Structure des réseaus de transport et déréglementation

Flux n° 62 Octobre - Décembre 2005 pp. 21-30
Structure des réseaux de transport
et déréglementation
Pierre Zembri
L
e terme de déréglementation (traduction de l’anglais « deregulation ») est apparu dans la décennie 1980 en Europe.
Dans l’esprit de nos concitoyens, il a été largement associé aux
réformes d’inspiration ultra-libérales menées aux États-Unis par
l’administration Reagan et au Royaume-Uni par les gouvernements Thatcher puis Major. Cette identification est quelque peu
abusive dans la mesure où ces réformes particulièrement brutales ne constituent pas le seul moyen de remettre en cause des
monopoles ou des positions dominantes jugés abusifs. En pratique, même si les principes sont communs, les évolutions
regroupées sous ce vocable se traduisent dans les faits par différents degrés de remise en cause.
Il faut avant tout interpréter ce terme comme toute action
de modification du cadre réglementaire de la gestion et du
développement des réseaux. Il ne s’agit pas d’un abandon pur
et simple de ce cadre réglementaire : aucun système ne vit sans
règle… Le sens général des réformes observées est celui du passage d’un rôle de gestionnaire à celui de régulateur et/ou d’instance d’arbitrage pour les collectivités publiques.
Du point de vue du législateur, la grande variété de réformes
dont nous tenterons de rendre compte sous forme typologique
dans un premier temps, vise à rationaliser la gestion des services
(qu’ils soient organisés en réseaux ou non) et à la rendre in fine
moins dépendante de financements publics, tout en facilitant
l’accès des utilisateurs à des prestations mieux adaptées à leurs
demandes. On cherche donc autant que possible à supprimer
toute rigidité (souvent synonyme de gestion publique) en rapprochant le niveau de décision du terrain et en faisant appel le
cas échéant à des entrepreneurs privés, considérés a priori
comme plus réactifs et plus soucieux que la puissance publique
de l’efficacité de leurs investissements.
Nous nous intéresserons plus particulièrement aux réseaux
de transport. La structure des réseaux, au sens d’ordonnancement de l’offre dans l’espace et dans le temps, bien que non
visée spécifiquement par les réformes, est révélatrice des formes
d’adaptation des gestionnaires aux nouvelles règles. Elle révèle
également des difficultés non envisagées, qu’elles soient
d’ordre technique ou organisationnel. Nous en envisagerons
quelques-unes dans les domaines ferroviaire et aérien.
Un survol de la littérature spécialisée (1) montre que l’analyse des effets de la déréglementation semble être du ressort
quasi-exclusif d’économistes et de quelques géographes anglosaxons dont les approches sont souvent proches de celles des
premiers cités. Elle est généralement fort peu territorialisée, le
réseau semblant être déconnecté de son environnement géographique. Ce type d’approche doit être complété par des travaux davantage axés sur les conséquences spatiales de la déréglementation, ce d’autant plus qu’un certain nombre de
réformes ont eu pour effet de redécouper les réseaux selon une
base géographique (le territoire peut alors devenir une contrainte) et que les choix opérés par les exploitants (qu’ils soient « historiques » ou nouveaux entrants) ont loin d’avoir été neutres
pour les territoires desservis.
A FAIT LE CHOIX D’UNE
DÉRÉGLEMENTATION NE REMETTANT PAS EN CAUSE
LA POSITION DES EXPLOITANTS « HISTORIQUES »
L’EUROPE
Nous utiliserons la terminologie établie par Nicolas Curien
dans sa théorie dite des trois couches (résumée dans l’encadré
page suivante).
Trois types principaux de réforme ont pu être observés dans
le domaine des transports depuis les années 1970 :
Dossier
21
Flux n° 62 Octobre - Décembre 2005
La théorie des trois couches (Nicolas Curien, 1992 et 1993)
Trois éléments constitutifs de tout type de réseau technique sont identifiables :
1/ Le réseau-support : C’est le support physique des transactions permises par le réseau : rails, chaussée, etc. ;
2/ Le(s) réseau(x)-service(s) : C’est l’ensemble des services offerts par un réseau donné. Une infrastructure peut permettre
l’acheminement de services différents, offerts par des opérateurs différents.
3/ Le réseau de commande : Il s’agit d’un réseau téléinformatique visant à optimiser l’utilisation de l’infrastructure. Il
recueille, traite et transmet l’ensemble des données nécessaires à la gestion du réseau-support. On peut citer dans cette catégorie le suivi des circulations, la régulation, les systèmes de réservation, etc. Ce sont des services intermédiaires au sens économique du terme, c’est-à-dire auto consommés par le réseau afin d’assurer son propre fonctionnement.
- la désintégration (au sens littéral du terme) des opérateurs
jusque-là en position de monopole : il s’agit de faire correspondre l’organisation des opérateurs de réseau avec le découpage fonctionnel souhaité, en découplant par exemple la gestion du réseau-support de celle des réseaux-services. C’est le
principe sur lequel s’appuie la déréglementation des chemins
de fer en Europe, initiée par la directive n° 91/440 de 1991 :
doivent désormais être dissociés un exploitant de services
(appelé à être concurrencé par de nouveaux entrants ou des
compagnies tierces) et un gestionnaire d’infrastructure. Ce dernier doit attribuer des sillons sans favoritisme, tout en percevant
un droit de péage. En France, ces deux rôles sont respectivement dévolus à la SNCF et au Réseau ferré de France (RFF), créé
en 1997 ;
en Suède. Le second cas de figure se rencontre couramment
dans l’aérien, avec des fortunes diverses pour les nouveaux
entrants, trop souvent pénalisés par le maintien des compagnies
en place dans leurs droits de trafics antérieurs.
- la privatisation, avec ou sans démembrement du réseau :
on change le statut de l’opérateur en place. La compagnie
nationale, bénéficiant jusque-là du monopole naturel, est mise
en vente soit en entier, soit après découpage en un nombre
variable d’entités. C’est arrivé aussi bien dans l’aérien que dans
le maritime et le ferroviaire, voire même pour le transport routier de voyageurs ou de marchandises. La privatisation ne signifie pas nécessairement un désengagement brutal de l’État, ce
dernier reprenant fréquemment les dettes des opérateurs et
maintenant des concours financiers pour l’équilibrage des
comptes d’exploitation ;
La voie privilégiée en Europe pour la déréglementation des
transports a été une combinaison de la première et de la troisième citées ci-dessus, à savoir la désintégration et l’ouverture
du marché. Le choix a été fait d’un maintien en place des
exploitants « historiques » et de leurs droits d’accès au réseausupport, les nouveaux entrants devant s’accommoder des capacités résiduelles de ce dernier que les États n’ont pas forcément
cherché à développer. On peut donc se demander comment
une concurrence a pu se mettre en place et se maintenir dans
des conditions d’accès aussi peu favorables.
- l’ouverture du marché à la concurrence sans remise en
cause formelle des opérateurs en place : cela passe par
exemple par la mise en appel d’offres de lignes ou de sousréseaux jusque-là gérés par une compagnie en situation de
monopole ou par l’introduction de nouveaux entrants sur un
marché sans remise en cause des droits de desserte des opérateurs « historiques ». Le premier cas de figure concerne par
exemple les transports ferroviaires régionaux en Allemagne ou
22
Dossier
Certaines opérations combinent plusieurs types de réforme.
Ainsi, dans le cas des chemins de fer du Royaume-Uni, on a
assisté en même temps à une privatisation avec démembrement
(2), à une désintégration et à une mise en concurrence par
appel d’offres des repreneurs avec des franchises à durée limitée (à 7 ou 14 ans au départ). On a même été jusqu’à privatiser
– cas unique – le gestionnaire de l’infrastructure avant de revenir en arrière en 2002, suite à de nombreux problèmes de sécurité sur le réseau.
La fin d’un système à opérateur unique soumis à une très
forte réglementation oblige les États à mettre en place de nouveaux garde-fous afin de préserver un traitement égal des différents intervenants et le respect des obligations énoncées par les
cahiers des charges. Ainsi, en cas de désintégration et de mise
en concurrence des services, on crée le plus souvent une instance de régulation chargée de veiller au traitement équitable
de l’ensemble des exploitants par le gestionnaire de l’infrastructure (dans l’attribution des sillons ferroviaires par exemple)
Zembri - Réseaux de transport et déréglementation
mais aussi au respect par l’ensemble des exploitants de leur
cahier des charges et de leurs obligations de service public.
C’est le rôle du « Rail regulator » en Grande-Bretagne par
exemple. Ce type d’organisation n’est pas propre aux transports.
On le retrouve également dans le domaine de la distribution
d’électricité, d’eau ou de gaz, des télécommunications, etc. (3)
DES
LIMITES TECHNIQUES PEUVENT-ELLES
CONTRARIER LES EFFETS D’UNE POLITIQUE DE
DÉRÉGLEMENTATION ?
Elles sont de plusieurs ordres : limites de capacité des réseauxsupports, risques liés à la désintégration des réseaux, risques de
remise en cause de dessertes jugées non rentables ou de dépéréquation tarifaire, etc.
- La capacité des réseaux-supports peut limiter les effets
d’une politique d’ouverture aux tiers : Les réseaux sont riches
en goulets d’étranglement qui déterminent de fait la capacité de
l’ensemble d’un axe. C’est le cas des nœuds ferroviaires
majeurs et des aéroports les plus importants.
C’est dans le domaine du transport aérien que les limites ont
été le plus rapidement atteintes, du fait des stratégies suivies. Les
aéroports des grandes métropoles, recherchés par une partie
des nouveaux entrants, ont rapidement atteint leur plafond de
capacité. Cette limite est d’autant plus facilement atteinte que la
demande des transporteurs porte toujours sur les mêmes
périodes de pointe. S’y ajoute la quasi-impossibilité de
reprendre des créneaux horaires aux compagnies en place
contre leur volonté (« droit du grand-père ») et la difficulté
d’agrandir les aéroports compte tenu de la résistance des populations riveraines et de la montée de la sensibilité environnementale. Toute opération d’extension des infrastructures aéroportuaires prend de toute façon un minimum de temps voisin
de cinq années, et qui peut largement dépasser la décennie
dans de nombreux cas de figure. Dans ce contexte de pénurie,
les nouveaux entrants ont pu préférer une implantation dans
des aéroports secondaires jusque-là voués à l’aviation générale
et aux charters (Londres-Luton, Beauvais, Francfort – Hahn,
Charleroi, Bergame, etc.) ou dans des aéroports en position
« barycentrale » par rapport au territoire desservi, bénéficiant
d’un espace aérien dégagé : Clermont-Ferrand en France,
Memphis (Tenessee) ou Louisville (Kentucky) aux États-Unis.
Ceux qui ont préféré rester dans les grands aéroports n’ont pas
bénéficié d’un nombre suffisant de créneaux (ou slots) pour
s’imposer, tandis que les compagnies en place pouvaient jouer
la carte de la fréquence en opérant des réaffectations de créneaux en interne. Ainsi, Air France a pu réagir efficacement en
1996, pour contrer une concurrence de plus en plus agressive,
en fermant 18 liaisons au départ de Paris et en réaffectant les
créneaux ainsi récupérés sur les lignes intérieures les plus
importantes qui bénéficient désormais d’une navette cadencée
à l’heure ou à la demi-heure.
Dans le domaine du transport ferroviaire, ce sont les nœuds
principaux, quelques corridors saturés et certains points-frontières qui constituent des obstacles à l’ouverture des réseaux à
la concurrence. Seule leur (coûteuse) résorption permettra de
créer des capacités résiduelles d’importance suffisante pour susciter une compétition conforme aux espérances des décideurs
politiques. On peut d’ailleurs considérer que le rôle de l’Étataménageur sera désormais de créer ces capacités supplémentaires.
- La désintégration des monopoles « naturels » peut créer
des difficultés de fonctionnement : c’est un risque que soulevaient dès le début des années 1990 les compagnies ferroviaires
européennes, généralement hostiles à la dissociation entre gestionnaires d’infrastructures et exploitants.
Le bon fonctionnement d’un réseau repose en effet sur
l’adéquation la plus grande entre l’infrastructure et les mobiles
qui la parcourent. Si l’on souhaite accélérer les trains sur un
parcours donné, on peut jouer sur l’infrastructure (tracé, qualité de la voie, système d’espacement des trains) mais aussi sur le
matériel roulant ou sur les deux en même temps. Le choix de la
combinaison à retenir repose sur un calcul économique global.
En cas de remise en cause de l’intégration, on s’expose à ce
qu’il y ait des divergences de vue entre gestionnaire du réseausupport et exploitants des services. Le premier a une vision globale du réseau, il raisonne à long terme et développe de fait ses
propres critères de choix d’investissement. Les seconds visent à
augmenter les performances sur le court terme pour faire des
gains de productivité et pour fiabiliser leur exploitation. Ils raisonnent à l’échelle de leur réseau-services. Dans le cas –extrême, rappelons-le- du chemin de fer au Royaume-Uni, des
conflits ont pu éclater entre les Train Operating Companies
(TOCs) et le gestionnaire des infrastructures, à propos de retards
d’investissement pénalisants (4). Le choix japonais de nondésintégration visait à éviter ce type de discordance. On constate enfin qu’en Allemagne éclosent de nouvelles formes de par-
Dossier
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Flux n° 62 Octobre - Décembre 2005
tenariat régionalisées entre gestionnaire d’infrastructures et
exploitants (5) afin de coordonner les investissements dans le
temps et dans l’espace.
- Les risques liés à la dépéréquation : l’existence d’un opérateur national en situation de monopole et soumis à des obligations de service public permettait de tolérer des déficits d’exploitation sur une partie du réseau au nom du lien social ou de
l’aménagement du territoire, en contrepartie d’excédents substantiels sur le reste des lignes desservies. Cette combinaison
avait l’avantage de limiter la charge financière du soutien aux
liaisons déficitaires par la puissance publique (6). Dans la mesure où l’objectif politique devient la facilitation de l’accès des
tiers au réseau et la mise en concurrence de l’exploitant en
place, ce dernier ne peut plus se permettre d’opérer la péréquation de fait entre liaisons rentables et déficitaires, sous peine
d’être pénalisé dans la compétition qui s’annonce. Un contrat
de service public s’avère donc nécessaire entre la collectivité et
l’opérateur retenu pour assurer le financement d’un service
déficitaire. C’est la philosophie de la réforme des chemins de fer
dans l’Union Européenne.
Même si un appel d’offres peut être réalisé avec sélection
du prestataire demandant la moindre subvention d’exploitation,
cette nouvelle situation implique de nouveaux coûts pour la
puissance publique. Dans un contexte de rareté budgétaire, la
dépéréquation peut déboucher in fine sur l’écrémage des dessertes non rentables ou sur une substantielle augmentation des
tarifs.
LA DÉRÉGLEMENTATION AINSI CONTRAINTE
SUSCITE-T-ELLE DES STRUCTURES DE RÉSEAUX
ORIGINALES ?
La combinaison entre les formes de déréglementation choisies
et la plus ou moins grande facilité technique de mise en œuvre
peut déboucher sur des organisations nouvelles, plus ou moins
originales par rapport à ce qui était pratiqué jusqu’alors.
L’organisation en « hubs & spokes » en constitue l’exemple le
plus emblématique, dans la mesure où elle est présentée par
plusieurs auteurs comme une conséquence de l’ouverture du
marché (Mouhot, 1990 ; Molin, 1997 ; Varlet, 1997 ; O’Kelly,
1998 et DGAC, 1999). Mais on a également pu noter des « stratégies d’évitement » par rapport aux goulets d’étranglement et
autres obstacles techniques déjà évoqués. La combinaison des
deux peut déboucher sur une concurrence qui ne s’exerce pas
24
Dossier
forcément là où on l’attendait au départ. Nous focaliserons principalement notre analyse sur les cas de figure où il y a remise
en cause d’opérateurs en place par de nouveaux entrants sans
redistribution des droits d’accès au réseau déjà acquis.
- Les stratégies des opérateurs « historiques » s’appuient
sur la maîtrise des droits de trafic au droit des nœuds les plus
importants du réseau. Que l’on se situe dans l’aérien ou dans
le ferroviaire, la maîtrise des droits de trafic sur les axes les plus
importants ou sur les plaques tournantes majeures du réseau
confère un avantage décisif dès le départ vis-à-vis de la concurrence.
Dans le domaine de l’aérien, elle a permis la constitution
des grands « hubs » intercontinentaux (ou gateways) sur les
plates-formes aéroportuaires largement dominées par une compagnie (Heathrow pour British Airways, Roissy pour Air France,
Amsterdam Schiphol pour KLM, etc.). La quasi-saturation de ces
aéroports par un seul groupe (compagnie + filiales régionales +
partenaires et franchisés alimentant le « hub ») interdit le
déploiement d’un pôle de concurrence suffisamment important
pour être crédible. L’échec cuisant sur le marché français du
groupe SAir (7) en 2002, qui n’a pas pu aller au-delà des 30%
de droits de trafic sur la plate-forme d’Orly et qui n’a pu accéder convenablement à Roissy, montre que le « ticket d’entrée »
sur le marché des grands réseaux est quasi inabordable sans une
remise en cause des droits acquis qu’aucun pays, aussi libéral
fût-il, ne s’est risqué à entreprendre (Zembri, 2000 & 2003). Les
compagnies en place profitent également de leur important
capital de droits de trafic pour le redéployer d’une liaison à
l’autre, instaurant notamment des navettes cadencées là où les
concurrents ne peuvent aligner qu’une poignée d’allers-retours
par jour. Ces réactions sont de nature à pérenniser la fréquentation de la clientèle Affaires qui est, comme chacun le sait, la
plus rémunératrice.
Dans le domaine du ferroviaire, les nœuds importants des
réseaux et leurs abords sont le plus souvent à limite de saturation, ce qui limite les possibilités de création de sillons supplémentaires (figure 1). Il en est de même, linéarité des infrastructures oblige, sur les axes les plus importants des réseaux ferrés,
avec une différence entre ceux à dominante fret (la saturation
est plutôt un phénomène nocturne) et ceux dont le trafic est
mixte. Les lignes nouvelles à grande vitesse connaissent des
saturations ponctuelles aux heures de plus forte demande, mais
ont des réserves de capacité le reste du temps, ce qui permet de
Zembri - Réseaux de transport et déréglementation
Dunkerque
Lille
Valenciennes
Charleville
Amiens
Cherbourg
Laon
Le Havre
Rouen
Reims
Caen
Chartres
Brest
Quimper
Lorient
Rennes
Nantes
Le Mans
Strasbourg
Troyes
Mulhouse
Orléans
Tours
Angers
Metz
Nancy
Chalons
PARIS
Dijon
Vierzon
Nevers
Bourges
Moulins
Poitiers
Besançon
Mâcon
La Rochelle
Limoges
Angoulême
Annecy
Lyon
ClermontFerrand
Chambéry
Grenoble
Brive
Bordeaux
Avignon
Nîmes
Dax
Bayonne
Nice
Montpellier
Toulouse
Pau
Aix
Marseille
Toulon
N
PZ-2005
Légende :
Source : RFF,
-Ligne classique ne posant pas de problème de capacité
-Ligne à grande vitesse (avec réserve de capacité)
-Ligne saturée à dominante de trafic fret (la nuit)
-Ligne saturée en permanence (mixité des trafics)
-Noeud se comportant en goulet d’étranglement
Document de rŽfŽrence du rŽseau ferrŽ national
, 16 déc. 2004
Figure 1 : La saturation du réseau ferré français en 2004 (source : Réseau ferré de
France, cartographie par l’auteur)
lancer des TGV « low cost » comme l’ID TGV qu’expérimente
actuellement la SNCF. Subsisterait-il des possibilités qu’elles ne
permettraient pas forcément les meilleurs temps de parcours.
Par ailleurs, les sillons les plus rares étant les plus coûteux, il
serait là aussi suicidaire pour un nouvel entrant de se risquer à
concurrencer les meilleurs trains des opérateurs en place sur les
lignes les plus fréquentées.
- Les stratégies des nouveaux entrants sont avant tout des
stratégies d’évitement ou de niche. Il s’agit d’éviter les limites
techniques (saturation, provoquée ou réelle) et une concurrence frontale avec les opérateurs en place (du moins en usant des
mêmes armes comme la fréquence). Cela n’exclut pas le
recours à des structures en « hubs and spokes » (au sens de
réseau en étoile au sein duquel les correspondances sont systématisées) comme le montre l’exemple de nombreuses compagnies aériennes nord-américaines nées de la déréglementation
comme America West ou Jet Blue, et celui de Virgin Express en
Europe. Mais on note aussi le développement d’une structure
inédite de réseau en étoile ne ménageant pas de correspondances (les compagnies parlent alors de « base » et non de
« hub »), adoptée par la quasi-totalité des « low cost » européennes : le transporteur se concentre sur le point à point et ne
se crée pas de facteur récurrent de retard (Bootsma, 1997). Le
choix d’aéroports secondaires jusque-là peu fréquentés entre
aussi dans cette logique d’évitement : on s’affranchit des coûts
de traitement jugés prohibitifs des grands aéroports et de leur
saturation constante, génératrice de retards et de moindre productivité des appareils. En revanche, il ne s’agit pas d’alimenter
un réseau intercontinental (les grandes compagnies, organisées
en alliances, bénéficient d’un monopole de fait à cette échelle) :
les nouveaux entrants travaillent à leur échelle, sur des marchés
bien précis. Ils peuvent viser la clientèle point à point sans cor-
Dossier
25
Flux n° 62 Octobre - Décembre 2005
respondance, moins sensible à la fréquence et à la qualité de
service qu’aux prix (les touristes par exemple), en Europe. Ils
peuvent également viser une clientèle d’affaires désireuse de
gagner du temps sur des parcours interrégionaux ou internationaux court et moyen-courrier en évitant le transit par des platesformes importantes, comme le fit en son temps, et avec un évident succès, Régional Airlines en France, à partir de son hub de
Clermont-Ferrand (8). Des compagnies comme MyTravelLite ou
Hapag Lloyd Express concurrencent à la fois les compagnies
nationales sur leurs marchés domestiques, sans toutefois offrir
des fréquences importantes, et les compagnies charter sur la
desserte du pourtour méditerranéen (Zembri, 2005).
Dans le domaine ferroviaire, les quelques exemples d’ouverture des marchés sans remise en cause des exploitants nationaux en place (en Allemagne notamment) montrent aussi qu’il
ne s’agissait pas de les affronter sur leurs marchés les plus rémunérateurs. La concurrence dans le fret a été essentiellement le
fait de gros chargeurs ou de groupements de chargeurs devenant tractionnaires pour maîtriser et fiabiliser leurs acheminements : Rail4Chem associe par exemple des chargeurs dans le
domaine de la chimie et de la pétrochimie. On imagine qu’à
très court terme, de gros opérateurs du transport maritime, associés à des communautés portuaires, exploiteront en direct des
services ferroviaires réguliers entre des ports et des points de
concentration/dissociation (ports secs) situés assez loin dans
leur arrière-pays. Il s’agit donc de marchés ciblés, avec un
nombre limité de parcours point à point : on s’affranchit ainsi de
plans de transport complexes et du passage obligé par des
triages. Les très rares cas de concurrence dans le domaine des
voyageurs montrent l’impossibilité de concurrencer les compagnies nationales sur leurs lignes les plus importantes. L’échec de
Connex aux Pays-Bas (il s’agissait de concurrencer les NS sur
Amsterdam – Harlem, mais avec un nombre très limité de
sillons) est désormais compensé par une expérience plus réussie sur des trains de cabotage interrégionaux à longue distance
en Allemagne (les InterConnex), ce marché ayant été progressivement abandonné par les chemins de fer nationaux allemands.
Il s’agit d’axes transversaux peu fréquentés, aux sillons peu coûteux. La vitesse commerciale n’est pas l’élément prédominant.
En revanche, la finesse de desserte et l’originalité de l’itinéraire
par rapport à l’offre habituelle de la DB permettent de séduire
des utilisateurs qui n’utilisaient plus le chemin de fer pour ce
type de déplacements. La qualité du service à bord fait également partie des arguments de vente de ces services atypiques.
26
Dossier
VERS DES STRUCTURES PLUS COMPLEXES ? LE
SINGULIER EXEMPLE DU TRANSPORT AÉRIEN AUX
ÉTATS-UNIS
On tirera donc de ces premiers constats la conclusion provisoire que les nouveaux entrants rivalisent d’imagination pour ne
pas concurrencer les exploitants « historiques » sur leur terrain,
sachant qu’ils y sont imbattables dans les conditions actuelles
d’organisation du marché. On voit donc se dégager davantage
de complémentarités que de redondances, ce qui permet de
donner quelque crédit aux propos régulièrement tenus par le
PDG d’Air France sur le non-événement que constitue pour sa
compagnie l’arrivée des compagnies à bas coûts en Europe : les
EasyJet, Ryanair, bmibaby et autres Deutsche BA ont davantage
contribué à élargir le marché à des clientèles moins solvables
ou effectuant d’autres trajets qu’à « écrémer » les clientèles à
haute contribution des compagnies en place. Or, c’était la
crainte des observateurs attentifs du marché au début du processus de déréglementation !
Mais ne faut-il pas craindre une évolution par la suite de ces
nouveaux entrants vers des positionnements davantage généralistes ? C’est la réflexion qu’inspire le cas de Southwest Airlines
et d’autres ex-nouveaux entrants aux États-Unis.
Assez étrangement, la littérature (9) reste bloquée sur les
structures de réseaux originales des nouveaux entrants, faisant
souvent état d’un « modèle Southwest » de dessertes « point à
point », excluant toute correspondance, modèle repris d’ailleurs
par la plupart des compagnies « low cost » européennes. Or,
l’étude des réseaux actuels des quatre principales compagnies
nord-américaines qualifiées de low cost montre que leurs
réseaux se différencient très peu de ceux des compagnies préexistantes pour ce qui concerne les principes de desserte
(tableau 1). Seule l’échelle peut être différente, les grandes compagnies sachant mobiliser davantage de compagnies régionales
pour alimenter leurs hubs.
La structure de hub permet la vente de billets de n’importe
quel point du réseau à n’importe quel autre. Ce n’est pas qu’une
possibilité anecdotique ainsi que nous avons pu le constater en
effectuant un certain nombre de requêtes sur le système de
réservations de Southwest : l’ensemble des propositions (vol
direct ou passage par les différents hubs de la compagnie)
représente en général quatre à cinq possibilités quotidiennes les
jours ouvrés, mais il peut y en avoir bien davantage (11).
Southwest se distingue de ses consœurs par un système de hubs
Zembri - Réseaux de transport et déréglementation
Tableau 1 : Comparaison des structures de réseaux de compagnies classiques et low cost aux États-Unis (source : sites Internet des
compagnies, consultation en février 2004).
Catégorie
Nombre de hubs
Nombre total d’escales
Lignes point à point
aux États Unis (10)
Southwest
Low Cost
5 principaux
(Baltimore Washington, Chicago
Midway, Houston Hobby, Las Vegas,
Phoenix)
57
Oui (navettes au Texas,
en Floride et en
Californie)
JetBlue
Low Cost
2 (JFK, Long Beach)
23
2 seulement
AirTran
Low Cost
1 (Atlanta)
41
30 (Nord-Est - Floride)
America
West
Low Cost
2 (Las Vegas, Phoenix)
105/21
4 seulement (de New
York et Boston à Los
Angeles et San Francisco)
Northwest
Classique
3 (Detroit, Memphis, Minneapolis)
184/68
Oui, très minoritaires
Delta
Classique
7 (Atlanta, Cincinnati, Salt Lake City,
New York JFK, Orlando, Dallas DFW,
Los Angeles LAX)
104/108
Oui, très minoritaires
Compagnie
hiérarchisés (deux niveaux) et par une politique d’itinéraires très
originale.
En termes de couverture territoriale, les compagnies low cost
les plus développées se différencient de moins en moins des
majors. On observe le même phénomène de partenariat (franchise ou partage de codes) avec des compagnies locales assurant
des rabattements sur certaines escales voire sur l’un des hubs de
la low cost. C’est notamment le cas d’Air Tran qui travaille en
partenariat avec Air Wisconsin, et d’America West qui travaille
avec Hawaiian Airlines, Mesa Airlines, Freedom Airlines, Air
Midwest (franchisés sous la marque America West Express).
Seule Southwest ne recourt à aucun type de partenariat.
LE
RÉSEAU
SOUTHWEST
Les résultats en termes de trafic sont désormais à l’avantage
des compagnies low cost. Southwest est devenue en 2001 la
quatrième compagnie nord-américaine par son trafic avec 71,6
milliards de passagers.kilomètres, soit un peu plus de 10% du
marché, ce qui la place juste devant Northwest. Les compagnies low cost ont représenté en 2003 46% du trafic. À elle
seule, Southwest a contribué à 37% de la croissance totale du
marché aérien à prix réduits ces cinq dernières années (USDoT,
2004). Southwest et JetBlue ont dégagé des bénéfices sans interruption depuis 2001 alors que les compagnies classiques
(Continental, American, US Airways,…) subissaient de plein
fouet la crise consécutive aux attentats du 11 septembre 2001,
puis à l’épidémie de SRAS en 2003.
ACTUEL : UN MODÈLE DE COMPLEXITÉ
Il s’agit d’une structure à deux étages (figure 2). Au sommet, sept plaques tournantes offrent des correspondances systématiques
à la fois vers leur environnement immédiat, d’autres plaques tournantes équivalentes ou de niveau inférieur et quelques destinations ciblées (les plus grandes villes ou des espaces touristiques). Au niveau immédiatement inférieur, on trouve des étoiles moins
étoffées, qui n’offrent pas systématiquement des correspondances et dont le choix de destinations est plus limité, mais qui permettent des redistributions intéressantes à l’échelle régionale. En général, une destination Southwest est desservie au départ d’au
moins deux étoiles, quel que soit leur niveau dans la hiérarchie. La clientèle se voit proposer des combinaisons avec au plus un
changement d’avion, pas toujours au même hub, mais parfois jusqu’à trois stops, les appareils pouvant effectuer du cabotage au
long cours, avec des temps d’escale limités à 25-30 minutes (figure 2).
Cette organisation originale permet d’offrir un maximum de combinaisons en jouant sur la connectivité du réseau : l’horaire
février-mars 2004 ne compte pas moins de 114 pages très serrées. On est bien loin de la stratégie de refus de l’organisation en
hub and spokes évoquée dans de nombreuses sources européennes sur les compagnies low cost…
Dossier
27
Flux n° 62 Octobre - Décembre 2005
Figure 2 : Structure du réseau Southwest (février-mars 2004).
Chicago
Midway
122/18
184/44
70/21
St-Louis
Dallas
Love Field
185/38
Birmingham
27/12
Orlando
130/13
Austin
47/14
161/35
86/28
68/21
Phoenix
Baltimore
Washington
(BWI)
Nashville
58/19
Albuquerque
Los Angeles
109/18
134/29
Kansas
City
Las Vegas
Oakland
64/24
Houston Hobby
Hub de 1er rang
143/22
Hub secondaire
50/12
Desserte systŽmatique sur
un ƒtat (navettes ˆ fortes
frŽquences)
Nombre de vols directs
journaliers / nombre de
Le hub de premier rang se dŽfinit selon
deux crit•res cumulatifs :
-plus de 100 vols directs par jour
-plus de 20 destinations desservies
jour ouvrable,
N
Figure 3 : Deux exemples de vols de cabotage au long cours de Southwest (février-mars 2004)
Escale simple
Hub de second rang
Albany
Hub de premier rang
Vol 1985
Vol 1599
16.50
S.Jose
e
7.25
12.45/13.15
Las Vegas
Nashville
Burbank
14.20
Phoenix
10.00/10.25
15.30/15.55
8.35
/9.00
9.10
BWI
10.20/
/10.45
13.35
/14.00
N
Austin
CONCLUSIONS
La déréglementation est un processus qui recèle bien des surprises ! Nous n’avons pourtant pas parlé des tarifs, des alliances
ou des relations entre compagnies aériennes et aéroports desservis, qui auraient pu en fournir un lot conséquent. Dans le
seul domaine de la structure des réseaux, on note des évolutions
non négligeables, mais pas forcément conformes aux pronostics
initiaux.
28
Dossier
La structure reine dans le domaine du transport aérien déréglementé, la plus efficace, est celle de l’étoile, mais qu’il ne faut
pas limiter au « hub and spokes ». Elle permet d’optimiser au
maximum les correspondances si la compagnie qui l’a adoptée
entend les favoriser avec un système de vagues ou pulsations.
Sinon, dans le cas d’une stratégie « point à point », elle permettra la rotation la plus rapide des appareils d’une ligne à
l’autre (on parlera alors de base ou de « hub technique »). On
Zembri - Réseaux de transport et déréglementation
peut composer des réseaux à une ou plusieurs étoiles (EasyJet
comptait 12 bases début 2004), avec des nœuds principaux et
des nœuds secondaires (c’est le cas détaillé plus haut de
Southwest en 2004), donc avec des degrés de raffinement
divers. On peut également exploiter des étoiles sans offrir de
fortes fréquences : les compagnies « low cost » européennes
montrent que ce n’est en rien antinomique, avec des fréquences
moyennes comprises entre 0,83 et 4,84 allers-retours par jour
ouvrable en 2004 (Zembri, 2005). Compagnies en place et nouveaux entrants sont passés maîtres dans la rotation des appareils
d’une ligne à l’autre, selon des programmes de plus en plus
complexes. Mais on construit des étoiles selon ses moyens : les
compagnies en place « bétonnent » leurs grandes plates-formes
appuyées sur un marché local de grande métropole, sans
éveiller d’opposition audible des autorités nationales de régulation du marché, les nouveaux entrants s’installent dans des
plates-formes « alternatives » un peu moins proches des marchés locaux précités et/ou dans des aéroports « barycentres » où
le marché local représente nettement moins de la moitié des
embarquements. Mais ce dernier cas de figure n’empêche pas
de se développer : on ne vise tout simplement pas le même marché. La question est de savoir si on peut évoluer de cette stratégie de niche vers un profil plus à même d’inquiéter les « opérateurs historiques ». Cela semble possible si l’on se réfère aux
désormais très mature marché nord-américain. Mais toutes les
conditions sont-elles remplies pour que l’on puisse transposer
cette évolution ailleurs ?
les voyageurs que le fret. Mais les nouveaux entrants ne représentent qu’une part encore faible du trafic total (8% au mieux
en Allemagne dans le domaine du fret en 2003), et qui devrait
encore se développer d’ici quelques années. Une organisation
originale est actuellement développée en Allemagne par
Connex avec un système de « clusters » : la réponse aux appels
d’offres se fait dans des secteurs précis (quatre au total) (12) de
façon à dégager un maximum de synergies entre les exploitations et centraliser la maintenance du matériel. Les bases ainsi
constituées sont ensuite mises à profit pour développer du trafic voyageurs interrégional aux risques et périls de l’exploitant
(InterConnex) et du trafic de fret. L’évolution inverse existe également : le rachat de compagnies ayant un portefeuille de dessertes marchandises permet ensuite de postuler à l’exploitation
d’autres dessertes fret ou à des services voyageurs subventionnés. Le tout sans perdre la dimension PME qui favorise les nouveaux entrants par rapport aux lourdes structures des compagnies en place. Mais Connex est à ce jour le seul compétiteur
des chemins de fer nationaux allemands qui ait une telle palette de métiers et de prestations. Il reste donc à voir si cette stratégie est reproductible par d’autres, dans d’autres pays. La base
existe en tout cas en France pour que la même compagnie ait
une stratégie similaire (Les CFTA, filiale de Veolia
Environnement, exploitent en affermage des lignes marchandises en France depuis plusieurs décennies et même deux lignes
voyageurs).
Pierre Zembri
Laboratoire Mobilités, réseaux, territoires, environnement
(MRTE), J.E. 2279
Université de Cergy-Pontoise 33, boulevard du Port
95011 CERGY-PONTOISE CEDEX
Mél : [email protected]
La déréglementation du transport ferroviaire en Europe
montre également le développement de stratégies de niche,
mais avec des types de structures de réseaux moins affirmés. Le
point à point demeure prépondérant, tant pour ce qui concerne
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Dossier
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la pérennité n’est pas assurée », à paraître dans
Géocarrefour.
NOTES
(1) Notamment les revues internationales Transportation
Research A, Journal of Air Transport Management et Journal of
Transport Geography.
(2) Les anciens British Railways ont été initialement découpés en 80 nouvelles entités pour partie à base territoriale (25
compagnies de voyageurs) et pour le reste opérant à l’échelle
nationale (5 compagnies de fret, l’exploitant de l’infrastructure,
les loueurs de matériel roulant, etc.).
(3) Voir à ce sujet l’article de Stéphane Rodrigues dans le
même numéro.
(4) Un cas de figure classique est l’achat de matériel plus
rapide par l’exploitant et l’absence des travaux de relèvement
des vitesses nécessaires sur l’infrastructure.
(5) Ces partenariats prennent la forme d’une filiale commune à la société en charge de l’exploitation et du gestionnaire
d’infrastructures, qui reçoit les péages et les subventions
publiques relatives au réseau géré.
(6) Ainsi, une bonne partie du réseau Grandes Lignes de la
SNCF est considérée comme déficitaire, alors qu’il est exploité
aux risques et périls de la SNCF. Tout l’enjeu du débat actuel
avec l’État et les Régions est de faire prendre en charge par ces
derniers tout ce qui n’est pas exploité par TGV ou par Corail
Téoz.
30
Dossier
(7) Holding regroupant entre autres Swissair, Sabena, Air
Liberté, AOM, Air Littoral, LOT, TUI, etc.
(8) Le succès du hub de Clermont-Ferrand, développé à partir de 1996, a été tel qu’Air France s’est sentie obligée de racheter Régional et de maintenir la plate-forme de correspondances
la plus efficace de France, avec des temps de transit compris
entre 25 et 35 minutes.
(9) Deux exemples émanant d’institutions françaises faisant
référence dans le transport aérien ignorent l’évolution ultérieure des réseaux nord-américains : Enac, 2002 et STBA, 1999.
(10) Le premier chiffre est celui des escales desservies en
direct par la compagnie et/ou par des compagnies franchisées.
Le second chiffre est celui des destinations desservies en partage de code par une autre compagnie.
(11) Une requête pour un trajet d’Oakland à Baltimore
donne neuf possibilités par jour de semaine courant : trois avec
une escale (sans changement d’avion), une avec deux escales,
deux combinaisons via Phoenix, deux via Chicago (Midway) et
une via San Diego.
(12) L’organisation originale de Connex est accessible sur
Internet à l’adresse :
http://www.connex.info/PortalPage____2001.aspx