Vision 10 ans - Solidaires Météo

Chantier stratégique « vision prospective »
Point d’étape – septembre 2014
Le contexte dans lequel évolue Météo-France présente un certain nombre de menaces, opportunités
et d’incertitudes. Sans chercher à prédire quelles seront réellement les évolutions de notre
environnement, la démarche entamée vise à :
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Faire l’inventaire des problématiques se posant pour l’avenir de l’établissement, vis-à-vis
de chacune de ses activités, notamment pour mieux entrevoir l’univers des possibles quant à
ces menaces, opportunités et incertitudes.
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Faire des hypothèses quant au(x) scénario(s) d’évolution à considérer, qui puissent donner
une vision concrète des évolutions à anticiper ou à entreprendre en matière de missions, de
métiers, d’effectifs, d’organisation, de priorités (investissements, partenariats, activités…).
La démarche engagée s’articule comme suit :
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juin : identification des questions à traiter, transmises à l’encadrement supérieur pour
contribution libre à la réflexion ;
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août : poursuite de l’analyse, première esquisse d’analyse stratégique ;
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17 septembre : premier contact à propos du chantier avec les représentants du personnel ;
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octobre : réunion de travail avec les directeurs ayant contribué à la réflexion (saisine de juin)
pour échanger sur les problématiques à traiter et sur les hypothèses d’évolution à retenir, en
tenant compte des commentaires émis par les représentants du personnel ;
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novembre : note décrivant les problématiques à traiter, telle que demandée dans la lettre de
mission ;
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décembre : description de scénarios possibles d’évolution (nouvelle note) ;
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1er trimestre 2015 : échanges au CTEP ; échanges avec la tutelle ;
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2e trimestre 2015 : communication interne plus large et déclinaison du scénario retenu en
répartition cible des effectifs à horizon 3 ans.
1. Première identification des questions à traiter
Les évolutions possibles du contexte international et européen
Services Copernicus à 10 ans : quel périmètre ? Quel impact pour Météo-France ?
Quelles places respectives du CEPMMT et des services météorologiques nationaux (SMN) ?
Quelle évolution du panorama européen des SMN ? On peut envisager deux scénarios extrêmes,
non exclusifs en fonction des domaines : une distribution des tâches entre tous les SMN européens,
ou une compétition exacerbée entre quelques grands SMN.
Cas d’application particulier pour la question précédente : quelle structuration du service à
l’aéronautique au niveau européen ?
Quel sera le rôle de Météo-France hors du territoire national ?
Recherche (En prolongement du travail de prospective scientifique qui a déjà été réalisé)
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Modèles dans 10 ans (assimilation des nouvelles données satellitaires et autres, résolution, chimie
atmosphérique…), positionnement par rapport au CEPMMT (PNT) et à l’IPSL (Climat) ?
Quel besoin en puissance de calcul ?
Observation : devenir des avions de recherche ; observations innovantes (drones) ?
Infrastructures techniques
Evolutions du marché de l’accès au calcul et des infrastructures SI dans les 10 ans ?
Réseau d’observation en 2025 (dimensionnement, technologies) ? Quels besoins de maintenance (et
organisation associée) ou de renouvellement de nos infrastructures techniques à horizon 2025 ?
Nouveaux systèmes techniques à déployer ? Développement des produits de fusion de données ?
Développement des objets connectés => Quel impact sur la collecte des observations (et le
dimensionnement du réseau d’observation propre de MF) ?
De quels outils techniques aura-t-on besoin (type synopsis, sympo, etc) ?
Quelles compétences spécifiques à MF à maintenir ou développer vs. activités qui pourraient
davantage être sous-traitées?
Métiers de l’amont et des services
Organisation de la prévision et place de l’expertise amont dans 10 ans, dans un contexte d’évolution
notable de la PNT (développement des prévisions d’ensemble y compris AROME-PE ; prévisions
immédiates à haute fréquence de rafraichissement) ?
Compétences nécessaires pour rendre les services météorologiques et climatiques au meilleur
niveau ? Organisation et dimensionnement des équipes ?
Potentiel d’innovation, commerce, communication
Développement des objets connectés : quelles opportunités pour multiplier les terminaux de
diffusion ou d’utilisation des prévisions météo ?
Quelle évolution de la demande ?
Avenir de la publicité à 10 ans ? (impact sur le modèle économique internet / mobile)
Modèles participatifs / interactifs ; accroître le lien entre le public et Météo-France ?
Impact du « big data » sur les produits et services (nouveaux croisements de données,
éventuellement en partenariat avec des acteurs d’autres secteurs) ?
Impact pour Météo-France du poids croissant des géants de l’Internet ?
Vecteurs communication dans 10 ans ?
Organisation / fonctions support
Organisation et implantation du réseau territorial, en lien avec les évolutions de l’organisation
administrative dans 10 ans ?
Schéma immobilier ?
Evolution du dimensionnement des fonctions support ?
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Quelle évolution pour l’ENM (cursus de formation initiale ; formation permanente), en fonction des
orientations qui se dessineront en termes de besoins de compétences et de recrutement ?
Modèle économique et équation budgétaire dans 10 ans
Recettes :
- aéronautique : risque d’une diminution forte de la redevance aéronautique. Réfléchir à des
produits et services payants allant au-delà du service réglementaire ?
- Les données publiques devraient largement devenir gratuites pour les utilisations de base
(l’ouverture des données publiques est un axe d’évolution explicitement demandé par le pouvoir
politique), avec des services premium ou Service Level Agreement payants.
- Risque d’extinction de l’audiotel.
- Quelle évolution du secteur commercial (impact de la gratuité de données publiques ; amélioration
de la valeur ajoutée, gisements de nouveaux usages ou potentiel lié au croisement de données ;
développement de services commerciaux liés au climat…) ? Quels partenariats à nouer ?
- Modèles de financement constituant une alternative partielle à la subvention ?
Dépenses :
- Masse salariale (montant à calculer en lien avec l’évolution des effectifs envisagée, en fonction
des besoins en effectifs identifiés par secteurs d’activité à horizon de dix ans, et des contraintes dont
on peut raisonnablement s’attendre de la part de l’Etat) ?
- Volumes approximatifs de l’investissement et du fonctionnement ?
2. Esquisse d’analyse stratégique du contexte dans lequel l’établissement évolue
Au plan mondial, on retiendra trois éléments :
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on peut raisonnablement envisager une poursuite de la prise de conscience des impacts du
changement climatique. Toutefois la place de cette question dans les agendas politiques
sera probablement fonction de la situation économique et des catastrophes climatiques du
moment ; en tout état de cause, il importe que Météo-France soit identifié comme une source
crédible d’informations et de services sur le sujet ;
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on peut penser que les pays émergeants vont continuer de développer leurs services météo ;
il importe que l’action de MFI se poursuive sur ce point car elle contribue au rayonnement
de Météo-France et à son identification comme service météorologique de référence. Il
faudra également compter avec de nouveaux « grands » services météo et climatiques, ce
qui impliquera de revoir nos priorités en termes de relations bilatérales ;
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de plus en plus d’activités sont menées dans un cadre transnational ; on le voit avec
l’aviation (Ciel unique européen, demande d’Air France de fourniture de prestations sur
l’Afrique…) mais c’est le cas de nombreux autres secteurs d’activité (énergie, avec par
exemple EDF qui est une entreprise mondiale et plus seulement nationale, assurances…). Or,
l’activité de Météo-France est historiquement très centrée sur le territoire national. Cela
pose la question d’offres dépassant le cadre national, que l’on pourrait développer seul
ou en partenariat.
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Au plan européen :
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le premier élément majeur est le passage au stade opérationnel de l’initiative Copernicus,
par laquelle la Commission européenne finance non plus seulement des travaux de recherche
mais aussi des services opérationnels. Dans l’esprit de l’initiative Copernicus, ces services
sont des services « de base » qui ont vocation à être enrichis par d’autres acteurs qui
fourniront dans un cadre compétitif des services finalisés. Les organismes désignés comme
« opérateurs délégués » des services Copernicus (CEPMMT et Mercator Océan) voient leur
poids et leur visibilité renforcés : ils se trouvent en situation de négocier directement avec la
Commission le contenu des services, de décider d’en rendre une partie directement, et de
choisir par appel d’offre les autres contributeurs, au nombre desquels les services
météorologiques nationaux. On assiste donc à une inversion des rôles (le CEPMMT œuvrait
en back-office des SMN, désormais les SMN œuvrent pour partie en back-office du
CEPMMT et se trouvent mis en compétition par lui pour la contribution aux services
Copernicus dont il est délégataire). Il importe donc dans ce nouveau contexte que MétéoFrance se positionne de manière visible à deux niveaux : en amont, en tant que
fournisseur incontournable de services de base (dont il faut faire en sorte que les
opérateurs délégués ne puissent raisonnablement se passer, compte tenu de l’excellence
reconnue de Météo-France sur ce segment « amont »), et en aval en tant que fournisseur
de services finalisés aux clients (cela souligne à nouveau toute l’importance de disposer
d’une organisation orientée client et de faire du « sens du client » une valeur phare et
reconnue à l’extérieur). Il faut aussi noter l’opportunité que peut créer la désignation de
notre filiale Mercator (dont Météo-France supporte la moitié du budget) en tant
qu’organisme délégué pour le service Copernicus Marine.
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le second élément, plus sectoriel mais tout aussi majeur au vu de son impact pour
l’établissement, a trait aux évolutions prévisibles qui interviendront dans le service
météorologique à l’aéronautique, sur plusieurs plans : diminution forte de la part
météorologique de la redevance compte tenu de la pression mise par les compagnies
aériennes pour en diminuer le poids (on pourrait imaginer qu’elle ne soit plus assise que sur
les coûts directs), situation de mise en concurrence, demande de fourniture d’un service
« sans couture » au niveau européen.
Ces deux éléments vont renforcer la compétition entre SMN en Europe (en donnant l’avantage à
ceux qui ont à la fois une recherche amont de pointe et un service finalisé exemplaire avec une
couverture géographique suffisamment large), mais aussi renforcer la coopération (en forçant
précisément chacun d’entre eux à se concentrer sur ses domaines d’excellence).
Au plan national, on peut anticiper une poursuite de l’effort de redressement des finances
publiques pendant encore plusieurs années, qui se traduira probablement par des baisses d’effectifs
et de budgets pour Météo-France. Une façon de les limiter pour l’établissement, tout en gagnant en
efficacité pour la sphère publique en général, pourrait être de proposer des regroupements de
missions, ou à tout le moins l’exploitation maximale des synergies entre organismes. On ne fera
toutefois pas l’économie de nouvelles réformes de structure sur la période, y compris d’ailleurs
parce qu’il incombe à Météo-France de proposer la meilleure utilisation des moyens publics à
service rendu donné.
Un autre élément de contexte à considérer est la réforme territoriale engagée par le Gouvernement
(refonte de la carte des régions et la réduction des compétences des départements).
Enfin, on ne saurait faire abstraction des bouleversements techniques et économiques induits par
les nouvelles technologies de l’information et de la communication durant la dernière décennie
et dont on peut penser qu’ils seront tout aussi majeurs pendant la prochaine :
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on constate dès à présent une tendance à la banalisation de l’information météorologique,
qui ne pourra que s’amplifier avec l’ouverture des données publiques. Dans ce contexte,
Météo-France devra à la fois renforcer son positionnement en tant que source d’informations
de base de référence (d’où la nécessité de faciliter l’accès à nos données) et se
repositionner au plan commercial sur des produits et services à réelle valeur ajoutée
(écoute du besoin, innovation, accompagnement du client…) ;
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au-delà de l’accès aux données, les nouvelles technologies permettront une collecte (ex :
objets connectés) et un traitement massif de données ouvrant la voie à une nouvelle façon de
produire des données ou des services météo. Il importe d’être en situation d’exploiter tout le
potentiel ainsi offert, quitte à le faire en partenariat ;
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le positionnement des géants de l’Internet en lien avec nos activités est également à
examiner sur plusieurs plans : possibilité d’utiliser leurs moyens et compétences en
traitement de l’information ; rôle de plus en plus central qu’ils occupent en termes d’accès à
l’information, qui déséquilibre les rapports de force antérieurs ;
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constat que les services qui se développent sur Internet sont de plus en plus soit globaux (au
sens d'une couverture planétaire, quitte à ce que la qualité ne soit pas homogène), soit ultraspécialisés ; cela interroge donc notre positionnement un peu généraliste (très orienté
« bulletin ») et essentiellement centré sur le territoire français.
Au total, et cela rejoint les ambitions formulées lors des séminaires de direction, MétéoFrance doit :
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cultiver des domaines d’excellence à l’amont (recherche, services de base) ; la suite de
la réflexion doit permettre de les cibler plus précisément au regard des moyens
disponibles ;
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exceller dans la fourniture de services météo et climatiques à haute valeur ajoutée, avec
deux orientations non exclusives : haute spécialisation ou caractère global, le cas
échéant en partenariat ;
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dégager les moyens nécessaires par de nouvelles réformes de structure ;
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cela doit placer Météo-France en position de force dans un contexte européen plus
concurrentiel, sans que la possibilité de coopérations soit négligée pour autant.
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