Diagnostic Stratégique Sanofi-aventis

Rémy BRUYERE
Arnaud FOUGERE
Virginie MAUNY
Julien MROZEK
Professeur : Cécile ROMEYER
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Diagnostic stratégique du Groupe Sanofi-aventis
Iup Jean Monnet
Années : 2008/2009
SOMMAIRE
1. Sanofi-aventis : L’essentiel c’est la santé ………………………….………………………….. 3
1.1 Profil du groupe ……………………………………………………………………….… 3
1.2 Changement de Direction pour une redynamisation du Groupe …………………...…… 4
2. La segmentation stratégique…………………………………………………………………… 6
2.1 Architecture générale de la segmentation…………………………………………...…… 6
2.2 Les Facteurs Clés de Succès du Groupe ……….………………………..……………… 9
3. Diagnostic externe : Analyse de l’environnement de Sanofi-aventis ……...…………………. 10
4. Le diagnostic interne ………………………………………………………………….……… 15
5. Synthèse …………………………………………………………………………….……….. 20
6. Nos préconisations …………………………………………………………………………... 21
Conclusion ……………………………………………………………………………………….. 22
Bibliographie ……………………………………………………………………………..………. 23
2
1. SANOFI-AVENTIS : L’essentiel c’est la santé
1.1. Profil du Groupe
Sanofi-aventis, leader mondial de l’industrie pharmaceutique, propose des solutions
adaptées aux enjeux locaux de santé publique grâce à une offre complète de médicaments et
de vaccins, pour améliorer la vie. Le siège social est basé à Paris, et le Groupe est présent
dans plus de 100 pays et se compose de plus de 100 000 collaborateurs. Sanofi-aventis se
place aujourd’hui en première position au niveau européen et dans les BRIC-M (Brésil,
Russie, Inde, Chine et Mexique) et en troisième position au niveau mondial.
Pour proposer des stratégies thérapeutiques innovantes, les équipes de Recherche et
Développement s’organisent autour d’une approche globale des patients dans la thrombose,
les maladies cardiovasculaires, le diabète, les vaccins, l’oncologie, le système nerveux central
et la médecine interne.
La croissance de Sanofi-aventis est bâtie sur une approche régionale et une offre
complète : produits innovants, médicaments classiques, automédication, génériques, et
vaccins.
 Chiffres clés 2007
•
28 milliards d’euros de chiffres d’affaires en 2007, dont 25,3 milliards dans l’activité
pharmaceutique et 2,8 milliards dans l’activité vaccins.
•
Plus de 4,5 milliards d’euros investis en Recherche et Développement en 2007 dont
429 millions d’euros investis dans les vaccins (en croissance de 12,7%).
•
34 médicaments et 13 vaccins actuellement en phases avancées de développement.
Environ 30 dossiers devraient être déposés d’ici à fin 2010.
 Stratégie passée et actuelle
Le marché de la santé et des laboratoires pharmaceutiques est un marché en pleine
croissance. En effet, le nombre et le type de maladies étant en constante évolution, les
laboratoires doivent trouver constamment de nouvelles solutions. Cependant, l’industrie
pharmaceutique est au ralentit depuis 3 ans à cause de la difficulté des pouvoirs publics à
prendre en charge les dépenses de santé, notamment en France avec le déficit de la Sécurité
3
Sociale.
Sanofi-aventis a connu un environnement difficile en 2007 à cause de la perte de brevets
sur trois grands médicaments (générification de Ambien IR® aux États-Unis, Tritace® au
Canada et Eloxatine® en Europe) et du ralentissement de la croissance du marché
pharmaceutique. Le Groupe doit affronter aujourd’hui la crise économique que connaissent
les entreprises et qui touche tous les secteurs.
La stratégie globale de Sanofi peut se définir ainsi :
-
Innovations (médicaments innovants, efficaces et tolérés) ;
-
Effort de recherche dans les domaines où les besoins sont insatisfaits ;
-
Conserver un large portefeuille de médicaments matures, efficaces et de qualité ;
-
Proposer des produits adaptés aux populations les plus pauvres en adaptant les prix
afin de développer une stratégie locale.
-
Conquérir de nouveaux pays.
Le Groupe souhaite proposer une offre complète de produits en innovant sur les
médicaments et les vaccins. En parallèle, il souhaite avoir une approche régionalisée, plus
locale, en s’adaptant aux marchés locaux et aux gestionnaires des systèmes de santé pour
mieux exploiter les opportunités de croissance.
1.2. Changement de Direction pour une redynamisation du Groupe
Dans un contexte économique difficile, Sanofi Aventis a été dopé au cours du mois de
septembre par la nomination d’un nouveau directeur général, Chris Viehbacher. Cette
nomination a fait augmenter le titre du Groupe de plus de 7% en l'espace d'une séance. Aux
vues des résultats difficiles engendrés au cours de la Direction de Gérard Le Fur (perte de
30% de valeur boursière en deux ans), le Groupe devait trouver une personne fiable pour
redynamiser la structure.
Quatre ans après la fusion entre Sanofi-Synthélabo et Aventis, le Groupe a rencontré
quelques difficultés notamment à cause du refus en juin 2007 des autorités sanitaires
américaines, la FDA (Food and Drug Administration), d'autoriser la commercialisation du
traitement contre l'obésité de Sanofi Aventis, l'Acomplia (Rimonabant). Le Groupe ne s’y
attendait pas, aux vues des bons résultats de la commercialisation de ce produit en Europe.
4
Sanofi Aventis doit plus généralement faire face à la baisse des prix des médicaments
ainsi qu’à la perte de brevets, avec notamment la concurrence grandissante des génériques.
Des études ont par ailleurs indiqué que le secteur européen de la pharmacie pourrait perdre
18% de son chiffre d'affaires sur les trois prochaines années. De ce fait, l’arrivée du nouveau
directeur doit marquer un réel tournant dans la stratégie du Groupe, afin de pallier aux
difficultés rencontrées.
Après avoir mis en avant les grands axes stratégiques du Groupe et les menaces qu’il
rencontre actuellement, nous allons nous intéresser plus précisément à l’analyse interne et
externe de Sanofi-aventis.
5
2. La segmentation stratégique
2.1. Architecture générale de la segmentation
Sanofi Aventis a une mission principale : rechercher et développer des médicaments et
vaccins. L’objectif premier du Groupe est de mettre à disposition des médicaments, dans une
perspective de progrès en matière de santé. Ces deux activités sont bien distinctes et nous
allons les présenter rapidement. Tout d’abord voici la présentation de la gamme de
médicaments et vaccins développés par le Groupe :
Activité pharmaceutique :
En 2007, le chiffre d’affaires de l’activité pharmaceutique atteint 25 274 millions
d’euros en croissance de 1,7%. Le chiffre d’affaires des 15 premiers médicaments s’élève à
17 071 millions d’euros, en progression de 3,2% et représente 67,5% du chiffre d’affaires de
l’activité pharmaceutique contre 66,5% en 2006. Hors impact de la générification
d’Ambien®IR aux Etats-Unis et d’Eloxatine® en Europe, la croissance des 15 premiers
produits aurait été de 10,7% en 2007. En 2007, Plavix® a retrouvé sa place sur le marché
américain.
Activité vaccins humains :
Sur l’ensemble de l’année, le chiffre d’affaires consolidé de l’activité est de 2 778
6
millions d’euros en hausse de 14,5% à données comparables. Sur la période, le chiffre
d’affaires de Menactra® atteint 415 millions d’euros, en progression de 86,1% à données
comparables, et celui d’Adacel® 234 millions d’euros, en hausse de 64,5% à données
comparables. Sanofi Pasteur est un leader mondial de la production et de la commercialisation
de vaccins et a produit plus de 180 millions de doses de vaccin contre la grippe saisonnière en
2007. Hors ventes de vaccins H5N1, les ventes de vaccins grippe saisonnière sont en
progression de 2,6% à données comparables. En Europe, la commercialisation des vaccins est
assurée par Sanofi Pasteur MSD, détenue à parts égales par sanofi pasteur et Merck & Co. et
présente dans 19 pays. En 2007, Gardasil® a acquis, dès son lancement, une position de
leader avec 95% de parts de marché. Le vaccin est issu de la recherche Merck & Co et
Gardasil® est une marque de Merck & Co.
Pour choisir nos DAS, nous sommes partis sur les deux activités principales du
Groupe que nous avons regroupé en une seule mission : recherche et développement de
médicaments et vaccins. Ensuite nous avons scindé cette mission en deux Domaines
d’Activités Stratégiques : l’activité pharmaceutique (les médicaments) et l’activité vaccin, qui
sont deux activités bien distinctes. D’ailleurs l’activité des vaccins est une entité du Groupe
qui possède son propre nom : Sanofi Pasteur.
Chaque DAS possède les mêmes sous-DAS, c’est-à-dire la recherche, le développement, la
production et la distribution. Pour chaque DAS, ces derniers seront différents c’est pour cette
raison que nous avons souhaité les distinguer.
Enfin, ces sous-DAS se diviseront en plusieurs segments de marché, c’est-à-dire que dans ce
cas Sanofi-aventis aura un positionnement différent.
Pour mieux illustrer notre choix, nous avons représenté les activités du Groupe par ce
schéma :
7
Pour la suite de notre étude, nous n’avons pas souhaité sélectionner un DAS en
particulier car nous voulions aborder les stratégies mises en place par le Groupe pour ces deux
domaines, afin d’avoir un diagnostic complet.
8
2.2. Les Facteurs Clés de Succès du Groupe
Facteurs Clés de Succès
Sous-DAS 1 :
Recherche
DAS 1 : Les
Sous-DAS 2 :
médicaments
Développement
(activité
pharmaceutique)
Sous-DAS 3 :
Production
Sous-DAS 4 :
Distribution
Sous-DAS 1 :
Recherche
Sous-DAS 2 :
Développement
Sous-DAS 3 :
Production
DAS 2 : Les
vaccins
Sous-DAS 4 :
Distribution
Concurrence
- 30 centres de recherche dans le monde
entier
- Échanges d’expertises à l’international
- Présence globale dans des domaines
thérapeutiques en forte croissance
- Produits innovants
- Améliorations des produits déjà
commercialisés
- Sites de production sur des marchés locaux
- Distribution dans plus de 170 pays
- Optimisation d’accords de distribution
avec de nouveaux pays tels que le Japon
- Intégration de marchés dans des pays en
développement comme le Brésil, la Russie,
l’Inde, la Chine et le Mexique
- Marques reconnues dans le monde entier
- Plus de 35000 visiteurs médicaux
- Campagnes publicitaires
- Alliances avec 3 sociétés pour la
commercialisation de 15 médicaments
- 1600 chercheurs en France, au Canada et
aux Etats-Unis
- Plus de 15% de l’effectif total en R&D
- Efforts de R&D constamment renforcés
- La plus large gamme de vaccins
- Prévention de 20 maladies infectieuses
- Partenariats (sociétés de biotechnologies et
centres de recherche)
- Plus de 5770 personnes à la production
- Investissement de plus d’un milliard
d’euros en 5 ans
- Techniques de production de pointe
- Fortes capacités de production
- 3 défis : anticipation, quantité et qualité
- Informer les patients sur les conséquences
des maladies et la valeur des vaccins
- 500 millions de personnes vaccinées dans
le monde
- Distribution sur des marchés à fort
potentiel
- Groupes
pharmaceutiques
(Abbott, AstraZeneca,
Merck)
- Accords avec certains
groupes pharmaceutiques
pour créer des synergies
- Concurrence face aux
génériques
- Importateurs parallèles
- Contrefaçons
- Merck & Co,
GlaxoSmithKline et
Novartis.
9
3. Diagnostic Externe : analyse de l’environnement de Sanofi-aventis
 Schéma des forces concurrentielles de Porter
•
Concurrence :
Au niveau de la production, il y a très peu de concurrence puisqu’en général la production
des grands groupes pharmaceutiques, comme Sanofi-aventis, produit presque exclusivement
les principes actifs développés par leur R&D. Au cœur de cette dernière, règne, par contre,
une vive concurrence entre les groupes pharmaceutiques afin de mettre au point des
médicaments innovants qui puissent leur ouvrir les portes d’un nouveau secteur de marché, de
se positionner en leader sur un secteur de marché existant ou de maintenir un avantage sur les
autres concurrents à l’aide des brevets déposés.
Enfin, les groupes pharmaceutiques font face à une concurrence illégale des produits issus
de la contrefaçon. L’OMS estime à 10% la part des produits contrefaits dans le marché
mondial.
•
Fournisseurs :
Ils ont très peu de pouvoir car Sanofi-aventis développe la majorité des principes actifs
qu’elle utilise. Nous n’avons pu avoir plus d’information les concernant, car la Direction nous
a précisé que ces données étaient confidentielles.
•
Clients :
o Le client final :
Il a un pouvoir très faible parce qu’il n’est pas en relation directe avec le Groupe et il
n’impose pas les prix.
• Les médecins et autres professionnels de la santé :
Ils ont un fort pouvoir car ils peuvent choisir les médicaments qu’ils prescrivent ou
vendent et ainsi influencer le choix du client final. Bien que les modes de distribution varient
selon les pays, le Groupe commercialise principalement ses médicaments auprès de
grossistes, de détaillants (indépendants et enseignes), d’hôpitaux, de cliniques, de centres de
soins intégrés et d’organismes publics.
10
•
Nouveaux entrants :
Il y a de fortes barrières à l’entrée car il faut des capitaux très important pour répondre
aux exigences en matière :
o D’hygiène, de sécurité et d’environnement qui sont des critères très
important dans le milieu pharmaceutique ;
o De Recherche et Développement ou d’obtention de brevets et autres droits
nécessaires à la production de médicaments ;
o De risque juridique en cas où un produit fabriqué serait mis en cause lors
de complication médicale chez des clients ;
o De compétences spécifiques dans le domaine pharmaceutique que ce soit
en R&D ou en production. Cette dernière demande une haute technicité des
salariés et des machines car, par exemple, il y a des dosages très précis des
matières premières à respecter lors de la fabrication.
•
Produits de substitutions :
On observe une forte menace provenant des médicaments dits « génériques » car ils
sont, pour la plupart, moins chers que les médicaments dit « de marque ». La concurrence
avec les fabricants de médicaments génériques s’est fortement accrue dans un contexte de
maîtrise des coûts des dépenses de santé et avec l’augmentation du nombre de produits dont
les brevets arrivent à expiration.
L’activité des vaccins peut être considérée comme un produit de substitution non
négligeable pour lequel la R&D est aussi très active.
o État :
La nouvelle donne du marché pharmaceutique fait aussi évoluer les conditions
d’entrée sur le marché des médicaments. Pour décider d’un remboursement, les autorités se
basent sur une équation : le bénéfice/risque sur le coût. Il s’agit donc, pour Sanofi-aventis, de
démontrer non seulement la valeur médicale, mais également le rapport coût/bénéfice perçu
de ses produits. Cette nouvelle approche impacte toute la chaîne du médicament, dès les
phases précoces de développement, et elle nécessite une collaboration étroite entre les équipes
de R&D et les équipes commerciales.
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L’Etat a un fort pouvoir sur ce marché puisqu’il décide si tel ou tel médicament va être
remboursé et à quelle hauteur par la Sécurité Sociale qui affiche, pour l’instant, un gros
déficit.
La protection des brevets des produits est le plus souvent de vingt ans à compter de la
date de dépôt dans les pays où cette protection est recherchée. Une partie importante de la
durée de vie d’un brevet s’est déjà écoulée lorsque les produits sont autorisés à être
commercialisés. Ainsi, les grands groupes pharmaceutiques ont un grand intérêt à faire
d’importants efforts en R&D afin d’avoir un portefeuille de brevets suffisamment garni pour
réaliser des bénéfices les plus importants possible.
Pour être commercialisé, tout médicament fabriqué industriellement doit faire l'objet
d'une Autorisation de Mise sur le Marché (AMM), délivrée par les autorités compétentes
européennes ou nationales que sont l'Agence Européenne pour l'Évaluation des Médicaments
(EMEA) ou l'Agence française de Sécurité Sanitaire des Produits de Santé (AFSSAPS). Les
laboratoires pharmaceutiques déposent auprès de ces autorités un dossier de demande d'AMM
qui sera évalué selon des critères scientifiques de qualité, de sécurité et d'efficacité.
•
Menace des
entrants
potentiels
1
Synthèse des forces concurrentielles :
Intensité
concurrentielle
Pouvoir de négociation des
clients et des distributeurs
Menace des
substituts
Pouvoir de
l'Etat
3
3
3
4
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
1
12
Les nouveaux entrants :
Fortes barrières à l’entrée :
•
•
•
•
Hygiène, de sécurité et d’environnement
R&D et obtention de brevets
Risque juridique en cas d’attaque
Compétences spécifiques nécessaires
Fournisseurs :
•
•
Fournisseurs de matières
premières
Sous-traitants
Clients :
•
Concurrence :
•
•
•
L’Etat :
•
•
•
•
Concurrence élevée en R&D
avec les autres groupes
pharmaceutiques
Concurrence faible en
production avec les autres
fabricants de médicaments
Concurrence illégale faible
•
Grossistes, Détaillants,
Hôpitaux, Cliniques
Médecins et autres
professionnels de la santé
Client final
Produits de substitution :
AMM difficile à obtenir
Difficulté de remboursement du médicament
Législation brevetaire complexe
•
•
Les médicaments génériques
Les vaccins
13
4. Le diagnostic interne :
Nous allons maintenant aborder l’analyse des ressources détenues par l’entreprise,
c’est-à-dire l’ensemble des ressources physiques, humaines, financières et intangibles. Nous
avons choisi le site de production de Neuville-sur-saône afin d’avoir des données plus
complètes. Il faut savoir que chaque site de production s’organise globalement de la même
manière et qu’ils sont dépendants de la culture du Groupe.
Pour analyser les ressources, nous allons vous présenter la chaîne de valeur de Porter qui
regroupe les activités principales :
-
Logistique interne (Réception, stockage et affectation des moyens de production
nécessaires au produit (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs,..)
-
Logistique externe (Collecte, stockage et distribution physique des produits aux
clients)
-
Production (Transformation des moyens de production en produits finis y compris
l'entretien des machines, l'emballage, le contrôle de qualité...)
-
Qualité
-
Hygiène Sécurité Environnement
Et les activités de soutien (ou de support) qui viennent à l’appui des activités principales, en
assurant :
-
Les Infrastructures et systèmes, c’est-à-dire toutes les activités administratives, les
infrastructures physiques
-
La Gestion des ressources humaines (recrutement, embauche, formation, etc.)
-
Le Développement technologique à travers la Recherche et le Développement de
nouveaux produits et procédés
-
Les Achats des moyens de production et des matières premières
L’analyse du site de production de Neuville-sur-Saône permettra de mettre en lumière une
stratégie interne basée sur la Qualité et le respect des Bonnes Pratiques de fabrication
communes à l’ensemble des sites de production du Groupe.
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Sur le site Sanofi-aventis de Neuville-sur-saône, le management Hygiène Sécurité et
Environnement est primordial, il s'impose à tous et partout, le Département HSE est garant du
respect des réglementations et des règles fondamentales du Groupe en matière de HSE. Il
assure le suivi et la performance des moyens mis en œuvre sur le site pour garantir la sécurité,
la santé des personnes et la maîtrise de l’impact environnemental de ses activités. Nous avons
donc considéré ce service comme activité principale.
De même pour le service Qualité, pouvant être considéré comme le « garant » du bon
déroulement de la fabrication et du respect dans les règles de l’art de l’assurance qualité des
produits. Ce service gérant et améliorant de façon continue la production peut être considéré
comme un élément primordial pour notre site de fabrication.
Nous avons donc analysé en interne la stratégie des sites de production mise au profit du
groupe.
L’idéologie de « Groupe » est indispensable pour Sanofi-aventis. Elle permet de mettre en
corrélation et en lien direct les gestions reconnues comme efficaces de chaque site afin d’en
ressortir la quintessence et la proposer ensuite à chaque site.
La chaine de valeur nous permettra de générer les avantages concurrentiels uniques du site
de Neuville-sur-saône.
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Infrastructures et systèmes
-
Superficie : 30 hectares (extension sur 10 hectares si besoin)
3 secteurs de production dont un qui tourne actuellement très peu
225 réacteurs, 43 cônes, 400 citernes, 42 essoreuses, 2885 pompes
Ressources Humaines
-
896 salariés (167 femmes et 729 hommes)
Expérience et savoir-faire (Age moyen = 45 ans / Ancienneté = 21 ans en moyenne)
Grande technicité des ressources (157 cadres et 465 agents de maîtrise)
Formation du personnel importante (5% de la masse salariale)
Communication thématique importante (objectifs, investissements, résultats du Groupe) et participative
Développement Technologique
-
10M€ d’investissement annuel
1 centre de développement des procédés en lien avec la production et le service Qualité
LAPS = Laboratoire d’Assistance à la Production du Site qui travaille en continu sur les gains de productivité
Nouveau système « Kalabie » (gestion électronique des cahiers de laboratoire d’analyse et de synthèse)
Développement très difficile sur le site depuis les échecs consécutifs du ketek et du ketek pédiatrique en 2005 (70M€ et 35M€)
Achats
-
Utilisation de e-shopping pour les achats hors-matières (catalogue électronique) pour minimiser la charge de travail du service achat
Volonté d’optimisation des dépenses et des flux de produits achetés (SAP et AeS + un lien direct avec le site de Vertolaye)
Acheteurs spécialisés dans différents domaines qui apportent une aide technique à l’ensemble des unités du site
Service poussé par les objectifs du Groupe (250M€ de gains et 80% de couverture)
Travail historique avec les fournisseurs et difficulté à en changer
Logistique interne
Logistique externe
- 20000 tonnes de matières
- Gestion rendue difficile
par la diversité des moyens
de transport routiers,
maritimes et aériens et la
diversité des
réglementations du
commerce international
- Service gestion de la demande et
planification (gestion informatique
qui planifie les besoins en fonction
de la demande)
- Flux interne facilité géré par 84 km
de tuyaux aériens
Production
- 130 tonnes de produits finis
- 1 production actuellement
principalement axée sur
l’hydrocortisone (70 tonnes par
an) (20% du marché mondial)
- Service assurance Qualité produit
au sein de la production
- 1 bâtiment dédié à la production
de nouveaux principes actifs avant
la production à très grande échelle
Qualité
- Contrôle Qualité omniprésent (4
services)
- Service contrôle Qualité, service
assurance qualité système,
assurance qualité réglementaire,
assurance qualité produits
- Règles de bonne pratique de
fabrication suivies par l’ensemble
des sites de production du Groupe
- Certification ISO 9001 – v.2000
HSE
- 1 station épuration biologique et 1
incinérateur
- 23 sapeurs pompiers 7j/7 24h/24
- Règlement sur le port des EPI
(Protection Individuelle) et sur les zones
atex (atmosphère explosif)
- 300 sauveteurs secouristes
- Certification ISO 14001
- Minimisation de l’impact des AES 16
(Aspects Environnementaux Significatifs)
- Site classé SEVESO 2 seuil haut
 Avantages concurrentiels et compétences fondamentales
Actuellement le Groupe Sanofi-aventis est fragilisé par un environnement
pharmaceutique plutôt indésirable et une concurrence grandissante : les génériques.
Effectivement un médicament reste en moyenne 15 ans sous le brevet de son entreprise
créatrice qui a donc peu de temps pour garder son produit avant que celui-ci ne passe dans le
domaine public. Face à la concurrence des génériques, le groupe a développé une branche
générique : Winthrop qui utilise ses propres molécules dont les brevets sont arrivés à
échéances. Cependant les génériques de Sanofi peinent à s’émanciper compte tenu de la
diversité des producteurs de ce type de médicaments. Le Groupe doit donc travailler sur la
Recherche et le Développement de la fabrication
Les sites de production du groupe comme celui de Neuville travaillent sur
l’amélioration des processus de fabrication des principes actifs et permettent de générer des
gains de production pouvant diminuer les prix de vente de leurs produits. À moyen terme le
site lyonnais va produire la Dronadérone, principe actif du Multaq, qui va révolutionner le
traitement des patients souffrant de fibrillation auriculaire. Ce produit avant de passer dans le
domaine public, sera fabriqué et constamment amélioré par le site de Neuville-sur-saône et
permettra ainsi de faire face aux concurrents. 10M€ sont dédiés sur le site lyonnais à la
Recherche et au Développement de procédés, un avantage important face aux entreprises qui
produisent les génériques.
Le groupe a un deuxième avantage concurrentiel qui est l’expérience et la technicité
dans le domaine pharmaceutique que ne possèdent certainement pas les laboratoires
généricants les produits, souvent nouveaux entrants dans ce secteur.
Le groupe s’appuie aussi sur un système Qualité efficace et reconnu dans le monde
médical. Le nom de Sanofi-aventis est très attractif pour les clients et représente donc un
avantage très net face aux concurrents.
Cependant, exposé à la concurrence accrue des génériques qui améliore sans cesse leur
Qualité, le laboratoire cherche davantage sa croissance dans les vaccins (vaccins techniquement
plus complexes à élaborer que les médicaments donc difficilement « généricables »).
17
En 2007, la production de la Télithromycine, principe actif du ketek a été interrompue
sur le site rhodanien à cause d’effets secondaires indésirables découverts sur le médicament.
118 postes ont été supprimés dans le cadre d’un plan de sauvegarde de l’emploi. D’ici
quelques années, la production d’hydrocortisone effectuée actuellement sur le site Neuvillois
devrait être réorganisée avec d’autres sites industriels du groupe. L’activité de Neuville
pourrait donc décroitre un peu plus.
Le groupe a donc décidé de faire de Neuville un pôle de production vaccins (vaccin
contre la dengue) qui deviendra dans le futur le 3ème site européen de production de vaccins. Le
site de Neuville-sur-saône a été choisi d’après le responsable du site « pour son savoir-faire
industriel, ses terrains, son expérience, sa technicité et son assurance qualité ». Ses avantages
concurrentiels font de Neuville un site polyvalent alliant technicité et expérience.
Le dernier avantage concurrentiel pouvant être référencé sur le site de Neuville est le
savoir-faire acquis dans la fabrication de l’hydrocortisone. En effet, le site fabrique depuis près
de trente ans ce produit et son savoir-faire lui permet de porter le Groupe bien au-dessus de
ses concurrents sur le marché. Mais, comme énoncé auparavant, cet avantage concurrentiel
n’est que temporairement Rhône alpin.
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5. Synthèse
Diagnostic externe
Les opportunités du Groupe sont les suivantes :
-
Croissance locale
Développement des marchés de Demain (Chine, Inde, Brésil, Mexique et Russie)
Demande d’accès aux soins de la population croissante dans le monde
Apparition de nouvelles maladies
Les menaces du Groupe sont les suivantes :
-
Concurrence accrue (grands laboratoires pharmaceutiques)
Concurrence grandissante des génériques
Contrefaçons
Perte de brevets
Diagnostic interne
Les forces du Groupe sont les suivantes :
-
Performances de 8 médicaments matures (Lovenox, Clexan, Plavix, Lantus et Taxotere)
Propre branche de génériques (Winthrop)
Bonne dynamique de R&D pour renouveler les brevets
Savoir-faire et expérience
Système Qualité efficace
Gain de productivité en permanence (capacité de production élevée)
Partenariats et Mécénats
Les faiblesses du Groupe sont les suivantes :
- Le temps de développement de nouveaux produits ou vaccins
- Retard dans le développement des biotechnologies (développement de nouvelles molécules)
- Perte de valeur du titre boursier (récemment le titre est passé de 70 à 53 euros)
19
6. Nos préconisations
Bien que leader sur le marché européen, Sanofi-aventis se doit de garder une démarche
dynamique pour faire face à une concurrence accrue. De ce fait, nous allons proposer
différents axes stratégiques.
 Intensification de la Recherche et Développement.
La clé de succès du Groupe c’est la Recherche et Développement, qui constitue le
cœur du métier. Dans cette optique, Sanofi-aventis doit garder constant son budget R&D,
voire l’augmenter dans la mesure du possible, afin de répondre à des besoins insatisfaits.
 Développement de l’activité des génériques (croissance externe)
Face à une concurrence de plus en plus accrue des génériques (15 à 20% du marché
mondial), le Groupe doit intensifier la commercialisation de ce type de produits. Les Etats
favorisant la vente de ces produits auprès des revendeurs, Sanofi-aventis se doit de les
développer. Pour illustrer notre point de vue, le Groupe a racheté le génériqueur tchèque
Zentiva en 2008.
 Développer les partenariats.
L’alliance avec d’autres laboratoires permet au Groupe de concevoir de nouveaux
médicaments et vaccins et ainsi, d’accéder de nouveaux marchés (pour des avantages
concurrentiels). Cela permettra également de proposer une offre plus adaptée aux différentes
populations (ex : paludisme en Afrique, obésité aux USA, etc.). Des partenariats avec des
institutions humanitaires peuvent être réalisés, afin d’être plus proche des populations (ex : la
Croix Rouge, etc.).
 Développement des alicaments
Il serait intéressant de créer des partenariats avec des marques de la Grande
Distribution telles que Danone avec son produit Actimel, pour accentuer la crédibilité du
produit.
20
Conclusion
Le secteur pharmaceutique, actuellement soumis à des contraintes majeures, connaîtra
certainement de profondes mutations dans les années à venir. La progression des génériques, et
les frais élevés de R&D obligeront les grands laboratoires pharmaceutiques à réorienter leurs
stratégies et notamment à se rapprocher.
Dans ce contexte difficile, Sanofi-Aventis tente de poursuivre son développement en se
fixant des objectifs. Le groupe souhaite principalement renforcer ses efforts en R&D et étendre
ses capacités de production pour répondre aux besoins non satisfaits du marché, investir
fortement dans les vaccins (le marché des vaccins doublera d’ici 2016 car les laboratoires
s’impliquent de plus en plus dans la prévention des maladies, qui passe notamment par
l’élaboration de divers vaccins) et continuer à développer son leadership dans des domaines
thérapeutiques en forte croissance.
Dans un contexte économique plus qu’incertain, qu’adviendra-t-il de ce Groupe français
réputé et reconnu par tous ? Parviendra-t-il à distancer ses concurrents et garder sa position de
leader ?
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Bibliographie
Documents institutionnels :
 Rapport d’activité 2007 de Sanofi-aventis
 Document de référence 2007 de Sanofi-aventis
Sites Internet :
- www.sanofi-aventis.fr
- www.pharmanetwork.info
- http://www.leem.org
Articles de presse en ligne :
- « Biomédicaments : l'espoir en marche », Chantal Houzelle, Les Echos, 2007.
- « Sanofi-Aventis va-t-il s'enrhumer ? », La Vie Financière, 12 octobre 2007.
- « Les défis se multiplient pour Sanofi-Aventis », Fabio Marquetty, La Tribune, 23 janvier
2008.
- « Guerre au sommet sur le marché des vaccins », Feryel Gadhoum, Le Figaro Economie, 28
janvier 2008.
- « Hépatite B : Sanofi Pasteur MSD conteste la mise en examen », Les Echos, 4 février 2008.
- « Le paquebot Sanofi tente de rester à flot », Alix Christophe, Libération, 13 février 2008.
- « Sanofi-Aventis souffre des génériques », Willy Boder, Le Temps, 13 février 2008.
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