Introduction au pilotage de la performance

Introduction au pilotage de la
performance
Evaluation des Résultats et des Performances
Anne-Laurence Lafont
1
Définition de la performance
Qu'est, d'après vous, la performance ?
2
Définition de la performance
Qu'est, d'après vous, la performance ?
Efficacité:
Si objectifs atteints
Efficience:
Si objectifs atteints au moindre coût
3
Recherche d'indicateurs de la performance
La mesure doit assurer la cohérence de trois éléments
•
Pouvoir d'un individu (ou groupe ou système)
•
Mission définie de cet individu
•
Objectifs de l'entreprise
La mesure de la performance repose donc sur 3 principes :
•
contrôlabilité (mesurer que des éléments contrôlables)
•
exhaustivité (mesurer tout ce qui est dans ses missions et objectifs)
•
indépendance (mesure de performance doit être indépendante de
celle d'un autre centre (cf cas JJB)
4
Recherche d'indicateurs de la performance
Qu'est-ce que la performance d'un étudiant?
•
évalue-t'on une progression ou seulement un niveau atteint?
•
les notes sont-elles pertinentes?
Exemples de critères d'évaluation d'un étudiant :
•
contrôle continu ou non
•
note de participation
•
classement ?
•
les QCM sont-ils pertinents?
•
travail individuel ou en groupe?
5
Au-delà des principes, la mise en place d'indicateurs de la
performance :
–
est adaptée à chaque type d'activité et d'organisation
- est rattachée à un objectif de performance (1 ou plusieurs
indicateurs mesurent un objectif)
-doit être évaluée dans le temps (voir si certains indicateurs ne
sont pas incompatibles ou constitutifs d'effets pervers dans le
temps)
6
3 exemples de mise en place d'indicateurs d'évaluation de
la performances
Cas 1 : Atelier de filature (production)
Cas 2 : Magasin de chaussures (vente)
Cas 3 : Service RH d'un cabinet de conseil en management
(centre de coût)
7
Cas 1 : évaluation de la performance d'un atelier de filature
Les objectifs concernent :
•
la production (produire aux quantités demandées aux délais
prévus, respecter les normes de qualité, travailler au moindre
coût)
•
le personnel (adapter les effectifs au programme de
production, obtenir un certain rendement)
•
l'équipement (utiliser efficacement les machines)
8
Exemples d'indicateurs de performance mis en place pour
établir la performance de cet atelier de filature
•
•
•
production :
• évolution du délai de livraison moyen
• coût de la non qualité
• écarts coûts standards - coûts réels
personnel :
• absentéisme: jours d'absence/ (effectif x jours ouvrables)
• heures supplémentaires par personne et semaine
• quantités produites/heures de travail effectives
• taux de retour : quantité à reprendre/quantité produite
équipement :
• nombre de pannes,
• pourcentage de capacité de production utilisée,
• temps de changement des outils.
9
Cas 2 : évaluation de la performance d'une GS de distribution de
chaussures, succursale d'une chaîne nationale
Les objectifs trimestriels concernent des objectifs chiffrés en
termes de marge et de CA. Pour ce faire, le gérant :
- dispose d'un budget en ressources matérielles, humaines et
financières négocié avec la direction
-doit s'approvisionner exclusivement auprès de la chaîne mais
choix sur les produits et quantités.
-dispose d'une certaine latitude pour fixer les prix de vente, sauf
pour les produits qui bénéficient d'une promotion nationale
10
Cas 2 : exemples d'indicateurs du magasin de chaussures
1-Indicateurs directement rattachés aux objectifs et
prioritairement regardés:
CA, classement national
•
résultat /chiffre d’affaires réalisé
•
productivité des vendeurs : CA moyen par vendeur
•
productivité de la surface de vente : CA au m2
2-Ecarts (pour analyse et réaction)
•
chiffre d’affaires prévu - chiffre d’affaires réalisé
•
marge commerciale prévue - marge commerciale réalisée
3-Indicateurs qualitatifs et explicatifs
•
nombre de visiteurs, clients : on peut calculer un taux de
transformation (ratio qui traduit une forme de performance)
•
panier moyen : (effet des promotions...)
•
niveau moyen des stocks (quali et logistique)
•
taux de démarque par rapport au chiffre d’affaires (la
démarque concerne le vol et les écarts d’inventaire)
•
absentéisme
•
11
Cas 3 : évaluation de la performance du service RH d'un cabinet
de conseil en management regroupant 300 consultants
Fonction :
-assure les recrutements,
-organise la formation des consultants,
-produit le bilan social, gère les payes
-gère également les carrières des consultants (promotion,
mutation...) et les départs (indemnités, conditions du préavis...)
Les objectifs sont établis par rapport à l'activité du service, sa
qualité et son coût.
12
Cas 3 : exemple d'indicateurs pour le service RH
Indicateurs de coûts
-nombre des membres du service RH/effectif moyen
-coût de fonctionnement du service/ effectif moyen
Indicateurs d'activité
-nouveaux projets de formation proposés
-nombre d'heures consacrées à l'intégration des nouveaux
entrants
Indicateurs de qualité
-Délai moyen entre 1 demande d'embauche et l'entrée du
candidat en poste
-nombre d'erreurs paie/nombre de bulletins réalisés (qualité)
-délai de transmission des informations sociales destinées à
nourrir les tableaux de bord destinés à la direction
-turn over du personnel
On peut également relier dans le temps des indicateurs de coûts
et de qualité
13
Thème 1 Centre de responsabilité et cession interne
Principes : les entreprises décentralisées tentent d'établir
des relations « clients-fournisseurs » entre leurs
départements et mettent donc en place des centres de
responsabilité et des prix de cession internes
Objectifs de cette mise en place : mieux mesurer la
performance de chaque centre et renforcer la motivation
des salariés
14
Quelques définitions :
Le centre de responsabilité : (organisation et gestion décentralisée
d' entreprise visant à accroître la rapdidité de réaction...chaque centre
dispose d'une certaine autonomie, de moyens, de marge de manoeuvre)
se décline en
-centre de profit : unité qui fonctionne comme une entreprise
indépendante...a de grandes libertés par rapport au prix, charges
directes, au volume...Est jugé sur les résultats obtenus
-centre de coût : a pour objectif de fournir des services...objectif est
de maîtriser ses coûts. si le centre facture ses services à l'aide des PCI, ça
devient un centre de profit
Et nécessite d'établir des prix de cession interne : prix à usage
interne destiné à facturer (est assimilé à du CA) et établir des comptes de
résultat par centre.
15
16
Exemple d'application : Cas JJB
Boîte créée dans les années 90, dont l'activité d'origine était
de vendre du matériel informatique.
Diversification progressive de ses activités par
opportunisme et offre actuellement les services suivants :
-ventes de tous produits informatiques (matériel, logiciels...)
-formation à certains logiciels
-réparation de matériel informatique
-vente de matériel d'occasion
17
Depuis 1 an, le dirigeant a décidé d'organiser l'entreprise en
centres de responsabilités relativement autonomes
représentés par :
●
4 centres de profit
-centre vente de matériel neuf (vendu avec garantie d'1
an et reprise possible sur ancien matériel)
-centre de matériel d'occasion (une partie de ce matériel
provient des reprises du centre de matériel neuf)
-centre formation à des logiciels
-centre réparations
●
un centre de coût : le centre administratif
18
Ces centres sont relativement autonomes (et pas
totalement) et ont donc beaucoup de relations entre eux.
Ces relations nécessitent de mettre en place des prix de
cession internes qui ont un impact sur la performance de
chaque centre. Certaines incohérences apparaissent
rapidement et au bout d'un an, bilan des plaintes et
solutions envisagées.
1- Schéma organisationnel et interdépendance
2-Plaintes recensées
3- Solutions envisagées
19
Schéma organisationnel
Centre administratif
Vente de matériel neuf
Vente de mat. d'occasion
Centre formation
Centre réparation
20
Les plaintes et dysfonctionnements :
-centre de matériel d'occasion :
•
•
pas de pouvoir sur les prix de reprise du matériel
d'occasion...estime que le centre de matériel neuf
pratique des prix de reprise du matériel ancien trop
élevé
le centre de réparation lui facture au prix externe alors
qu'il n'a pas le droit de faire jouer la concurrence
Voudrait pouvoir faire jouer la concurrence ou alors
qu'il y ait un PCI mis en place.
-centre de formation : estime que le centre de vente ne joue pas
le jeu pour proposer des formations aux clients
-centre de réparations : se plaint de ne pas facturer les
réparations effectuées sur le matériel sous garantie an centre de
matériel neuf
21
Les solutions envisagées :
-une partie du prix de reprise du matériel d'occasion
pourrait être imputée au centre "matériel neuf". Cela
permettrait de partager la charge de reprise du matérielles
-les réparations effectuées par le centre d'occasion peuvent
être calculée à partir du coût de revient ( ou coût variable)+
forfait (PCI serait inférieur au prix externe)
-mise en place de prime pour la vente de stage de formation
-coût de réparation du matériel neuf doit être partiellement
(totalement) imputé au centre de matériel neuf
22
Cas Marat (cf énoncé à distribuer)
23