Diapositive 1 - Observatoire des métiers de la banque

Paris, le 20 mars 2014
Etude de l’impact du
numérique sur les métiers
bancaires
Comité de Pilotage AFB
Présentation de l’étude
Vos interlocuteurs
Serge Assayag
Charlotte Béziade
Associé
Consultante
[email protected]
[email protected]
+33 (0)6 64 78 09 36
+33 (0)6 30 98 67 22
Objectifs de l’échange
Objectifs de l’étude, méthodologie
et planning associés
•
Page 3
•
La transformation numérique de la banque
Page 6
•
Les impacts sur les métiers de la banque
Page 14
•
Présentation succincte de Weave
•
Page 22
•
Annexes
•
Page 24
•
2
Objectifs de l’étude,
méthodologie et planning associés
3
Les objectifs de l’étude
Une étude qui apportera des éléments de compréhension
de l’impact du numérique sur les métiers bancaires
Eléments de définition
Qu’entend-on par
« numérique » dans la
Banque?
Quels métiers cela
concerne-t-il?
Les métiers sont-ils tous
impactés dans une même
mesure?
Sont-ils tous impactés
simultanément?
4
Eléments d’analyse
Eléments de prospective
 Comment les emplois
vont-ils évoluer par
impact du numérique?
 Quels emplois sont/vont
émerger?
 Quels sont les impacts
en termes d’activités et
de compétences
émergentes?
 Quelles conséquences
faut-il prévoir en termes
de redéploiement ?
Quelle vision
prospective
des métiers
bancaires
sous l’angle
numérique?
Le planning et la démarche associés
1er octobre
2013
21 octobre
2013
15 novembre 20 novembre 26 novembre
2013
2013
2013
17 février 2014
s40
s41
Lancement
de la mission
s42
s43
s44
Comité
Pilote n°1
s45
Comité
Pilote
n° 2
s46
s47
Comité
de
Pilotage
s48
s49
s50
s51
s52
s01
s02
s03
s04
s05
s06
s07
s08
Présentation
orale de l’étude
CPNE
0 Cadrage et
lancement
du projet
Première phase
1 d’entretiens
Cadrer les
entretiens
Réaliser un premier mapping
des impacts du digital par
famille de métiers
2
Cadrer les
entretiens
Deuxième phase d’entretiens
Déterminer les compétences des métiers
de la Banque identifiés comme étant
les plus impactés par le digital
4
3
Cadrer les
entretiens
Troisième phase d’entretiens
Valider les premières pistes d’analyse
de l’impact du numérique sur les métiers bancaires
retenus
Production et présentation de l’étude
Validation du plan et rédaction de l’étude
Validation des 3 métiers à analyser
5
Pilotage du projet (suivi de l’avancée des travaux avec l’équipe projet de l’AFB)
* Y compris les emplois émergeants
5
Comité Pilote (participants à définir)
Comité de pilotage de l'Observatoire : présentation
de l'étude aux membres patronaux et syndicaux
Commission Paritaire Nationale de l‘Emploi
1
6
La transformation numérique
de la banque
TRANSFORMATION DES COMPORTEMENTS
ET USAGES DES CLIENTS
7
La transformation numérique de la banque
L’irruption du digital dans la société civile modifie en profondeur
les usages et les comportements d’achat
• Les comportements et attentes des clients évoluent de plus en plus vite, notamment ceux des
clients « connectés »
• En conséquence, les collaborateurs doivent faire évoluer leurs modes de fonctionnement et leur façon
d’exercer leur métier
8
TRANSFORMATION DES MODÈLES
OPÉRATIONNELS
9
La transformation numérique de la banque
Le digital ne bouleverse pas seulement la relation Client-Banque
mais le modèle bancaire dans son ensemble
• Plus d’interactivité, de continuité de service et de simplicité d’utilisation
• Vers plus de désintermédiation
• La quête de personnalisation
Optimisation de
l’expérience client
• Automatisation des processus
• Dématérialisation et non-matérialisation
• Exploitation intelligente des données
•
•
•
•
Partage d’informations (messagerie instantanée, RSE…)
Home shoring
Co-création, Marketing digital
Open Data et Open API
• Erosion des marges
• Pression réglementaire
• Evolutions réglementaires
10
Transformation des
processus opérationnels
Modification des
organisations et modes de
fonctionnement internes
Transformation des
« business models »
des banques
La transformation numérique de la banque
Les phénomènes observés dans les réseaux permettent d’affirmer que
le modèle des années 2000 n’est plus adapté aux enjeux d’aujourd’hui
6 constats
1
2
De nouvelles formes d’interactions clientsbanque s’imposent
Le temps consacré à l’administratif
augmente au détriment du commercial
3 impératifs
Vers une banque multicanal proposant plusieurs modèles
de relation client-banque différenciés par segments
de clientèle ?
Repenser le modèle relationnel
pour plus de proximité même à distance
• Orchestration des relations clients-banque
• Rôle des Conseillers et Attachés
• Mise en portefeuille des clients et taille des portefeuilles
• Normes et méthodes commerciales
3
Le management intermédiaire des réseaux
s’alourdit et s’isole du métier
4
Les Directeurs d’Agence doivent se
réinventer
Repenser l’organisation de la distribution
pour soutenir les nouveaux modèles relationnels
• Rôles des DR, Directeurs de Groupe et DA
• Animation et pilotage commercial
• Formats et effectifs des agences
• Intégration des nouveaux outils technologiques
5
La capacité d’action des collaborateurs n’est
pas optimisée
6
Les services centraux ne sont pas préparés
à l’évolution de la distribution cross-canal
Repenser l’organisation de la production
pour optimiser l’articulation « Front to Back »
• Gestion des interactions à distance avec maintien de la proximité
• Efficacité et qualité des processus Front to Back
• Généralisation des M/O
11
21 MARS 2014
TRANSFORMATION DU PAYSAGE
CONCURRENTIEL
12
La transformation numérique de la banque
Ces transformations, corrélées aux évolutions réglementaires
permettent l'émergence de nouveaux acteurs, notamment sur les moyens de paiement
Le fort développement de la mobilité, le déploiement des devices mobiles et des nouvelles
technologies afférentes, l’« ouverture » du marché des moyens de paiement (…) favorisent
l’émergence de nouveaux entrants et de nouveaux moyens de paiement
Arrivée de nouveaux entrants
dans la sphère bancaire
Emergence de nouveaux moyens
de paiements
Emergence de la banque directe
Offre produit et prix proposée similaire à celle de
la banque de réseau traditionnelle mais sur un
mode relationnel privilégiant les canaux à distance
et le cross-canal (e-LCL, LaNet Agence de BNP
Paribas, …)
Paypal, cartes à
puces sans
contact NFC,
paiement mobile,
Wallets, …
Arrivée des « pure players »
Banque uniquement disponible en ligne et
proposant souvent des prix / services préférentiels
comme la carte gratuite (Boursorama, ING Direct,
… et plus récemment HelloBank!)
Sources : Etude Xerfi juin
2012/ Etude du Center For
Retail Research, janvier 2012
13
21 MARS 2014
2
14
Les impacts sur les métiers
de la banque
Les impacts sur les métiers de la Banque
En synthèse, le Digital a un impact sur tous les métiers de la Banque
à l’exception de quelques fonctions support
Le digital impacte diversement les métiers de la banque mais nécessite que l’ensemble des
collaborateurs évoluent sur certains fondamentaux : communication, outils, risques et veille
Dans le cadre de l’étude, il a été
arbitré que l’analyse se
concentrerait sur les métiers clés
de l’activité bancaire : le métier
de gestionnaire de Back Office,
le métier de Conseiller Clientèle
particuliers et le métier de Directeur
d’Agence
15
21 MARS 2014
IMPACT SUR LES MÉTIERS DE LA FORCE DE
VENTE
16
Les impacts sur les métiers de la Banque
Impact sur les métiers de la « Force de Vente »
Vivant au quotidien la transformation numérique de la société, les
métiers de la « Force de Vente » sont particulièrement impactés
• Les chargés de clientèle
sensiblement impactés
o
o
o
(particuliers
et
professionnels)
sont
Développement de nouvelles formes d’interactions avec les clients selon tous les
canaux, proactives et en lien avec les initiatives poussées sur les canaux digitaux
Renforcement de la posture de conseil envers les clients les plus connectés (et donc
renseignés) et pédagogue vis-à-vis des clients moins technophiles
Renforcement de la mobilité des équipes commerciales (notamment pro)
• Les conseillers de gestion en patrimoine ont déjà pris une longueur
d’avance et sont plus modérément impactés
• Les activités de chargé d’accueil et de service à la clientèle pourraient
progressivement disparaître avec la digitalisation de leur activité
• Les Directeurs d’agence sont les plus fortement impactés
o
o
o
Modèle managérial passant d’une approche de contrôle à une approche de coach
commercial exploitant les outils digitaux pour animer l’équipe (ex. RSE)
Vigilance à développer sur les risques digitaux
En première ligne dans le changement
• Les responsables d’une unité commerciale sont confrontés aux mêmes
enjeux mais la question de leur devenir pourrait se poser pour simplifier
le « millefeuille » managérial
17
21 MARS 2014
IMPACT SUR LES MÉTIERS DES
TRAITEMENTS
18
Les impacts sur les métiers de la Banque
Impacts sur les « Métiers des Traitements »
Les métiers liés à l’informatique sont très impactés alors que les activités de
back et middle office sont essentiellement impactées au plan organisationnel
• La révolution digitale renforce le rôle des informaticiens et des
responsables de projet
o
o
o
Nécessité de rester constamment au fait des évolutions (infra et soft) du fait de la
contraction du cycle d’innovation
Raréfaction des compétences en interne et sur le marché et spécialisation des profils
Nouvelles méthodes de développement (méthodes agiles, collaboratives, « mobile
first », Open API, Open Data)
• Le renforcement de l’automatisation des traitements devrait permettre
d’augmenter l’efficacité opérationnelle en back et middle office et pourrait
probablement à terme faire baisser l’effectif de ces populations
o
o
o
19
Renforcement de l’interactivité avec les clients internes pour faire face aux exigence
d’instantanéité des clients (visio, chat…)
Renforcement du niveau de contrôle des équipes de management
Conduite du changement à acquérir au niveau des équipes de management
21 MARS 2014
IMPACT SUR LES MÉTIERS « SUPPORTS »
20
Les impacts sur les métiers de la Banque
Impacts sur les « Fonctions support »
Le digital impacte très diversement les fonctions support selon les métiers
• Les équipes marketing doivent s’approprier les nouveaux modèles de
communication impulsés par le digital
o
o
Renforcement du marketing affinitaire (interaction avec les clients, Big Data)
Interaction avec les clients influents sur les réseaux sociaux
• L’automatisation des tâches et l’accélération des échanges impacte
fortement les fonctions d’audit et d’inspection
• Le digital positionne les RH au cœur de la transformation de la Banque
o
o
Nouvelle forme de communication interne (ex. coordination des RSE, serious games)
Nouvelles forme de formations (ex. e-learning, reverse mentoring)
• Les métiers de moyens généraux et de secrétariat devraient continuer de
voir leurs effectifs diminuer et les profils se spécialiser
• Les autres métiers (analyste risque, juristes, ficalistes, comptabilité,
contrôle de gestion) devraient être assez faiblement impactés
o
21
Les métiers en charge de suivre les risques technologiques sont en revanche très
renforcés par le digital
21 MARS 2014
Présentation de Weave
22
Weave, le conseil multi spécialiste à taille humaine
Weave, cabinet de conseil en stratégie opérationnelle
Un acteur significatif du conseil en France
Nos domaines d’intervention
• Créé en 2001
• 240 consultants
• Membre administrateur du Syntec
13
Une culture d’excellence,
Un développement international,
Une entreprise citoyenne,
alliant un savoir-faire issu des grands
cabinets de conseil à une capacité
à construire des interventions sur mesure
à travers l’accompagnement de nombreux
clients dans leur développement
engagée auprès d’associations : Vaincre
la Mucoviscidose, Autisme de France,
Une grande école pourquoi pas moi ?
(ESSEC)
Signataire de la Charte de la parentalité
et de la Charte de développement durable
1er cabinet de conseil français diplômé
EFQM en 2011 (reconnaissance de
l’excellence 5*)
23
bureaux à Paris et à Bruxelles
Annexes
24
A1. Analyse détaillée des impacts par métier
Les métiers de la « Force de Vente »
Impact et tendance
Evolutions métiers
•
Chargé d’accueil et de
service à la clientèle
Baisse de la fréquentation des agences du fait de l’autonomie croissante des clients sur les
opérations courantes
• Apport d’assistance aux clients technophobes
 2 orientations pourraient être envisagées pour le chargé d’accueil de demain :
•
•
Chargé de clientèle
particuliers
Chargé de clientèle
professionnels
Conseiller gestion en
patrimoine
Responsable d’un
point de vente
Compétences à développer
 Personnalisation de l’accueil
 Pédagogie démonstration des nouveaux services
 Communication Digitale
 Maîtrise du risque Digital
Renforcement de la dimension commerciale / conseil du chargé d’accueil
Suppression du rôle de chargé d’accueil (passerelle vers le chargé de clientèle particuliers ou des
fonctions en back / middle office)
• Baisse des rendez-vous physique en agence
 Nécessite de démultiplier le nombre de contacts client en dehors des rendez-vous en agence
Par exemple : appels sortants, envoi de mails ...
• Exigence des clients, toujours mieux informés
 Renforcement de l’expertise métier et de la posture conseil des chargés de clientèle particuliers
 Pédagogie démonstration des nouveaux services
 Proactivité commerciale
 Maîtrise de la communication Digitale
 Maîtrise du risque Digital
• Accès à l’information simplifié en mobilité
 Démultiplication du nombre de rendez-vous client hors agence
• Développement de nouveaux canaux de communication par exemple : la visio
 Capacité commerciale en situation de mobilité
 Proactivité commerciale
 Communication Digitale
 Pédagogie démonstration des nouveaux services
 Maîtrise du risque Digital
•
•
Appétence des clients patrimoniaux à interagir avec leurs conseillers en situation de mobilité
Développement de nouveaux canaux de communication par exemple : la visio
 Capacité commerciale en situation de mobilité
 Proactivité commerciale
 Communication Digitale
 Pédagogie démonstration des nouveaux services
 Maîtrise du risque Digital
•
Transformation des métiers bancaires en agence nécessitant des capacités de conduite de
changement
Transformation de la nature des missions d’un responsable d’agence passant d’un rôle de
contrôle à celui de coach avec l’animation du RSE, le partage des bonnes pratiques...
Renforcement de la responsabilité du responsable de point de vente pour palier la baisse de
vigilance liée à l’automatisation des contrôles
 Conduite du changement / Coaching des équipes
 Animation et pilotage d’équipe commerciale Digitale
 Maîtrise du risque Digital
 Proactivité commerciale
 Maîtrise de la communication Digitale
 Pédagogie démonstration des nouveaux services
•
•
• Constat
 Conséquences sur les activités
Faible
25
Moyen
Fort
21 MARS 2014
A1. Analyse détaillée des impacts par métier
Les « Métiers des Traitements »
Impact et tendance
Technicien ou expert
administratif des
opérations bancaires
Responsable d’unité
traitant les opérations
bancaires
Informaticien /
Responsable projet
informatique et
organisationnel
• Constat
 Conséquences sur les activités
26
Evolutions métiers
Compétences à développer
• Renforcement de l’automatisation des traitements
 Repositionnement des collaborateurs sur des métiers de fonctions support ou en agence
• Nécessité de faire évoluer les modalités de contrôle de processus automatisés
• Démultiplication du nombre de contacts client (multi-canal)
 Maîtrise de la communication Digitale
 Contrôle de processus automatisés
 Maîtrise des outils Digitaux
 Maîtrise du risque Digital
•
Développement de la distribution cross-canal impactant l’organisation des back / middle
office
 Evolution de l’organisation nécessitant de faire évoluer les filières métiers vers une
organisation fonctionnelle et relationnelle client (EER, Traitement opérations, Gestion des
contrôles…)
• Transformation des métiers nécessitant des capacités de conduite de changement
• Développement des capacités d’animation Digitale (RSE)
 Conduite du changement / Coaching des équipes
 Pilotage de l’activité Digitale
 Maîtrise du risque Digital
•
•
•
•
•
 Méthode agile (travail collaboratif)
 Maîtrise de nouvelles technologies
 Business Intelligence ( exploitation Big data )
 Industrialisation du SI
 Maintenance des outils Digitaux (réactivité...)
Faible
Démultiplication du recours aux POC avant démarrage des développements
Avènement de nouvelles approches de développement par exemple la méthode agile
Intérêt suscité par le big data nécessitant de mieux exploiter les bases clients
Contraction du cycle de renouvellement technologique : infra et soft
Réactivité dans la prise en compte des remontées clients notamment sur les réseaux
sociaux
Moyen
Fort
21 MARS 2014
A1. Analyse détaillée des impacts par métier
Les métiers de la « Fonction Support »
Impact et tendance
Analyste risques
Compétences à développer
•
•
•
Développement de modèles de scoring plus précis à travers l’exploitation du big data
Renforcement de la capacité à automatiser les contrôles grâce à la business intelligence
Développement de modèles d’évaluation des risques digitaux
 Connaissances informatique (croisement de données...)
 Animation du RSE analyse de risques
 Maîtrise des outils Digitaux
 Maîtrise du risque Digital
•
Renforcement des contrôles dans un contexte d’automatisation croissante du traitement
des opérations
 Contrôle activités automatisées
 Connaissances informatique (croisement de données...)
 Maîtrise des outils Digitaux
 Maîtrise du risque Digital
•
Evolution vers une logique de centre de service en ligne afin d’accompagner les
opérationnels dans leurs problématiques
Sollicitation facile et rapide d’experts à travers l’animation du RSE : utilisation d’avatar
 Culture de service client interne
 Animation du RSE juridique
 Maîtrise des outils Digitaux
 Maîtrise du risque Digital
Participation active de la fonction RH dans la diffusion de la culture Digitale dans
l’organisation, accompagnement dans l’adoption des outils digitaux
Animation et pilotage du Réseau social d’entreprise
Animer des campagnes de recrutement Digitale
Mise en valeur des collaborateurs : challenge innovation, diffusion des bonnes pratiques
 Animation et contrôle du RSE (animateur, modérateur...)
 Animer l’auto formation : serious game, e-learning
 Recrutement Digital
 Détection des talents et fidélisation des collaborateurs
 Veille, évolution du GPEC
 Maîtrise du risque Digital
Inspecteur, auditeur,
déontologue
Juriste, fiscaliste
Evolutions métiers
•
•
Métiers ressources
humaines
•
•
•
Spécialiste du
marketing / Métiers
communication
•
•
Renforcement de la capacité à cibler les bon prospects lors des campagnes commerciales
Pilotage de l’animation des réseaux sociaux : communication avec les clients, partage des
retours d’expérience, expériences participatives pour le lancement de nouveaux services..
 Animation des Réseaux sociaux
 Projets informatiques (big data)
 Maîtrise des outils Digitaux
 Maîtrise du risque Digital
•
Pas d’évolution majeure, impact limité
 Maîtrise des outils Digitaux
 Maîtrise du risque Digital
Métiers comptabilité /
Contrôleur de gestion
•
Responsable d’unité
ou expert traitant des
activités non bancaires
• Constat
 Conséquences sur les activités
27
Pour les « fonctions de secrétariat » : renforcement de l’expertise afin de répondre aux
nouvelles exigences imposées par le Digital (mise à jour de profil sur le RSE, mise en ligne
de contribution...)
• Pour les fonctions « moyens généraux » : renforcement du télétravail et développement
des objets connectés qui permettront une rationalisation de la maintenance
 Sollicitation moindre des équipes « moyens généraux »
Faible
Moyen
Pour les « fonctions de secrétariat » :
 Sensibilisation à l’e-réputation du manager (Réseaux
sociaux interne et externe)
 Animation du RSE du manger
Pour les « fonctions moyens généraux » :
 Gestion des collaborateurs mobiles
Fort
21 MARS 2014