
en identifiant les risques reconnus au plan
épidémiologique.
Si l’animateur décide de ne pas utiliser la colonne « Conséquences pour la santé, risques professionnels
identifiés », il est important d’avoir malgré tout conscience des risques pour la santé associés aux situations
repérées (voir première partie de ce guide).
Des exemples de situations et de pistes d’actions identifiées par des groupes de travail sont présentés en
quatrième partie de ce guide.
Les éléments rassemblés dans ce tableau devront être intégrés au document unique d’évaluation
des risques professionnels, par exemple sous la forme d’une annexe.
_______________________
Fiche-repères
La grille d’analyse des facteurs de risques psychosociaux
Cette grille de questionnement s’appuie sur les travaux de l’ANACT, ainsi que sur les outils développés en
Belgique par le SPF Emploi, Travail et Concertation Sociale (stratégie Sobane appliquée aux risques psychosociaux).
1. Projet d’établissement

Mission de l’établissement, évolutions des activités, construction du projet et participation des salariés.
Objectif :
Le projet d’établissement est-il connu des salariés ? Comment a-t-il évolué ? Les salariés se retrouvent-ils dans
le projet et ses évolutions ?
2. Organisation du travail
Répartition du travail (entre les services, les fonctions, les niveaux hiérarchiques) : est-elle claire et
satisfaisante ?
 Planification du travail : est-elle claire ? Qui la décide ? Comment se régule la charge de travail ? Les
interruptions dans la tâche sont-elles fréquentes ?
 Procédures de travail : sont-elles connues ? Sont-elles claires ? Sont-elles considérées comme utiles
dans la réalisation du travail ? Comment sont-elles construites ?
 Communication : est-elle suffisante ? Quels sont les canaux de communication ?

51
Objectif :
L’organisation est-elle claire pour les salariés ? Satisfaisante ?
Qu’est-ce qui a changé ? Quel est le sens de ce changement pour les participants ? Y a-t-il quelque chose qui
pose problème dans ce changement ?
Prescription du travail : comment et par qui est défini le travail à réaliser ? Les objectifs sont-ils connus ?
Comment sont-ils définis ? Existe-t-il un écart entre ce qui est demandé et ce qui est réalisé ?
 Les attentes : qu’est-il attendu des salariés ? Quelles sont les attentes de la hiérarchie, des usagers et
de leurs familles, des salariés eux-mêmes concernant leur travail ? Ces attentes sont-elles contradictoires ?
Existe-t-il des conflits de valeurs ? Les moyens sont-ils suffisants pour faire ce qui est attendu ?
 Sens et intérêt au travail : les salariés se retrouvent-ils dans leur travail ? Pourquoi ?
 Exigences émotionnelles : le travail est-il exigeant émotionnellement ? Y a-t-il nécessité de contraindre
ses émotions ou de les stimuler ? Comment s’organisent les temps de repos et de pause ?

Objectif :
Les salariés savent-ils ce qui est attendu d’eux et sont-ils en accord avec cela ? Comment ces attentes ont-elles
été déterminées ? Quels moyens (matériels, relationnels, etc.) sont-ils définis ?
Quelle correspondance ou quel conflit entre attentes de l’établissement, attentes personnelles, attentes des
usagers, attentes des familles ?
[ Fiche-repères - Modèle de compréhension
des risques psychosociaux ]
3. Contenu et sens du travail
Fiche-repères
4. Autonomie / Responsabilité / Contrôle
Initiatives et autonomie : le travail est-il l’occasion de prendre des initiatives ? Les salariés sont-ils
autonomes ? Peuvent-ils adapter l’organisation du travail en fonction des imprévus et aléas ? Ont-ils la
possibilité d’adapter les procédures de travail ? Savent-ils vers qui se tourner en cas de difficulté ?
 Compétences : y a-t-il correspondance entre les compétences des salariés et la fonction qu’ils occupent ?
Le travail est-il l’occasion de monter en compétences ?
 Responsabilités : les responsabilités attribuées aux salariés sont-elles claires ? Correspondent-elles aux
compétences détenues par les salariés ?
 Formation : y a-t-il eu une formation à l’arrivée des nouveaux salariés ? Les formations sont-elles
régulières et sur quoi ?
 Erreurs : que se passe-t-il en cas d’erreur ?

Objectif :
Quelle est l’autonomie réelle du salarié ?
5. Contrainte de temps
52
Horaires et durée du travail : comment sont faits les plannings ? Quelles possibilités d’adaptation ?
 Rythme et charge de travail : sont-ils satisfaisants ? Quelle fluctuation ? Permettent-ils la réalisation d’un
travail de qualité ?

Objectif :
Le temps de travail permet-il la réalisation d’un travail de qualité ? Est-il compatible avec la vie privée ?
6. Relations professionnelles et à l’occasion du travail
Relations entre salariés l’organisation du travail permet-elle la constitution de collectifs ? L’entraide existet-elle ? Avec qui et sur quoi ?
 Relations entre services : les objectifs des services et leurs organisations sont-ils compatibles ? Existe-t-il
des temps collectifs ?
 Relations avec la hiérarchie : quel est le positionnement de l’encadrement ? Les cadres sont-ils et
peuvent-ils être un soutien pour les salariés ?
 Relations aux représentants du personnel : les salariés savent-ils quand faire appel à leurs
représentants ? Le font-ils ?
 Relations aux usagers : comment les salariés qualifient cette relation ? Quelles évolutions dans cette
relation ?

Objectif :
Dans quelles conditions ces relations constituent-elles une contrainte ou une ressource ?
Fiche-repères
7. Conditions d’emploi et rapport à l’emploi
Recrutement et intégration : comment se font les recrutements et sur quels critères ? Existe-t-il un
processus d’intégration des nouveaux salariés ?
 Parcours professionnels : les salariés se sentent-ils en sécurité du point de vue de leur emploi ? L’emploi
est-il « soutenable » (capacité à se projeter jusqu’à la retraite dans l’emploi) ? Est-il possible de faire carrière
dans l’établissement ou l’association et quelles sont les conditions d’accès à ces carrières professionnelles ?
 Salaire : les règles de définition des salaires, des augmentations et des primes sont-elles claires ?

Objectif :
Est-il possible de se projeter dans l’établissment ?
53
3.5. Exploitation des résultats, passage à l’action
Comment passer de ces propositions à des actions concrètes de prévention ? Quelles sont les étapes
essentielles de ce processus ?
3.5.1. La présentation des propositions d’actions au comité de pilotage
Les propositions d’actions issues des groupes de travail peuvent maintenant être présentées au comité de
pilotage. C’est le rôle de l’animateur du groupe de travail de faire cette présentation. Il peut également être
accompagné par un ou plusieurs membres du groupe de travail.

54
Comment présenter ces propositions ?
Nous proposons une présentation directement en séance, sans envoi préalable aux membres du comité
de pilotage. En effet, certaines formulations pourront nécessiter des échanges, une appropriation collective
des analyses des situations de travail et des éclairages complémentaires de la part de l’animateur. Cette
présentation se fait sur la base du seul document validé par le groupe de travail, sans autre présentation d’écrits
(ni note de synthèse, ni diaporama, etc.).
Il s’agit d’une réunion de présentation des résultats, d’appropriation par le comité de pilotage, mais pas de prise
de décision. Un échange approfondi sur les situations présentées pourra avoir lieu. Il est souhaitable de prévoir
au moins trois heures de réunion.
Rappelons ici que la présentation fera émerger des situations inattendues pour le comité de pilotage :
un besoin de soutien technique de la part des cadres, des questions concrètes sur l’intervention auprès de
résidents de foyer lors de l’agression physique d’autres résidents, des propositions de mise en place d’outils
pourtant déjà existants (mais peut-être méconnus, ou mal adaptés, mal utilisés, etc.), des procédures censées
être utilisées régulièrement et qui ne le sont pas, etc.
Ces situations inattendues sont normales. Elles sont le témoin de l’écart entre le travail réel et la prescription du
travail. C’est l’intérêt de cette démarche de pouvoir mettre à jour une partie de cet écart et d’en faire un objet
d’échange entre direction, représentants du personnel, salariés, encadrement, etc. Le fait que des outils ou des
procédures ne soient pas utilisés par les salariés, par exemple, peut révéler qu’ils sont mal adaptés, et qu’il faut
les revoir, ou tout simplement qu’ils ne se les ont pas appropriés car ils n’ont pas été associés à leur conception.
L’ensemble des éléments d’analyse doit être intégré au document unique d’évaluation des risques
professionnels : les situations à risques, les caractéristiques de ces situations et les risques pour la
santé identifiés contribuent en effet directement à l’évaluation des risques psychosociaux prévue par
le Code du Travail.
3.5.2. La mise en oeuvre du plan d’actions
La mise en place du plan d’actions reste de la responsabilité de la direction. Cependant, avant la formalisation
définitive de ce plan d’action, il faut prévoir une réunion spécifique du CHSCT pour discuter des propositions
d’actions émanant des groupes de travail.
Formellement, à cette étape, les groupes de travail sont dissous. Il semble cependant utile que le comité de
pilotage, ou la direction, fasse un retour vers les salariés qui y ont participé, avant même la mise en place du
plan d’action. L’objectif sera multiple :
 acter la présentation des propositions ;
 donner le calendrier prévu pour la suite ;
 pointer l’intérêt du travail effectué pour le comité de pilotage (qualité des analyses et des propositions,
intérêts pour les éléments méconnus mis à jour dans le cadre de cette démarche, etc.).
A partir des propositions des groupes de travail, mais sans en être la déclinaison automatique, un plan
d’action va être décidé. Celui-ci peut reprendre une partie des propositions, mais aussi prévoir des
aménagements de ces propositions, ou des approfondissements à partir de ces propositions, etc.
Ces éléments devront être intégrés à la partie « Plan d’actions de prévention » du document unique
d’évaluation des risques professionnels.
3.5.3. La communication en direction des salariés
Enfin, à l’issue de la démarche des groupes de travail, il est souhaitable de procéder à une information en
direction de l’ensemble des salariés :
 sur la démarche de prévention des risques psychosociaux elle-même, les attendus de départ, les constats
effectués ;
 sur ses modalités, la composition et le rôle du comité de pilotage, les thématiques prioritaires définies, la
mise en place de groupes de travail ;
 mais aussi sur ses résultats, des éléments-clés identifiés par les groupes de travail à la mise en œuvre
du plan d’actions, ou a minima à la définition du calendrier de travail du comité de pilotage et de la direction.
Cette information en direction des salariés peut se mettre en place de différentes façons :
 réunion d’information spécifique, sur un établissement concerné par la démarche, par exemple ;
 information dans le cadre des réunions d’équipe courantes ;
 note d’information à tous les salariés ;
 présentation lors de réunions institutionnelles annuelles des salariés, etc.
55
La mise en œuvre concrète du plan d’actions nécessite la définition d’un calendrier, de moyens affectés, des
responsables de ces actions, etc.
3.6. Suivi de la démarche
Les expérimentations ont montré l’importance de prendre le temps de la mise en œuvre du plan d’actions, avant
le lancement de nouveaux groupes de travail.
La démarche des groupes de travail est intéressante en elle-même, car elle permet une mobilisation des
salariés sur l’analyse de leurs conditions de travail, ce qui est en soi un facteur permettant de dégager des
marges de manœuvre. Elle est également un facteur de reconnaissance du professionnalisme des salariés.
Cependant, s’il est intéressant de reprendre régulièrement cette démarche, qui permet de redonner prise aux
salariés sur les conditions de mise en œuvre de leurs missions, elle n’a de sens que si elle est suivie d’actions
concrètes. Or, qui dit plan d’action dit temps. Nous préconisons donc de laisser passer le temps de la mise en
œuvre du plan d’actions (un ou deux ans s’il le faut), au moins sur les services et établissements concernés,
avant de relancer de nouveaux groupes de travail.
Il est également souhaitable de procéder à une évaluation des résultats de la démarche avant d’en relancer
une nouvelle étape.

56
Comment mener l’évaluation de cette démarche de prévention des risques psychosociaux ?
Deux niveaux d’évaluation sont envisageables. Ils peuvent être menés indépendamment l’un de l’autre et sont
complémentaires. Il s’agit d’une part d’une évaluation avec les salariés ayant participé aux groupes de travail,
et d’autre part d’une évaluation à laquelle associer l’ensemble des salariés.
Pour évaluer la démarche avec les salariés ayant participé aux groupes de travail :
 les réunir à nouveau un an après la présentation des propositions d’actions au comité de pilotage ;
 reprendre la liste des propositions du groupe de travail ;
 présenter, en regard, les actions mises en place ;
 avoir un échange ouvert sur les résultats de ces actions.
Pour évaluer la démarche avec l’ensemble des salariés :
 les questionner deux ans après les travaux des groupes de travail ;
 leur présenter un rappel du plan d’actions décidé ;
 leur demander leur avis sur les effets de ce plan d’actions.
Ces éléments d’évaluation viennent s’ajouter à une démarche de veille basée sur les mêmes indicateurs que
ceux définis antérieurement (arrêts de travail, plaintes, éléments sur la santé des salariés rapportés par le
médecin du travail, etc.). L’objectif est de repérer les évolutions de ces indicateurs.
Pour aller
loin
Fiche-repères « Exemple de questionnaire de suivi utilisé dans une association », page 57.

Et ensuite, comment relancer de nouveaux groupes de travail ?
Cette démarche peut se faire de façon simple, comme lors du lancement des premiers groupes de travail, ou
dans la continuité, en exploitant les situations de tension identifiées et non traitées par ceux-ci…
Fiche-repères
Exemple de questionnaire de suivi
utilisé dans une association
Questionnaire de suivi de la démarche
de prévention des risques psychosociaux
Une démarche d’évaluation des risques psychosociaux a été initiée cette année. Nous souhaitons savoir si
vous avez connaissance de cette démarche, de ses objectifs et de son fonctionnement. Nous souhaitons
également relever vos attentes. L’objectif est d’évaluer l’impact de la démarche et la communication qui en a
été faite.
Pour avancer, nous avons besoin de vos réponses. Ces dernières seront récupérées, traitées et analysées par
(l’intervenant extérieur, le comité de pilotage ou le CHSCT).
Quelle fonction occupez-vous ?
........................................................................................
u
Avez-vous participé à la démarche ?
Oui c Non c
u
Si oui, avez-vous participé :
A un groupe de travail c
Au comité de pilotage c

Au CHSCT c
57
Si non, avez-vous entendu parler de cette démarche ?
Oui c
Non c

Si oui, par qui ?
Collègue c Responsable c
Direction c
Délégué du personnel c
CHSCT c
Autre c Précisez : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Si vous avez participé à la démarche, en avez-vous parlé à vos collègues ?
Souvent c
Parfois c
Rarement c
Jamais c

Dans quelle circonstance?
Réunion c
Echanges informels c
Autre c Précisez : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Quelle a été leur réaction ?
Très intéressée c
Intéressée c
Peu intéressée c
Pas intéressée c
D’après vous, qui est à l’origine de la démarche? (vous pouvez cocher plusieurs cases)
Direction c CHSCT c Comité d'entreprise c Démarche qualité c Intervenant extérieur c
u
Autre c Précisez : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Selon vous, quels sont les objectifs poursuivis ?
........................................................................................
u
[ Fiche-repères - Exemple de questionnaire de suivi
utilisé dans une association ]
Dans quelle circonstance?
Réunion c
Echanges informels c
Fiche-repères
Exemple de questionnaire de suivi
utilisé dans une association
Les groupes qui se sont réunis ont servi à : (vous pouvez cocher plusieurs cases)
Réfléchir ensemble c
Proposer des solutions c
Définir le stress c
Analyser les tensions c
Trouver des ressources c
Se connaître c
Aider les participants c
Se détendre c
Communiquer à l'interne/à l'externe c
Mieux connaître les réalités professionnelles des autres c
u
Autre c Précisez : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pensez-vous utile que cette démarche se poursuive ?
Oui c
Non c
Ne sais pas c
u
Selon vous, quels sont les axes prioritaires parmi ceux qui sont ressortis des groupes de travail :
(Sélectionnez en 3)
Charge de travail c
Violences sur le personnel c
Répartition des rôles entre encadrants c
Rôle de la personne de garde c
Règles de remplacement c
Gestion de l'erreur c
Délégations et responsabilités réelles c
Fonctionnement des intances représentatives du personnel c
Intégration des nouveaux salariés c
Gestion des difficultés durables c
Arrivée de nouveaux enfants c
Soutien de l'encadrement c
Soutien entre collègues c
u
58
Autre c Précisez : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La démarche a-t-elle permis une amélioration de vos conditions de travail?
Oui c
Non c
u
Si oui, à quel(s) niveau(x) : (facteurs de risque ou de protection repérés par les groupes de travail)
Reconnaissance c
Charge de travail c Violences sur le personnel c
Répartition des rôles entre encadrants c
Rôle de la personne de garde c
Règles de remplacement c
Délégations et responsabilités réelles c
Fonctionnement des intances représentatives du personnel c
Intégration des nouveaux salariés c
Gestion de l'erreur c
Gestion des difficultés durables c
Arrivée de nouveaux enfants c
Soutien de l’encadrement c
Soutien entre collègues c

Autre c Précisez : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Si non, pourquoi ?
....................................................................................

Seriez-vous prêt à participer à la démarche ?
Oui c
Non c
Ne sais pas c
u
Si oui, merci de préciser votre nom :
....................................................................................
u
Avez-vous un commentaire à ajouter ?
........................................................................................
u
Partie 4 :
Fiches thématiques
[4. 1.] - Les situations de violence à l’égard des salariés
[4. 2.] - La rotation et le renouvellement des remplaçants
[4. 3.] - Les cadres
p. 60
p. 63
p. 65
4.0 - Fiches thématiques
Nous avons évoqué dans la deuxième partie de ce guide une approche des
caractéristiques propres au secteur médico-social, qui peuvent devenir des facteurs
de risques psychosociaux : temps de travail, dimension émotionnelle, évolutions
législatives et réglementaires, évolution des publics accueillis, etc.
Cependant, si ces caractéristiques sont communes à l’ensemble du secteur, cela ne
signifie pas pour autant que les solutions peuvent être trouvées « a priori ». Comme
nous l’avons déjà indiqué, il est nécessaire, pour mettre en œuvre des modalités
d’organisation du travail « protectrices », de le faire avec les salariés concernés, en
tenant compte de leur histoire, de celle de l’association, de celle des collectifs de
travail, de l’expérience acquise, des « façons de faire » qui se sont développées, etc.
Au-delà même de cet ancrage des actions de prévention dans l’histoire et d’activité
« réelle » de chaque collectif de travail, l’enjeu de la prévention est d’abord de
(re)donner aux salariés une prise sur leur propre activité de travail.
60
Bref, en matière de prévention, il n’y a de « bonnes pratiques » qu’en matière de
démarche, mais pas en termes de solutions « toutes faites », même adaptées à l’activité.
Cependant, il nous a semblé intéressant, après avoir présenté la démarche que nous
préconisons, de pouvoir en montrer les effets en termes de pistes d’actions, à partir de
situations particulières abordées dans le cadre des groupes de travail mis en place par
les associations ayant participé au projet.
Certaines thématiques ont été abordées dans plusieurs associations, et les éléments
soulevés comme les pistes de solutions montrent la diversité des propositions issues
des groupes de travail. Il s’agit de quelques exemples de thématiques, qui ne reprennent
pas l’ensemble des situations à risque des établissements du médico-social, et qui
se donnent comme objectif de montrer la nécessité de construire collectivement des
réponses adaptées au contexte.
4.1. Les situations de violence à l’égard des salariés
Les « exigences émotionnelles » peuvent être, selon les cas, des facteurs de risques ou des facteurs de
protection. La simple notion de relation au public comporte des aspects gratifiants mais induit aussi des risques :
imprévisibilité des situations de travail, conflits, tensions, agressions physiques ou verbales.
Les situations de violence sont sources de risques psychosociaux, qui peuvent impliquer des atteintes à la
santé mentale, physique et sociale :
 les situations de tension continues avec le public peuvent constituer un terreau favorable pour un
effondrement brutal des professionnels lors d’épisodes violents ;
les tensions sont mal vécues lorsque les salariés se sentent privés des moyens d’agir, pour des raisons
liées au manque de moyens matériels ou de personnel ;
 elles peuvent engendrer un sentiment d’atteinte au sens du travail.

Les situations de violence sont également sources de risques, de façon directe, pour la santé physique.
S’il n’est pas possible d’éliminer totalement les situations de violence en lien avec le public accueilli, il reste
possible d’agir, d’un point de vue organisationnel et managérial, d’une part pour limiter la survenue de ces
situations, et d’autre part pour éviter aux salariés de se retrouver dans une situation de conflit de valeurs
(comment se protéger sans être maltraitant ?) ou d’échec.
Le constat fait par les salariés
u Le groupe de travail a identifié des éléments, dans l’organisation du travail, pouvant renforcer le risque
de survenue de situations de violence, ou en empêcher la maîtrise précoce.
u Ces éléments d’organisation (prise en charge des résidents et des personnes accompagnées par
des remplaçants peu expérimentés, situations de fatigue des équipes éducatives, situations de peur,
manque de temps pour les transmissions, etc.) peuvent par ailleurs être en eux-mêmes des facteurs de
Quelques exemples de pistes d’actions identifiées
u Agir sur les conditions de prise en charge des résidents et des personnes accompagnées par des
remplaçants et les modalités d’accueil des remplaçants.
u Besoin d’accompagnement et de formation des professionnels.
u Remettre en place des groupes d’analyses de pratiques, sur la base de propositions de fonctionnement
nouvelles : thèmes proposés par des éducateurs, inscription des participants en fonction de leur intérêt
pour le sujet, groupes d’analyse de pratiques internes à un établissement, donc inter-unités, volontariat
des participants, nombre minimum de participants définis (possibilité d’annulation 8 jours avant si
insuffisance d’inscrits), animation par un professionnel extérieur à l’établissement, etc.
61
Le contexte
u Association gérant trois ESAT, trois foyers pour travailleurs d’ESAT, deux foyers de vie, un service
d’accompagnement à la vie sociale, quatre services pour l’enfance et la jeunesse, un service d’aide pour
les familles.
u 600 personnes accompagnées.
u La direction et le CHSCT constatent que la majorité des accidents de travail sont consécutifs à une
agression de la part d’un résident ou d’un usager des services de l’association.
Le contexte
u Etablissement accompagnant des enfants, adolescents et jeunes majeurs confrontés à d’importantes
difficultés familiales et sociales : un internat de 48 places, un service d’Accueil Familial Spécialisé de 51
places, un Service d’Evaluation et d’Accueil de Jour de 22 places (dont 11 réservées à l’interne) et le
service D.E.F.I (Définir Ensemble les Formes d’Intervention) de 10 places, au total 120 garçons et filles
de 18 mois à 21 ans qui bénéficient d’un accompagnement dédié allant de quelques mois à de multiples
années.
u Dans cet établissement, les situations de crise, de débordement ou encore de violence entre enfants
ou à l’égard des salariés sont fréquentes.
62
u Des violences entre enfants ou à l’égard des salariés, qui demandent une réaction immédiate.
u Une réaction (notamment la contention) qui n’est ni acceptée par l’institution et ni discutée.
u Les salariés savent ce qu’il ne faut pas faire (ils ont notamment conscience du risque de maltraitance),
mais manquent de ressources effectives pour imaginer ce qu’il faut faire.
u Les réactions de l’encadrement varient d’un service à l’autre.
u Ces situations de violence et de crise laissent des traces : crainte de la violence entre enfants, crainte
d’être violenté, crainte d’être violent et crainte d’être sanctionné. Les salariés ne se sentent pas soutenus,
pas reconnus et démunis.
u Définir une position institutionnelle quant à ces situations de violence, pour ne pas laisser la place à la
seule gestion, voire débrouille, individuelle : éviter qu’il y ait autant de façons de faire, et nous pourrions
dire de « bonnes » façons de faire, que de professionnels et de responsables. Dans cet établissement,
cette position institutionnelle a été travaillée dans le cadre de la définition du projet d’établissement.
Un groupe de travail, composé de la direction et d’un représentant de chaque fonction, a abouti à
l’écriture d’un document donnant des points de repères, tout en affirmant les possibilités de modulation
en fonction des situations (au travers d’exemples concrets et vécus). Si le document en lui-même est
intéressant, c’est bien plus ce qui s’est passé dans ce groupe de travail et la façon dont le document est
diffusé et discuté au sein des équipes qui importent.
u Mettre en place un système collectif permettant d’affirmer cette position institutionnelle face à l’enfant,
système qui est à la fois un rappel des règles, qui permet de rendre visible la solidarité des professionnels,
et aussi un système compréhensif : chercher à comprendre la situation du point de vue des salariés et
du point de vue des enfants. A travers ce système, ce qui est recherché est un mode de reconnaissance
des professionnels, en tant que tels, et des difficultés liées à leur métier. Par ailleurs, et à terme, il est
susceptible d’aboutir à une prévention de ces situations de crise ou de violence qui ne font plus l’objet
« d’arrangements locaux » variables selon les services.
4.2. La rotation et le renouvellement des remplaçants
La présence de remplaçants au sein des équipes est une constante des métiers du secteur médico-social,
du fait de la nécessité du maintien du taux d’encadrement des activités. La venue des remplaçants n’est pas
un problème en soi, et peut être considéré à certains moments de l’activité comme une ressource pour les
professionnels. Toutefois, elle peut devenir une contrainte pour le travail.
Le contexte
u Association gérant trois foyers pour travailleurs d’ESAT et deux foyers de vie, rassemblés dans un
secteur hébergement.
u Mise en place d’un groupe de travail « Situations de violences des usagers » rassemblant des
professionnels du secteur hébergement : éducateurs, moniteurs éducateurs, AMP, aides-soignants,
psychologue.
u Le groupe de travail, qui rassemble essentiellement des professionnels expérimentés, fait le constat
que les situations de violence mettent surtout en cause des remplaçants.
u Accueil des remplaçants : faire un tour des locaux et des équipes après l’entretien avec le cadre pour
présenter le contexte du travail.
u Lors de la première prise de fonctions, permettre à l’un des titulaires de l’équipe d’avoir du temps
disponible pour l’accueil du remplaçant et la présentation de l’unité.
u Prévoir un livret d’accueil comprenant des éléments généraux de présentation de l’établissement (sur
la base du livret du résident) et l’organigramme des équipes, à remettre à chaque nouveau remplaçant.
u Indiquer au remplaçant le nom de la personne remplacée.
63
u Manque de formation professionnelle des remplaçants, manque d’expérience dans la fonction,
méconnaissance des résidents.
u Isolement lors de situations où il y a beaucoup de remplaçants.
u Prise en charge de tâches inconnues, parfois même jamais vues (toilettes).
u Courte durée de présence totale des remplaçants, impliquant la présence régulière de nouveaux
remplaçants sur certains établissements, problèmes d’intégration dans les équipes (savoir « qui fait quoi »,
repérer ses collègues, etc.).
u Difficulté à anticiper les situations de violence du fait de l’inexpérience, du manque de formation et de
la méconnaissance des résidents.
u Désorganisation pouvant provoquer des situations de violences, du fait d’une activité moins structurée
que celle pilotée par des professionnels expérimentés.
u Incapacité à réagir face à la survenue de violences, pouvant conduire à un effet « boule de neige ».
u Situations de stress, de peur.
u Expositions à des violences physiques.
Désigner en interne un référent pour chaque remplaçant, afin de développer des possibilités
d’échanges pour acquérir plus rapidement les repères nécessaires ; faire un bilan avec le remplaçant a
+ 1 mois, + 9 mois, et en fin de période de 18 mois.
u Organiser en interne des formations pour les remplaçants, par exemple des formations « toilettes »
faites par les aides-soignants.
u
Le contexte
u Etablissement habilité pour 42 places, relevant de deux agréments : Foyer de Vie pour 12 personnes,
et Foyer d’Accueil Médicalisé pour 30 personnes.
u Accueil permanent de personnes majeures protégées (tutelle) relevant de fortes préoccupations
médico-sociales orientées par la Commission des Droits et de l’Autonomie des Personnes Handicapées.
Ces personnes en situation de handicap présentent des états pathologiques mentaux importants
(psychoses, autisme) auxquels peuvent se rajouter des incapacités motrices et/ou sensorielles.
64
u « Les remplaçants ? C’est épuisant ! » ; « Je remets les choses à leur place sinon on ne retrouve plus
rien. Le problème c’est qu’avec les remplaçants il faut les former sur tout… Ici tout est important ! Les
détails c’est important ! Les résidents ont des habitudes, il faut les connaître ! » ; « On passe notre été à
former des remplaçants et l’année d’après tout est à refaire ! » ; « La routine ici ça tue ! Les remplaçants,
pour nous c’est une bouffée d’oxygène. » (des AMP)
u Le problème du turn-over des remplaçants pose la question des réapprentissages et de la formation
constante des nouveaux stagiaires par les AMP (certains AMP sont référents dans la formation de leurs
pairs).
u Se rendre disponible pour la formation d’autrui se fait au risque de laisser l’objet de son travail dans
l’impasse du non réalisé. Ne pas pouvoir « finir » sa tâche, « bâcler » son travail, ne pas se « reconnaître »
dans ce que l’on fait a souvent pour résultat le sentiment d’insatisfaction du travail « mal fait ».
u Le risque de la méconnaissance des protocoles individuels liés aux particularités et aux pathologies
des résidants peut entraîner des déséquilibres. « Il faut plus d’une année pour connaître un secteur… »
La vie des résidents est ritualisée. Les changements peuvent être sources d’angoisses et de troubles du
comportement, avec le risque d’apparition de violences physiques, certains résidents pouvant devenir
violents, à l’encontre d’eux même ou d’autrui, résidents ou personnels.
u La présence de remplaçants peut également remettre en cause les « ficelles » de métier mises en
place par les professionnels.
u Élaboration par les professionnels eux-mêmes d’un livret d’accueil à l’attention des remplaçants, avec
une double destination : accueillir les nouveaux remplaçants en leur permettant d’évoluer plus aisément
dans l’établissement, mais aussi, pour les AMP, formaliser leur métier tout en réduisant les tensions
induites (risque d’oubli de consignes, surcharge de travail pour informer, etc.).
u Mise en place d’un dispositif pouvant permettre l’embauche d’une équipe de remplaçants « stables » et
formés spécifiquement aux remplacements sur l’ensemble des secteurs de l’établissement. Ce dispositif
permettrait d’avoir un personnel formé qui connaisse l’établissement, les résidents, les particularités, etc.
Cette mobilité introduirait de plus une dynamique de communication autour des métiers et des
équipes, d’un secteur à l’autre.
u Formation continue des titulaires et des remplaçants titulaires.
u
4.3. Les cadres
Constatant des situations de tension particulières, liées aux contraintes de l’activité (exigences du travail en termes de quantité, de complexité, de pression temporelle -, manque d’autonomie, isolement, conflits de
valeurs, etc.), plusieurs associations ont décidé de mettre en place des groupes de travail « cadres ».
En effet, l’intensité et la complexité du travail sont des facteurs de risques pour la santé si les salariés ne bénéficient
pas de suffisamment de moyens ou de marges de manœuvre pour y faire face. Les conséquences sont des
effets sur la santé mentale, des troubles de l’humeur, des troubles anxieux, des maladies cardiovasculaires, la
prise de risques pour la sécurité.
Le contexte
u Association gérant trois ESAT, trois foyers pour travailleurs d’ESAT, deux foyers de vie, un service
d’accompagnement à la vie sociale, quatre services pour l’enfance et la jeunesse, un service d’aide pour
les familles.
u 600 personnes accompagnées.
u Le groupe de travail a identifié des situations de tension au travail : gestion du temps dans la journée
et dans la semaine, gestion des sollicitations multiples, gestion des priorités, manque de traitement des
« erreurs » ou des problèmes rencontrés, problèmes de définition des missions des chefs de service,
difficultés dans l’organisation du travail avec les équipes, manque d’appui technique aux chefs de
service.
u « Si je ne le fais pas maintenant, je ne le ferai jamais » : pour faire face aux sollicitations, les cadres
ont adopté pour nombre d’entre eux un mode de fonctionnement de réponse immédiate aux demandes,
ce qui conduit parfois à faire une chose différente toutes les cinq minutes.
u Formaliser des créneaux horaires de disponibilité du cadre pour les différentes équipes éducatives et
administratives.
u Formaliser des créneaux horaires prévus pour les rencontres avec les familles.
u Refuser de répondre sur-le-champ à des sollicitations non urgentes, renvoi au créneau horaire prévu.
Organiser un filtrage des appels avec le secrétariat, en fonction du degré d’urgence, et rappeler lors de
temps consacrés à ces appels, pour préserver des temps de travail sans interruption.
65
Il peut également y avoir des atteintes à l’estime de soi quand le « faire vite » entre en tension avec la conception
qu’a le salarié du « faire bien ».
Mettre en place des créneaux horaires pour les appels des familles. Utiliser les messageries
téléphoniques pour informer de ces permanences téléphoniques et prendre les messages.
u Organiser les modalités d’appel et le circuit des appels (ex. : pas d’appels directs dans les ateliers en
ESAT).
u Bien définir la répartition des tâches entre les cadres et les secrétariats. Revisiter régulièrement cette
répartition des tâches.
u
Le contexte
u Etablissement accompagnant des enfants, adolescents et jeunes majeurs confrontés à d’importantes
difficultés familiales et sociales : un internat de 48 places, un service d’Accueil Familial Spécialisé de 51
places, un Service d’Evaluation et d’Accueil de Jour de 22 places (dont 11 réservées à l’interne) et le
service D.E.F.I (Définir Ensemble les Formes d’Intervention) de 10 places.
u Accueil de 120 garçons et filles de 18 mois à 21 ans qui bénéficient d’un accompagnement dédié
allant de quelques mois à de multiples années.
66
u Multiplication des réunions qui implique de ne pas pouvoir assister à toutes.
u Réunions qui sont des lieux de jugement et de pouvoir (prise de parole associée à une prise de
risque).
u D’un côté, incitation à la participation dans les réunions, à compléter l’ordre du jour, et d’un autre côté,
participation freinée par le flou qui entoure le rôle des réunions.
u Cohabitation d’une coordination de type hiérarchique et d’une coordination de type transversal liée à
des projets.
u Réunions « à la carte » (à ne pas confondre avec un manque de respect), qui demandent un degré de
précision dans les comptes-rendus. Cela suppose qu’une personne autre que l’animateur de la réunion
face le compte-rendu (ex. : des cahiers de réunions pour les équipes).
u Remplacer les transmissions d’informations orales par une mise à disposition de l’information sur le
réseau (informations cadres) avec annonce préalable de cette mise à disposition ; faire apparaître ces
informations dans l’ordre du jour des réunions pour laisser la possibilité d’un échange si les participants
le souhaitent.
u Distinguer les réunions de fonction (où il s’agit d’échanger avec la ligne hiérarchique, de l’informer,
de rendre des comptes) et les réunions de missions ou de projets transversaux (où la ligne hiérarchique
peut être informée, mais il ne s’agit pas de rendre des comptes).
u Préciser l’objet de chacune des réunions, avec quels participants (et quel degré de participation
attendu), pour faire quoi. « Quel est le bon lieu pour poser telle ou telle question ? »
u Eclaircir le processus de gestion et de portage de projets.
Partie 5 :
Bénéficier d’un accompagnement
accompagnement
Bénéficier
pour sa
sa démarche de
pour
de prévention
prévention
[5. 1.] - Identifier les besoins d’accompagnement
[5. 2.] - Faire appel à un intervenant extérieur
[5. 3.] - Rechercher des financements complémentaires
p. 68
p. 69
p. 71
5.0 - Bénéficier d’un accompagnement
pour sa démarche de prévention
L’objectif principal de ce guide, et tout l’enjeu de sa conception, est de donner aux
associations et établissements du secteur médico-social les moyens de mettre en
place une démarche de prévention des risques psychosociaux efficace, adaptée au
secteur et au contexte, dans une réelle autonomie.
Il n’est pas nécessaire de se faire accompagner pour la mise en place de cette démarche.
Cependant, au regard des attentes des structures ayant participé au projet, nous avons
défini les éléments-clés d’un accompagnement « léger », appuyé sur la démarche
proposée dans ce guide, afin de fournir aux structures la possibilité d’y faire appel, si
le besoin s’en fait sentir.
5.1. Identifier les besoins d’accompagnement
68
Les résultats des expérimentations menées avec des associations volontaires ont été présentés lors de deux
ateliers de travail, l’un à Paris, le 12 septembre 2011, et l’autre à Lille, le 19 septembre 2011. Une centaine de
personnes, directeurs d’établissements, DRH, représentants du personnel, membres de CHSCT, responsables
qualité, etc., y ont participé.
Ces journées ont notamment permis d’identifier les principaux besoins en matière d’accompagnement pour les
structures. Ces besoins portent tout d’abord sur la présentation des risques psychosociaux, le fait de pouvoir
adopter une définition, des repères communs, entre direction, CHSCT et autres acteurs de la démarche. Le
deuxième moment fort de cette demande d’accompagnement porte sur un soutien à la conduite des groupes
de travail, et notamment à l’action des animateurs.
Nous proposons donc une intervention qui comprend de l’accompagnement et une part de
formation.
 Analyse de la demande avec la direction et le CHSCT (un jour).
 CHSCT ou comité de pilotage de la démarche de prévention des risques psychosociaux : un jour de
formation (objectif de sensibilisation).
 Mise en place de référents pour animer des groupes de travail : trois jours de formation (en continu
ou 2+1). Formation sur les risques psychosociaux et sur l’animation de la démarche des groupes de
travail.
 Participation à la présentation des travaux des groupes de travail au comité de pilotage (une demijournée).
 Journées de formation complémentaires à définir en fonction de l’effectif, de la situation et de la
demande de la structure.
Eventuellement, pour approfondir l’analyse de la demande ou le pré-diagnostic réalisé en interne, des jours
d’observation réalisés par le prestataire sont envisageables. Le nombre de ces journées est à définir selon
l’effectif, la situation et la demande de la structure.
Le dimensionnement de l’accompagnement est à construire avec les intervenants. Il s’agit d’une intervention
minimale de cinq jours et demi.
5.2. Faire appel à un intervenant extérieur
L’appel à un intervenant extérieur nécessite, pour être utile et efficace, d’avoir posé le cadre stratégique
de la démarche à mettre en place, d’avoir élaboré un cahier des charges précis, d’avoir identifié à la fois
les étapes pour lesquelles vous souhaitez l’appui d’un consultant, et les conditions « non négociables »
auxquelles ces intervenants doivent répondre.
La brochure « Prévention des risques psychosociaux. Et si vous faisiez appel à un consultant ? », réalisée par
l’INRS et la branche risques professionnels de la CNAMTS peut vous accompagner dans cette démarche.
L’Institut National de Recherche et de Sécurité, apporte ses connaissances et son savoir-faire dans quatre
domaines : les études et recherches, l’assistance, la formation et l’information, avec pour objectif principal la
santé et la sécurité de l’homme au travail. L’INRS agit au profit des salariés et des employeurs pour informer et
aider sur tout ce qui touche la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles.
Pour aller
loin
Pour de plus amples informations sur l’INRS consultez le site :
www.inrs.fr
Plusieurs interlocuteurs peuvent également vous mettre en contact avec des réseaux d’intervenants
dont l’approche correspond aux enjeux de votre démarche de prévention des risques psychosociaux.
_______________________
22 : « Prévention des risques psychosociaux. Et si vous faisiez appel à un consultant ? », INRS, ED 6070, avril 2010, pages 9-10.
69
L’INRS propose par exemple les conditions suivantes :
 « proposer une approche centrée sur le travail et non sur les individus ;
 avoir une approche globale qui prenne en compte les différents aspects du problème, là où les facteurs de
risques trouvent leur origine, du fonctionnement général de l’entreprise jusqu’au poste de travail ;
 permettre d’identifier les facteurs de risques à partir de multiples sources d’informations (…) ;
22
 conduire une démarche participative de type conduite de projet. »

Le réseau des ARACT
Le réseau Anact pour l’amélioration des conditions de travail se compose de l’Agence Nationale pour
l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT), établissement sous tutelle du ministère en charge du
travail, et de 26 associations régionales (ARACT), structures de droit privé, administrées de manière
paritaire et financées par l’Etat (ANACT-DIRECCTE) et les Régions. Le réseau Anact travaille en étroite
collaboration avec les partenaires institutionnels des entreprises dans le domaine de l’emploi, de la
formation professionnelle et de la santé.

Pour aller
loin
Pour identifier les coordonnées de l’ARACT de votre région :
www.anact.fr u rubrique « Régions » u « carte de France »

CHORUM
Plusieurs intervenants ont été référencés par CHORUM pour mettre en œuvre ces démarches de
prévention des risques psychosociaux dans le secteur médico-social. Cette offre d’accompagnement
est réservée aux adhérents de CHORUM en prévoyance collective.

70
Pour aller
loin
Pour de plus amples informations, consultez le site :
http:// cides.chorum.fr u rubrique « Services aux adhérents »
Contact :
[email protected]

Les CARSAT, CRAM et CGSS 23
La branche risques professionnels de la Caisse Nationale d’Assurance Maladie des Travailleurs
Salariés (CNAMTS) a trois missions complémentaires : prévenir les risques, indemniser les victimes et
tarifer les entreprises.
 Cette mission première de prévention au service de l’ensemble des entreprises mobilise un large panel
de compétences du réseau des caisses régionales (Carsat - Caisses d’assurance retraite et de santé
au travail - et Cram - Caisses Régionales d’Assurance Maladie, CRAMIF en Ile de France et CRAMAM
en Alsace-Moselle -) et des caisses générales de sécurité sociale (CGSS). Différents professionnels
sont ainsi mis à contribution : des ingénieurs conseils, des contrôleurs de sécurité, des ergonomes, des
médecins, des psychologues du travail, etc.
 Si nécessaire, il est fait appel à des unités spécialisées comme les centres de mesures physiques
(bruit, etc.) et les laboratoires de chimie (prélèvements et analyses de poussières, vapeurs).
 Des formations en santé et sécurité au travail sont également proposées.

_______________________
Le réseau des CARSAT, CRAM et CGSS propose par exemple des formations sur la prévention des
risques psychosociaux à destination des acteurs de l’entreprise (direction, IRP, etc.), des actions de
sensibilisation sur la prévention des risques psychosociaux en CHSCT, etc.

Pour aller
loin
Pour identifier les coordonnées du service prévention de l’Assurance Maladie - Risques Professionnels
de votre région :
www.risquesprofessionnels.ameli.fr u rubrique « Liens utiles »
5.3. Rechercher des financements complémentaires
Cependant, les contraintes financières dans lesquelles les structures du secteur médico-social se retrouvent
aujourd’hui peuvent constituer un élément bloquant pour l’appel à un consultant.
C’est pourquoi la démarche d’accompagnement présentée ci-dessus est une démarche « légère ». Elle
comprend une part de formation, pour laquelle votre OPCA pourra éventuellement contribuer à la prise en
charge.
Au-delà, différents dispositifs existent et peuvent vous soutenir dans le financement de vos démarches.

OETH
Par la signature d’un accord de branche, la Croix-Rouge française, la FEHAP et le Syneas ont
décidé de mettre en commun leurs ressources afin de développer et conduire une politique active en
faveur de l’emploi des travailleurs handicapés. Cet accord de branche relatif à l’Obligation d’Emploi des
Travailleurs Handicapés est conclu avec les organisations syndicales CFDT, CFTC, CFE-CGC, CGT et
FO. Il est agréé depuis 1991 par le Ministère du Travail.
 Les mesures et aides mises en place par OETH comprennent des actions de prévention du handicap,
qui passent notamment par des « diagnostics RPS ».

Pour aller
loin
Contact :
www.oeth.org u rubrique « OETH » u « Contacter un chargé de mission »
71
L’accompagnement de votre démarche de prévention des risques professionnels est à considérer comme un
investissement plus que comme un coût. En effet, les répercussions se feront rapidement sentir, en termes
de baisse des accidents du travail ou des arrêts maladie, de diminution des temps de prise en charge de
l’organisation des remplacements, d’amélioration de la qualité de l’accompagnement des usagers, etc.

Convention collective nationale du 15 mars 1966
La CCN 66 a mis en place un régime de prévoyance matérialisé par l’avenant 300 à la convention
collective. Ce régime est géré par une commission paritaire, la CNPTP (Commission Nationale Paritaire
Technique de Prévoyance). L’action de la CNPTP a notamment permis de mettre en place une démarche
d’évaluation de l’absentéisme et de ses causes.
 Les associations participant à cette démarche d’évaluation de l’absentéisme peuvent adresser des
demandes d’aides complémentaires à la CNPTP pour leurs démarches de prévention des risques
professionnels.

Pour aller
loin
Pour de plus amples informations, consultez le site :
http:// cnptp-ccnt66.fr
Contact :
[email protected]
72

Les CARSAT, CRAM et CGSS 24
Les CARSAT, CRAM et CGSS proposent des aides financières, selon des critères spécifiques à
chacun des dispositifs et en fonction des crédits disponibles. Leur objectif est d’aider les entreprises à
réduire les risques professionnels et améliorer les conditions de travail.
 Contactez votre Caisse en région pour connaître le détail des aides qui peuvent vous être proposées.
 Certaines conditions minimales sont toujours requises pour bénéficier d’une incitation financière.

Pour aller
loin
Pour identifier les coordonnées du service prévention de l’Assurance Maladie - Risques Professionnels
de votre région :
www.risquesprofessionnels.ameli.fr u rubrique « Liens utiles »
_______________________
Présentation des partenaires
CHORUM est la mutuelle de protection sociale
complémentaire dédiée aux acteurs de l’économie
sociale et solidaire (ESS). A ce titre, elle met en œuvre
les garanties de prévoyance collectives de plus de 600 000
assurés du secteur.
Face à cette responsabilité, CHORUM a souhaité aller plus loin dans son engagement en faveur
de l’ESS et contribuer davantage à son développement en créant CIDES, son centre de ressources
et d’action au service des professionnels du secteur pour favoriser le développement de l’emploi de
qualité.
CIDES a une triple vocation :

promouvoir les initiatives de l’ESS et renforcer son attractivité,

soutenir les structures de l’ESS dans leur développement par un appui à leurs projets porteurs d’emploi,

accompagner les organismes de l’ESS dans leur rôle d’employeur (RH, prévention et santé au travail, etc.)
En lien direct avec les branches, les employeurs et les partenaires sociaux, CIDES produit des études pour
mieux prendre en compte les évolutions du secteur, accompagne les expérimentations innovantes des acteurs, et
propose des outils pour faire évoluer les pratiques.
Retrouvez nos outils et services sur :
http://cides.chorum.fr
www.chorum.fr
L’ARACT Nord-Pas de Calais est une association gérée paritairement par les syndicats
d’employeurs (MEDEF, CGPME, UPA) et de salariés (CFDT, FO, CGT, CFTC, CGC).
Elle fait partie du réseau ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions
de Travail), sous tutelle du Ministère en charge du Travail, et comptant 26 associations
régionales.
L’ARACT Nord-Pas-de-Calais bénéficie de financements venant du Conseil Régional
du Nord-Pas-de-Calais, de l’Etat (par l’intermédiaire de la DIRECCTE Nord-Pas-deCalais) et de l’ANACT.
L’ARACT Nord-Pas-de-Calais a vocation à apporter une aide aux PME-TPE souhaitant améliorer les
conditions de réalisation du travail. Elle intervient à la demande des employeurs et des instances
représentatives du personnel. Elle s’appuie sur des démarches participatives afin de mettre la réalité
sociale et organisationnelle des entreprises (notamment le travail réel) au cœur de ses interventions.
Ses champs d’interventions sont les suivants : prévention des risques professionnels, des risques
psychosociaux et des troubles musculo-squelettiques, gestion des âges, changements
organisationnels et technologiques, compétences et parcours professionnels.
L’ARACT a également une mission de capitalisation et de transfert à partir de son
expertise en matière d’intervention en entreprise.
Site internet :
www.npdc.aract.fr
73
Remerciements
Ce guide a pu être réalisé grâce à toutes les associations
ayant participé au projet « Prévenir les risques psychosociaux dans
le secteur médico-social », qui se sont engagées dans des démarches de
prévention actives et ont accepté de nous faire un retour sur la démarche et sur
ce guide.
Ce projet s’est déroulé, pour sa phase de terrain, en 2010 et 2011. Cinq accompagnements ont
été réalisés par CIDES et l’ARACT Nord/Pas-de-Calais. Deux journées de restitution des résultats
organisées par l’ARACT et CIDES, le 12 septembre à Paris, et le 19 septembre 2011 à Lille, ont
rassemblé une centaine de participants. Ces journées ont été l’occasion d’un important échange sur
les pratiques de prévention des associations et établissements médico-sociaux, sur leurs attentes en
matière d’outils et d’accompagnement.
C’est grâce à cette forte implication que ce guide a été réalisé.
Nous remercions tout particulièrement :
 Les Papillons Blancs Ouest 44, www.apei44-asso.fr ;
 Les Moutatchous, www.legap.fr/Public/association/moutatchous/presentation ;
 L’IEM Jean Grafteaux, de l’Association des Paralysés de France, www.iemjeangrafteaux.fr ;
 Les Genêts d’Or, www.lesgenetsdor.com ;
 Kan Ar Mor, et plus particulièrement le Foyer d’Accueil Médicalisé « La Croix des Fleurs » à Kernével,
www.kanarmor.fr ;
74  Le service SAMSAH-SAVS-SAV de l’APF, à Pantin, www.apf.asso.fr ;
 L’ADAPEI de l’Oise, www.adapei60.com.
Enfin, nous remercions également de leurs apports à ce guide :
 Pascal Auguste, Master de Psychologie du Travail, CNAM ;
 Younès Benhjab, Chargé de projets Prévention et santé au travail, CHORUM-CIDES ;
 Myriam Blein, Adjointe RH Territoire Nord-Ile de France, Association des Paralysés de France ;
 Amandine Brizard, Master Professions du Diagnostic et de l’Expertise Sociologique, Université de Nantes ;
 Patrice Chrétien, Ingénieur conseil, CRAMIF ;
 Fabrice Deschamps, Administrateur CFDT, CHORUM ;
 Amandine Dubois, Conseiller prévention, OETH ;
 Delphine Durieux, Chargée de communication, ARACT Nord/Pas-de-Calais ;
 Tony Fraquelli, Master de Psychologie du Travail, CNAM ;
 Laurence Monteillard, DRH, L’ADAPT ;
 Nathalie Pain, Administratrice CFDT, CHORUM ;
 Isabelle Rogez, Chargée de mission, ARACT Nord/Pas-de-Calais ;
 Ghislain Tobie, Animateur développeur PA-PH, Générations Mutualistes.
à L’offre CHORUM « Santé au travail et prévention des
risques professionnels dans l’ESS »
L’économie sociale et solidaire est concernée par la question des risques
professionnels et de la santé. Si les risques dominants sont dus en partie à des
caractéristiques propres aux métiers (contraintes physiques, déplacements,
contacts avec des usagers, un public, horaires atypiques, etc.) et aux modes de
financement des activités (insuffisance de moyens matériels et humains, etc.), des
facteurs atténuant les risques sont également présents (collectifs de travail,
association des salariés au projet de la structure, démarches de prévention, etc.).
C’est pourquoi CHORUM, à travers CIDES, son centre de ressources et d’action
pour l’emploi de qualité, accompagne les employeurs et les salariés de l’ESS
dans leurs démarches de prévention des risques professionnels, et notamment
des risques psychosociaux, par des outils et des services adaptés à la taille des
entreprises et à leurs activités.
Retrouvez plus d’informations
sur le site :
Rubrique : Services aux adhérents
[email protected]
Février 2012
Retrouvez ce guide en téléchargement sur le site :
http://cides.chorum.fr  rubrique « Guides »
Prévenir les risques
Prévenir
risques
psychosociaux dans
psychosociaux
dans
le secteur
secteur médico-social
le
Rédaction :
Amandine BRIZARD (Master PDES, Université de Nantes), Perrine HANICOTTE (Chargée de mission, ARACT
Nord/Pas-de-Calais), Emmanuelle PARADIS (Chef de projet « Prévention des risques professionnels », CIDES)
Conception :
Cyrille LE FLOCH (Responsable Print & Multimedia, CHORUM)
Directrice de publication :
Brigitte LESOT (Directrice générale de CHORUM)
CHORUM, 56/60 rue Nationale, 75013 Paris - [email protected]

Prévenir les risques psychosociaux dans le secteur médico

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