L`infogérance, délégation du système d`information

FALLET Laurent
PERRIN Guillaume
L’infogérance,
délégation du système d'information
Janvier 2003
Architecture des Systèmes d’Information de Rouen
-1-
FALLET Laurent
PERRIN Guillaume
SOMMAIRE
SOMMAIRE ....................................................................................................................2
INTRODUCTION.............................................................................................................3
I - Termes relatifs à l’infogérance : définitions et nuances.......................................4
1 - L’externalisation ou « outsourcing ».......................................................................4
a) L’externalisation...................................................................................................4
b) Le netsourcing .....................................................................................................5
c) Le télétravail ........................................................................................................5
2 - L’infogérance..........................................................................................................6
a) Infogérance globale .............................................................................................6
b) Infogérance d'exploitation ....................................................................................6
c) Infogérance de parcs micros ...............................................................................6
d) Infogérance dédiée au secteur bancaire .............................................................6
e) Télépilotage informatique ....................................................................................6
f) Autres types d’infogérance ..................................................................................7
g) Etude de cas........................................................................................................7
3 - L’infogérance au niveau économique.....................................................................8
a) Le marché français de l'infogérance ....................................................................8
b) Le marché européen de l'infogérance ...............................................................10
c) Quelques entreprises d’infogérance ..................................................................11
4 - Une branche spécialisée de l’infogérance : les ASP............................................12
II - Pourquoi choisir l'infogérance ? ..........................................................................13
1 – A qui s'adresse l'infogérance ?............................................................................13
2 – Les avantages .....................................................................................................13
3 – Les inconvénients................................................................................................15
III - L'infogérance, comment s'y prendre ..................................................................16
1 – Le secret de la réussite .......................................................................................16
2 – Le facteur humain................................................................................................18
IV - Le contrat d'infogérance......................................................................................20
1 – Le contrat d'infogérance ......................................................................................20
a) Définition............................................................................................................20
b) Comparaison .....................................................................................................20
c) Nature juridique du contrat ................................................................................21
d) Conclusion .........................................................................................................21
2 – L’audit..................................................................................................................22
a) Évaluer les besoins de l’entreprise. ...................................................................22
b) Problèmes liés aux transferts ............................................................................22
3 – L'exécution du contrat .........................................................................................24
a) La durée du contrat de facilities management...................................................24
b) La clause d’évolution .........................................................................................24
c) La clause de réversibilité ...................................................................................25
d) Les obligations des parties ................................................................................25
CONCLUSION ..............................................................................................................27
BIBLIOGRAPHIE..........................................................................................................28
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INTRODUCTION
Dans l’entreprise actuelle, le système d’information est le véritable vecteur de la
stratégie de l’entreprise. La maîtrise et l’efficacité de ce système sont un élément essentiel
de compétitivité. L’entreprise a donc l’obligation d’ajuster sans cesse son système
d’information aux exigences de son activité, ce qui n’est pas toujours aisé, notamment
lorsque l’activité principale est éloignée de ce secteur. C’est alors que l’infogérance peut
entrer en jeu.
L'infogérance consiste à prendre en charge la gestion de tout ou partie du système
d'information d'une entreprise. Une société spécialisée s’occupe ainsi de gérer une partie
des activités interne de l’entreprise.
Dans une première partie nous expliciterons les différents types d’infogérances, ainsi
que les notions qui l’englobe.
Puis nous détaillerons les avantages de l’infogérance, ses inconvénients, et à qui elle
est destinée.
Ensuite, dans une section plus « pratique », nous verrons comment s’y prendre pour
réussir son infogérance, au niveau financier mais également au niveau humain.
Enfin nous ferons le point sur le contrat d’infogérance, ses spécificités qui le
différencient de tous les autres contrats.
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I - Termes relatifs à l’infogérance : définitions et
nuances
1 - L’externalisation ou « outsourcing »
a) L’externalisation
La notion d'externalisation provient de l'anglais "outsourcing". C'est une notion plus
large que celle d'infogérance et de sous-traitance, car elle concerne des domaines plus
stratégiques et s'inscrit dans la durée. Par exemple, la maintenance d’une usine ; pour éviter
à ses équipes de se disperser dans une tâche non génératrice de profit, un PDG peut
prendre la décision d’externaliser cette tâche qui se situe en dehors de l’activité de
l’entreprise. Aucune entreprise ne peut se permettre de consacrer une part significative de
son énergie et de son personnel aux tâches opérationnelles courantes qui ne participent pas
à son avantage concurrentiel…
La priorité est désormais orientée vers l'augmentation de la valeur pour les
actionnaires et vers la concentration sur les métiers de base. Cela pousse les entreprises à
constamment évaluer les possibilités d'externalisation. Une étude réalisée pendant l'été 1996
auprès de grandes entreprises européennes par l'IMD et le consultant A. T. Kearney montrait
que 52 % d'entre elles pensaient augmenter leur niveau d'externalisation.
Les managers sont donc placés dans l'obligation d'optimiser l'utilisation de leurs
ressources et s'interrogent constamment sur la nécessité d'externaliser. De plus, il est peu
motivant, pour le personnel, d'être considéré comme « non fondamental ». Enfin, si on suit la
règle du « fondamental dedans et non fondamental dehors », on peut trouver un nombre
conséquent d’activités à externaliser.
C’est pour se concentrer sur son métier et y dédier toutes ses ressources, que
l’entreprise externalise des fonctions telles que la paye, la comptabilité, la gestion de son
informatique globale, de sa maintenance, ou de certains services tels que la sécurité du
système, sauvegarde et stockage de données.
L’externalisation est donc la prise en charge, à long terme, de tout ou partie des
fonctions informatiques, administratives, logistiques.
La tendance actuelle porte a croire que le modèle actuel d’externalisation (l’outsourcing
traditionnel) laissera place à 2 modèles émergents : le "Managed Services" et "Computing
Utility" à partir de 2005-2006.
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b) Le netsourcing
Le netsourcing est la création de valeur fondée sur l'utilisation d'Internet, qui permet
aux entreprises de sous-traiter des processus et des applications tiers sous le mode
standardisé (« one2n », une application pour plusieurs utilisateurs). Le service délivré peut
être de deux natures : soit applicatif, il utilise alors une ou plusieurs applications ; soit
complet, il utilise dans ce cas une combinaison d’applicatifs et des services – logistiques,
administratifs etc.
c) Le télétravail
Le télétravail, au sens de travail à distance au moyen des nouvelles technologies de
l’information et de la communication, est parfois à rapprocher de l’externalisation, qui
consiste à faire exécuter par un prestataire de services la gestion d’un certain nombre de
tâches techniques, administratives ou commerciales en sous-traitance.
Certaines sociétés de "téléservices" proposent ainsi l’externalisation des services
administratifs tels que le secrétariat, la comptabilité, la paie, le suivi de la clientèle, le service
après-vente.
Il ne faut toutefois pas mélanger le télétravail externalisé avec le télétravail salarié.
Dans le premier cas (non-salarié), le personnel fait partie d’une entreprise extérieure, tandis
que dans le second, ce ne sont que les conditions de travail qui changent, et non le statut du
salarié ou le type d’activité.
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2 - L’infogérance
L'infogérance consiste à piloter et à maintenir le système d'information de l'entreprise,
pour en assurer une meilleure maîtrise, au meilleur coût, par un responsable informatique
extérieur mais affecté personnellement à cette entreprise pour en faire un véritable
collaborateur en temps partagé.
C'est une solution de maintenance du système informatique, souple et fiable qui
répond de manière très compétitive aux besoins de la plupart des PME.
Le savoir-faire des entreprises d’infogérance se décline en plusieurs types :
a) Infogérance globale
Elle consiste en la prise en charge totale des fonctions de production de traitement, de
développement et de maintenance de l'essentiel des applications et des équipements
informatiques. Cela peut inclure le conseil (tant au niveau fonctionnel que technique) ainsi
que l’exploitation et la gestion des infrastructures.
b) Infogérance d'exploitation
Prise en charge totale ou partielle de la fonction exploitation des systèmes
d'information. Basée sur les systèmes et réseaux, l’infogérance d’exploitation correspond
principalement à une prestation de moyens, formés et compétents, mais dont le suivi des
tâches quotidiennes reste principalement sous la responsabilité du client.
c) Infogérance de parcs micros
Déléguer la mise en place, la maintenance de son parc et réseau informatique au
niveau matériel, logiciel. Une assistance est aussi prévu, pour permettre aux systèmes de
fonctionner sans interruption pour le client.
d) Infogérance dédiée au secteur bancaire
La gestion d’une plate-forme bancaire est principalement destinée aux banques. La
société d’infogérance gère l'ensemble des opérations bancaires et financières, la mise en
place de procédures industrialisées et sécurisées et des outils de suivi et de contrôle.
e) Télépilotage informatique
Le télépilotage est un pilotage technique et applicatif des systèmes. Cette technique
permet d’accroître la fiabilité de l'exploitation informatique, tout en garantissant aux
responsables d'exploitation la maîtrise de leur outil de production. Le télépilotage porte sur
des environnements technologiques étendus : les grands systèmes (MVS, VSE,...), les
moyens systèmes (AS400, VMS,...), les systèmes ouverts (Unix, NT), les réseaux, les
logiciels et bases de données.
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f) Autres types d’infogérance
Infogérance des systèmes distribués : administration de serveurs et machines
appartenant à des réseaux locaux (LAN) ou plus étendus, et reliés à Internet.
Infogérance de solutions : il s'agit d'une combinaison d'infogérance de fonctions
(réseaux, micro…) et d'applications (paie, comptabilité…).
Infogérance d'application : prise en charge de l'exploitation, de la maintenance et des
évolutions d'une ou plusieurs applications : paie, comptabilité, ventes….
Infogérance de fonction : prise en charge des fonctions assurées par le service
informatique (Exploitation, administration, HelpDesk...).
g) Etude de cas
Confier son informatique un prestataire extérieur : c’est le choix qu’à fait il y a 6 ans la
PME « Matériaux Service SA ». La PME spécialisée dans le négoce de matériaux de
construction fait appel à Servantes depuis fin 1996 pour la gestion externalisée de son
service informatique.
Les 400 salariés de Matériaux Service sont répartis sur 16 sites reliés par un intranet
global et disposant chacun d’un réseau local LAN. En interne, pas d’informaticien : une
personne ayant une bonne connaissance des matériels et des applications utilisées tient le
rôle de "correspondant informatique". Mais la véritable direction informatique est assurée par
une équipe extérieure à l’entreprise.
A l’origine, un logiciel métier développé spécialement pour Matériaux Services. "Une
entreprise spécialisée avait développé pour nous un logiciel de gestion des stocks, des
devis, des commandes et de la facturation", raconte Francis Letellier, le directeur financier.
En 1996, l’entreprise disparaît et la société de services Servantes prend la main. "Ils se sont
formés avec les équipes qui avaient développé l’outil puis ont rédigé un mode opératoire",
explique le responsable.
Le responsable environnement d’un des sites de Matériaux Service utilise
quotidiennement le logiciel et fait régulièrement appel Servantes en support. "Nous avons
sept terminaux la vente, et trois ordinateurs à la comptabilité. Dès que nous avons un
problème, nous appelons la hotline. Dans la plupart des cas, nous sommes guidés par
téléphone sur les opérations à effectuer. Si le problème est plus important, l’équipe de la
hotline prend la main distance sur le poste concerné", explique-t-il.
La maintenance du parc est également prise en charge par la société de services.
Cependant l’entreprise est propriétaire du matériel.
Le marché français de l'infogérance en 1999 : répartition par prestations
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3 - L’infogérance au niveau économique
a) Le marché français de l'infogérance
Avec une croissance annuelle régulière de plus de 15% par an, l'infogérance est un
secteur porteur. Peu perturbé par le ralentissement de la croissance, il représente 3,7
milliards d'euros en 2001. Selon les prévisions, le marché de l'infogérance devrait
représenter plus de 5,8 milliards d’euros à horizon 2003.
Evolution de l’infogérance en France (Chiffres en Millions de francs)
Cette tendance est confirmée par une étude d'Arthur Andersen, selon laquelle 60%
des personnes sondées recherchent une diminution des coûts et une meilleure compétence.
Par contre, les dirigeants interviewés voient toujours "le risque de la perte de contrôle de la
fonction" comme étant un obstacle majeur à l'externalisation" (57% des sondés). Mais cette
peur ne refreine que peu le marché.
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Poids des différents types d'infogérance en France, 1998-2004 (En MFF)
Source IDC France, 2000
Une tendance clé apparue depuis le premier trimestre 1999, est la demande très
soutenue des entreprises du midmarket (traduisez « marché des entreprises de taille
moyenne ») en infogérance. Selon IDC, ce phénomène, qui est lié à la reprise globale de
l'activité économique et des investissements des entreprises, est une tendance durable, qui
aura un impact sur l'ensemble des segments du marché de l'infogérance pour les prochaines
années.
En effet, parmi les grandes tendances du marché, IDC note la forte croissance des
prestations autour des systèmes distribués, due en partie aux coûts indirects générés par le
système d'information (le TCO ou "coût total de possession", qui devient une notion
primordiale dans la gestion d’un parc micro-informatique).
Le marché français de l'infogérance en 1999 : répartition par secteurs
d'activités (Chiffres en Millions de francs)
L’industrie est bien entendue la plus consommatrice d’infogérance, quel qu’en soit le
type. Les banques et assurances sont plutôt tournées vers l’infogérance de secteur bancaire,
c'est-à-dire orientée sécurité et transaction, soit interbancaire soit on-line (traitement des
opérations de paiement par cartes bancaires…). Les services publics utilisent également
l’infogérance.
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L'évolution du marché français de l'infogérance par environnement technique
(1996-1999)
A l’origine orientée vers les grands systèmes, l’infogérance s’est maintenant diversifiée
et tend à s’équilibrer.
b) Le marché européen de l'infogérance
En quatre ans, le marché européen de l'infogérance a enregistré une croissance de
84,8%, pour atteindre 24,6 Mds de francs en 1999.
Evolution de l’infogérance en Europe (Chiffres en Millions d'euros)
Et au-delà ? Après un petit ralentissement en l’an 2000, le marché européen de
l’infogérance redémarre fortement. Les analystes du marché s’accordent sur cette relance,
qui, à moindre mesure, s’étend au monde entier.
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Répartition de l’infogérance par pays (Chiffres en Millions d'euros)
La Grande-Bretagne et l'Allemagne en représentaient à eux seuls plus de 50%. En
effet, Le Royaume-Uni est le champion de l’infogérance dans tous les secteurs
économiques. Sous l’impulsion de l’ultra-libérale Margaret Thatcher et du libéral social Tony
Blair, l’infogérance est devenue un outil de référence des secteurs publics et privés. La
France, quand à elle, est en 3ème position.
c) Quelques entreprises d’infogérance
Trois fournisseurs globaux d’infogérance, qui maîtrisent les nombreuses facettes de
l’infogérance : CSC, EDS et IBM. Citons d’autres entreprises d’origine européenne : Cap
Gemini, CMG, debis IT services, Getronics, ICL, Origin, Sema Group et Siemens Business
Systems (SBS), et Andersen Consulting, plus axé sur le BPO (« Business Process
Outsourcing », soit la gestion de processus).
Au niveau français, Bull et Atos sont 2 entreprises de poids. La France compte environ
60 prestataires en infogérance, dont Euriware et Steria.
Certains analystes prédisent que le nombre d’entreprises spécialisées en infogérance
va diminuer, car des fusions et absorptions auront lieu. Cependant il faut rester prudent, car
bien souvent l’Internet et l’e-business ont remis en cause des situations apparemment
acquises.
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4 - Une branche spécialisée de l’infogérance : les ASP
ASP signifie "Application Service Provider", autrement dit "fournisseur de services
applicatifs", ces services étant délivrés via le réseau (intranet ou web). Attention à ne pas
confondre cette abréviation avec la technologie de Microsoft du même nom "ASP" qui
désigne les "Active server Pages".
Les "services ASP" désignent les applications que l'on peut utiliser en ligne,
applications délivrées sous forme de services par des prestataires extérieurs.
Concrètement, l’ASP propose aux entreprises d’utiliser des logiciels qu'elles ne
peuvent pas installer dans leurs murs, par manque de temps et/ou d'argent. En effet, les
utilisateurs accédant depuis un navigateur Web à ces applications, l'entreprise n'a plus à se
préoccuper de l’achat, l’installation et la mise à jour de ces dernières.
L’argument de poids est que la maintenance est, dans ce cas de figure où la gestion
est interne, à la charge de l'entreprise. Or les PME qui n'ont pas forcément de service
informatique. Elles se doivent donc de trouver une solution.
La différence avec l’infogérance vient du fait que les ASP sont orientés réseau, plus
particulièrement internet. Les notions d'infogérance et d'externalisation sont utilisées pour
des ressources qui dépassent le cadre informatique.
On peut également ajouter que dans le cas d'une externalisation de ressources
informatiques, l'utilisateur reste propriétaire de ses applications, même s'il en confie
l'administration à des tiers. Avec les ASP, l'utilisateur n'est plus propriétaire des applications
qu'il exploite pour traiter ses données.
L'ASP commence à se développer en France. Le site http://paie.online.fr propose ainsi
des services allant jusqu'à l'administration complète du personnel de PME ou d'associations
en ligne. La société www.contactoffice.fr est quant à elle spécialisée dans les outils de travail
collaboratif. Les collectivités songent aussi à l’ASP : le Conseil général du Bas-Rhin loue
ainsi des applications aux petites communes sur ce mode (paie, élections, comptabilité). La
mairie de Mimizan réfléchit à la mise en place d'une véritable mairie virtuelle dans le
domaine de l'urbanisme et de l'équipement des écoles.
Principales caractéristiques d'une offre ASP
ASP
Propriétaire de
l'application
Fournisseur ASP /
Société tierce
Localisation de
l'infrastructure
Fournisseur
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Localisation de
l'équipe de support
Hors site
Type d'application
Packagée
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II - Pourquoi choisir l'infogérance ?
L'externalisation partielle de la gestion du système d'information d'une entreprise
comporte des avantages et des inconvénients. Nous allons dans cette partie nous y
intéresser.
1 – A qui s'adresse l'infogérance ?
L'infogérance est une solution adaptée aux grandes entreprises qui souhaitent
recentrer leur activité tout en ayant un bon système d'information.
Cependant, les PME commencent à utiliser aussi ce système. Il est clair cependant,
que cette solution n'est intéressante que pour les PME de plus de 1000 employés.
L'infogérance en ce qui concerne la gestion de parc informatique est rentable à partir
de 200 postes, ce qui pousse les PME à utiliser cette solution. Ces dernières ne disposent
pas d’assez de personnel pour se permettre d’avoir, en interne, un nombre suffisant de
personnes compétentes dans le domaine informatique. De plus le personnel doit rester
concentré sur les objectifs à atteindre par l’entreprise, et ne pas être retardé dans son travail
par des pannes matérielles ou de type informatique.
2 – Les avantages
Tout d'abord, le recours à l'infogérance comporte plusieurs avantages liés au principe
même d'externalisation :
¾ La pénurie de capital : En externalisant, l'entreprise diminue le volume de capital
requis.
¾ La carence en savoir-faire : Elle est souvent liée à la difficulté de développer
assez rapidement des compétences indispensables au sein de l'entreprise.
¾ La flexibilité : La nécessité de réagir rapidement ou de produire en petites séries
est si courante que certaines entreprises se spécialisent dans le lancement de
produits ou dans la montée en puissance d'une production.
¾ L'utilisation des actifs ou capacité de production disponible : Un certain
nombre d'entreprises de la chimie exigent une utilisation minimale des actifs avant
d'autoriser un investissement. Si ce minimum n'est pas atteint, on choisit souvent
d'externaliser la production.
¾ L'émergence d'un marché fournisseur efficace : Beaucoup d'entreprises
entretenaient dans le passé leur propre parc informatique. Aujourd'hui, de plus en
plus ont recours à l'externalisation parce que des sociétés de gestion de parc
informatique efficaces sont apparues sur le marché.
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De plus, certains avantages spécifiques au concept d'infogérance rentrent en ligne de
compte :
¾ La visibilité des Coûts : L'entreprise dispose d'une visibilité très précise de ses
coûts informatiques, avec un prix d'unité d'œuvre garanti, par exemple la
connaissance exacte du nombre de bulletins de paie traités par le système
informatique.
¾ Se recentrer sur son activité principale (Core Business): L'entreprise peut aussi
sous-traiter une partie de la gestion de son système d'information, ce qui lui permet
de se recentrer sur ses objectifs principaux.
¾ Un apport de connaissances diversifié : L'entreprise pourra aussi bénéficier d'un
apport de connaissances diversifié puisqu'elle peut faire intervenir différentes
sociétés spécialisées pour la gestion de son système d'information.
¾ Des économies : L'entreprise réalisera, à niveau de services et de compétences
équivalentes des économies de 10 à 15 % sur son budget informatique (source
Pierre Audin Consultants).
¾ Le renouvellement du matériel : Pour suivre les fabricants, il faudrait changer les
machines tous les 18 mois, aussi la location de parc tend-t-elle à se développer, le
fournisseur garantissant un matériel performant changé régulièrement (ordinateurs,
imprimantes, serveurs…) et un service de maintenance par téléphone (hot-line) ou
par Internet complété par des interventions régulières sur place. De plus, déléguer
son parc informatique à une société extérieure permet une homogénéisation du
matériel utilisé, c'est à dire une meilleure compatibilité. Cela est également valable
pour les applications logicielles présentes, et permet une simplification des
transferts de fichiers qui sont lisible depuis n'importe quel poste.
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3 – Les inconvénients
Malgré les nombreux avantages offerts par l'infogérance,
d'externalisation entraîne inévitablement des risques et des inconvénients.
cette
solution
¾ Une perte de savoir-faire : En externalisant, l'entreprise perd des compétences
qu'elle avait auparavant, et par exemple, le recours à l'infogérance entraîne une
perte de savoir-faire au niveau informatique au sein de l'entreprise.
¾ Le coûts de transaction : Le temps et les ressources nécessaires à la gestion de
l'externalisation et à la clarification des contrats et des attentes de chacun peuvent
être excessifs. C'est le cas d'un grand nombre d'accords d'externalisation dans
l'informatique, où il s'est révélé extrêmement difficile de concilier les objectifs de
l'entreprise et de son fournisseur.
¾ Un changement de prestataire difficile : il est difficile de changer de prestataire
en cours de contrat, il faut donc prévoir ces clauses au niveau du contrat initial.
¾ Mauvaise estimation du volume traité : L'entreprise peut mal estimer le volume
qui sera traité par le prestataire de service, ce qui peut entraîner une facture
surdimensionnée.
¾ La perte de la maîtrise du système d'information : L'entreprise risque de perdre
la maîtrise de son propre système d'information si elle délègue trop la maîtrise
d'ouvrage à une société extérieure.
¾ La dépendance : Si l'intervenant extérieur fait appel à des outils trop spécifiques,
l'entreprise devient tributaire du prestataire.
¾ Le problème de l'expertise technique : l'expertise technique du prestataire peut
ne pas évoluer suffisamment vite, surtout dans le domaine des technologies de
pointe.
Il est clair que ces problèmes et risques potentiels cités, engendrés par le recours à
l'infogérance, ne sont pas uniques, cependant, ce sont les plus importants à prendre en
compte avant d'envisager la solution de l'infogérance au sein d'une entreprise.
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III - L'infogérance, comment s'y prendre
1 – Le secret de la réussite
On peut se poser un certain nombre de questions pour réussir une infogérance au sein
d'une entreprise :
Quels bénéfices l’infogérance totale ou partielle apporte-t-elle ?
L'infogérance apporte une garantie des niveaux de service, une mise en œuvre plus
rapide des nouvelles applications ou technologies, un accès à des compétences rares au
bon moment et enfin une maîtrise des coûts du système d'information.
L’infogérance ne va-t-elle pas nuire à la confidentialité des données ?
Au contraire c’est une garantie supplémentaire. La sécurité et la confidentialité sont les
priorités dans le métier de l'infogérant.
Quels sont les critères de choix d’un infogérant ?
Le savoir-faire, les capacités industrielles, la clarté des engagements contractuels, le
niveau de services, l'évolutivité, l’adéquation de la solution proposée aux besoins
spécifiques, et enfin le niveau de prix.
Quelle évolution pour le Directeur du Système d’Information ?
Il pourra se consacrer à la maîtrise d’ouvrage du SI (Système d’Information), à la
qualité des services fournis aux utilisateurs et à l’adéquation du SI par rapport à l’évolution
des besoins de l’entreprise.
Comment assurer une relation maîtrise d’ouvrage – maîtrise d’œuvre forte et
équilibrée ?
Une démarche projet structurée, des engagements définis conjointement
(responsabilités, niveaux de services, qualité), des rôles clairement définis coordonnés par
des comités appropriés et un dialogue permanent.
Comment mesurer la qualité du service rendu ?
Via les indicateurs mensuels et les plans d’actions correctives ou préventives qui
peuvent inclure l’analyse de la satisfaction des utilisateurs.
Comment assurer la continuité du service pendant la période de transfert des
responsabilités ?
Avec une méthodologie de transfert éprouvée (responsabilités réciproques clairement
définies) et des équipes de transfert spécialisées sur ces techniques.
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Comment établit-on un contrat sur la base d’engagements de service ?
Il faut définir le niveau de service nécessaire pour chaque application ou système,
selon leur niveau de criticité pour l’entreprise. Le prestataire s’engage sur un périmètre, des
niveaux de service, une volumétrie : c’est le SLA (Service Level Agreement).
Comment s’assurer de la réversibilité / transférabilité du contrat ?
Dès la discussion du contrat, elle doit faire l’objet d’une clause spécifique, supportée
par un plan détaillé mis à jour régulièrement.
Comment garantir l’évolutivité de la prestation par rapport à un changement de
périmètre de l’entreprise ou aux améliorations technologiques ?
Par une clause contractuelle d’évolutivité avec des unités d’œuvre clairement définies
et un mécanisme de tarification connu et par la clause de benchmarking.
Se focaliser sur l'efficacité ou sur la réduction des coups ?
¾ La sélectivité
Dans le cas d'une activité non majoritaire pour l'entreprise, la sélectivité de
l'investissement dans le poste Informatique et Télécommunication peut apporter
une croissance du ROI (Return On Investment). L'entreprise est amenée à gagner
des parts de marchés, augmentant ainsi sa profitabilité. Au final, l'entreprise a une
croissance plus forte. Nous sommes dans le cas d'un cercle vertueux, où
l'infogérance sélective a été profitable.
¾ La réduction des coûts concerne souvent l'externalisation d'une activité bien gérée
par l'entreprise. Cependant cette dernière désire être plus compétitive, et pour cela
elle délègue ce secteur. Dans le domaine de l'informatique, cela se traduit par une
forte baisse de l'investissement, d'où une dégradation du service. Ce service attire
moins de client, fait apparaître le risque Churn (volatilité des clients, qui résilient ou
s'inscrivent moins). Ce cercle vicieux mène à une détérioration des profits.
Bien sur ici le tableau est exagérément noirci, mais c'est le risque auquel
s'exposent ces entreprises, si elles ne perçoivent pas tous les enjeux de
l'infogérance.
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2 – Le facteur humain
Les raisons humaines rejoignent largement les préoccupations financières.
La pénurie de main d'œuvre dans le secteur informatique touche particulièrement les
collectivités locales : non seulement elles sont victimes du manque de compétences, mais
les grilles de salaires de la fonction publique sont incompatibles avec les prétentions de
beaucoup de candidats.
Même pour la maintenance, il n'est pas facile de recruter. Par ailleurs, les
informaticiens tendent à être de plus en plus spécialisés : le développement, la sécurité,
l'ingénierie réseau (…) sont autant de compétences nécessaires à beaucoup de collectivités
mais hors de portée de leurs finances.
Les employeurs veulent réduire les coûts, mais sans pour autant perdre le contrôle :
selon la récente étude de Taylor Nelson Sofres, les entreprises sont encore réticentes pour
l'externalisation des fonctions principales. La crainte majeure : ne pas pouvoir contrôler les
salariés.
Si les experts en management ont dores et déjà déclaré la fin de l'entreprise classique
au profit de l'entreprise "virtuelle, décentralisée et délocalisée", les employeurs ne s'y sentent
pas tout fait prêts.
Certains syndicats s'opposent à l'externalisation par crainte de pertes d'emplois et de
dégradations des conditions de travail. Qu'est-ce qui fait alors autant peur dans
l'externalisation ? Comment les entreprises peuvent-elles la gérer sans provoquer de conflit
social ?
Les experts sont unanimes pour dire que les NTIC (Nouvelles Technologies de
l'Information et de Communication) facilitent la communication entre l'entreprise et le
prestataire, mais qu'elles ne garantissent pas la réussite du projet.
L'entreprise doit mettre en place tous les moyens nécessaires pour favoriser les
échanges : de l'e-mail aux messageries instantanées en passant par un extranet dédié ou
l'ouverture d'un accès à son système d'information par une liaison VPN.
Qu'il s'agisse de l'externalisation totale et permanente du service informatique ou de
recours ponctuels à des indépendants (développeurs, graphistes, etc.), l'entreprise doit
prendre quelques précautions pour éviter les mauvaises surprises.
Première étape : l'information des salariés. Si l'entreprise envisage d'externaliser
totalement un service qui existe déjà en interne, l'information des salariés sur les
conséquences de cette décision sur leur emploi est capitale.
Ce type d'externalisation est un des plus délicats gérer car il implique souvent le
transfert de personnel vers le prestataire. Dans le cas d'un help desk externalisé par
exemple, les salariés de ce service travailleront désormais chez le prestataire. Ce transfert
doit se faire sur la base du volontariat et au cas par cas : le DRH doit prendre sa décision
après avoir discuté avec les salariés des motivations et des contraintes de chacun.
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Autre point important : définir un interlocuteur unique par service externalisé. Les
salariés à distance ne doivent pas se sentir abandonnés par le siège et doivent être suivis
par ce manager.
Si l'entreprise confie une SSII le développement d'une application ou une tâche
spécifique par exemple, l'interlocuteur unique surveillera les relations avec le prestataire. En
communiquant régulièrement les priorités de l'entreprise à la SSII, il évitera les problèmes
d'adaptation souvent constatés lors de l'externalisation.
La présence d'un manager dédié aux équipes externes servira aussi à résoudre les
problèmes de rapport à la hiérarchie. Les salariés éloignés n'auront pas la même vision de
l'organisation de l'entreprise. Surtout dans les SSII, les informaticiens détachés doivent aussi
se plier aux contraintes commerciales de leur propre société. En suivant de près les projets
confiés au prestataire, l'interlocuteur unique peut créer un contrepoids et redonner un sens à
la perception de la hiérarchie.
Suivre donc de près mais en responsabilisant les salariés : les directeurs doivent
apprendre déléguer certaines tâches. L'externalisation suppose une confiance mutuelle.
Une fois les objectifs et les délais définis pour chaque tâche, et il est conseillé de
laisser les salariés détachés libres dans l'organisation de leur travail. L'employeur ne pourra
manager de la même manière les équipes internes et externes, surtout s'il fait appel aux
indépendants habitués à gérer eux-mêmes leur travail.
Cette différence de management ne dispense cependant pas le prestataire de
l'obligation de résultat : au contraire, l'entreprise peut même être plus exigeante envers celuici car il est censé être un spécialiste.
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IV - Le contrat d'infogérance
1 – Le contrat d'infogérance
a) Définition
Le problème est qu’aucun texte ne définit le contrat d’infogérance. La doctrine a
propose différentes définitions. Ainsi Made Dupuis-Toubol et M.Vergne y voient un « contrat
qui a pour objet l’exploitation par un prestataire de services, sous sa maîtrise d’œuvre, de
tout ou partie du système informatique spécifique d’un client donné ».
Pour le guide SYNTEC c’est « un ensemble d’activités de services consistant en la
prise en charge de la gestion de tout ou partie du système informatique d’un client ou d’un
ensemble de clients, avec ou sans délocalisation, dans le cadre d’une relation contractuelle
pluriannuelle ». Il y a donc externalisation de tout ou partie du système informatique du
client.
On peut donc retenir des éléments communs à ces définitions :
¾ Le contrat est intuitus personae, c'est-à-dire qu’il s’établit sur une confiance
réciproque. Le choix de la personne du prestataire est déterminant pour le client.
¾ Intervention d’un tiers, la société d’ingénierie en informatique SSII, c’est à dire un
prestataire ne se trouvant pas avec le client dans un lien de préposition juridique.
¾ Exécution du contrat se fait sous la responsabilité du prestataire.
b) Comparaison
Le contrat d’infogérance peut être rapproché d’autres contrats comme la fourniture
d’énergie informatique et le service bureau.
Pour le contrat de traitement à façon dit service bureau, la différence avec le contrat
d’infogérance réside dans le fait que l’exploitation offerte par le prestataire est standard et
non adaptée aux besoins spécifiques du client.
Remarque : Le contrat de traitement à façon est celui par lequel le fournisseur traite,
sur son matériel et avec ses programmes, les informations brutes communiquées par son
client qui n’est généralement pas équipé d’un ordinateur de puissance suffisante. Il lui
retourne alors les informations traitées ou prend en charge certaines informations ultérieures
(expédition, facturation...) (Définition de X.Linant de Bellefonds).
Quant au contrat de fourniture d’énergie informatique on peut le distinguer du contrat
d’infogérance par le fait que le client reste le seul responsable du traitement réalisé.
Remarque : Par le contrat de fourniture d’énergie, un utilisateur (disposant de son
propre équipement) contracte avec un fournisseur pour avoir accès au logiciel de ce dernier
ou utiliser son unité centrale de performances supérieure (répartition par le fournisseur, entre
les différents utilisateurs, d’un temps de disponibilité appelé « time-sharing »).
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c) Nature juridique du contrat
La pratique qualifie souvent le contrat d’infogérance de contrat de sous-traitance. Mais
cela est juridiquement incorrect.
En effet la sous-traitance d’une chaîne de relations juridiques c’est à dire la conclusion
d’une part d’un contrat d’entreprise liant le maître de l’ouvrage et l’entrepreneur principal et
d’autre part un second contrat entre l’entrepreneur et un sous-traitant. Or en l’espèce, il
n’existe qu’une seule relation juridique entre le client et le prestataire.
La sous-traitance peut néanmoins apparaître si le prestataire fait à son tour appel à un
tiers pour l’exécution de tout ou partie du contrat principal.
En fait le contrat d’infogérance est un contrat d’entreprise au sens de l’article 1710 du
Code civil. La doctrine s’accorde sur ce point.
En effet, cette qualification se justifie par le fait que, dans le contrat de "facilities
management", le prestataire s’engage, contre rémunération, à exécuter un travail de façon
indépendante et sans qu’il ait représentation du cocontractant. Ainsi on retrouve bien les
critères dégagés par la Cour de cassation dans son arrêt du 19 février 1968.
La qualification de contrat d’entreprise à des effets tant au niveau de la détermination
du prix qu’au niveau de la nature des obligations du fournisseur (obligation de moyens,
obligation de résultat).
d) Conclusion
En conclusion, on peut insister sur le fait que le contrat d’infogérance est avant tout un
contrat adapté aux besoins du client.
C’est un contrat qui diffère en fonction de la situation de chaque client et des objectifs
poursuivis. De ce fait le contrat n’a pas véritablement d’objet type car tout dépend des
besoins spécifiques du client.
Cela explique pourquoi, en pratique, les sociétés faisant appel à l’infogérance vont
préalablement au contrat effectuer un audit.
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2 – L’audit
On l’a vu, l’infogérance est une décision importante et lourde de conséquences, tant
pour l’entreprise qui décide de passer un contrat de Facilities Management que pour celle
qui accepte de se charger de la tâche. C’est pourquoi, contrairement aux autres contrats de
la branche informatique, la période « d’avant signature » est extrêmement importante. En
effet, plusieurs points doivent être éclaircis pour que le contrat d’infogérance soit stable et
durable.
a) Évaluer les besoins de l’entreprise.
En premier lieu, le client devra procéder à une évaluation des compétences
nécessaires à son activité, puisque ce sont celles que devra apporter le prestataire. Cette
évaluation figurera dans le cahier des charges, qui sera en général annexé au contrat pour
lui donner une force obligataire plus importante. Une fois les exigences connues, le client
procédera à un appel d’offre pour déterminer le prestataire le mieux à même de répondre à
ses besoins.
Le candidat retenu n’est pas forcément le moins cher. Il faut savoir qu’un contrat de
location-gérance est relativement coûteux et peut l’être encore plus suivant le niveau de
service souhaité. Ainsi, une entreprise disposant déjà d’un matériel informatique dont elle fait
bénéficier le prestataire supportera un coût global du contrat inférieur à celui d’une entreprise
dont le service informatique est à créer de toute pièce. Mais en pratique, comme l’a expliqué
M. Jaques Tixerand, responsable de l’entité Infogérance de la société Cap Gémini, « Les
clients recherchent de plus en plus des solutions Turn Key » ou « Clé en main », plus
onéreuses puisque le client ne s’occupe quasiment plus de rien.
Une fois le prestataire déterminé, il faut s’assurer que l’exécution du contrat se passera
conformément aux vœux du client, ce qui ne va pas sans difficultés.
b) Problèmes liés aux transferts
Si l’entreprise cliente disposait déjà d’un service informatique, il y a en général un
transfert à opérer vers le prestataire. Ceci se fait à plusieurs niveaux et concerne tout ou
partie du matériel, des logiciels et du personnel informatique.
¾ Les machines
Les contraintes informatiques évoluent tellement rapidement qu’il est rare qu’une
entreprise investisse pour la totalité de la valeur des machines. Très souvent, le
mécanisme du Crédit-bail (ou « Leasing ») est préféré. Concrètement, les machines
n’appartiennent pas au client qui les loue. Peut-il les transférer au prestataire info
gérant s’il n’en a pas lui-même la propriété ? Est-ce au prestataire de poursuivre les
versements à l’entreprise de crédit ou au client de poursuivre la location de biens
dont il ne jouit plus qu’indirectement ? Les réponses à ces questions varient selon
les entreprises, la plus probable étant que le client transfère effectivement la
propriété de la machine une fois la dernière mensualité versée. Les très grosses
entreprises peuvent choisir d’utiliser directement les machines du prestataire, ce qui
règle ce problème. En région parisienne par exemple, Cap Gemini possède un site
comprenant plus de 4 000 machines pour une seule entreprise !
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¾ Les logiciels
Les choses se compliquent encore avec les logiciels : très souvent, les contrats de
licence interdisent la cession de propriété du produit. Dans ce cas, le prestataire
doit lui aussi posséder une licence d’utilisation, ce qui peut poser des problèmes de
financement : qui prend en charge ce coût supplémentaire ? La question se règle
bien sûr au niveau du contrat. Les offres « clés en main » de Cap Gemini
comprennent par exemple l’achat du nombre de licences nécessaires pour tout
logiciel indispensable à l’activité réalisée pour le client.
Dans le cas de l’utilisation par le prestataire d’un logiciel (« application verticale »)
réalisé spécifiquement pour l’entreprise, il faut aussi organiser un transfert de
certains droits, avec des complications à prévoir si le développeur est extérieur à
l’entreprise. Pour ces logiciels spécifiques, si l’infogérance est totale, il faudra
prévoir une autorisation de modification du code source, pour prendre en compte le
passage à l’euro par exemple. Le prestataire pourra d’ailleurs, dans le contrat
refuser certaines modifications demandées plus tardivement (Conformité avec l’an
2000 non comprise pour les contrats signés après Juillet pour Cap Gemini).
¾ Bases de données
Par ailleurs, il faut envisager l’utilisation de bases de données et d’informations
sensibles (compagnie d’assurance, gestion de clientèle…), ici encore, le prestataire
doit s’assurer qu’il a tous les droits nécessaires à l’accomplissement de sa mission.
Il convient donc, avant même la rédaction du contrat de réunir le maximum
d’informations sur les tiers (crédit bailleurs, éditeurs de logiciels…) pour connaître
leur position vis à vis de l’infogérance et du transfert de produit au prestataire.
La réussite de cette première étape ne garantie cependant pas la réussite de ce
contrat dont l’exécution s’annonce plus complexe encore.
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3 – L'exécution du contrat
Le contrat d’infogérance est un contrat qui s’exécute sur une durée généralement
longue, nécessitant de prévoir des mécanismes permettant une certaine évolution de la
prestation, ainsi que la réversibilité du service informatique en fin de contrat. Ce contrat
implique également certaines obligations spécifiques pour les parties.
a) La durée du contrat de facilities management
S’il n’y a aucune mention à ce sujet dans le contrat, celui-ci sera réputé être à durée
indéterminée. Il sera donc résiliable à tout moment selon certaines conditions, notamment en
respectant un préavis qui, dans l’intérêt du client, devra être suffisamment long pour lui
permettre de trouver une solution de remplacement.
Mais ce type de contrat revêt une très grande importance pour les parties, d’où leur
intérêt de fixer dès sa conclusion une durée déterminée assez longue. En pratique, ce sont
des contrats pluriannuels, renouvelables par tacite reconduction. Les durées minimales sont
de 3 ou 4 ans et peuvent aller jusqu’à 20 ans.
Une justification à cette longue durée : la nécessité d’amortir les dépenses
importantes. En raison de cette durée, le contrat devra permettre des mécanismes
d’adaptation aux besoins du client.
b) La clause d’évolution
Une telle clause vise à éviter que l’informatique du client ne soit figée pendant la durée
d’exécution du contrat de Facilities Management. En effet, en cours de contrat, les besoins
du client peuvent évoluer et les techniques vont forcément s’améliorer.
Cette clause devra donc prévoir comment les prestations pourront évoluer en fonction
des besoins du client pendant la durée d’exécution du contrat, tant en termes fonctionnels
que techniques. Les évolutions peuvent résulter d’initiatives du prestataire ou du client. Dans
tous les cas, il faut organiser une concertation et en prévoir les conséquences financières.
Par exemple :
¾ Si le prestataire souhaite mettre en place une nouvelle configuration matérielle, le
contrat doit permettre de déterminer qui acquerra la nouvelle configuration, si la
charge financière sera répercutée sur le prix des prestations et si le client pourra
récupérer cette configuration en fin de contrat.
¾ Si le client prend l’initiative d’une évolution et que celle-ci n’est pas réalisée par le
prestataire (développement de nouveaux programmes spécifiques par exemple), ce
dernier devra tout de même être impliqué dans le processus de développement
dans la mesure où il sera responsable de leur exploitation, responsabilité qui doit lui
permettre de participer à la réception technique desdits programmes.
¾ Il faut également prévoir les événements nécessitant des évolutions extérieures à la
volonté des parties (passage à l’an 2000, Euro, etc.).
A côté de cette clause d’évolution, une autre clause essentielle doit apparaître dans le
contrat de Facilities Management.
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c) La clause de réversibilité
La « réversibilité » consiste à permettre au client en fin de contrat de récupérer
l’exploitation de son système informatique, voire de la transférer à un autre prestataire.
En effet, dans une opération où le client met entre les mains du prestataire la totalité
de son système informatique, le risque est grand pour que ledit client se retrouve à la merci
de son prestataire si le contrat n’est pas reconduit à son terme ou s’éteint prématurément.
Aussi, pour remédier à un tel danger, le prestataire s’engage en général, quelque soit
la cause de rupture contractuelle, à prendre toutes les dispositions utiles ou à apporter au
client son concours pour assurer la réversibilité de son système informatique. Celle-ci
permettra donc au client de reprendre l’exploitation de son système informatique, soit parce
qu’il souhaite l’exploiter lui-même, soit parce qu’il souhaite en confier l’exploitation à un tiers
de son choix.
En fait, il s’agit pour le client de faire la démarche inverse à celle du basculement de
son activité vers le prestataire et de récupérer l’ensemble des éléments qui ont été
transférés. La clause de réversibilité devra donc prévoir les modalités de ce transfert arrière
sous différents aspects :
Obligations d’assistance du prestataire au client.
Sort des équipements, repris ou rachetés au prestataire.
Sort des applications développées, de la documentation d’exploitation, etc.
Prévoir un accès aux sources du logiciel s’il a été développé par le prestataire ou
un tiers du prestataire.
¾ Prévoir des sauvegardes à différents niveaux
¾
¾
¾
¾
Enfin, à l’inverse de nombreux contrats informatiques qui contiennent une clause de
non débauchage, le contrat devra permettre au client de débaucher tout ou partie des
équipes informatiques qui étaient affectées à son exploitation. Pendant l’exécution du
contrat, les parties devront respecter leurs obligations réciproques.
d) Les obligations des parties
1. Obligations du prestataire :
• Obligation d’information et de conseil : c’est une obligation assez classique dans les
contrats informatiques, comprenant le devoir de renseignement, de mise en garde et
de conseil, mais dont l’importance dépendra de la situation du client. Ainsi, elle sera
très forte si le client recourt au Facilities Management sans avoir jamais possédé de
système informatique interne. Elle sera moindre si celui-ci demande au prestataire de
restructurer et d’optimiser son système existant. Elle sera allégée, en fonction de la
compétence du client, s’il s’agit d’un simple transfert externalisé de la solution
informatique déjà existante vers le prestataire.
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• Obligation d’exécuter la prestation : conformément aux performances et délais
précisés. Il est nécessaire de décrire en détail les obligations du prestataire à ce
sujet. Ce dernier devra fournir les ressources nécessaires à la bonne exécution du
contrat et s’engager sur les performances attendues. A ce sujet, il est possible
d’établir des normes de qualité pouvant faire l’objet d’un « Plan d’Assurance
Qualité ». Il est également essentiel d’envisager les délais d’exécution. Il est aussi
utile de désigner un responsable de l’opération chez le prestataire, afin que le client
ait un interlocuteur unique, lequel pourra aussi désigner le sien. Enfin, il faudra faire
apparaître dans le contrat s’il s’agit d’une obligation de moyens ou de résultat. Ce
sera généralement une obligation de résultat, car dans le cas contraire le client
devrait apporter la preuve de la faute du prestataire, ce qui est quasiment impossible.
• Obligations de sécurité, confidentialité et disponibilité : la sécurité est très
importante pour le client qui, en cas de sinistre, perdra tout accès à son système
d’information. Des clauses très précises devront donc décrire tous les moyens à
mettre en œuvre par le prestataire pour assurer au mieux cette sécurité (procédure
de sauvegarde physique et logique, archivage des programmes et fichiers, périodicité
de ces actions, etc.). Des obligations de discrétion pèseront sur les deux parties. Le
prestataire s’engagera à assurer la confidentialité des informations échangées avec
le client, et ce dernier devra garder secret les informations, documents, programmes
ou méthodes propres au prestataire dont il aura eu connaissance lors de l’exécution
du contrat. Enfin, si le système d’information est externalisé, il importera de définir les
conditions d’accès du client au service (horaires d’ouverture, cas d’indisponibilité
ponctuelle, etc.). C’est l’obligation de disponibilité.
2. Obligations du client :
• Obligation de payer le prix : le prix pourrait n’être ni déterminé, ni déterminable
(contrat de louage de chose). En pratique, il est toujours au moins déterminable afin
de permettre au client une véritable maîtrise des coûts de cette opération. Il peut être
forfaitaire (relié à une prestation bien définie et stable), mais il est le plus souvent
simplement déterminable, dépendant des prestations et du volume traités (« unités
d’œuvre »). Des techniques de révisions sont généralement prévues en raison de la
durée du contrat.
• Obligation de collaboration : au terme de cette obligation, le client devra mettre à la
disposition du prestataire tous les moyens nécessaires, les interlocuteurs qualifiés et
disponibles, et lui communiquer toutes les informations susceptibles de l’intéresser.
Pour mettre en œuvre efficacement ce devoir, il est utile de prévoir un comité de
pilotage, comprenant les interlocuteurs uniques des deux parties, qui vérifiera
régulièrement l’exécution correcte des obligations de part et d’autre et qui tentera de
trouver les solutions adaptées en cas de problèmes.
Pour que toutes ces obligations soient appliquées, il faudra prévoir dans le contrat une
section à celles-ci.
A coté de ces aspects plus ou moins techniques du contrat d’infogérance, il est
important de prendre en compte un aspect sous-jacent, et pourtant primordial : l’aspect
social du contrat de Facilites Management. Cependant nous ne le traiterons pas ici car les
problèmes de droit social relèvent du droit du travail.
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CONCLUSION
Ce tour d’horizon des différents services offerts dans le domaine de l’infogérance et de
l’externalisation démontre l’étendue et la diversité de ce secteur.
L’infogérance, dont nous avons montré les multiples avantages, suit au niveau
économique la tendance à l’expansion, tout comme le domaine informatique auquel elle
appartient.
Cependant, l’infogérance, de la même manière que l’externalisation (peu importe le
domaine de compétence), présente des inconvénients et n’est pas adaptée à tous les types
d’entreprise.
Mais ces écueils peuvent être évités par l’entreprise cliente du service si elle définit
pleinement le contrat, en ayant, au préalable, bien étudié ses besoins.
Ce contrat est la base à la relation de confiance entre le client et le prestataire du
service d’infogérance, gage de réussite de ce partenariat.
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BIBLIOGRAPHIE
Sites prestataires :
•
http://www.fr.atosorigin.com/infogerance/
d’infogérance d’exploitation)
•
http://www.sinorg.com/french/ingenierie/offres/infogerance.htm
•
http://www.groupe-hli.com/HLI/METIERS/Infogerance.asp
•
http://www.euriware.fr/webeuriware/index.htm
•
http://www.indexel.net/bin/plas/226/1040
•
« Réussir son infogérance », document publié par Bull
•
« L’infogérance évolutive », document d’Euriware
(société
d’infogérance
globale
et
De nombreux articles de journaux font état du développement et de l’utilisation de
l’infogérance par les entreprises de tous secteurs :
•
http://www.grd-publications.com/art/ls016/ls016030.htm
•
http://www.strategicwatch.com/informatique/informatiqueopen.php3?id_article=164
•
http://solutions.journaldunet.com/99oct/991028extern99.shtml
•
http://www.productique.org/web/web2.nsf/web/7A7531A2F22ACFB6C1256B6F002C
7AB8?OpenDocument
•
http://www.lesechos.fr/formations/entreprise_globale/articles/article_4_2.htm
Graphiques :
•
http://www.fr.atosorigin.com/infogerance/apropos/marche_francais.html
•
Pierre Audoin Conseil « Le marché français de l'externalisation » - Août 2000
Mais également des documents extraits de la bibliothèque du Madrillet (aucun livre ne traite
exclusivement du sujet, mais l’infogérance est abordée assez souvent).
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