Le 19 novembre 2015, pour sa 46 édition, le Club les

© Manolo Mylonas
Le 19 novembre 2015, pour sa 46 édition, le Club
les Echos en partenariat avec Kurt Salmon, recevait
Alexandre Ricard, Président-directeur général de
Pernod Ricard, autour du thème « # Convivialité ».
Après avoir fait ses armes en conseil en stratégie
au sein d’Accenture et en conseil en fusion et
acquisitions chez Morgan Stanley, Alexandre
Ricard rejoint en 2003 l’entreprise familiale,
fondée en 1932 par son grand-père, au sein du
département Audit et Développement. À la suite
de plusieurs expériences à l’international (Irlande,
Hong Kong,…), sur différentes marques et marchés,
il est nommé Président-Directeur Général de
Pernod Ricard en février 2015, et concrétise son
rêve d’enfant.
Objectif : devenir le numéro un du secteur des
vins et spiritueux
Dans une industrie désormais lancée dans une
course à la taille critique, pour un Groupe comme
Pernod Ricard, il est important de trouver l’équilibre
entre le court-terme et le long-terme et entre
l’obsession de la croissance du chiffre d’affaires
et la gestion des coûts, afin que la performance
globale soit au rendez-vous.
Pour y aboutir, un modèle stratégique a été
construit autour d’une valeur centrale, la
« Convivialité », car elle représente tout ce qui
caractérise Pernod Ricard : sa vision, son ambition,
ses priorités stratégiques, son organisation, sa
culture et sa politique de responsabilité sociétale.
Les collaborateurs, une priorité pour Pernod
Ricard
Arrivé en 2003, il se rappelle encore de cette
discussion avec son oncle (Patrick Ricard) lors
du petit-déjeuner d’intégration: « tu rejoins une
extraordinaire aventure humaine, qui est faite par
des gens remarquables, charge à toi d’apporter ta
pierre à l’édifice ».
Dans cette aventure, les challenges ne vont pas
manquer : un défi interne avec un Groupe qui
ne fait que grandir en taille depuis 2001 (plus de
20 milliards d’euros d’acquisitions), ajoutant de
la complexité au défi, et un challenge externe
représenté par un monde plus volatil au niveau de
la géopolitique, de la fluctuation des devises et de
la croissance économique variable entre les pays.
Car si Pernod Ricard est global, avec ses 10 milliards
d’euros de ventes et sa position de numéro deux
mondial ou co-leader de son industrie, il doit aussi
rester flexible, souple et agile. Pour cela, le groupe
doit savoir comment réallouer les ressources pour
saisir les opportunités à court terme et à la fois
investir dans le long terme, tout en s’adaptant à
l’environnement.
L’entreprise met en œuvre de nombreuses
initiatives toujours tournées vers les personnes,
afin de transmettre sa passion tout au long de la
chaîne de production, sans quoi ses marques ne
seraient pas ce qu’elles sont aujourd’hui. Ce qui
permet de pouvoir annoncer fièrement parmi le
personnel Pernod Ricard un taux d’engagement
de 87% et 92% de fierté d’appartenance (étude
indépendante).
Le Digital, un des axes d’accélération de la
#Convivialité
Depuis l’arrivée d’Alexandre Ricard au siège du
Groupe, les projets digitaux se multiplient avec
la création d’une Direction Digitale, en charge de
l’analyse du data, du développement du CRM,
du e-commerce et du change management avec
les RH pour instiller une réelle culture digitale
chez tous les collaborateurs. À noter, près de
25% des investissements médias du Groupe sont
directement digitaux.
Laissant chaque société de marques et de
marchés autonome sur la position du digital dans
l’organisation, la priorité est d’amener tout le
monde dans un parcours digital. Même les membres
du comité exécutif sont envoyés en Californie
s’inspirer des grandes sociétés de technologie
(Google, Facebook, Apple…) et de nombreuses
start-ups., Pour une société qui se définit d’abord
comme une entreprise de marketing, forte de ses
1.5 milliards annuels de dépenses dans le domaine,
c’est un message fort envoyé à l’organisation.
En 2012, Pernod Ricard se dote par ailleurs d’un
réseau social d’entreprise qui transcende toutes
les frontières hiérarchiques et géographiques,
où les 18 421 employés – la précision du nombre
importe à Alexandre Ricard - peuvent interagir
entre eux, échanger rapidement de l’information,
faire vivre des moments de convivialité, et partager
les bonnes pratiques entre marques, marchés, et
collaborateurs dans un environnement où les silos
n’existent pas.
M. Ricard prend ainsi l’exemple des équipes
brésiliennes qui ont lancé une activation
remarquable sur la marque Absolut en 2012,
action qui, dans les 24h, fut repérée par les
équipes australiennes, pour ensuite être mise en
place la semaine suivante sur leur marché local.
Cette activation aurait pris près de 5 à 6 mois
dans l’ancien modèle. Preuve que le digital peut
assouplir même les organisations de taille comme
Pernod Ricard.
Créateurs de Convivialité et innovation
Le Groupe doit faire face à une nouvelle génération
de consommateurs, les Millenials, dont le
comportement diffère des consommateurs du
passé, fidèles à une seule marque. La fidélité des
Millenials , appelée « fidélité adultérine » se porte
ainsi sur un portefeuille de marques, dont chacune
est liée à un moment de convivialité.
Pernod Ricard passe ainsi d’une approche par
segment (whiskies, vodkas…) à un découpage
des activités par moment de consommation :
au restaurant, en amoureux, en boîte de nuit, en
famille… où chacun de ces moments se prête à un
nombre de marques bien identifiées.
Dans un contexte de consumer-centricity, Alexandre
Ricard donne ainsi l’exemple de la communauté
d’adeptes de « The Glenlivet ». Au nombre de 11
000, ils ont eu l’opportunité d’être « créateurs de
convivialité », intégrés dans l’élaboration et le choix
de l’édition limitée du whisky
par les équipes
américaines et écossaises de Pernod Ricard en
2014. Le consommateur devient donc acteur de
sa marque préférée et en devient de facto un
ambassadeur.
Côté innovation, le groupe a souhaité réinventer
l’expérience de consommation avec la création
d’une start-up en marge des équipes et basée
à Paris Bastille : BIG (Breakthrough Innovation
Group). Le concept, laisser carte blanche à ces
6/7 personnes afin qu’elles mènent de nombreux
projets disruptifs pour inventer le futur de la
convivialité. Le projet Gutenberg, encore en
phase d’expérimentation, consiste ainsi en la 1ère
bibliothèque de spiritueux connectée à domicile,
s’inscrivant dans la convivialité du futur sur des
valeurs de Hometainment (recevoir chez soi) et
d’interactivité (« mixologie connectée »).
A la conquête de nouveaux marchés
Mêmes si les modes de consommation varient
d’un pays à l’autre, la convivialité est universelle :
aux Etats-Unis, où les barmen sont les premiers
prescripteurs d’alcool pour Pernod Ricard, ou
Rihanna évoque spontanément la marque Jameson
dans sa chanson Cheers, la notion même de se
retrouver autour d’un verre est au cœur de l’humain,
et Pernod Ricard l’a compris.
Comme le souligne Alexandre Ricard, la part de
marché des pays émergents dans le PIB mondial
est de 37%, alors que la part de marché des pays
émergents chez Pernod Ricard est de 39% : deux
chiffres similaires qui représentent un enjeu majeur
pour le Groupe.
Tandis que le Groupe est présent en Afrique du Sud
depuis 1993, c’est en 2011 que le Groupe identifie le
continent africain comme un relais de croissance
majeur à très long terme avec plus d’un milliard de
consommateurs, une dynamique régionale et le
développement des classes moyennes et du taux
d’urbanisation : « L’Afrique, de façon générale, c’est
l’Asie dans 15 ou 20 ans ».
Fort de ce constat, les équipes du groupe
appliquent la même méthode utilisée en Asie, et
lancent des appels à candidature d’entrepreneurs
à travers le Groupe : il y a trois mois, en partant
de rien, ces derniers atteignent ainsi petit à petit
la Namibie, l’Angola, le Nigeria, le Ghana, le Kenya
et le Mozambique. Malgré les difficultés en termes
de bureaucratie (près de un an et demi pour
ouvrir le Mozambique), un défi important pour
Pernod Ricard est encore à relever en Afrique
subsaharienne, dont le potentiel de croissance est
fort.
Concernant la vente au détail dans les aéroports
ou dans les centres Duty Free, appelée aussi Travel
Trail chez Pernod Ricard, si c’était un marché, ce
serait le 3e marché du groupe, supérieur à celui que
représente la France. C’est également le dernier
des cinq canaux de vente actuels identifiés par
l’industriel, avec la grande distribution, les caféshôtels-restaurants, le e-commerce et le home-trade
(distribution et service à domicile)
Au vu du haut potentiel du secteur, atteignant les
60 milliards de dollars, et l’augmentation du trafic
aérien, Pernod Ricard investit beaucoup sur ce
canal de distribution, ne se limitant plus à la zone
duty-free. Les marques ont pour ambition d’être
au contact des voyageurs, de la réservation du
voyage en ligne, jusqu’à l’hôtel, en passant par le
trajet retour.
En plus de la mise en place de Shops-in-shops lors
d’évènements exclusifs, comme lors des 300 ans
de la marque Martell, Pernod Ricard s’intéresse
aux flux des voyageurs, qui varient en fonction de
la nationalité, au même titre que les habitudes de
consommation. Grâce à la Data intelligence, Pernod
Ricard organise son merchandising en fonction
des flux de voyageurs, afin d’adapter son offre
au parcours des touristes : les voyageurs chinois
verront ainsi sur leurs chemins des produits Martell,
alors que les voyageurs indiens verront davantage
de Chivas.
© Manolo Mylonas
Le chef d’entreprise en est persuadé : « Les
organisations qui réussiront dans le futur sont les
entreprises qui n’ont plus vraiment de hiérarchie
telle qu’on la connait […], mais qui fonctionneront
par communauté d’experts - et le digital permet
cela facilement ».
Armand de Vallois, Associé
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Yves Marin, Senior Manager
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Antoine Truong, Consultant
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