Grands groupes et startups à l`assaut des Cleantech

POINT DE VUE
Grands groupes et startups
à l’assaut des Cleantech
en France
To get there. Together.
Editorial
Sommaire
A la conquête des Cleantech !
4
Oser la coopération entre
grands groupes et petites
entreprises
10
Les conditions pour un
mariage heureux
16
Le renforcement du leadership de la France dans les technologies
vertes constitue l’un des leviers de notre modèle de croissance. Ce
secteur recèle un champ d’innovations majeur pour les grands groupes
français comme pour les Petites et Moyennes Entreprises.
L’IT et les bio-technologies ont montré à quel point la coopération
entre ces deux catégories d’acteurs, grands groupes et PME, accélérait
la croissance de secteurs d’activités émergents. Les grands groupes
apportent une marque, une structure, un réseau de distribution, une
compréhension des attentes clients, une présence internationale, une
capacité d’influence sur l’environnement réglementaire et normatif ;
les petites entreprises disposent d’une capacité à innover, à se
positionner rapidement sur de nouveaux secteurs et à imaginer des
marchés en rupture.
Et pourtant, 75% des grands groupes français actifs dans les Cleantech
considèrent encore aujourd’hui que l’open innovation avec des petites
entreprises ne fait pas partie de l’ADN de leur groupe.
BearingPoint a interrogé les deux parties pour comprendre l’état de
la coopération entre grands groupes et petites entreprises en France.
Cette enquête, menée fin 2011 auprès d’une cinquantaine d’acteurs
répond aux questions suivantes :
•Que peuvent réciproquement s’apporter ces deux acteurs et comment
rendre effective la fertilisation croisée entre les deux parties ?
• Quels sont les modèles d’organisation qui fonctionnent ?
• Quels sont les leviers opérationnels pour améliorer les coopérations
entre grands groupes et petites entreprises en France ?
Ce sont quelques-unes des questions auxquelles cette enquête permet
d’apporter des éclairages.
Emmanuel Autier
Isabelle Viennois
Adrien Mathieu
Point de vue
3
A la conquête des Cleantech !
Un secteur à la frontière de plusieurs
industries
A la conquête
des Cleantech
Le virage vers l’économie verte a donné naissance à
un nouveau secteur économique baptisé par les fonds
d’investissement anglo-saxons « Cleantech ».
Bien qu’il soit difficile d’en donner une définition
unique et partagée, ce terme peut être entendu
comme un ensemble des produits, services et procédés
qui :
• Améliorent l’utilisation responsable des ressources
naturelles,
• Réduisent ou éliminent l’impact négatif sur
l’environnement,
• Assurent une performance identique ou supérieure
aux technologies existantes.
Les Cleantech ont un champ d’actions qui s’étend
à l’ensemble des activités économiques, avec en
tête les plus consommatrices de ressources et les
plus polluantes : les Utilities (Electricité, Gaz, Eau),
le transport, l’industrie de process, le bâtiment,
l’agriculture, la chimie.
Les Cleantech regroupent des segments de maturité
différente : le secteur des énergies renouvelables et le
secteur des Smart Grids par exemple. Le premier est
aujourd’hui en pleine phase de déploiement et connaît
des mouvements de concentration et d’importantes
réductions de coûts, voire même des coups d’arrêts
pour certaines technologies. A contrario, le second
débute son déploiement.
4
Point de vue
Changement climatique et coût de
l’énergie : moteurs du développement
des Cleantech
La croissance des Cleantech se structure en cinq
grandes périodes fortement liées au déploiement des
réglementations climat/énergie, à la hausse du prix
du baril et à la conjoncture économique :
• 1 995 à 1999 constitue la préhistoire des Cleantech,
avec des investissements en capital-risque Cleantech
anémiques alors que l’industrie du capital-risque
connait son explosion. A l’époque, le changement
climatique n’est pas encore au centre de l’échiquier
et le cours du baril dépasse difficilement les 20$.
• 2 000 à 2005 voit les effets de la bulle Internet se
répercuter sur les Cleantech. Un chiffre record de
près de 100 Milliards de dollars a été investi par les
Venture Capital (VC) en 2000. L’explosion de la bulle
a éclaboussé les Cleantech qui ont profité des fonds
levés par les VC pendant la bulle.
• 2006 à 2008 est une période de ruée vers l’or pour
les Cleantech qui profitent de la convergence de
plusieurs facteurs de fonds : les réglementations
liées au changement climatique (ex : paquet
Climat/Energie en Europe adopté en 2008) et
l’explosion des cours du baril. Les investisseurs sont
également encouragés par les premiers IPO réussis
dans le solaire (Q-Cells, SunPower, SunTech en 2005).
• 2009 marque un repli. La crise frappe et les Cleantech
ne sont pas épargnées.
• 2010 voit une reprise des investissements. Mais un
basculement s’opère vers le later-stage au détriment
du early-stage qui traduit la frilosité des investisseurs
et la maturité de certains segments. 2011 est une
année record en terme d’investissements VC (8,99
Point de vue
5
18%
16%
14%
12%
15%10%
8%
6%
4%
2%
0%
4 000
3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
27%
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
2009
2011
Investissements en capital-risque Cleantech aux USA
% des investissements en capital-risque tous secteurs confondus
Montant annuel global des investissements dans les Cleantech
5%
31%
1%
22%
35%
51%
39%
$54bn
2004
$187bn
$153bn
$113bn
$75bn
2005
2006
2007
2008
2009
2010
L’année 2011 a été une année record2: 260 Milliards
de dollars ont été investis dans les Cleantech dans
le monde. Et ce malgré la crise économique et
malgré plusieurs facteurs fragilisant tels que la très
forte pression sur les marges dans le solaire due à
la concurrence chinoise, des faillites retentissantes
(Solyndra et Evergreen Solar aux USA, Photowatt en
France, Solon en Allemagne) et à la diminution des
aides de plusieurs pays européens.
Le secteur est tiré par le solaire. Il a représenté plus de
50% des investissements en 2011 (en hausse de 36%
par rapport à 2010), soit près du double de l’éolien,
alors que le prix moyen des modules photovoltaïques
a chuté de 50% en 2011. Les « smart-technologies »
(Smart Grid, stockage de l’électricité, efficacité
énergétique et transports propres) constituent le
troisième segment d’investissement en valeur.
Ce segment a représenté 19,2 Milliards de dollars
1 Cleantech Group
6
Point de vue
2 Bloomberg News Energy Finance
2011
Source : Bloomberg New Energy Finance
en 2011 (essentiellement de la R&D privée et des
investissements VC/PE).
D’un point de vue géographique, les Etats-Unis ont
repris leur rôle de pays leader (55,9 Milliards de dollars,
+33% par rapport à 2010) après avoir été dépassés par
la Chine en 2009 et 2010. L’Europe a connu une hausse
modérée de 3% à 100,2 Milliards de dollars tirée par le
solaire (centralisé et décentralisé) et l’éolien offshore.
Les plus gros investissements ont eu lieu dans le cadre
de financement d’actifs d’envergure (145,6 Milliards
de dollars) et de financement d’actifs décentralisés
(<1 MW, 73,8 Milliards de $ en particulier PV intégré
au bâti). Les investissements publics en R&D, quant à
eux, se sont contractés avec l’épuisement des plans de
relance post-crise.
En 2011, l’activité de M&A a également battu des
records dans les Cleantech avec 391 deals pour 41,2
Milliards de dollars (+ undisclosed) (+153% par rapport
à 2010). Cela traduit la maturité de certains segments
qui connaissent des mouvements de concentration
(ex : le solaire) et l’intérêt des grands groupes pour
le secteur sur du long-terme. L’Europe a démontré
une belle attractivité en totalisant 60% des deals (en
montant). Le plus gros deal a été le rachat du Danois
Danisco par DuPont pour 6,3 Milliards de dollars.
D’autres deals ont marqué l’actualité européenne, tels
que le rachat de Converteam par GE (3,2 Milliards de
dollars), le rachat de Telvent par Schneider Electric en
2010 (2 Milliards de dollars) ou encore de Landis & Gyr
par Toshiba (2,3 Milliards dollars). Les plus gros acteurs
Marché du M&A Cleantech dans le Monde
Billion
Des perspectives mondiales qui défient
la crise économique
$247bn
$189bn
Source : US National Venture Capital Association
Milliards de dollars1 investis dans le monde en VC
Cleantech, +13% par rapport à 2010) mais avec une
baisse du nombre de deals (-7% par rapport à 2010)
et avec toujours une tendance vers du later-stage.
Une autre tendance émerge : l’augmentation de
la part des VC Corporate dans les investissements.
Ceci démontre l’intérêt croissant des grands groupes
pour le secteur.
$260bn
$260bn
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
442
395
353
265
41,45
20,29
2008
15,83
16,30
2009
2010
Amount ($bn)
2011
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Numbers of deals
Montant des investissements en capital-risque Cleantech aux Etats-Unis
(en M$)
4 500
# of deals
Source : Georgieff Capital
Point de vue
7
sur le marché des M&A Cleantech ont été Schneider
Electric, ABB, Siemens et GE. 2011 semble bien avoir
été une année charnière pour le positionnement des
grands groupes dans le secteur Cleantech.
2011 a marqué un repli pour les IPO avec seulement
9,59 Milliards de dollars (vs. 16,41 Milliards de dollars
en 2010), à l’exception de la Chine qui a totalisé 26 des
51 IPO de l’année. L’effet direct de la crise a poussé
les entrepreneurs à se détourner des marchés ou à
repousser leur IPO (ex : Silver Springs Network dans
le Smart Grid).
Pour 2012, les perspectives d’investissements
semblent incertaines. Bien que les fondamentaux
du secteur restent présents (cherté durable du
pétrole, changement climatique), celui-ci devra faire
face à de multiples enjeux. Le ralentissement de la
croissance mondiale, en particulier de la Chine, va
considérablement freiner les investissements et la
crise de la dette dans la zone euro va impacter les
capacités de financement. Les divers plans d’austérité
mis en œuvre dans la zone euro et les échéances
électorales majeures dans de nombreux pays
développés contribuent également à créer un climat
d’incertitude quant à la pérennité des aides publiques
disponibles.
Un secteur stratégique
croissance de la France
pour
la
Les pays qui ont entamé leur transition vers une
économie verte en mettant en place des politiques
adaptées constatent déjà les bénéfices en matière
de création d’emplois et de richesse. En Allemagne,
par exemple, la loi de promotion des énergies
renouvelables (Erneubare Energie Gesetz) aurait déjà
créée plus de 260 000 emplois3 depuis sa mise en
application.
C’est tout particulièrement vrai lorsque ces politiques
ciblent les PME qui représentent une part significative
de l’emploi. Les filières Cleantech sont en effet
constituées d’emplois qui sont peu délocalisables,
liées à des secteurs tels que le bâtiment, l’agriculture
et la forêt, l’énergie ou l’environnement. La question
est de savoir si cette création d’emplois compensera
les destructions liées à une utilisation plus rationnelle
des ressources naturelles. A fin 2011, la France
comptait près d’un million d’emplois dits « verts ».
Les prévisions de créations d’emplois restent très
complexes notamment à cause de la difficulté à
donner un périmètre clair de l’emploi vert. La feuille
de route « énergie 2050 » adoptée par la Commission
Européenne estime que 1,5 Millions d’emplois
pourraient être créés en Europe en passant à une
économie bas carbone.
Les atouts hexagonaux pour prendre
position dans les Cleantech
L’avenir de la France dans les Cleantech devrait être
prometteur grâce à de grands groupes qui continuent
leur expansion mondiale, des pouvoirs publics qui
aident au développement du secteur et une bonne
capacité d’innovation dans les domaines de l’énergie
et de l’environnement au travers de ses PME, startups,
laboratoires et réseaux d’innovation. Les segments les
plus prometteurs dans l’hexagone sont :
• Le bâtiment et l’efficacité énergétique avec la mise
en œuvre de la réglementation thermique 2012
(Bâtiments Basse Consommation), de l’objectif
européen d’amélioration de 20% de l’efficacité
énergétique et des programmes de rénovation
thermique. Outre les matériaux et isolants,
3 Ministère de l’environnement Allemand
8
Point de vue
l’éclairage et les solutions de pilotage des bâtiments
(GTB) devraient connaître un attrait particulier.
• L’énergie renouvelable : le gouvernement mise
sur l’éolien offshore avec des appels d’offre pour 6
GW de capacité ainsi que sur les énergies marines.
La France veut d’ailleurs se doter d’une filière
leader mondial pour ces dernières. La biomasse va
également continuer de se développer grâce à une
filière bois qui a atteint un vrai rythme de croisière et
des tarifs de rachats toujours attractifs conjugués aux
appels d’offre de la CRE. Le solaire photovoltaïque en
revanche a subi un coup d’arrêt avec le moratoire
sur les tarifs de rachat (moyenne installations) et des
objectifs peu ambitieux qui ont provoqué la faillite
de nombreux petits installateurs et la quasi faillite
de PhotoWatt.
en dehors des STEP (Stations de Transfert d’Energie
par Pompage), de nombreux verrous techniques
doivent être levés (autodécharge, cyclabilité,
rendement) et les coûts fortement diminués pour
permettre un déploiement à grande échelle.
• Le Smart Grid avec le compteur Linky, plus gros
projet de déploiement de compteurs communicants
au monde (4,3 Milliards d’euros) ainsi que le projet
AMR sur le gaz pourraient entraîner la France en
première ligne dans ce domaine. Les investissements
de l’ADEME dans de larges démonstrateurs (AMI)
vont se poursuivre afin de lever les freins techniques
et de définir les futurs standards. La réglementation
pourrait également favoriser une vraie filière
de l’effacement en France, via par exemple les
mécanismes de capacités prévus dans la loi Nome.
• La gestion intelligente des réseaux d’eau est promise
à un bel avenir comme en témoigne la joint venture
entre Veolia et Orange « m2ocity » qui se positionne
sur des appels d’offres internationaux.
• Le stockage direct de l’électricité suscite de très forts
espoirs étant donné l’étendue de ses applications
pour l’intégration des énergies renouvelables,
le véhicule électrique, le Smart Grid et les zones
électriques non interconnectées (îles). Néanmoins,
Point de vue
9
Oser la coopération entre grands groupes
et petites entreprises
Oser la coopération entre
grands groupes et petites
entreprises
Entre les petites entreprises et les grands groupes,
les axes de coopération sont multiples : R&D et
innovation, conception d’offres communes, pilotes
industriels, partenariats commerciaux, actions de
lobbying communes. Compte-tenu de la spécificité
des Cleantech, certains axes sont néanmoins plus
prioritaires que d’autres pour assurer la pérennité des
petites entreprises du secteur.
Si grands groupes et petites entreprises perçoivent
bien les avantages que pourraient leur procurer
l’autre partie, ils prennent moins en considération
les actifs (matériels ou immatériels) que eux-mêmes
peuvent apporter pour améliorer une coopération,
que tous reconnaissent toutefois comme clé pour le
développement des Cleantech en France.
Et pourtant, comme nous l’avons vu, les deux parties
bénéficient respectivement d’avantages uniques.
• Aux grands groupes : la marque, la structure,
le réseau de distribution, la compréhension des
attentes clients, l’accès aux capitaux, la présence
internationale et la capacité d’influence sur
l’environnement réglementaire et normatif.
• Aux petites entreprises : la passion des équipes : la
capacité à concrétiser des techniques innovantes et à
imaginer des marchés en rupture.
Des visions divergentes
• Grands groupes et petites entreprises ne
partagent pas la même vision sur les axes
de coopération prioritaires à renforcer pour
accélérer le développement du secteur des
Cleantech en France.
• Pour la majorité des petites entreprises
interrogées, l’accès aux clients via les
grands groupes constitue la clé de voûte
d’un partenariat à forte valeur.
• Les grands groupes considèrent, que les
petites entreprises peuvent surtout leur
apporter des innovations ou des briques
pour assembler des offres communes.
Quel est l’axe de coopération prioritaire à
renforcer entre grands groupes et petites
entreprises ?
La R&D
et l’innovation
Le marketing et la conception
d’offres communes
La distribution/accès
aux clients
Des actions de
lobbying communes
4%
41%
17%
32%
52%
9%
4%
5%
Autre
PME & Startups
17%
14%
Grands groupes
Source : BearingPoint
10
Point de vue
Point de vue
11
Enrichir les innovations et les adapter
au mieux aux marchés
Alors que les petites entreprises sont, par nature, plus
innovantes que les grands groupes, elles ne disposent
pas des capacités qui leur permettent de positionner
justement leurs produits et services au regard des
contraintes et des attentes du marché.
Les grands groupes bénéficient eux d’une connaissance
des marchés et des besoins des clients, à la fois plus
précise et plus vaste.
• Par leurs activités opérationnelles, ils sont en contact
avec les contraintes des clients.
• Par leurs activités commerciales sur le Business To
Business (B2B), le Business To Administration (B2A) et
leurs activités d’étude sur le Business To Consumers
(B2C), ils disposent d’une bonne connaissance des
préoccupations des clients et des opportunités de
marché.
• Par leurs activités de veille, ils peuvent disposer
d’une bonne connaissance des produits et services
concurrents ainsi que des leviers de différentiation.
Rhodia et Avantium
En janvier 2012, Rhodia, membre du groupe
Solvay a signé un partenariat avec Avantium
sur le développement de nouveaux polyamides
issus de matières premières d’origine
renouvelable. L’objectif pour Rhodia est de
tester ces nouveaux polyamides, développés par
Avantium, sous forme de fibres ou de plastiques
techniques dans de nombreux domaines tels
que les biens de consommation, l’automobile
ou l’électronique.
12
Point de vue
Par ailleurs, les Cleantech sont, par nature,
pluridisciplinaires : elles peuvent requérir des
compétences en IT, en sciences du vivant, en
mécanique, en chimie…
Compte-tenu de la taille de leurs équipes, les petites
entreprises sont de facto limitées en termes de
compétences et d’expertise.
Les
grands
groupes,
disposent
d’équipes
pluridisciplinaires en interne et d’un réseau de
partenaires en externe via un maillage avec des
laboratoires, des associations et des consultants
spécialisés.
Prendre des risques pour le
développement des pilotes industriels
Le secteur Cleantech est particulièrement « capitalintensif » en comparaison avec d’autres secteurs
innovants tels que le web et l’informatique, voire
dans une certaine mesure les Biotech. En témoigne,
par exemple, la taille moyenne des levées de fonds
VC dans la Sillicon Valley ou les « Price-to-Book-ratio »
de sociétés Cleantech côtés en bourse dans le secteur
solaire et éolien qui s’avèrent similaires à ceux des
Utilities traditionnels (proches de 1).
Recommandations
Soit le pilote est entièrement développé sur les
technologies de la jeune pousse innovante, soit il est
développé sur une technologie intégrant quelques
briques de la jeune pousse.
Quel que soit le cas, le développement de pilotes
industriels nécessite un lien capitalistique entre les
deux partenaires, dans la mesure où il est ici question
de financements.
Saint-Gobain et COBALT
Recommandations
Qu’il existe ou non un lien capitalistique entre le grand
groupe et la petite entreprise, cet axe peut se décliner
de plusieurs manières :
• Les équipes de marketing stratégique, en priorité
celles des entités opérationnelles, doivent mener
une analyse approfondie de la valeur potentielle des
technologies. Pour s’assurer que les technologies
seront analysées par l’ensemble des entités
opérationnelles (au-delà de celles directement
intéressées par le partenariat), il est souhaitable que
cette analyse soit coordonnée par la Direction de
l’Innovation.
• Il est essentiel de s’assurer par des market reviews
régulières de l’alignement des visions entre les
deux parties ; ces market reviews doivent permettre
de confronter la vision des dirigeants des petites
entreprises et celles du grand groupe sur la
compréhension du marché et des besoins clients.
De même, il est souhaitable que la Direction de
l’Innovation coordonne ces market reviews.
En effet, dès les premiers stades de développement,
les startups ont besoin d’acquérir des actifs industriels
coûteux, ne serait-ce que pour développer et tester un
prototype.
Or, passé le stade d’amorçage, l’accès au financement
peut s’avérer très complexe. En particulier dans un
contexte où les acteurs du capital-investissement
peinent à lever les fonds nécessaires en raison de la
crise économique qui décourage les investisseurs.
Les réglementations (Bâle, Solvency…) restreignent
également les capacités d’intervention des
institutionnels (banques et assurances en particulier),
traditionnels pourvoyeurs de fonds du secteur.
Ce contexte suscite un regain d’intérêt pour le
« corporate venture capital », qui peut s’intégrer dans de
nouveaux modèles de financement de l’innovation en
partenariat avec les fonds de VC classiques.
Même si le défaut de crédit lié à la crise économique
actuelle touche relativement peu le secteur des
cleantech1, les grands groupes bénéficient d’un
accès facilité aux capitaux. Il est donc naturel que les
grands groupes développent des pilotes industriels qui
nécessitent une prise de risques.
1 En 2011, les investissements dans le secteur des Cleantech se sont
élevés à 263Mds$ dans le monde, soit une augmentation de 600%
par rapport à 2004 (source : « The Clean Energy Economy » – Pew
Charitable Trusts)
Saint Gobain et COBALT (transformation de canne
à sucre en bioéthanol) : apport de la présence
géographique, de fonds et de compétences
pour faire un pilote industriel, monter l’usine et
faciliter l’accès aux autorités locales.
Pour partager les risques, les industriels peuvent avoir
intérêt à avoir recours à des fonds de capital-risque
dédiés et financés par plusieurs industriels (à l’instar
du fonds Aster financé par Schneider Electric, Alstom
et Rhodia).
Adopter une intelligence collective de
l’environnement
Aux premiers stades de développement, les grands
groupes peuvent apporter leur connaissance de
l’environnement réglementaire. Ils peuvent également
mettre à profit les relations institutionnelles qu’ils ont
mis en place avec les autorités locales pour faciliter
l’obtention de permis d’exploitation.
• Dans le cas des énergies renouvelables en Europe, où
l’on compte 27 politiques de soutien pour 27 pays,
il est complexe de se positionner compte-tenu des
différences entre les tarifs de rachats, les certificats
Point de vue
13
verts, les subventions ou les crédits d’impôt. Ces
dispositifs changent en permanence au gré des
alternances politiques et des politiques budgétaires
et offrent peu de visibilité. Seuls les grands groupes,
qui disposent de services spécialisés dans les
questions réglementaires et d’équipes locales
peuvent facilement comparer les opportunités dans
chaque pays. Pour les petites entreprises, le coût
d’étude serait trop important.
• Dans le cas de l’obtention des permis (construction,
exploitation, environnement…), les grands groupes
ont la capacité à faire mener des procédures très
lourdes qui peuvent s’étaler de plusieurs mois à
plusieurs années, par des équipes projets spécialisées
qui bénéficient d’une courbe d’expérience sur de tels
dossiers.
complexes (acteurs de taille variable, de métiers et de
cultures hétérogènes).
Exporter le « made in France » des
petites entreprises hexagonales
La question de l’accès au marché final est au cœur
de la stratégie de développement de toute PME ou
startup. Dans les secteurs industriels qui mobilisent de
nombreux réseaux d’acteurs (distributeurs, grossistes,
installateurs, maintenance…), cette question est
cruciale. En particulier dans les Cleantech, l’accès aux
clients est complexe, a fortiori pour des PME/startups
dans la mesure où les segments de marché ne sont pas
encore structurés et ont une dimension internationale
importante.
Recommandations
Parce qu’ils bénéficient en général d’équipes
spécialisées dans les questions réglementaires,
il revient au grand groupe de faire bénéficier ses
partenaires de ses connaissances en la matière :
• Dans le cas de partenariat avec lien capitalistique,
il est essentiel de mettre les dirigeants « du petit
partenaire » en lien avec les équipes en charge du
réglementaire.
• Si le grand groupe a mis en place un réseau de petites
entreprises innovantes (sans lien capitalistique), il
est essentiel de consacrer une partie des réunions du
réseau aux questions réglementaires. Cela fait partie
des « externalités positives » du réseau assurées par
le grand groupe.
En ce qui concerne l’obtention de permis en
consortium avec des petites entreprises, le grand
groupe a tout intérêt à faire bénéficier ses partenaires
du professionnalisme de ses équipes projet et en cas
de manque, à externaliser la gestion de projets auprès
de cabinets spécialisés dans l’animation d’écosystèmes
14
Point de vue
Face à cela les grands groupes français disposent
d’implantations dans les zones géographiques
stratégiques et sont experts de l’animation et
la fidélisation de réseaux de distribution. Ils ont
également noué des partenariats de long-terme
avec les client finaux locaux, tels que les Utilities, les
collectivités ou les grandes entreprises. Veolia et Suez
Environnement, dans le peloton de tête des activités
liées à l’environnement dans le monde, en sont la
parfaite illustration.
Etant donné la taille des marchés en jeu, la question de
la marque et des références est également cruciale. Les
appels d’offre internationaux exigent des références
et la mobilisation rapide de ressources pour construire
des dossiers complexes. Cela est particulièrement
vrai dans des contrats de services qui couvrent des
durées longues (ex : maintenance de centrale de
cogénération).
Concevoir les standards ensemble
pour le bénéfice des deux parties
Pour certains segments Cleantech, la question de la
standardisation est également au cœur de la bataille.
En effet, des déploiements à grandes échelles ne
peuvent être envisagés tant que les standards n’ont
pas été figés.
C’est par exemple le cas du Smart Grid qui doit faire
converger des standards provenant de plusieurs
grandes disciplines (informatique, électrotechnique,
télécoms, énergie…) et de multiples industries.
L’agence de normalisation Américaine NIST a publié
récemment une nouvelle version de son rapport sur les
standards Smart Grid qui en recense près de 100 rien
qu’aux Etats-Unis.
Il faut également prendre en compte les spécificités de
chaque pays et continent.
Les Français et les Allemands peinent ainsi encore à
s’accorder sur un standard de prise de rechargement
commun pour les véhicules électriques.
De plus, les instituts de normalisation (ex : IEC et
IEEE) sont composées de représentants des grands
industriels et des instituts gouvernementaux et
laissent peu de place aux plus petites entreprises. Dès
lors, ces dernières doivent s’adapter en travaillant
avec les grands groupes, notamment dans le cadre
d’expérimentations stratégiques (ex : Appels à
Manifestation d’Intérêts de l’ADEME).
Recommandations
L’association des petites entreprises à l’élaboration des
standards se fera de deux manières, en fonction du
degré d’intégration :
• Dans le premier cas, il existe un lien capitalistique
fort entre les deux entreprises : dans ce cas, il est
clé que les équipes en charge de l’élaboration de
certains standards soient en lien avec les filiales les
plus innovantes du groupe et aient bien analysé les
impacts des technologies.
• Dans le deuxième cas, les grands groupes doivent
impérativement, dans le cadre de leurs travaux
de normalisation, mettre en place des réseaux de
petites entreprises innovantes (celles qui ne sont pas
représentées dans les instances de normalisation)
pour évaluer l’impact de leurs technologies sur les
standards et s’assurer de la prise en compte des plus
innovantes dans les standards. Cela nécessite une
analyse approfondie des technologies émergentes,
des accords avec les plus innovantes pour éviter
tout malentendu sur l’utilisation de la propriété
intellectuelle et l’animation d’un réseau de petites
entreprises (avec une structure et des règles de
gouvernance dédiées).
Les industriels qui veulent imposer leur standards ont
tout intérêt à travailler avec les PME et les startups,
pour assurer l’évolutivité de leurs standards et la prise
en compte des technologies les plus en rupture.
Point de vue
15
Les conditions pour un mariage heureux
Clarifier les termes du contrat dès le
début
Dissiper les malentendus
Les conditions pour
un mariage heureux
« Délit de (sale) grand groupe », « pillage de la propriété
intellectuelle », « phénomène de deep pocket1 », « de
grands groupes trop frileux »: les raisons de craindre
un partenariat avec un plus petit ou un plus gros que
soit ne manquent pas et peuvent expliquer, en partie,
l’échec de certaines alliances.
1 Le phénomène de deep pocket correspond à l’image des grands
groupes auprès des petites entreprises, grands groupes censés par
leur taille avoir des ressources financières infinies dans lesquelles ils
peuvent puiser pour alimenter les petites entreprises, plus limitées
financièrement. Cette perception est fréquemment évoquée par les
grands groupes, qui y voient une des raisons de malentendus avec
leur partenaire. « On représente un grand groupe donc on a les poches
pleines et on peut allonger à l’infini » (verbatim issu d’une entretien
avec un grand groupe)
Pour améliorer les chances de succès du partenariat,
il convient de préciser et de partager largement dans
l’organisation un certain nombre de vérités intimes, et
ce, dès la publication des bans.
• Les risques inhérents à toute collaboration entre un
grand groupe et une petite entreprise et le mode
d’organisation mis en place pour améliorer les
échanges du quotidien.
• Les visions stratégiques et les bénéfices mutuels
attendus du partenariat.
• Les craintes liées au partenariat.
Pour être efficace, cette opération de transparence
doit impliquer, côté grand groupe, l’ensemble des
directions qui peuvent être amenées à avoir des
relations avec le partenaire et côté petite entreprise,
l’ensemble des collaborateurs.
Un malentendu à dissiper
• Grands groupes et petites entreprises ne
partagent pas la même vision a priori des
atouts que les premiers peuvent apporter
aux seconds.
• Pour les petites entreprises, un partenariat
avec un grand groupe doit leur apporter
un accès aux clients, une capacité
d’investissement et une présence
internationale.
• Les grands groupes se montrent plus
réservés sur les atouts qu’ils peuvent
apporter.
Que pouvez-vous apporter aux PME et startups ?
Que vous apporterait un rapprochement avec un grand
groupe ?
23%
La capacité
d’investissement
La marque
43%
16%
22%
L’organisation et la structure
d’un grand groupe
16%
13%
Le réseau de distribution/
accès aux clients
16%
La présence
internationale
16%
83%
PME & Startups
30%
Grands groupes
Source : BearingPoint
16
Point de vue
Point de vue
17
et exercice a pour bénéfice immédiat une réflexion
C
sur l’étendue du périmètre des directions concernées
par le partenariat. Si l’on pense naturellement aux
directions R&D ainsi qu’aux entités opérationnelles qui
ont été à l’origine du partenariat, on pense moins aux
directions commerciales, à la direction des Ressources
Humaines ou aux autres entités opérationnelles,
moins directement impactées. Ce tour d’horizon initial
permet de facto d’élargir le champ de la coopération.
Il permet également de faire se rencontrer les
personnes. Le facteur humain et l’intuitu personae
sont des conditions de réussite dans des alliances
contre nature.
Il peut prendre la forme de séminaires réunissant sur
un ou deux jours l’ensemble des parties prenantes
intégrant des séances de présentation commune, de
brainstorming sur l’ensemble des synergies possibles
(court terme et long terme). Pour prendre pleinement
en compte le facteur humain, ils peuvent être préparés
par des outils permettant de comprendre le profil des
différentes parties prenantes.
Mettre en place des équipes relais
L’organisation des grands groupes est complexe
à comprendre pour les petites entreprises :
multiplicité des interlocuteurs sur un même
dossier, éclatement de la chaîne de décision,
lenteur des prises de décision…
Les malentendus à dissiper lors des
séminaires de découverte
• L’histoire des sociétés ; les faits marquants (les
douleurs, les victoires)
• La culture des sociétés (les valeurs, les
principes d’actions…)
• Retours d’expérience sur des alliances de
même nature : les réussites, les échecs
• Les ambitions sur le partenariat, l’ambition
commune
• Les craintes sur le partenariat
• La gestion de la propriété intellectuelle
• L’organisation et le mode de pilotage
(méthodes d’évaluation…)
• Le profil des collaborateurs
Cette incompréhension peut ainsi conduire les
petites entreprises à estimer que le partenaire ne
lui apporte pas tous les bénéfices qu’il serait en
mesure de lui apporter et détériorer la relation.
• Une petite entreprise peut, par exemple, avoir
du mal à évaluer l’importance du jeu politique
entre des entités opérationnelles d’un grand
groupe. « Les PME pensent que, grâce à un accord
avec un grand groupe, elles vont déployer ses
produits chez tous les clients de ce grand groupe,
alors qu’il faut convaincre les autres centres de
profits » (verbatim de l’enquête).
• Le rythme des grands groupes, lié à un processus
de décision pyramidale peut aussi mal s’accorder
avec celui des petites entreprises, intimement lié
à la situation de trésorerie.
Pour améliorer les relations avec les petites
entreprises partenaires (en-dehors du cas
spécifique des relations clients-fournisseurs pilotés
par les entités opérationnelles), les grands groupes
mettent en place des équipes relais chargées de
suivre les partenariats.
Ces équipes peuvent s’organiser selon différents
modèles :
• L’entremetteur : l’équipe recherche et
sélectionne des partenaires. Elle réalise les due
diligences et rédige des accords de partenariats
(avec ou sans assistance technique, financières et
juridiques de la part de fonds d’investissements
ou d’autres partenaires, cabinets de conseil,
cabinets d’avocat ou banques d’investissement).
C’est le cas de la plate-forme Ventures de Rhodia,
qui intervient soit en direct, soit via des fonds
d’investissement comme Aster.
• Le trait d’union : en plus de la sélection des
partenaires, de la réalisation des due diligence
et de la rédaction des accords, la pouponnière
accompagne la mise en œuvre des premières
synergies ; notament Blue Orange, un fonds
d’investissement crée en 2010 par Suez
Environnement.
• L’accélérateur : l’équipe a un rôle de tampon
entre la structure du grand groupe et les petites
entreprises partenaires, pour atténuer les « effets
nocifs » de l’hyper-structure. C’est le cas de
l’équipe Nova de Saint-Gobain.
Les craintes liées au partenariat
• Hormis les éléments liés aux processus et à l’organisation, la perception sur les freins à la collaboration diffère entre les grands groupes et les petites entreprises.
• Pour la majorité des grands groupes, la différence
de culture est la raison principale de l’échec des
partenariats (culture de la rapidité, de l’agilité pour
les petites entreprises, culture de la maîtrise du
risque pour les grands groupes...).
• Pour les petites entreprises, les raisons de l’échec des
partenariats sont plus diffuses :
- différence de vision et de stratégie
- différence de culture
- incompatibilité des processus et de l’organisation
- différence dans la gestion des talents
Quel est le principal frein à la coopération entre les
grands groupes et les PME/startups dans le secteur des
Cleantech ?
La gestion des ressources
humaines et des talents
La différence de vision
et de stratégie
La majorité des grands groupes interrogés ont mis en
place des structures dédiées à l’accélération de leur
positionnement sur le secteur des Cleantech et, de ce
fait, chargées des relations de partenariats avec les
petites entreprises .
0%
4%
0%
Les processus et
l’organisation
La différence de
culture
Grands groupes
26%
19%
22%
63%
26%
PME & Startups
Source : BearingPoint
18
Point de vue
La mise en place de structures dédiées
Ces structures peuvent prendre différentes formes :
• Incubateur,
• Corporate Venture Capitals (CVC),
• Ressources dédiées.
Avez-vous mis en place une structure dédiée
à l’accélération de votre positionnement
sur les Cleantech ?
57%
43%
Oui
Non
Source : BearingPoint
Point de vue
19
Dans les trois modèles, les entités opérationnelles
conservent un rôle fort tout au long du processus
de mise en place du partenariat, avec des degrés
divers d’implication : commanditaire, sponsor,
assistance technique pour la sélection des cibles,
validation, financement.
Ces équipes relais peuvent être des Fonds Communs
de Placement à Risques (FCPR), comme c’est le
cas de la plate-forme Ventures de Rhodia ou Blue
Orange ou s’appuyer sur des fonds spécialisés dans
les Cleantech, comme Emertec ou Aster Capital.
Choisir le bon modèle
Des acquisitions sur les segments les plus
mâtures
L’année 2011 a été une année record pour les M&A
dans les Cleantech. Les grands groupes disposent
en effet de réserves de cash record après plusieurs
années de report des investissements et la mise
en place de mesures d’efficacité opérationnelle.
• Le partenariat est le mode de collaboration
privilégié à la fois pour les grands groupes, les
PME et startups.
• En particulier pour les PME et startups, la
pariorité est à la conclusion de partenariats de
type client/fournisseur.
• Les opérations capitalistiques arrivent au
second plan.
D’un autre côté, certains segments Cleantech sont
suffisamment matures pour intéresser les grands
groupes (solaire, éolien, biocarburant, efficacité
énergétique…). Enfin, l’état des marchés financiers
rend compliqué les options de sortie par IPO (sauf
pour la Chine) et tend à favoriser l’attrait des M&A
pour les PME et les startups.
Pour les grands groupes, cette option est donc
intéressante dans le cadre d’une stratégie de
croissance externe, pour réaliser des synergies ou
encore faire disparaître un concurrent. Pour les
PME et startups, elle comporte les risques inhérents
à toute intégration avec un grand groupe.
Le Corporate Venture Capital comme tête
chercheuse pour les grands groupes
Le Corporate Venture Capital (CVC) est un sujet
qui revient depuis quelques années sur le devant
de la scène. En effet, depuis la crise financière et
les réglementations prudentielles qui ont suivies
(Ex : Bâle et Solvency), les banques et assurances,
traditionnelles pourvoyeurs de fonds du capital-
• L’investissement direct via une filiale ou une
division interne dédiée : investissement dans un
objectif d’abord stratégique mais aussi financier.
La division ou la filiale peut dépendre par exemple
d’une Business Unit dédiée aux nouveaux
métiers, de la R&D Corporate ou d’une direction
financière. Selon les cas, l’investissement peut
nécessiter le sponsorship d’une unité du grand
groupe et un représentant de ce dernier peut être
présent au board de la PME ou de la startup.
• L’investissement indirect dans un fonds existant :
investissement minoritaire dans un fonds
totalement indépendant sans droit de regard sur
la stratégie d’investissement. L’objectif du grand
groupe est alors d’avoir accès à une partie du
deal-flow dans le cadre de sa veille.
Depuis plusieurs années, on observe une
professionnalisation de l’activité de CVC afin de
se rapprocher de plus en plus du fonctionnement
des fonds indépendants. La plupart des CVC sont
maintenant a minima filialisés avec un comité
Répartition des capitaux levés par le capital investissement en France
par les principaux souscripteurs de 2009 à 2011
3 001
2 939
13%
9%
13%
22%
Acquisition/Cession
Joint-Venture
Partenariat
Incubation
Corporate Venture Capital
-57%
(837)
-32%
+3%
0%
0%
982
784
(494)
13%
9%
13%
(290)
35%
13%
13%
PME & Startups
Source : BearingPoint
275
(2641)
1 543
1 376
1 249
1 476
78%
Grands groupes
2 260
-53%
1 907
810
(1774)
(555)
(255)
Entités du secteur
public
888
602
283
(133)
(761)
(2322)
487
(134)
(1423)
433 410
(766)
(127)
Caisses de retraite
971
901
653
Banques
2008
-58%
(360)
-69%
(617)
35%
Prise de participations
Point de vue
Selon les objectifs poursuivis par le grand groupe,
cette activité se structure différemment. Si l’on
écarte le CVC interne destiné à financer des spinoff, il est ainsi possible de distinguer trois grands
modèles :
• L’investissement direct stratégique : investissement
dans un objectif purement stratégique et dans une
logique de « pre-M&A » généralement réalisé sans
équipe dédiée (par la direction M&A par exemple).
Quels sont les modes de collaboration que vous
privilégiez ?
Relation Client/Fournisseur
20
investissement, se sont largement retirées. De
leur côté, les grands groupes avec des réserves
de cash record renforcent leurs stratégies d’openinnovation. Cette activité cyclique est apparue
dans les années 60/70 aux Etats-Unis et semble
actuellement retrouver un nouveau souffle.
Elle dépend essentiellement de la conjoncture
économique et des marchés, de la performance
de l’industrie VC traditionnelle, des évolutions
réglementaires et fiscales et du succès de certains
secteurs clés
(490)
(481)
Compagnies
d'assurances Mutuelles
2009
2010
2011
872
(1107)
430
(369)
993
(240)
(706)
(1009)
(287)
Fonds de fonds
Personnes physiques Family Office
(Etranger)
(France)
Source : AFIC
Point de vue
21
d’investissement indépendant du grand groupe
et une équipe venant tout ou partie de l’externe.
Beaucoup fonctionnent avec des fonds « virtuels »
qui copient les fonds réglementés classiques (durée
limitée, exigences de performance, répartition
des rôles entre investisseur et gestionnaire…). De
même, on observe de plus en plus l’apparition
de fonds dits multi-corporate, qui réunissent
plusieurs industriels, permettant non seulement
d’augmenter la taille des fonds mais aussi
d’améliorer la stratégie d’investissement dans des
secteurs multidisciplinaires complexes tels que les
Cleantech.
La construction de partenariats et alliances
reste le principal cheval de bataille
Le CVC présente l’avantage de permettre l’apport
de valeur stratégique au portefeuille de startups et
PME en créant potentiellement des liens privilégiés
avec le grand groupe. Mais il comporte également
des risques :
• Exclusivité : risque que le grand groupe limite le
développement de la startup en l’empêchant de
collaborer avec un concurrent
• Pérennité du CVC : risque de disparition brutale
du CVC suite à un changement de stratégie ou
d’organisation du grand groupe
• Choix technologique : influence du grand groupe
sur les choix technologiques de la startup
• Propriété intellectuelle : risque de pillage de la
propriété intellectuelle par le grand groupe
• Valorisation financière : risque de diminuer la
valeur financière de la startup si le grand groupe
vise à la racheter, au risque de décourager
d’autres investisseurs
Certains grands groupes ont ainsi mis en place des
structures permettant de centraliser au niveau
international le contact avec les PME et startups
et ainsi d’améliorer la réactivité dans la mise en
place de partenariats avec les entités concernées
du groupe, voire la prise de participation. C’est par
exemple le cas du Veolia Innovation Accelerator ou
encore de la cellule Nova de Saint-Gobain.
Au-delà de toute opération capitalistique, le
développement de partenariats avec des grands
groupes est bien évidemment un enjeu majeur pour
les PME et les startups. Or il est souvent complexe
pour une PME ou startup d’identifier la business
unit ou la division avec laquelle travailler au sein
de ces multinationales. De même, pour les grands
groupes qui ont des stratégies d’innovation souvent
très segmentées entre BU et zones géographiques,
la réactivité dans la construction d’accords de
partenariats peut manquer.
Ces structures peuvent être chargées de :
• Réaliser une veille internationale
• Diffuser des market reviews aux départements
R&D du grand groupe
• Organiser des événements et participer à des
conférences permettant de rencontrer des PME
et startups
• Mettre en relation les PME et startups avec les
bons interlocuteurs du grand groupe
• Apporter une expertise technologique et/ou
juridique dans la rédaction d’accords
Enfin, certaines de ces structures peuvent se voir
confier un budget à investir dans des fonds de VC
indépendants afin de récupérer du deal-flow dans le
cadre d’une veille et de nouer des contacts dans des
zones stratégiques (Sillicon Valley, Boston, Munich…).
22
Point de vue
Point de vue
23
Notre présence
Remerciements
Nous tenons à remercier tous les contributeurs à la rédaction de ce point de vue :
Directeur de Publication :
Emmanuel Autier
Directeur de la rédaction :
Isabelle Viennois, Adrien Mathieu
Autres contributeurs :
Emmanuel de Gastines, Romain Striffling
Marketing et Communication :
Bertrand Maccarini
Conception graphique :
Angélique Tourneux
Merci à l’ensemble des entreprises et fonds d’investissement qui ont participé à cette enquête, parmi
lesquels : Aster Capital, Areva, Blue Orange, Bouygues, Danone, EDF, Emertec, GDF SUEZ, Lyonnaise des
Eaux, Rhodia, Saint-Gobain, SNCF Ecomobilité Partenaires, Total.
L’enquête a été menée auprès de PME/PMI et grands groupes fin 2011 dans le cadre de la 3e édition des
Trophées Energies Renouvelables et de l’efficacité énergétique, organisée par BearingPoint et ESSEC Alumni.
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ou suppression ainsi que toute publication, traduction, ou usage commercial à des fins de formation par des tiers nécessite l’autorisation écrite préalable de
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Point de vue
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