Mama Shelter, un nouveau concept d`hôtellerie urbaine

DEVELOPPER &
MANAGER / 05
De l’art de
contrôler sa
e-réputation
DOSSIER / 08
Les Gafa
bousculent
les règles
du business
FINANCER POUR
INNOVER / 14
Comment faire des
schémas de mutualisation
un succès ?
Printemps 2015
# 20
NORMANDIE
Entretien
© J.-B. Mondino
Mama Shelter, un
nouveau concept
d’hôtellerie urbaine
Serge Trigano,
cofondateur de la chaîne
Mama Shelter, et ses fils :
Jérémie et Benjamin
SOMMAIRE
04 LES RÉGIONS INNOVENT SUR…
DECIDEURSENREGION.FR
INNOVER EN NORMANDIE
DÉVELOPPER ET MANAGER
05 De l’art de contrôler sa e-réputation
07 Exportations des PME :
5 règles pour réussir à l’international
DOSSIER
08 Les Gafa bousculent les règles
du business
12 Gafa : ce qu’en pensent les Français
13 Les marketplaces, une solution
sous le signe des Gafa
FINANCER POUR INNOVER
14 Faire du schéma de mutualisation
un succès financier
PAROLES D'EXPERTS
16 L'innovation relèvera le défi climatique
17 Le nautisme, un modèle
pour l’innovation
SOLUTION
18 Sécuriser les paiements en ligne
grâce à SP Plus
À VOS CÔTÉS
19 TGE et la Caisse d’Epargne Normandie :
l'aboutissement d'un projet fondé sur la
confiance
RETROUVEZ TOUTE L’ACTUALITÉ
DES ACTEURS ÉCONOMIQUES QUI
INNOVENT SUR LEUR TERRITOIRE :
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Mama Shelter, un
nouveau concept
d’hôtellerie urbaine
Rencontre avec Serge Trigano, cofondateur du concept
hôtelier atypique, urbain, décalé, incontournable…
le Mama Shelter (l’abri de maman).
DÉCIDEURS EN RÉGION : Pourriezvous revenir sur votre parcours en
quelques mots ?
Serge Trigano : J’ai deux vies
professionnelles, 30 années au
Club Méditerranée ou j’ai débuté
comme Gentil Organisateur (GO),
chef de village, Directeur et
Président du Club. C’est une
histoire qui s’est terminée en 1997.
Actuellement, et depuis 2008,
nous (mes fils Benjamin, Jérémie
et moi, Philippe Starck et Cyril
Aouizerate) avons lancé l’activité
du Mama Shelter, un nouveau
concept d’hôtellerie urbaine.
Pourriez-vous nous présenter le
concept Mama Shelter ?
Nous avons constaté que les gens
avaient changé leur façon de partir
en vacances. Dans les anné1970-80,
on partait trois semaines, un mois.
On allait au bout du monde. Notre
analyse, c’est que dans un monde
plus compliqué, plus difficile, où les
structures familiales ont changé,
où de nombreuses choses ont
évolué… nous optons dorénavant
pour des séjours plus courts (de
trois à quatre jours) et moins loin.
Nous avons donc pensé que le
territoire qui répondait le mieux à
ces nouvelles attentes, c’était les
villes. Nous avons alors imaginé un
concept d’hôtellerie de ville en se
focalisant sur certains aspects
importants. Notre idée a été de
faire des lieux de vie avec des bars,
des restaurants, des chambres
simples et confortables, le tout à
Printemps 2015
des prix très abordables puisque
les 1ers prix sont à 79 euros.
En quoi est-ce différent de la
concurrence ?
Nous sommes aussi partis du
constat que dans les villes, il y a
soit des palaces, très beaux mais
très chers, soit des hôtels de
gamme mais qui manquent d’âme.
C’est pourquoi, nous avons décidé
de proposer quelque chose de
différent avec le Mama Shelter.
C’est sur cette réflexion basée sur
le changement de comportement
des gens et sur les infrastructures
présentes dans les villes que nous
avons développé notre concept.
Mama Shelter, c’est la « Maman »
qui nous accueille, c’est chaleureux et c’est aussi un abri.
Quels sont vos projets pour 2015 ?
Nous avons cinq « Mama ».
Le premier a ouvert à Paris grâce à
la Caisse d’Epargne, c’est la
première banque à nous avoir fait
confiance.
Après Paris, nous avons ouvert
Marseille, Istanbul, Lyon, Bordeaux.
Los Angeles ouvrira cette année et
nous sommes sur d’autres projets «
Mama ». En effet, le groupe Accor,
1ère chaîne hôtelière européenne,
est entré au capital de Mama
Shelter. Cette chaîne a eu le sentiment qu’il lui manquait, dans son
panel d’hôtels, un hôtel différent,
plus jeune, plus sexy… Nous nous
sommes donc tout naturellement
rapprochés de ce groupe en
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© D.R.
UNE DÉCORATION SIGNÉE PHILIPPE STARCK
Serge Trigano a rencontré Philippe Starck dans son « ancienne vie », à l’époque du Club. « Il devait collaborer avec nous,
indique-t-il, et puis l’histoire du Club s’étant arrêté, j’ai dit à Philippe Starck que nous ferions autre chose ». Serge Trigano évoque
Philippe Starck, comme « un génie exceptionnel et un homme d’une grande fidélité ». Il a donc intégré l’équipe du Mama Shelter
et a apporté son talent. « Il a participé activement à la réussite du Mama Shelter ».
Notre innovation : avoir conçu un lieu de vie avec
des chambres au-dessus.
ouvrant les discussions avec Sébastien Bazin, le Président.
Cette entrée va nous permettre
d’accélérer notre processus de
développement, de bénéficier
d’une importante force de distribution et d’ouvrir une vingtaine de
« Mama » dans les cinq ans à venir.
Ce t é vé n e m e nt i m p o r t a nt ,
annoncé fin 2014, nous permet
d’aborder l’avenir avec une force
de développement conséquente.
Quel est le côté innovant des
« Mama » ?
Chaque « Mama », c’est la même
idée : un lieu de vie avec des
chambres au-dessus (172 à Paris,
97 à Bordeaux…), des bars, des
restaurants, des grandes tables
d’hôtes, une scène pour les
concerts ou DJ, des soirées tous les
week-ends, des tags aux murs et
plafonds… Seules les ambiances
sont différentes. À Marseille, c’est
plus coloré, style méditerranéen. À
Paris, c’est plus sombre.
Les chambres sont amusantes (des
masques pour enfant servent
d’abat-jour) et simples. Nous avons,
dans les chambres, mis l’accent sur
ce qui est important. En plus d’une
literie confortable, nous avons
collaboré avec des ingénieurs pour
installer des iMac dans chaque
chambre. Les clients peuvent ainsi
se prendre en photo, regarder la
télévision et des films gratuits à la
demande, écouter la radio, se
connecter à Internet, envoyer des
mails… En termes de technologie,
nous voulions être à la pointe.
Ce n’est pas un simple hôtel où le
client rentre dans sa chambre et
mange un triste plateau-repas
devant sa télé. Au Mama, le client
peut descendre au bar et manger…
Il y a toujours du monde. C’est un
lieu de vie, de fête, de danse, de
rencontre…
Nous sommes différents de l’hôtellerie classique, c’est ce qui a séduit
le groupe Accor. Ce qui les a intéressés, c’est notre capacité à faire de
ces lieux d’hôtellerie classique, des
lieux de restauration, et de servir
entre 500 et 800 couverts par jour,
à Paris. Ce qui les a étonnés, c’est
notre capacité à faire toute la
commercialisation du « Mama » en
Printemps 2015
direct sur notre site Internet, sans
passer par les sites de distribution.
Voilà ce qui a rendu intéressant le
rapprochement pour eux, comme
pour nous.
Serge Trigano,
cofondateur de
la chaîne Mama
Shelter
3 www.decideursenregion.fr
Lien et attachement
avec la Région
Normandie & CEN
« J’ai quelques attachements,
d’abord une maison familiale
en Normandie où mon père
nous emmenait tous, le temps
d’un week-end. Puis la Caisse
d’Epargne Normandie qui
nous a accompagnés sur le
projet Mama Shelter » nous
confie Serge Trigano.
Il gère aussi un hôtel à
Forges-les-Eaux dans cette
Normandie qu’il qualifie de
« magnifique ». « C’est un
hôtel à la fois de loisirs et de
travail qui fonctionne bien et
qui est à côté du casino
du groupe Partouche. »
LES RÉGIONS INNOVENT
Sur decideursenregion.fr
Paroles d’experts
© D.R.
À l’international,
les entreprises
françaises sont
systématiquement
présentes aux
côtés de poids
lourds américains
Ile-de-France
et allemands”
Nous
possédons
Sylvie Matelly,
Directrice de recherche
un bureau de
à l’IRIS, en charge de
développement
l’économie internationale
et de l’économie de la
de 5 personnes
défense.
et multiplions
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les innovations”
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Nord France
Europe
Nous faisons
évoluer en
permanence
nos produits
en lien avec le
développement
durable”
Cédric Auplat,
Directeur général de Tifany
Industries, fabricant de
vaisselle jetable installé à
Phalempin, en périphérie
de Lille.
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Le défi est de
faire vivre
l’esprit créatif
initial, à la
source du
succès de
l’entreprise”
Maurice Timon,
Fondateur et PDG des lunettes
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d'opticiens et clients finaux.
Philippe Silberzahn
est notamment l’auteur de :
« Effectuation : les principes
de l’entrepreneuriat
pour tous ».
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Provence-Alpes-Corse/
Developper-Manager/
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DÉVELOPPER & MANAGER
De l'art de
contrôler sa
e-réputation
La présence sur le Net offre un puissant levier
de communication aux entreprises et collectivités.
Elle les place dans le même temps face à un vaste
défi : contrôler le contenu qui circule sur elles sur la
toile. Les points clés pour maîtriser sa e-réputation.
C
’est ce qu’on appelle un « bad
buzz » : une information négative
sur une marque, une entreprise
ou une personne, qui va être mise
en ligne et connaître une diffusion
exceptionnelle, aidée par la forte
viralité d’Internet.
Chacun d’entre nous connaît ce
type de rumeurs dont les conséquences pour les sociétés touchées
peuvent être désastreuses. Leur
image sur Internet ou « e-réputation » s’en trouve profondément
et parfois durablement dégradée.
Une problématique qui n’est pas
réservée qu’aux grands groupes.
PME et collectivités peuvent être
aussi touchées par des atteintes à
leur image sur le Web. D’où l’importance de se préparer en amont.
DÉMONTRER SA RÉACTIVITÉ
Cette préparation implique tout
d ’abord un suiv i at tent if des
éléments publiés sur l’organisa-
tion, ses marques et ses responsables, grâce à des outils de veille.
Lorsqu’un contenu négatif est
identifié, par exemple une critique
d ’u n c o n s o m m a t e u r s u r l e s
réseaux sociaux, « il est essentiel
d’accuser réception, explique Rémi
Barra, spécialiste des stratégies
digitales chez Publicis Consultants. Il faut apporter un début de
réponse publique, donc en ligne,
afin de démontrer sa réactivité et de
montrer au reste des abonnés que le
point a été pris ». Dans un second
temps, l’échange avec l’auteur de
la critique pourra se poursuivre
par messages privés.
Si l’entreprise fait face à une vague
de récriminations, un premier tri
peut s’imposer dans l’urgence,
af in de répondre en pr ior ité
aux personnes au potentiel de
nuisance le plus fort sur les réseaux.
« Lorsqu’un sujet prend de l’ampleur,
la réponse peut également être
Printemps 2015
5 www.decideursenregion.fr
globale, à destination de tous les
abonnés de la page ou du compte
de la société », indique Rémi Barra.
Ces récriminations pourront, dans
le même temps, être analysées en
interne, afin d’estimer leur véracité
et, le cas échéant, apporter des
adaptations aux produits incriminés et éviter ainsi de nouvelles
plaintes.
E-réputation
L’e-réputation, la réputation
numérique, la webréputation… est l’ensemble
des informations, des avis, des
échanges, des commentaires,
des rumeurs… que l’on peut
trouver sur la Toile au sujet
d’une entité physique, réelle
ou imaginaire.
DÉVELOPPER & MANAGER
De l’art de contrôler
sa e-réputation
COMMUNICATION POSITIVE
En parallèle, l’organisation peut
« mettre en place des contre-feux
de communicat ion posit ive »,
indique Laurent Rignault, fondateur d’Expert is Me, société de
conseil. Cela passe notamment
par la constitution d’un « réseau
de personnes d’influence, d’ambassadeurs, avec qui l’entreprise va
créer des liens, et qui pourront être
autant de relais prêts à diffuser une
information positive à leurs communautés respectives ».
Mais le déploiement d’un contenu
positif doit aussi et surtout être
le fait de l’entreprise, ou de la
collectivité elle-même, via son site,
des blogs ou les réseaux sociaux.
Il devra valoriser la société ou la
marque. Ce travail au long cours
pour doper l’image de l’entreprise
aura l’avantage d’occuper l’espace
numérique en cas d’émission de
pages critiques.
On peut
demander à
l’hébergeur de
faire cesser le
dommage, en
l’occurrence
suspendre ou
supprimer le
contenu.”
Marie Soulez,
Avocate,
Directrice du
département
Propriété
intellectuelle /
contentieux au
cabinet Alain
Bensoussan
Avocats.
« C’est un système de vases communicants, résume Laurent Rignault.
La publication de contenus positifs
doit permettre de prendre des places
dans le référencement naturel
des moteurs de recherche et, du
même coup, d’enfouir les éléments
négatifs hors des premières pages
de résultats proposées. »
DES POSSIBILITÉS LÉGALES
Une action prenant appui sur
le corpus législatif peut aussi
être envisagée. Dans ce domaine
aussi un prérequis s’impose : agir
rapidement. « Les contenus publiés
sur Internet dépendent de la loi de
1881 sur la liberté de la presse qui
fixe à trois mois le délai maximal
pour mener une action en diffamation ou injure publique », explique
Marie Soulez, avocate, Directrice
du département Propriété intellectuelle contentieux au cabinet Alain
Bensoussan Avocats.
Avant toute action, il est recommandé de faire un procès-verbal
de constat d’huissier. « Le fait
d’imprimer les pages dans lesquelles
on est cr it iqué ne permet pas
d’apporter la preuve des contenus », précise-t-elle. Il est alors
possible de notifier l’existence
d es contenus à l ’héb erg eur.
Porter à sa connaissance certains
écrits va lui en faire endosser
la responsabilité.
Ce qui reviendra à le mettre en
demeure... Et l’inviter à agir. Il est
possible également de demander
à l’hébergeur de transmettre les
informations pour identifier la
personne responsable du contenu.
« On peut demander à l’hébergeur
de faire cesser le dommage, en
l’occurrence suspendre ou supprimer le contenu, explique Marie
Soulez. Ce sont des procédures
qui peuvent être mises en œuvre
rapidement. »
La loi française permet de faire
valoir un droit de réponse à l’éditeur, sauf si des zones de commentaires sont déjà prévues sous
l’article incriminé.
Enfin, « l’organisation concernée a
la possibilité d’agir au pénal ou au
civil pour faire réparer l’atteinte,
diffamation ou injure », conclut
l’avocate.
Une attention toute particulière
à porter aux salariés
« Nombre d’entreprises estiment que les salariés sont les premiers
de leurs ambassadeurs sur les réseaux sociaux », indique Rémi Barra.
D’où l’importance, pour les organisations, de les sensibiliser aux
risques et opportunités des messages qu’ils postent sur Internet.
Des sociétés éditent donc en interne des « guides de bonnes pratiques »
pour accompagner les collaborateurs dans l’usage des réseaux.
Des formations, ou de simples prises de parole, peuvent également
avoir lieu. Les initiatives sont diverses mais le but reste le même :
appeler les salariés à la vigilance, et leur faire comprendre que certains
écrits peuvent être fortement dommageables pour leur société.
Le message des entreprises évolue toutefois. « Nous étions par le passé
surtout sur une action préventive, analyse Rémi Barra. Les entreprises
incitent désormais les salariés à participer à la construction de leur
image sur Internet », les encourageant, par exemple, à partager les
informations qu’elles ont elles-mêmes publiées et diffusées sur les
réseaux sociaux.
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DÉVELOPPER & MANAGER
Exportation des PME :
5 règles pour réussir
à l’international
Les PME françaises ont trop souvent du mal à exporter.
Pourtant, certaines d’entre elles tentent l’aventure et rencontrent
des succès considérables. Quels sont les secrets de leur réussite ?
CONNAÎTRE LES MARCHÉS
INTERNATIONAUX
Comme pour n’importe quel
voyage à l’étranger, il faut se renseigner précisément sur la zone
ciblée. Une prise de contact avec
l’administration des douanes peut
éviter un échec cuisant. Il est également primordial de s’interroger
sur le produit à exporter : comment le marché est-il segmenté ?
Y a-t-il de la concurrence ? Quel
est le profil de la clientèle cible ?
Cette connaissance permettra de
savoir si l’export est une option
viable ou non. Via sa quinzaine
de filiales à travers le monde,
Actia, spécialiste des systèmes
électroniques embarqués, collecte en ce sens de nombreuses
données stratégiques : « Nos
entreprises sur place tiennent une
veille concurrentielle et cultivent
des relations locales », résume
Emmanuel Haton, spécialiste
export de l'entreprise.
SAVOIR ADAPTER SON OFFRE
« La mondialisation est une réalité,
mais pour avoir du succès en Chine,
il faut être Chinois », résume Emmanuel Haton. Comprenez : il faut
adapter son offre aux réalités et
besoins locaux. « Sur nos marchés,
rien n’est totalement transposable,
la vocation mondiale de nos produits est donc prise en compte dès
la conception, poursuit-il. C’est le
cas pour notre dernière génération
de cartes de contrôle électrique et
électronique pour autobus. Une
double gamme a été fabriquée en
France et en Chine pour couvrir
l'ensemble des besoins mondiaux. »
SAVOIR VENDRE SON PRODUIT
Pour assurer la notoriété de
Nos
entreprises sur ses produits, Internet est
place tiennent incontournable. Les sites doivent
être déclinés dans la langue et
une veille
concurrentielle une politique d’achats de mots
clés et de référencement doit être
et cultivent
pensée. La présence sur les salons
des relations
internationaux est également
locales.”
nécessaire. Mais elle doit être
Emmanuel Haton, réfléchie en amont : « Avoir un
Spécialiste export stand sur un salon est souvent un
de Actia.
investissement à long terme car ne
Actia est un
groupe toulousain
de dimension
mondiale
spécialisé dans
les équipements
électroniques
à forte valeur
ajoutée, destinés
aux marchés
des véhicules
et des télécommunications.
plus s’y rendre au bout de quelques
années, c'est prendre le risque de
subir un effet d'image négatif »,
confie Emmanuel Haton.
BIEN S’ENTOURER
Les PME et ETI visant les marchés
internationaux doivent entretenir
leur réseau et multiplier partages
d’expériences et benchmarking.
Actia bénéficie notamment de
l'appui précieux d’un réseau de
bénévoles, les Conseillers du
commerce extérieur. « Le Directeur
général de notre filiale indienne de
45 personnes est le seul Français sur
place, indique Emmanuel Haton.
C'est précieux pour lui d'avoir un
réseau capable de le soutenir. »
ALLER SUR PLACE, OU PAS ?
Se déplacer, faire confiance à un partenaire ou créer une filiale ? En la
matière, il n’existe pas de recette miracle.
• La vente en direct
Vendre directement ses produits à l’étranger permet de contrôler les prix,
le mode de distribution… Mais cela engendre des frais importants et il
faut connaître la culture du pays.
• Un distributeur local
L’appel à un distributeur local permet à l’exportateur de se délester de la
plupart de ses préoccupations. En revanche, la société exportatrice perd
en contrôle sur son produit.
• S’implanter
L’implantation dans le pays permet de contrôler le positionnement du
produit, le prix, la distribution mais nécessite des investissements
importants. Le marché doit être stratégique.
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DOSSIER
LES GAFA, C’EST QUOI ?
P. 12 : Gafa, ce qu’en
P. 13 : Les marketplaces,
pensent les Français
une solution sous
le signe des Gafa
G.A.F.A sont les initiales de
quatre entreprises : Google
(créée en 1998), Apple
(1976), Facebook (2004)
et Amazon (1994). Elles
dominent aujourd’hui le
marché du numérique avec
plus de 300 milliards d’euros
de chiffre d’affaires cumulé.
En incluant Microsoft, le sigle
peut également être Gafam.
Printemps 2015
8 www.decideursenregion.fr
DOSSIER
Les Gafa bousculent
les règles du business
G
éants, superpuissances, poids
lourds incontournables… Ce sont les
entreprises de tous les superlatifs.
En une vingtaine d’années, Google,
Apple, Facebook et Amazon ont pris
les rênes de l’économie numérique
mondiale et imposé de nouveaux
modèles de développement.
Les chiffres parlent d’eux-mêmes :
portées par une croissance annuelle
de 12 %, ces quatre entreprises
américaines, regroupées sous
l’acronyme Gafa, ont cumulé en
2013 plus de 300 milliards d’euros
de chiffre d’affaires, créant ainsi
autant de richesses qu’un pays
comme le Danemark. Leur productivité apparaît trois fois supérieure
à la moyenne et leur base clients
serait équivalente à près de 50 % de
la population mondiale connectée.
Mais ce qui, au fond, impressionne
le plus les observateurs n’est pas
tant le poids que représente aujourd’hui ce nouveau « Big Four »
que la capacité qu’il a eue à casser
les codes de l’économie traditionnelle. Et imposer, du même
coup, un nouveau modèle et de
nouvelles règles.
© D.R.
Ils s’appellent Google, Apple, Facebook et Amazon. Surnommés Gafa,
ces géants du numérique font aujourd’hui partie du quotidien des
consommateurs et imposent à la planète économique un nouveau
modèle centré sur le client. Un nouveau modèle qui peut devenir une
source d’opportunités pour les entreprises.
22 ans, c’est
l’âge moyen de
Google, Apple,
Facebook et
Amazon.
22 ans d’un développement
effréné qui se
confond avec
ce qu’Internet
a bouleversé
dans nos
entreprises,
nos vies, notre
civilisation.”
Stéphane
Distinguin,
Président de
Fabernovel,
spécialisée dans
l’innovation.
Un nouvel environnement
fonctionnement et de développement des Gafa. En est ressortie une
grille de lecture simplifiée de leur
modèle économique et leviers de
création de valeur. Une grille qui
doit permettre aux sociétés traditionnelles d’observer finement le
mode de fonctionnement de ces
géants afin d’« apprendre à travailler
dans ce nouvel environnement et
comprendre comment, ce faisant,
elles peuvent saisir de nouvelles
opportunités, résume Sarah Nokry,
Senior Project Analyst chez Fabernovel. Notre idée de départ est que
si ces entreprises ont atteint de tels
niveaux en si peu de temps, c’est
évidemment parce qu’elles ont fait
quelque chose de bien ! » Et donc
de reproductible.
La collecte de données,
une nouvelle richesse
Certaines lignes directrices
propres aux Gafa ressortent. À
commencer par une première,
fondamentale : les quatre géants
de l’Ouest américain placent le
client et non le produit au cœur
de leur réflexion. « C’est lui qui
devient l’objet des investissements
de l’entreprise.
À travers une étude rendue publique à l’automne 2014, le cabinet
Fabernovel s’est d’ailleurs penché
sur la proximité des modes de
Printemps 2015
9 www.decideursenregion.fr
DOSSIER
Les Gafa
Celle-ci va tirer sa force de sa
capacité à séduire de nouveaux clients
et à les fidéliser », précise Sarah
Nokry. C’est autour de consommateurs devenus « tout-puissants » que
doivent se concentrer les efforts. Il
s’agit de rassembler autour de son
entreprise le maximum d’entre eux
et de tous les fidéliser, qu’ils payent
des services ou qu’ils ne vivent
que des « expériences » gratuites.
L’essentiel est donc bien d’avoir la
base clients la plus large possible.
Elle engendrera notamment une collecte de données à grande échelle,
dont l’analyse permettra de mieux
comprendre les comportements des
consommateurs mais aussi d’augmenter la capacité d’innovation
de la société. « En conséquence, la
représentation de la captation de la
richesse change totalement : elle n’est
plus liée qu’à l’argent, mais dépend
aussi de la connaissance offerte par
ces collectes de données », note
Sarah Nokry.
Les entreprises
doivent voir les
Gafa comme
des partenaires
qui peuvent
apporter des
gains de compétitivité.”
De nouvelles stratégies
RH : UN NOUVEAU STYLE
Chez les Gafa, c’est tout
d’abord l’organisation des
postes qui est modifiée.
« La notion de hiérarchie est
beaucoup moins marquée,
indique Sarah Nokry. Chez
Google, on ne compte que
14 % de managers parmi
les 37 000 collaborateurs. »
L’organisation du travail
se veut aussi plus simple
et directe. Les réunions en
petits effectifs sont la règle.
La prise d’initiatives des
collaborateurs est également
encouragée, à tous niveaux.
Dans ce modèle, l’innovation
a une place centrale dans le
travail quotidien des équipes.
« Toute tâche pouvant être
automatisée va l’être afin
de libérer du temps pour
que les équipes puissent se
concentrer sur cette recherche
d’innovation », ajoute Sarah
Nokry. L’environnement
professionnel des salariés
est également favorisé.
Dans le même temps, l’approche
que les Gafa ont des produits diffère
sensiblement de celle des acteurs
de l’économie traditionnelle. Une
solution vendue à perte n’est pas
vouée au pilon si elle peut tout de
même apporter de la valeur au
client et intégrer durablement son
quotidien. C’est le cas de la liseuse
« Kindle » commercialisée par Amazon. Vendue à perte, elle devient
rentable au bout de quelques mois,
les clients achetant progressivement de nouveaux contenus sur lesquels l’entreprise gagne de l’argent.
Sarah Nokry,
Senior Project
Analyst –
FaberNovel
les unes des autres (c’est tout
particulièrement le cas dans la
galaxie Apple) et au sein duquel
prend place l’utilisateur.
En outre, la notion même de « cœur
de métier » est remise en cause par
les Gafa. Ils étendent leurs activités
à des sec teurs de conquête.
Amazon s’intéresse au cloud,
Apple progresse sur le paiement
en ligne et Google investit dans
des secteurs inattendus (le service
de taxis Uber par exemple) ou
explore de nouvelles thématiques
de recherche loin de ses activités
d’origine.
« No limit »
Une boîte à outils pour
l’entrepreneur
Autre stratégie gagnante observée
chez les Gafa : leur volonté de
ne pas mettre de limites à leur
expansion. Pragmatiques, les
quatre entreprises cherchent à
répondre aux besoins des clients,
et investissent massivement dans
la recherche et développement,
toujours en quête de nouveaux
produits et services. Le pourcentage
d’ingénieurs au sein de ces sociétés
va de 20 à 40 % des effectifs.
Naît ainsi tout un écosystème de
solutions qui dépendent souvent
Tout en démontrant la viabilité
de leur modèle, les Gafa offrent
un véritable défi aux entreprises
de l’économie traditionnelle qui
doivent s’adapter. Mais elles ont
aussi l’opportunité de profiter
directement de l’essor des Gafa
pour développer leur activité, parce
que de nouveaux marchés se créent
grâce à eux, mais aussi parce que
ces quatre poids lourds mettent à
disposition des services dont elles
peuvent se saisir. « Les Gafa sont
leaders sur leur marché traditionnel
Printemps 2015 10 www.decideursenregion.fr
DOSSIER
Les Gafa
mais se structurent de plus en plus
pour devenir des infrastructures que
les entreprises vont pouvoir utiliser
pour favoriser leur développement »,
analyse Sarah Nokry. Une start-up
pourra ainsi décider de gérer ses
stocks et assurer ses livraisons
grâce à Amazon, communiquer
via Facebook, réunir une communauté et faire de la publicité grâce
à Google… « Ils deviennent une sorte
de boîte à outils de l’entrepreneur »,
poursuit-elle. Des initiatives sont
d’ailleurs prises pour accompagner
les PME et TPE et leur permettre
de bénéficier de ces nouveaux
services. La CCI Paris Ile-de-France
a ainsi décidé, en 2013, de nouer
un partenariat avec Google pour
permettre aux organisations franciliennes de moins de 50 salariés
de développer leur activité en ligne.
S’inspirer d’un modèle fructueux
D’autres entreprises peuvent chercher à copier ce modèle jugé fructueux. « Pour les sociétés traditionnelles, cela implique une forte
acceptation du changement car
les transformations vont concerner tous les pans de l’entreprise,
indique Sarah Nokry. Cela implique
de revoir les métiers et nécessite aussi
d’importants investissements dans
les technologies de l’information. La
mise en place de ce nouveau modèle
prendra donc du temps. » La prise
de conscience collective de cette
nécessaire évolution est déjà effective, tout particulièrement parmi les
jeunes entreprises.
« On voit aujourd’hui émerger les
‘‘recettes’’ des Gafa dans l’écosystème entrepreneurial, estime Sarah
Nokry. Beaucoup de start-ups qui
se lancent mettent ainsi le client
au centre de leur réflexion stratégique. » Dans le même temps, un
nombre croissant d’entreprises
traditionnelles s’associent avec des
start-up pour apprendre d’elles
et saisir cette culture émergente,
conscientes qu’elles peuvent leur
être profitables. De sorte que les
jeunes entreprises innovantes sont
en passe de devenir les meilleures
diffuseurs du modèle porté par les
géants de l’Ouest américain dans le
tissu économique français.
Réussite des Gafa comment s’en inspirer ?
1. SE CONCENTRER SUR
LE CLIENT
Chercher des solutions clients. L’objectif
doit être de leur faire gagner du temps ou
de faciliter leur vie quotidienne.
3. PENSER
2. RECHERCHER L’INNOVATION
Ne pas se cantonner à un modèle qui
marche mais rechercher celui qui demain
aura toutes les chances de devenir
la référence.
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RÉPUTAT
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4. COMMUNIQUER EN 3D
Oublier la communication
unidirectionnelle traditionnelle
pour une communication pensée et
différenciée par canaux.
5. SE DIVERSIFIER
Ne pas hésiter à rechercher dans les
métiers connexes les possibilités de
développement pour créer le plus de
valeur possible pour les clients.
6. PENSER AUX DONNÉES
La connaissance clients, leurs données
sont un patrimoine. Essayer de les
enrichir, de les préciser, de les exploiter.
7. PENSER À L’ÉCOSYSTÈME
DU PRODUIT
Un produit non rentable peut se révé
ler
très utile pour assurer la rentabilité
d’un
autre segment de gamme. Penser
global.
8. RECHERCHER LE BIEN-ÊTRE
DU SALARIÉ
Faire en sorte que le collaborateur ne soit pas
dans une entreprise mais dans une famille.
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Rester à l’a
Printemps 2015 11 www.decideursenregion.fr
10. CRÉER UN RÉSEAU
Un client rejoignant votre communauté
sera conforté dans ses choix et incitera
d’autres à faire partie du réseau.
DOSSIER
Les Gafa
Gafa, ce qu’en pensent
les Français
Moteur de recherche, achat en ligne, smartphone, réseaux sociaux sont des mots qui font partie
du quotidien des Français. Mais quels points de vue ont-ils sur la question ?
Les Gafa sont des acteurs de l’innovation
Source : Sondage BVA réalisé en octobre 2014 auprès d’un échantillon de 1 268 personnes âgées de 15 ans et plus, représentatif de la population française.
Printemps 2015 12 www.decideursenregion.fr
DOSSIER
Les marketplaces,
une solution sous
le signe des Gafa
Cofondateur d’une marketplace dédiée à la mode, « Modizy »,
Benoit Feron a décidé de proposer aux entrepreneurs une solution
clés en main pour créer leur propre galerie commerciale virtuelle.
DÉCIDEURS EN RÉGION : Vous
avez créé en 2012 Modizy, site de
produits de mode féminine. Pourquoi avoir adopté le modèle de la
marketplace ?
Benoit Feron : Nous avons rapidement compris que, pour générer
des revenus à long terme, il ne
fallait pas se contenter d’avoir une
plateforme redirigeant les clients
vers les sites des marques, comme
le font les portails dits « d’affiliation ». Il était nécessaire de créer
une galerie, reprenant là le modèle
de la marketplace, où les marchands
et leur catalogue sont présents, afin
que le client reste sur notre site.
Quels avantages les entreprises de
la vente en ligne ou du commerce
traditionnel trouvent-elles à venir
sur votre site ?
Les marketplaces spécialisées constituent pour elles un nouveau canal
de distribution très qualitatif. Elles
vont ainsi pouvoir toucher une
audience précise. C’est une donnée qu’elles ont désormais bien
intégrée, et ce d’autant plus que
la concurrence est forte dans leur
secteur et la question de la visibilité
primordiale. Dans le même temps,
les entreprises rejoignant une telle
plateforme ont des obligations : la
qualité produit et le service clients.
Les clients ayant besoin d’être rassurés, des modules d’avis et de notation des vendeurs sont en effet mis
en place. Ainsi, l’opérateur de la
marketplace pourra sanctionner les
marchands posant problème.
Vous commercialisez également
votre technologie via une solution, Iceberg Marketplace, à destination des sociétés souhaitant
lancer une marketplace...
Nous avons cerné là un marché d’avenir. Il existe pas moins de 138 000
sites de e-commerce en France et il
est dur pour eux de se distinguer,
alors que, dans le même temps, ils
doivent faire avec de nombreuses
problématiques : stock, déploiement
d’un budget marketing… Certaines
d’entre elles vont être réglées grâce
au modèle de la marketplace. Il n’y
a, par exemple, plus de gestion des
stocks. C’est pour cela qu’il apparaît
aujourd’hui porteur.
Le développement des marketplaces consacre-t-il le succès du
modèle porté par Amazon ?
Oui, et c’est dans le même temps un
acteur économique que les marques
prennent soin de ne pas concurrencer, tant sa puissance est grande.
Les
marketplaces
spécialisées
constituent
pour les
entreprises un
nouveau canal
de distribution
très qualitatif.”
Benoit Feron,
Cofondateur,
Responsable
commercial,
Business
Development
et Relations
Publiques Modizy.
Printemps 2015 13 www.decideursenregion.fr
Des consommateurs
matures
La diffusion des stratégies
économiques portées par les
Gafa et les développements
technologiques expliquent
en partie l’émergence des
marketplaces. Mais elle trouve
également son origine dans la
maturité des consommateurs
face à des galeries commerciales
virtuelles où ils acceptent
aujourd’hui massivement
de se rendre. « Plus des deux
tiers des acheteurs en ligne
ont déjà consommé dans une
marketplace, note Benoit Feron.
La démocratisation de ces espaces
est aujourd’hui bien avancée. »
Peu d’entreprises choisissent donc
de lancer une marketplace généraliste. Elles vont au contraire
privilégier des niches bien identifiées : le vin, la puériculture ou
encore l’animalerie. Dans le secteur du bricolage par exemple,
monEchelle.fr a ainsi réussi à s’imposer. Le site est devenu un acteur
référent, suivi par une communauté et disposant d’un catalogue
exhaustif.
© Wavebreakmedia Ltd
FINANCER POUR INNOVER
Faire du schéma de mutualisation
un succès financier
Les schémas de mutualisation doivent être adoptés cette année. Un enjeu fort dans la
mesure où cela doit générer des économies, et que le calcul de la dotation globale de
fonctionnement en dépend. Le point sur cette réforme, qui devrait connaître quelques
ajustements avec la future adoption de la loi portant Nouvelle organisation territoriale
de la République (NOTRe).
L
a loi du 16 décembre 2010 portant réforme des collectivités territoriales s’inscrivait dans un processus qui
visait à la simplification des structures territoriales, la
réduction du nombre d’échelons territoriaux, la clarification des compétences et des financements. Elle a
également systématisé la réflexion au sein des intercommunalités sur les possibilités de mutualisation. Elle
impose aux communes et communautés d’élaborer un
schéma de mutualisation dans l’année suivant le renouvellement du conseil municipal.
tion de la masse salariale et des agents entre les
communes et la communauté, et de permettre l’établissement d’un état des mutualisations réalisées.
Comme le souligne Floriane Boulay, responsable des
affaires juridiques et institutionnelles de l’Assemblée
des communautés de France, « cet état des lieux permet
souvent de se rendre compte que beaucoup de choses
existent, que les mutualisations soient officiellement
formalisées ou non ».
Puis déterminer les pistes de mutualisation
Établir un rapport
Le schéma de mutualisation s’élabore en deux étapes.
En effet, en vertu du nouvel article* du Code général des
collectivités territoriales, les collectivités doivent dans un
premier temps établir « un rapport relatif aux mutualisations de services entre les services de l'Établissement public
de coopération intercommunale (EPCI) à fiscalité propre et
ceux des communes membres ». Il s’agit de dresser un état
des lieux des effectifs, afin de savoir où en est la réparti-
Dans un deuxième temps, le rapport doit comprendre
« un projet de schéma de mutualisation des services à
mettre en œuvre pendant la durée du mandat ». Il s’agit ici
de déterminer les voies d’action à mener sous le mandat.
Le projet de schéma élaboré par le président de l’EPCI
doit ensuite être soumis à l’avis des communes
membres. Celles-ci ont trois mois pour se prononcer par
délibération. Sans décision rendue, leur avis sera réputé
favorable.
Printemps 2015 14 www.decideursenregion.fr
Quelle mutualisation ?
Un angle
économique
Le texte est souple. La mutualisation peut concerner
tant les services que les moyens ou les matériels. Il en
va de même pour le périmètre. « Chaque territoire doit
bien évidemment organiser ses services en fonction de
son histoire, de son contexte politique », indique
Floriane Boulay. Cette souplesse se retrouve également
dans la planification : « Le schéma de mutualisation est un
document d’orientation qui doit servir à impulser une
dynamique et permettre d’aller vers plus de mutualisation. Sa
mise en œuvre doit être opérée dans le courant du mandat
et couvrir cette même période, mais rien n’empêche une
modification en cours de mandat. » Ni une évolution différente pour le mandat suivant, le contenu n’est pas figé.
Floriane Boulay, Responsable
des affaires juridiques
et institutionnelles de
l’Assemblée des communautés
de France (AdCF).
Des ajustements en cours
Sur le calendrier tout d’abord. Le nouvel article* du Code
général des collectivités territoriales stipule que la réalisation du rapport et donc du schéma doit intervenir
« dans l'année qui suit chaque renouvellement général des
conseils municipaux ». Initialement, la date butoir de mars
2015 a été retenue. Mais le mois de décembre est privilégié dans les faits. « L’élaboration du schéma nécessite de
procéder à de nombreuses analyses et de faire preuve de
pédagogie, cela prend du temps », explique Floriane Boulay.
Sur le coefficient de mutualisation des services ensuite.
L’article 55 de la loi du 27 janvier 2014 de Modernisation
de l’action publique territoriale et d’affirmation des
métropoles (MAPAM) stipule que le coefficient de
mutualisation des services sera pris en compte comme
critère de répartition de la dotation globale de fonctionnement perçue par les communes et les EPCI à fiscalité
propre. Cette mesure a vocation à inciter financièrement
les intercommunalités à jouer le jeu de la mutualisation
des services.
Plusieurs problématiques
Ce coefficient doit déterminer le rapport entre la masse
salariale de l’ensemble des personnels de l’EPCI affectés
aux services fonctionnels et celle de l’ensemble des
personnels de toutes les communes membres et de
l’EPCI également affectés à ces services. Plusieurs
problématiques se posent. Ainsi, les externalisations et
les délégations de service public ne sont pas comptabilisées, ce qui biaise le calcul. Par ailleurs, il n’est pas
précisé quelle part de la dotation globale de fonctionnement cela concerne. Enfin, comme le souligne
Floriane Boulay, « les services supports ne sont pas le seul
élément à mutualiser, il faut s’orienter vers une vision plus
globale de la mutualisation en intégrant les services
opérationnels et les moyens matériels ». Le mode de
calcul de ce coefficient est en passe d’évoluer.
Le schéma de
mutualisation
est un
document
d’orientation
qui doit servir
à impulser une
dynamique
et permettre
d’aller vers
plus de
mutualisation.”
Floriane Boulay,
responsable
des affaires
juridiques et
institutionnelles
à l’Assemblée des
communautés
de France (AdCF),
la fédération
nationale des
élus de l’intercommunalité.
> La stratégie à mettre en place
« Dans les petites communautés, souvent
situées en zone rurale, sans réels services
structurés, la mutualisation doit prendre
en considération un angle économique,
sinon cela peut coûter très cher : la création de nouveaux services sous-tend des
recrutements, à moins de mettre en place
en parallèle un dispositif de Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et
des compétences (GPEEC). Des économies
pourront essentiellement être dégagées
sur les frais matériels. Dans le cas des plus
grosses communautés, notamment franciliennes, des économies sont prévisibles
à moyen ou long terme. Dans les autres
communautés, il y a des choses intéressantes à faire, tant sur l’aspect qualitatif
que quantitatif. »
> Deux options
« En ce qui concerne l’élaboration du
schéma, deux options coexistent, la mise
en place de groupes de travail mixtes
(mêlant élus et agents) ou de groupes de
pilotage purement politiques (n’incluant
que les élus). Il n’y a pas de recette
miracle, mais un portage politique fort
est essentiel à la réussite du schéma. »
Quelles économies attendre ?
Mutualisation n’est pas toujours synonyme d’économies
nettes. En effet, « les économies dégagées sont, dans la
plupart des cas, réinjectées dans la création de nouveaux
services, indique Floriane Boulay et de conclure : Tout cela
est difficilement chiffrable pour le moment ».
> Les services concernés
« Les services qui ne sous-tendent pas
de questions politiques très fortes, à
l’instar de la communication, sont particulièrement concernés. Parmi les services phares, il faut mentionner celui des
achats et de la commande publique, qui
permet de réaliser des économies rapides
et d’optimiser la qualité des marchés. La
mutualisation des services informatiques
rencontre également un certain succès,
comme sont facilement mutualisables les
services d’entretien des espaces verts ou
des bâtiments. »
* Article L5211-39-1
du Code général des
collectivités
territoriales.
Printemps 2015 15 www.decideursenregion.fr
PAROLES D’EXPERTS
L’innovation relèvera
le défi climatique
Depuis toujours, l’innovation
a apporté des réponses aux
problèmes que l’on jugeait
insurmontables. ”
Et si l’innovation pouvait sauver le monde du réchauffement
planétaire ? Vincent Champain, coprésident de l’Observatoire
du Long Terme, en a acquis la certitude. Une conviction renforcée
par le dynamisme des entreprises françaises en la matière.
Vincent Champain est un
économiste, cadre dirigeant et
haut fonctionnaire. Il est l’auteur de
nombreuses publications consacrées
notamment aux questions de
compétitivité.
DÉCIDEURS EN RÉGION : En quoi
progrès industriel et croissance
sont-ils compatibles avec la lutte
contre le changement climatique ?
Vincent Champain : Les PM E
comme les multinationales
que nous avons interrogées le
prouvent : elles ont déjà imaginé des centaines d’innovations
pour réduire les émissions tout en
investissant des coûts modestes,
voire en générant des profits.
À l’image de la start-up américaine
Zero Motorcycles qui produit des
motos électriques dotées d’une
autonomie de près de 300 km,
pour certains modèles, et pouvant atteindre les 150 km/h. Les
modèles les plus performants ont
une accélération comparable à une
Ducati 1000, et le plein d’électricité
ne dépasse pas les 2 euros. C’est
l’exemple même du cercle vertueux
entre progrès industriel, respect
de l’environnement et croissance
entrepreneuriale.
La conférence Paris Climat 2015
sera cruciale pour les années
à v e n i r. P e n s e z- v o u s q u e
l’innovation fera partie de « la »
solution ?
Les entreprises françaises sontelles tout aussi innovantes ?
J’en suis totalement convaincu. Depuis toujours, l’innovation a apporté des réponses aux problèmes que
l’on jugeait insurmontables. Une
fois que les politiques publiques,
qui permettent d’aligner intérêts
des entreprises et objectifs climatiques, auront été mises en place,
l’essentiel de la solution viendra des
innovations.
Et nous serons surpris de voir à
quel point ces innovations « vertes »
seront abordables ! Mais il faudra
pour cela réunir les conditions
nécessaires à leur découverte et à
leur développement, et notre rapport* montre qu’il reste du chemin
à parcourir à tous les niveaux.
Oui, et bien des exemples le démontrent. Le groupe industriel Air
Liquide se classe ainsi parmi les
champions mondiaux sur la capture
et le stockage de CO2. C’est une
technologie clé !
En matière de maîtrise énergétique,
la PME Voltalis permet aux usagers
de baisser leur consommation aux
heures où l’énergie est la plus carbonée via des boîtiers reliés à leur
tableau électrique domestique.
Dans le même esprit, l’entreprise
franco-suisse Fafco innove avec un
procédé intelligent. Il produit de la
glace aux heures où l’énergie est
la moins carbonée pour ensuite
la faire fondre quand celle-ci est
plus chère. Cette glace contribue à
alimenter des systèmes de climatisation sans utiliser l’électricité aux
heures où elle est la plus carbonée.
Dans le domaine des énergies renouvelables, une entreprise comme
Ineo travaille sur des éoliennes
furtives avec une faible signature
radar. Les éoliennes engendrent
normalement des interférences
avec les radars météorologiques et
militaires. Grâce à cette innovation,
l’implantation des éoliennes peut
se faire en plus grand nombre et sur
tous types de sites.
Printemps 2015 16 www.decideursenregion.fr
L’OBSERVATOIRE
DU LONG TERME
a pour objectif d'analyser les
questions économiques, sociales
et environnementales de long
terme afin de leur donner
davantage de visibilité dans le
débat public. Il donne la parole
à des contributeurs variés.
* Le 5 février dernier, l’Observatoire du long
terme et le R20 ont remis au secrétaire général
de l’Onu un rapport mondial sur “L'innovation
verte abordable”.
Comme dans la voile, on peut créer de la
performance tout en répondant aux attentes
du plus grand nombre.
Le nautisme :
un modèle pour l’innovation
En mariant performance technologique et souci du grand public,
l’industrie nautique est un exemple pour les autres secteurs
de l’économie française estime Jean-Louis Fréchin, Directeur de
NoDesign.
DÉCIDEURS EN RÉGION : La compétition sportive est source d’innovation entend-on souvent dire.
Partagez-vous cette affirmation ?
Jean-Louis Fréchin : La compétition, telle qu’on la pratique, par
exemple dans la Formule 1, c’est
la recherche de performances, de
l’excellence. Mais cela n’est pas ce
que l’on peut appeler de l’innovation. On peut en effet définir cette
dernière comme des améliorations,
des nouveautés, qui rencontrent le
marché, le grand public.
La Formule 1 n’a pas impacté la voiture de monsieur Tout-le-monde.
C’est même l’inverse qui est vrai.
L’amélioration de la sécurité dans
le monde de la compétition automobile est venue des ingénieurs
qui travaillaient sur des modèles
de série.
Jean-Louis
Fréchin a
fondé et dirige
NoDesign,
société qui
développe une
approche du
design intégrant
la création,
l’innovation
et la réflexion
stratégique.
Jean-Louis
Fréchin est
aussi un grand
connaisseur et
amateur de voile.
des bateaux de série qui peuvent
être achetés par des amateurs.
Cette classe de bateau marie recherche, performances et innovation puisqu’on met dans les mains
du grand public un produit qui peut
potentiellement gagner en course.
Ce qui est intéressant, c’est que cela
peut servir de modèle pour l’ensemble des industries françaises.
On combine en effet de l’excellence
avec des problématiques d’usage et
de marché qui permet de créer de
la valeur économique.
Po u ve z- vo u s m e d o n n e r u n
exemple de cette combinaison ?
Prenons le cas du chantier naval Structures, basé à Combrit Sainte-Marine,
dans le Finistère. Son créateur, Christian Bouroullec, a gagné, il y a dix ans,
en compétition sur un bateau de sa
production. À partir des succès de ce
N’y a-t-il pas des exceptions à cette
séparation entre la recherche de
performance et la rencontre avec
le grand public ?
On peut en trouver, notamment
dans le monde de la voile. C’est le
cas des « Classe Mini ». Il s’agit de
bateaux de course transatlantique
de 6,50 mètres de long qui vont très
vite. On y trouve des prototypes et
dernier, il a créé un chantier naval qui,
aujourd’hui, est en croissance, vend
dans le monde entier et provoque
l’admiration des gens sur les pontons.
Il a su créer une entreprise qui a pris
une niche de marché.
« L’Ofcet 6.50 » de Prépa Nautic,
projet mené par Ian Lipinski, prolonge cette démarche d’innovation.
Il s’agit de bateaux confortables,
extrêmement performants, à partir
d’une culture de produit issu de la
compétition. Voilà un modèle de
développement de produit, de performance et d’innovation qui peut
s’appliquer à d’autres domaines.
Auxquels pensez-vous ?
Par exemple au numérique. En
France, nous sommes très forts
dans le domaine de la recherche et
de la technologie. Mais il nous est
plus difficile de créer des produits
grand public. L’exemple de la voile
peut nous aider à comprendre comment on peut créer à la fois de la
performance tout en adressant du
désir et des usages touchant le plus
grand nombre.
« Futur en Seine »
Jean-Louis Fréchin est le
commissaire de « Futur en
Seine », le festival mondial
qui présente les dernières
innovations numériques
aux professionnels ainsi
qu’au grand public.
Printemps 2015 17 www.decideursenregion.fr
CAISSE D’EPARGNE NORMANDIE… SOLUTION
Sécuriser les paiements en ligne
grâce à SP Plus
VOS BESOINS
Vous êtes une entreprise, une association, une collectivité
ou un bailleur social et avez choisi de proposer un paiement
en ligne pour vos services ? Vous avez donc besoin d’un
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souhaiteriez également que cet outil vous offre la possibilité de mieux gérer à tout moment vos opérations et votre
trésorerie ? Votre Caisse d’Epargne vous propose sa gamme
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de confirmation vous est envoyé.
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temps réel via votre outil de gestion de caisse.
Le paramétrage précis du système de paiement vous
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Le service
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s’agit d’une interface de paiement enrichie de services
performants, qui répond aux besoins des bailleurs, mais
aussi des commerçants, des artisans, des associations ou
des collectivités locales, disponible 24 h sur 24. L’outil de
gestion de caisse permet de consulter en temps réel le
détail des transactions et de surveiller au mieux son activité.
Comment ça marche ?
Pour y souscrire, il faut s’adresser à un Chargé d’Affaires de
la Caisse d’Epargne. La solution SP Plus est compatible
Open Source, et donc s’adapte à 95 % des systèmes informatiques. Sa mise en place technique se fait rapidement et
simplement. Cette plateforme de paiement offre une
double sécurité : la norme PCI DSS constitue le premier
niveau et, plus spécifiquement, le 3D-Secure permet
d’authentifier la carte de paiement. Le client internaute
reçoit alors un SMS avec un code qu’il doit ensuite saisir
pour finaliser la transaction.
Les bénéfices
Les plus …
L’abonné dispose d’un outil d’administration souple d’utilisation, à l’ergonomie intuitive, qui lui fait gagner du temps.
Il offre à son client une solution de paiement simple, sûre,
accessible en quelques clics et sans frais. De multiples
fonctionnalités et services y sont associés pour faciliter la
gestion : différents moyens de paiement, choix de la
langue, mise en œuvre 3D-Secure, etc. La gamme SP Plus
propose également une offre complète de modalités de
paiement par carte bleue. Enfin, grâce au service de
contrôle des risques, l’abonné a la possibilité de paramétrer
le système pour éviter les paiements suspects.
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service même si vous ne disposez pas d’un site Internet.
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Pascal Pohu,
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Printemps 2015 18 www.decideursenregion.fr
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Adresse : 12 rue Georges Charpak
76130 Mont-Saint-Aignan
TGE et la
Caisse d’Epargne
Normandie :
l'aboutissement
d'un projet fondé
sur la confiance
Installation industrielle de concentration par évaporation
de lactosérum de fromagerie réalisée par TGE.
© D.R.
CAISSE D’EPARGNE NORMANDIE… À VOS CÔTÉS
La société TGE a été reprise par des professionnels du domaine et est aujourd’hui
florissante. Un succès obtenu avec le soutien de la Caisse d’Epargne Normandie.
T
GE conçoit et réalise des installations industrielles d’évaporation, de
cristallisation et de séchage destinées aux industries alimentaires,
pharmaceutiques et chimiques.
Créée en 1994 et comptant sept
salariés à l’époque, TGE a été reprise
en 2011 par Benoît Colin et son
épouse, Valérie. Une opération
couronnée de succès puisque TGE
compte aujourd’hui 15 collaborateurs.
P ré cé d e m m e nt s a l a r i é d a n s
plusieurs sociétés de différentes
tailles, Benoît Colin n’avait pas pour
vocation première de reprendre une
entreprise. C’est par hasard qu’il
apprend que TGE était à vendre. Les
métiers de TGE lui étaient familiers,
il décide de se lancer. « L’aventure de
l’entrepreneuriat me tentait, expliquet-il, mais ce n’était pas ma motivation
première. Une opportunité s’est
présentée dans un domaine technique
que je connaissais bien. »
Sur le plan familial, cette reprise a
été « un grand changement » pour
Benoît et Valérie Colin, qui, installés
à Lille, ont dû déménager pour la
Normandie. « Il était important que
TGE reste sur Evreux. Les salariés
vivent dans la région et leur savoirfaire est au cœur de la valeur de
TGE. »
Le facteur humain
La Caisse d’Epargne Normandie
(CEN) n’était pas la banque historique de TGE et n’était pas présente
lors de sa reprise. La relation avec la
CEN a commencé plus d’un an
après la reprise, à l’occasion « de
l’implantation du Centre d’affaires
d’Evreux dans la même rue que notre
entreprise rappelle Benoît Colin. La
qualité des conseils de la Caisse
d’Epargne Normandie représentée
par leur Chargé d’affaires, Grégory
Mansel, nous a amenés à prendre en
considération ses propositions. Le
facteur humain a été important dans
la prise de décision. C’est une histoire
d’individus et de confiance qui va
au-delà d’une relation avec un simple
banquier ».
En étant présente et en répondant
rapidement aux besoins de TGE, les
relations quotidiennes avec la CEN
se sont accrues, tout en considérant
les besoins spécifiques et changeants
d’une PME. De ce fait, la CEN est
devenue la banque principale de
l’entreprise TGE et de leur holding.
Une belle histoire, porteuse d’avenir.
Pour plus d’informations sur TGE :
www.tge-france.com
Une histoire
d'individus et de
confiance qui
va au-delà d’une
relation avec un
simple banquier.”
Décideurs en Région est publié par BPCE - Société anonyme à Directoire et Conseil de surveillance au capital de 155 742 320 euros. Siège social : 50 avenue Pierre Mendès-France - 75201 Paris cedex 13.
RCS Paris n° 493455042, BPCE intermédiaire d'assurance inscrit à l'ORIAS sous le n° 08045 100. Vous pouvez exercer vos droits d’accès, de rectification et d’opposition au traitement pour motifs légitimes
en vous adressant par écrit à Caisse d’Epargne Normandie – Service Relations Clientèle – 151 rue d’Uelzen 76230 Bois-Guillaume.
Directeur de la publication : François Pérol. Directeur des publications Caisse d’Epargne : Cédric Mignon. Directeur de la rédaction : Thierry Martinez. Directeur adjoint de la rédaction : Christelle Body.
Rédactrice en chef : Christel Chaton. Comité de rédaction BPCE : Ludovic Aublin, Laëtitia Droniou, Anne Latty, Frédéric Piat, Nathalie Portenguen-Leduc, Marie-Agnès Ripot. Comité de rédaction CEN :
Émilie Gingois, Didier Villain. Conception-réalisation : Verbe. Impression : Editions de l’Epargne. EDEP 03.2015.18777 ISSN : 2114-2890
Printemps 2015 19 www.decideursenregion.fr
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