insight - Performance Financière

INSIGHT
FEVRIER 2016
LA GESTION DU POSTE CLIENTS :
PLUS QU’UN ENJEU D’EXCELLENCE FINANCIERE
Le poste clients représente classiquement entre
30 et 50% de l’actif des entreprises. Le contexte
économique difficile que nous connaissons place
la gestion du poste clients au cœur des enjeux des
entreprises.
index en hausse et les pertes des entreprises
européennes atteignent un montant record de 360
milliards d'euros en 2014.
Sur le plan financier, il s’agit de réduire son BFR
pour transformer le chiffre d’affaires réalisé en
cash en évitant que celui-ci ne cache des
« recettes virtuelles » pour des raisons d’impayés
ou de retards de paiement. Ainsi, la bonne
gestion du poste clients permet d’éviter la
rupture de trésorerie qui conduit aux recours aux
découverts bancaires onéreux voire, lorsqu’il
s’agit d’une rupture prolongée, à la cessation de
paiement définitive. En effet, aujourd’hui, 25%
des entreprises défaillantes en France ont déposé
le bilan à cause d’impayés ou de retards de
paiement.
Malgré le contexte économique difficile, les
comportements en termes de délais de paiement
évoluent dans le bon sens en Europe.
La gestion du poste clients, ou « credit
management », n’est-elle qu’un simple enjeu
financier ou s’agit-il également d’un enjeu
d’excellence opérationnelle pouvant devenir un
véritable atout commercial ?
(b) Les délais de paiement
En France, les retards de paiements en B2B
concernent encore 40% des créances en 2014
(Enquête EPI 2014 – Intrum Justicia). Cependant,
les évolutions législatives semblent réguler les
pratiques commerciales.
Récemment, la loi Hamon du 17/03/2014 a encore
réduit les délais de paiement légaux et l’on
constate, au niveau européen, une sensible
amélioration des délais de paiement sur les 7
dernières années.
(1) Etat des lieux des impayés et
des délais de paiement
(a) Les impayés
Selon l’enquête EPI 2014 menée par Intrum Justicia
(acteur important du recouvrement en France), la
majorité des pays européens affichent un risk
Ainsi, si le nombre de clients en incapacité de
payer augmente, les clients ayant la capacité de
payer paient plus rapidement.
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(2) De l’analyse du risque… à la
gestion du risque clients
Selon l’avancement dans le processus de vente,
certaines bonnes pratiques doivent être mises en
œuvre et méritent d’être rappelées.
(a) Connaître son client / évaluer le risque
L’analyse du risque en vue de définir des typologies
de clients passe par la centralisation et la synthèse
d’informations
de
natures
différentes :
informations commerciales, financières, juridiques
et d’ordre général.
(c) Se couvrir face au risque
De nombreux instruments de couverture existent
sur le marché pour se couvrir du risque d’impayés
(assurance-crédit) et des délais de paiement
(affacturage, titrisation, escompte, cession Dailly).
L’affacturage est devenu le premier outil de
financement court terme B2B adossé au poste
clients en France. En 2014, 40 000 entreprises ont
eu recours à l’affacturage pour 225 Md€ de
créances cédées, avec un taux de croissance de
10% sur l’année. Sur le marché européen qui
représente les 2/3 du marché mondial, la France se
situe au deuxième rang derrière le Royaume-Uni.
Il existe une dizaine de variantes pour les contrats
d’affacturage comme, par exemple :

le full factoring : pour se libérer de la
gestion du poste clients dans son
intégralité

l’affacturage confidentiel : qui s’adresse
aux entreprises réalisant un chiffre
d’affaires important et s’inscrivant sur la
durée
Par ailleurs, les conditions générales de vente
doivent inclurent des clauses permettant de
prévenir les risques : clause de réserve de
propriété, clause pénale, force majeure.

l’affacturage non géré : qui est conseillé
aux entreprises souhaitant obtenir du
financement rapide tout en conservant la
gestion de leur poste clients
Enfin, il faut veiller à ce que les factures émises
soient bien conformes à la législation pour
s’assurer en cas de litige. En effet, on estime à 5%
le taux de factures litigieuses.

le rachat de balance : qui est conseillé aux
entreprises émettant de nombreuses
factures aux montants peu élevés
(b) Prévenir le risque / limiter le risque
Suite à l’analyse du risque, la seconde « règle
d’or » consiste à limiter ce risque.
Ceci passe notamment par la définition d’un
montant maximal de l’encours client en fonction
de la qualité de ce dernier.
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Le marché de l’affacturage est dominé par les
banques (BNP Paribas, Crédit Agricole, Société
Générale, Natixis) qui détiennent plus des 2/3 du
marché français.
Pour le B2C, le recours à la titrisation et à
l’escompte permet de réduire ses délais de
paiement. Avec l’escompte, le recouvrement reste
à la charge de l’entreprise contrairement à la
titrisation qui permet une externalisation du
recouvrement des créances.
L’assurance-crédit peut se combiner avec des
solutions de couverture des délais de paiement.
Ainsi, les contrats d’affacturage incluent
fréquemment une assurance-crédit.
De même, les instruments de couverture des délais
de paiement peuvent se combiner entre eux. En
effet, de nouveaux contrats voient le jour qui
associent affacturage et titrisation.
Ainsi, la multiplicité des instruments de couverture
permet de définir une couverture sur mesure,
adaptée au profil de l’entreprise et aux profils de
ses clients.
(d) Réagir rapidement
En fin de processus de vente, en dernier recours, la
quatrième règle d’or consiste à réagir rapidement
avec un recouvrement réactif et monitoré et une
anticipation des litiges.
(3) Des processus à mettre sous
contrôle
La gestion du poste clients est liée, nous l’avons vu,
au risque clients comme facteur externe à
l’entreprise.
Cependant, la bonne gestion du poste clients
dépend également de facteurs internes à
l’entreprise qui doit optimiser ses processus de
vente (processus Order-to-Cash) et de relance
(processus de recouvrement).
(a) Le processus Order-to-Cash pour
augmenter les flux d’encaissement
L’enjeu pour l’entreprise consiste en un processus
« Order-to-Cash » rigoureux et fiable qui intègre la
gestion du risque clients.
Ce processus doit être automatisé autant que
possible avec des SI intégrés pour éliminer les
interfaces manuelles coûteuses et sujettes à
erreurs.
Il doit prévoir une consolidation des commandes
issues des différents canaux dans une solution
unique et se baser sur un ERP configuré pour gérer
des workflows de validation.
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Enfin, ce processus doit être monitoré pour
mesurer l’efficacité du processus, analyser les
résultats et proposer des plans d’actions correctifs.
Le DSO (Days Sales Outstanding) ou délai moyen
de règlement des clients figure parmi les
indicateurs clés de suivi de la performance du
processus. Ce ratio permet de suivre l’évolution de
l’action sur le court et le moyen terme en matière
de réduction des délais d’encaissement,
notamment en comparant régulièrement ce délai
moyen avec les délais contractuels.
Pour conclure
(b) Le processus de recouvrement pour
générer une culture du remboursement
En ce sens, la bonne gestion du poste clients
devient plus qu’une simple contrainte financière à
satisfaire : elle devient un atout commercial au
service de la relation client.
Très réglementé, le processus de recouvrement
représente un processus stratégique clé, à mettre
sous contrôle, pour générer une véritable culture
du remboursement.
Le niveau de relance doit s’accorder à la maturité
de la créance et se conclure en fonction de critères
définis, au niveau groupe, selon le business de
l’entreprise. Classiquement, pour un compte client
non crédité depuis plus de deux ans, la créance
sera passée en perte sur créance irrécouvrable.
La conjoncture économique place la gestion du
poste clients au cœur des enjeux des entreprises
qui cherchent à réduire leur BFR pour dégager des
liquidités.
Mais la gestion du poste clients renvoie également
à un enjeu d’excellence opérationnelle : fiabilité
des données, efficacité des processus, gains de
productivité…
Sia Partners dispose d’une équipe de consultants
spécialisés et passionnés, à même de vous
accompagner dans vos projets de gestion du risque
clients et d’optimisation des processus Order-toCash et de recouvrement.
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