Marsat et Guerra JREMT 2011

Transcription

3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France
VERS UNE ANALYSE MULTI-ACTEURS, MULTI-FONCTIONS, DU MANAGEMENT STRATEGIQUE
DE DESTINATION TOURISTIQUE
-
DEUX ETUDES DE CAS
MARSAT Jean-Bernard *
UMR METAFORT - Cemagref, Clermont-Ferrand
[email protected]
GUERRA Fabien
UMR METAFORT - Cemagref, Clermont-Ferrand
[email protected]
* auteur à contacter
1
VERS UNE ANALYSE MULTI-ACTEURS, MULTI-FONCTIONS, DU MANAGEMENT STRATEGIQUE
DE DESTINATION TOURISTIQUE
-
DEUX ETUDES DE CAS
RESUME
La communication s'interroge sur les formes et les conditions d'un management de destination
touristique au niveau stratégique (dit MsDT) et fait l'hypothèse que celui-ci est distribué entre
plusieurs acteurs. La recherche s'appuie sur des modèles de MsDT existants, et sur de
grandes écoles de management stratégique ("positionnement", "ressources et compétences",
"gestion des parties prenantes"). Elle propose une grille de lecture croisant les grandes
fonctions stratégiques et les principaux acteurs. Deux études de cas, l'une sur la Communauté
de communes du Massif du Sancy, l'autre sur le Parc naturel régional du Livradois-Forez
montrent comment ce croisement acteurs-fonctions permet de positionner les acteurs qui
constituent un "noyau stratégique" (Martinet, 1984) aux contours flous, et explorent les
articulations entre acteurs sectoriels et territoriaux, publics et privés, individuels et collectifs,
ainsi que les articulations entre les différentes échelles géo-touristiques.
Mots-clés :
Destination touristique ; management stratégique de destination touristique
intercommunalité ; relations public-privé ; approche ressources et compétences
;
SUMMARY
The topic of the text is about shape of, and conditions for a strategic management of tourist
destinations (SDMO), under the assumption that several actors take part to a such
management. The research work mobilize existing models of SDMO and literature on
strategic management (Strategic positionning, RBV, Stakeholder theory). We propose an
analytical framework which matches the main strategical functions and the main actors. Two
case studies, one about the Communauté de communes du Massif du Sancy, the other one
about the Regional Nature Park of Livradois-Forez, show how this matching describes the
actors who build the "strategic core" (without fixed boundaries) (Martinet, 1984), and explore
the articulation between sectorial and territorial, public and private, individual and collective
actors. The case studies explore also the articulation between different geo-touristic scales.
Key words :
Tourist destination ; strategic management of tourist destination ; public-private relationship;
Resource and competence based view
2
INTRODUCTION
Le tourisme est un secteur d'activité très transversal du fait de la diversité des besoins et des
pratiques du touriste. Du coté de l'offre, celle-ci est morcelée en nombreux acteurs publics et
privés, le plus souvent de très petites entreprises. Notre travail s'inscrit en sciences de gestion,
nous nous centrons sur la destination touristique, et nous posons la question de savoir si on
peut envisager le "management de destination touristique" (MDT ou DMO en anglais1), dans
quelle extension par rapport aux fonctions de management stratégique, sous quelle forme,
centralisée ou distribuée, et à quelles conditions ?
Nous définirons ces notions et rappellerons l'état de la littérature sur le management de
destination touristique. Nous proposerons un outil, une gille d'analyse d'un management
stratégique de destination multi-fonctions et multi-acteurs. Puis nous l'appliquerons dans deux
études de cas compréhensives, celle de la Communauté de communes du Massif du Sancy
(Auvergne) et celle du PNR du Livradois-Forez. Cette communication rend compte d'une
étape dans une recherche en cours.
1
LE MANAGEMENT STRATEGIQUE DE DESTINATION TOURISTIQUE :
MODELES ET ACTEURS
1.1
Les modèles de management stratégique de destination touristique
Une analogie est possible entre la destination, vue comme un système d’offre, et une
entreprise, et la question suivante peut être posée : peut-on, et comment, construire un
management stratégique de destination touristique ?
1
Pour Destination Management Organisation
3
Des modèles de Management de destination touristique ont été proposés.
Le modèle de (Crouch and Ritchie 1999; Ritchie and Crouch 2000), parmi les plus
répandus, propose une carte des éléments constituant la destination et des fonctions que le
MDT (DMO) doit assurer. Celles-ci se partagent entre management simple (gestion des
ressources, marketing, organisation…) et fonction dites "politiques", que nous proposerons de
rattacher à la stratégie : délimiter le système, établir une vision partagée, arrêter un
positionnement, opérer les choix stratégiques de développement (ce qui comprend les options
de production, les choix d'affectation de ressources financières, de gestion de ressources
humaines) et des choix de coopération-compétition. Enfin ce même étage stratégique inclut
aussi les fonctions de diagnostic, et de contrôle-évaluation.
Le modèle de (Flagestad and Hope 2001) propose d'articuler les grandes approches de la
stratégie que sont celle du positionnement, celle des ressources et compétences, et sur d'autres
plans, celle de la chaine de valeur de Porter ainsi que les approches de la coordination.
Tout en signalant que les théories du positionnement et des ressources et compétences étaient
réputées rivales, les auteurs proposent de les articuler, notamment en appelant le
positionnement pour discerner quelles ressources sont pertinentes.
Ce qui structure l'organisation d'une destination se pose comme un jeu entre les forces
tournées vers la satisfaction des résidents et celles tournées vers la performance économique.
Selon les acteurs en cause, les questions de coordination en relèveront pas toujours de la
théorie des coûts de transaction. L'organisation en réseau est une voie, ce que d'autres auteurs
prennent davantage en compte, dans les liens entre réseaux et institutions (Gundolf, Jaouen et
al. 2006) , ou dans une vision politique du système (Dredge 2006).
Une autre raison de réfléchir à l'organisation, est la reconnaissance des externalités multiples
au sein d'une destination, non seulement entre unités privées, mais aussi entre secteurs privé et
4
public. Pour Flagestad et Hope, cet enjeu est politique, l'objectif est "d'internaliser" ces
externalités mais on ne dit pas comment.
Ces modèles ne portent pas formellement sur la représentation des acteurs qui participent à
ces fonctions, de leurs logiques respectives, ni de leurs interactions. Ce sera l'objet d'une
section suivante.
1.2
Un accent sur les ressources et compétences
Le modèle stratégique des ressources et compétences (MRC) est issu des recherches sur la
compétitivité des entreprises ; il s'est construit en opposition aux modèles qui privilégient
l'importance de l'environnement de l'entreprise (structure-conduite-performance ou SCP)
(structure de l'industrie) et l'effort de positionnement nécessaire (école de M. Porter).
Le MRC renverse la perspective en affirmant que le facteur principal de performance pour
une entreprise est la détention et l'exploitation de ressources et compétences dites "centrales",
c'est-à-dire à la fois utiles et difficilement imitables ou transférable par la concurrence
(Tywoniak 1998; Arrègle and Quelin 2001).
Nous prendrons deux exemples de problématiques dans lesquelles cette approche semble
pertinente.
La fragmentation du système d'offre en une multiplicité de TPE induit : 1- une question de
gestion des compétences individuelles de ces TPE et 2- la question de leur coordination vue
comme une compétence collective.
Par ailleurs nos travaux antérieurs nous ont amenés sur le champ des coordinations autour
d'externalités. Nous avons traité particulièrement des actions non-intentionnelles effectuées
sur les éléments, appelés "aménités" (OCDE 1994), qui sont des ressources pour le tourisme
(Marsat 2008; Marsat and Bonniot 2010). Le problème du management des destinations est de
5
savoir protéger, développer ces ressources et de les rendre accessibles pour l'activité
touristique, avant même d'exploiter le fait qu'elle soit difficilement transférable.
La délimitation de ces notions de ressource, comme de compétence, n'est pas aisée, et leur
manipulation concrète est difficile (Arrègle and Quelin 2001). De nombreux travaux en
management ont visé à établir des typologies. (Tywoniak 1998) adapte diverses sources pour
proposer une architecture des compétences de l'organisation. En tourisme, on note l'apport de
(Van der Yeught 2007) qui propose une typologie comme outil pour le diagnostic stratégique
de type SWOT.
1.3
Les approches multi-acteurs
Le MRC peut également être l'un des éclairages pour aborder les questions relationnelles au
sein de la destination. Proche de la question des externalités, (Sainaghi 2005) propose une
typologie des relations de pouvoir entre acteurs du MDT1 selon qu'il contrôlent ou non la
ressource sur laquelle ils opèrent. (Denicolai, Cioccarelli et al. 2010) considèrent que la
coordination des acteurs en réseau procède de "compétences centrales" au sein de la
destination. Et (Fischer 2009) estime que l'approche relationnelle initiée par Dyer et Singh
constitue le plus jeune des mouvement rattachés au MRC, tout en posant des questions
nouvelles : ainsi il faut considérer des ressources et compétences centrales encore cultivées à
l'échelle de l'entreprise, et d'autres qui seront mises en commun au sein du réseau.
Plus généralement la question de savoir qui participe au management stratégique est abordée
par les auteurs en stratégie : (Martinet 1984) promeut la notion de "noyau stratégique" au sein
de l'organisation, et développe, parallèlement à (Freeman 1984), une théorie des parties
prenantes internes et externes. De même (Avenier 1997) acte une certaine diversité des lieux
1
Il classe ces acteurs en trois groupes (le DMO, les gouvernements locaux avec les associations, et les
entreprises)
6
d'élaboration de la stratégie. Et la stratégie émergente de (Mintzberg, Ahlstrand et al. 1999) va
dans le même sens.
En tourisme, de nombreux travaux informent sur la gouvernance des destinations, et sur la
diversité des acteurs concernés, éventuellement sur les logiques d'acteurs. Plus près du MDT,
(Bornhorst, Ritchie et al. 2010) effectuent une large revue de littérature ; ils considèrent les
situations qui sont polarisées par une organisation existante, la DMO, qui elle-même se posera
la questions des acteurs seulement sous l'angle de leur inclusion (qui est membre du DMO ?)
ou de leur prise en compte en tant que parties prenantes externes (stakeholder). Ils interrogent
des partie prenantes sur les facteurs de succès d'une destination ; les réponses sont comparées
par types fonctionnels et laissent penser que cette typologie fonctionnelle porte des
différences en termes de logiques d'acteurs . (Van der Yeught 2009) dépasse également la
question de la gouvernance dans une destination et interroge sur "la constitution d'un acteur
stratégique" … dont "l'émergence n'est pas naturelle" même si une "coalition d'acteurs" a pu
se constituer . Après l'étude de deux cas, elle conclut qu'aucune architecture institutionnelle ne
peut a priori garantir l'existence de cet acteur stratégique, et qu'une "mixité des modes de
coordination" (hiérarchie, marché et processus participatifs) est bien adaptée. Même si elle
préconise la création d'une structure unifiée pour la mise en œuvre de la stratégie, nous
devons considérer a priori que l'élaboration et l'actualisation de celle-ci feront l'objet de
négociation au sein de-, mais aussi autour de- toute structure, même unifiée et concertée.
2
PROBLEMATIQUE ET METHODE
2.1
Démarche, question de recherche et propositions
La communication repose sur un travail mené dans le cadre d'un programme de recherche en
cours (MODINTOUR) lui-même inscrit dans le programme régional PSDR ("Pour et Sur le
Développement Régional"). MODINTOUR a pour but de contribuer à faire évoluer les
7
modèles de tourisme qui orientent l'action collective, par des éclairages sur certains
constituants, à ce titre il comprend plusieurs volets.
La problématique traitée par cette communication s'inscrit dans un volet de recherche
consacré à l'organisation, la gouvernance et le management du tourisme. Elle est résumée par
la question suivante : peut-on parler de management de destination touristique et si oui
quelles en sont les formes et les acteurs ?
Notre objet est intermédiaire entre l'étude plus focalisée d'une organisation constituée (tel le
DMO anglo-saxon, ou l'Office de tourisme en France) et de ses relations avec son
environnement, et l'étude plus globalisante du réseau des acteurs du tourisme, ou de la
gouvernance du tourisme (Gerbaux, Boudières et al. 2004; Bocquet, Cattellin et al. 2006).
Sur un plan ingénierique, nous nous proposons de construire un outil d'analyse statique,
permettant de cartographier les compétences stratégiques pertinentes en relation avec des
acteurs centraux pour celles-ci.
Nous nous sommes inscrits dans une démarche générale d'étude inductive, à base d'études de
cas, menées dans une méthodologie compréhensive (Yin 1994; Hlady Rispal 2002; David
2004). Dans cette démarche ce sont des "propositions initiales" qui cadrent l'activité
d'observation et d'analyse. Ces propositions sont :
-
il est possible de dresser la comparaison entre le management des organisations et un
système d'action dans les destinations touristiques que nous appelons par analogie
"management de destination touristique". ce MDT sera analysé jusqu'à sa dimension
stratégique
-
ce MDT n'est pas le fait d'un manageur unique
8
-
les acteurs qui participent à ce management ne contribuent pas au hasard, et la mise en
relation de leurs caractéristiques propres avec certaines fonctions stratégiques a un
sens
2.2
Les méthodologies des deux études de cas
Nous présentons deux études de cas, contrastés. Les but est d'étendre le champ des situations
explorées et le test de la pertinence de la grille d'analyse, éventuellement d'interroger la
compréhension d'un cas au vu de l'autre, mais il n'est pas "comparatif dans une visée
déductive".
Pour la première étude, celle du Massif du Sancy, la collecte d'information empirique repose
sur des entretiens en face à face, qualitatifs semi-directifs, mais aussi sur l'exploitation de
nombreux documents (statistiques, études marketing, plans stratégiques, et bibliographie) et
enfin sur la participation à diverses réunions publiques ou privées. Les entretiens sont
enregistrés et intégralement transcrits puis traités en mode d'analyse de contenu.
Les acteurs interrogés sont choisis selon une typologie a priori : prestataires de tourisme (19),
acteurs régulateurs (11), acteurs dits "opéra(c)teurs de ressources"1 (4). Les questionnaires
sont adaptés à chaque catégorie.
Enfin la participation active à deux processus (révision de la charte du PNR des Volcans
d'Auvergne et étude de positionnement de La Bourboule) a permis une forme d'observation
participante partielle.
La deuxième étude présentée est celle du PNR du Livradois-Forez
L'organisation touristique dans le PNR du Livradois-Forez fait l'objet d'une observation
diachronique depuis l'année 2001. Nous avons d'abord procédé à l'étude de l'intégration
1
(ces derniers sont des fournisseurs de ressources spécifiques au tourisme, ou des opérateurs de ressources non
spécifiques (telles que les aménités, souvent en bien communs)
9
territoriale du tourisme dans le cadre du programme de recherche européen SPRITE (20012004). L'étude comprenait des enquêtes (130) auprès de catégories d'acteurs semblables celles
du Sancy. En parallèle nous avons mené l'étude de 4 réseaux de prestataires (Marsat 2007).
Puis nous avons été associé à l'établissement d'une stratégie touristique spécifique pour le
territoire du PNR (2005) (recherche-intervention : (Marsat and Mamdy 2006)) . Enfin
actuellement nous menons une troisième phase de suivi par observation participante de la
révision de la Charte du PNR, de la reconduction de l'adhésion à la Charte européenne et
enfin de la refonte de l'organisation touristique (création d'une "Maison du Tourisme" pour
tout le territoire).
2.3
Une grille de lecture
En application des propositions 2 et 3, et dans l'optique de construction d'un outil transférable,
nous avons bâti a priori une grille de lecture du cas dont le principe est de croiser sous la
forme d'un tableau :
-
une liste de fonctions stratégiques établie à partir de la revue de littérature,
-
et une liste d'acteurs ou de types d'acteurs.
Nous ne présentons pas ici "qui fait quoi" (niveau opérationnel), mais qui participe à un
management stratégique distribué, et sur quelle(s) fonction(s).
Concernant les fonctions stratégiques, nous proposons la liste suivante, basée sur
l'identification de "méta-fonctions" à partir des principales théories de management
stratégique que nous avons passées en revue dans la section précédente.
Précisons que les théories de management stratégique se distinguent les unes des autres par
des orientations explicatives ou prescriptives différentes. Pour notre part, nous ne retenons
qu'une déclinaison "positive" ou descriptive de ces théories pour constituer la liste suivante :
10
Fonctions stratégiques
Acteur 1
Acteur 2
Vision
- établir une vision partagée pour la destination
Positionnement
- marketing stratégique
Gestion stratégique de la production, dont :
- politique technologique
Ressources, compétences
- Organisation publique et privée
- Gestion des compétences des prestataires
- gestion des autres ressources :
actifs spécifiques du tourisme
ressources autres : naturelles, culturelles …1
Stratégie relationnelle
- politique de collaboration et de compétition
Prise en compte des parties prenantes (PcPP) 2, dont
- Prise en compte de la population
Plans
- planification stratégique
(figure 2 grille de lecture du Management stratégique distribué)
1
Ressources souvent "latentes", partagées avec d'autres utilisateurs, et/ou contrôlées par des acteurs souvent
non-intentionnels du tourisme
2
Notamment celles qui connaissent des impacts du tourisme, positifs ou négatifs : la population ... D'autres
parties prenantes sont déjà prises en compte par les approches précédentes
11
Concernant le système d'acteurs, nous formulons des hypothèses sur les distinctions
pertinentes, pour leur pouvoir explicatif ou prédictif supposé, concernant les différences
possibles entre logiques d'acteurs, et les rôles différents dans les mécanismes de coordination
Ces hypothèses-distinctions a priori sont les suivantes :
-
acteurs
relevant
de
niveaux
différents
d'échelle
géo-touristique
nous considérons notamment le cas de niveaux emboités : acteurs de la destination
étudiée / acteurs de destinations infra-échelle / acteurs dits "extérieurs" (qui euxmêmes peuvent être attachés à une destination d'échelle supérieure)
-
acteurs sectoriels touristiques / acteurs territoriaux / acteurs autres
-
acteurs publics / acteurs privés
-
acteurs collectifs / individuels
nous considérons notamment que les réseaux de prestataires peuvent avoir une
"personnalité stratégique" propre, et être acteurs du MsDT..
***
A présent nous exposons les cas d'étude (celui du Massif du Sancy et celui du LivradoisForez), en limitant nos observations à ce qui participe du sujet traité 1, c'est-à-dire : peut-on
parler de management stratégique distribué de la destination, et comment aider à l'analyser ou
à le concevoir ?
1
Ce ne sera donc pas un diagnostic du tourisme dans les deux territoires concernés.
12
3
LES DEUX DESTINATIONS DU MASSIF DU SANCY ET DU LIVRADOIS-
FOREZ
3.1
Zones géographiques, destinations, et territoires
La zone géographique du Massif du Sancy s'établit autour du sommet volcanique du même
nom, d'où partent deux ensembles de vallées. Une grande diversité de pratiques touristiques
sont possibles dans cet ensemble et on peut distinguer plusieurs destinations touristiques de
base1 : 3 stations de ski (Le Mont Dore, Super-Besse, Chastreix), 2 stations thermales (Le
Mont Dore, La Bourboule, autrefois St Nectaire). S'y ajoutent des destinations pour le
tourisme d'été, notamment autour de Murol et du Lac Chambon. La Communauté de
communes du Massif du Sancy (CC-MS) est centrée sur le sommet montagneux, ses contours
n'englobent pas la totalité des bassins de vie. C'est cette CC qui fait l'objet de l'étude de cas.
Au sens géographique, le Livradois-Forez est encore plus vaste, il se compose de deux
massifs, séparés par la vallée de la Dore. Par rapport au Sancy, les pratiques touristiques sont
également variées, et plus diffuses sur le territoire. Le Parc Naturel Régional du LivradoisForez a, dans ses missions, la contribution au développement économique et social de son
territoire ; le Syndicat Mixte qui l'anime (PNR-LF) a développé une politique touristique
complète, il anime et promeut le territoire comme une seule destination. C'est celle-ci qui fait
l'objet de la deuxième étude de cas.
1
(celles qui sont reconnues par le touriste)
13
3.2
Présentation rapide du cas Sancy
Instaurée en décembre 1999, la communauté de communes du massif du Sancy (CC-MS) se
aujourd'hui de 11 communes réparties tout autour du Puy de Sancy (point culminant du massif
central à 1886 mètres d'altitude). Cette création s'est faite sur le seul projet d'un
développement économique reposant sur le tourisme. Les premières années sont marquées par
la réalisation d'un projet ambitieux sur le domaine skiable, avec une difficile négociation
dans le cadre de la procédure UTN. Le projet a suscité de vifs débats avec les acteurs de
l'environnement (associations, DIREN, puis le PNR). Le compromis trouvé a permis
simultanément la réalisation de ce projet, amendé, et l'instauration d'une grande réserve
naturelle nouvelle.
La CC a joué d'abord un rôle d'aménageur par le montage et le financement de projets et
équipements structurants à l'échelle de la communauté de commune.
La deuxième grande action fondatrice dans la structuration de l'action touristique a été la
création de l'Office de Tourisme communautaire en 2003, émanation directe de la CC. Cette
création visait, et a permis, avec le regroupement des personnels, une réorganisation du
travail, une spécialisation des agents, la mise en commun des moyens pour des actions plus
importantes.
Des outils de management stratégique, au delà des structures organisationnelles, ont été
adoptés ou élaborés. La CC-MS s'est donné dans ses statuts une compétence originale : celle
d'engager un "plan pluriannuel d'équipement". Ce plan comprend 3 catégories
d'équipements, d'intérêt communautaire, dotés d'aides de la CC dégressives suivant les
catégories.
Une démarche de positionnement touristique a été menée à l'échelle communautaire (2006),
à l'initiative de l'OT. Elle avait pour objectif de "dégager des positionnements propres pour
14
chacune des entités touristiques de la destination Sancy (CC), tirant parti de leurs spécificités
respectives et assortis d'orientations stratégiques claires en matière d'équipement, d'animation
ou d'organisation".
La Charte nationale en faveur du développement durable dans les stations de montagne est
proposée depuis 2007 aux stations par l'Association nationale des maires des stations de
montagne. L'application de la Charte a commencé en 2010 au niveau de la CC-MS. Il a été
convenu que le PNR des Volcans d'Auvergne assisterait la CC pour l'élaboration et la mise en
œuvre de la Charte.
Le niveau communal reste très important dans le fonctionnement touristique local. En
particulier les communes qui étaient et qui restent des destinations touristiques à part entière
gardent un rôle très dominant dans la gestion de ce qui fait le positionnement reconnu par
l'étude de 2006, même si une part du financement passe par la CC. Par exemple les 3 stations
hivernales du Massif sont gérées sou la même forme de SEM communales. En outre les
communes jouent, comme ailleurs, un large rôle dans le fonctionnement des stations, et dans
l'aménagement (par exemple Besse a aidé la réalisation de 3 résidences de tourisme ; autre
exemple La Bourboule, station thermale et touristique, a mené en propre une téude de
positionnement très complète, courant 2010 (avec l'aide technique du Comité régional du
tourisme CRT, et la participation de l'OT).
Enfin dans le domaine des entreprises, dont la plupart sont des TPE, les besoins sont
classiquement de plusieurs ordres : l'accueil et (aide à) l'installation, (aide à) la modernisation,
le conseil, la formation. Des organisations institutionnelles répondent à tout ou partie de ces
besoins (Chambres consulaires, services du CRT…) : leurs appuis ne tentent pas de s'insérer
dans une dynamique collective locale, voire territoriale.
15
De plus il est admis que l'interdépendance des prestataires en tourisme appelle le
développement et la structuration d'actions collectives. Dans le Sancy des associations
locales de prestataires peinent à fonctionner de façon significative (Perrin-Malterre 2009).
Seul un réseau récent peut faire exception, le Club Auvergne Sancy Hébergement (CASH).
Les organisations institutionnelles locales du tourisme n'interviennent pas pour accompagner
des actions collectives. C'est notamment un choix explicite de l'OT. Par contre le territoire est
traversé par des actions de mise en réseau émanant d'acteurs extérieurs (la CCI, le CRT, le
PNR), offres thématisées, ou réservées aux ressortissants de l'organisme.
Créé en 2007 à l'initiative quasi conjointe de professionnels et de la CCI, le CASH s'est
développé rapidement et présente des projets d'actions en commun. Il répondrait à un fort
besoin d'accès à l'information et de prise de parole ; il est notamment présent au CA de l'OT.
3.3
Présentation rapide du cas Livradois-Forez
Le territoire du PNR est très vaste. Il est considéré comme une destination touristique à part
entière, et relève d'une seule et unique "Agence locale de tourisme" (ALT), organisation
spécifique à l'Auvergne, destinée à fédérer et dépasser les actions des OT locaux.
Les Parc Naturels Régionaux sont des territoires "exceptionnels" animés par des syndicats
mixtes dont les missions sont équilibrées entre protection des patrimoines et développement
économique et social. Le PNR du Livradois-Forez a historiquement mis l'accent sur sa
contribution au développement et s'est donné une politique dans les secteurs économiques
dont celui du tourisme.
De plus il a engagé dès l'origine une politique de mise en réseau des acteurs du territoire,
tant dans le domaine culturel qu'économique. La plupart des filières touristiques ont fait
l'objet de réflexions stratégiques, de plans d'action avec mises en réseau de prestataires
16
volontaires. Il existe actuellement cinq réseaux principaux en tourisme, dont 4 initiés par le
Parc.
En 2004-2005 le PNR a élaboré une stratégie spécifique pour le tourisme dans le territoire et
il a adhéré à la Charte européenne du tourisme durable dans les espaces protégés (CETD).
Cette Charte européenne comporte en particulier un volet destiné aux entreprises, leur
proposant de s'engager volontairement sur une démarche de progrès dans les trois dimensions
du développement durable.
Au final un PNR a une palette de moyens pour son action touristique : il déploie sa capacité
d'ingénierie et de conseil sur les actions que la stratégie concertée a privilégiées, et il dispose
de plusieurs outils, dont : un dispositif de marquage (la marque "accueil du Parc", le label
"gîtes Panda") , et une Charte européenne qui s'adresse à tout le territoire (volet 1) mais aussi
en particulier aux entreprises par son offre de démarche de progrès (volet 2) et enfin aux tour
Operateurs (volet 3).
La stratégie touristique de 2005, actualisée en 2010 comprend trois grandes orientations,
déclinées dans un plan d'action. Les orientations sont : 1- "partager et animer une stratégie
commune misant sur l'image "parc naturel", 2- "développer et structurer une offre touristique
originale de découverte de la nature, des patrimoines et des hommes", 3-"accompagner les
acteurs du territoire et les vacanciers vers des pratiques plus durables".
A l'échelle infra-parc, plusieurs villes moyennes ou plus petites, de même que certains
territoires sont considérés comme des destinations touristiques (Thiers, Ambert, La ChaiseDieu, Billom, la Vallée de l'Ance, ….). Les communautés de communes ont fréquemment pris
des compétences en tourisme, certaines engagent des animateurs spécialisés, et la quasitotalité entretiennent un OT communautaire (associatif ou en régie). Des stratégie touristiques
explicites peuvent avoir été élaborées à cette échelle.
17
L'organisation de l'action touristique dans ce territoire de tourisme diffus est un thème posé
fortement comme un problème par le CRT, et reconnu comme un champ de progrès par un
grand nombre d'acteurs locaux. La recherche de meilleure collaboration entre le PNR, les OT
du territoire, les réseaux de prestataires, avait abouti à la création d'une association en 2005,
Auvergne Livradois-Forez-Tourisme (ALFT).. L'objectif prioritaire était d'améliorer
l'exercice des fonctions d'accueil et de marketing. A cette date le territoire était ainsi doté 1d'une stratégie touristique globale dont le PNR était leader et d'une stratégie marketing pour
ALFT. Quelques années de mise en œuvre ont abouti à un constat partagé d'insuffisance, un
diagnostic fut réalisé. Parmi les problèmes reconnus, nous relevons : la non-mutualisation
effective des moyens entre les OT et ALFT, le "déficit de pilotage territorial" sur les
investissements des échelles locales (villes et CC), le risque de divergence stratégique entre
ALFT et le PNR. Une refondation sous la forme d'une nouvelle association, la "Maison du
Tourisme" (MT), est en cours.
4
NOTRE GRILLE D'ANALYSE, LES QUESTIONS SOULEVEES
Au vu des observations, nous pouvons proposer une image du management stratégique de
chaque destination, en renseignant la grille de lecture présentée en section 2.
Dans cette communication, faute de place, nous sélectionnons certains thèmes (fonction X
acteurs) pour illustrer l'analyse sur les deux destinations.
Vision : dans le cas Sancy, la vision n'est as formalisée à l'échelle de la CC-MS ; plus
globalement il n'y a pas encore formulation d'une stratégie complète à cette échelle. Des
propos individuels, nous concluons qu'une vision est assez partagée de facto, elle s'exprime en
termes de "dynamique positive", de "structuration en progrès". A des échelles "supérieures",
le PNR des Volcans, le Département et la Région ont chacun une vision du tourisme, qui
englobe nécessairement le Sancy, sans être déclinée à tout ce qui le concerne.
18
Dans le cas Livradois-Forez, la constitution du PNR est passée par l'établissement d'une
vision commune du territoire et de son développement. Sur le plan spécifiquement touristique,
le processus de planification stratégique de 2005 a élaboré formellement et de façon
concertée, un contenu "vision-orientations stratégiques". Ce qui résume encore le mieux cette
vision est le concept de "tourisme durable" réaffirmé par l'adhésion à la Charte européenne.
Mais certains acteurs discutent des priorités entre l'économique et l'environnemental, et un jeu
se joue au sein de l'ALT, qui peut ainsi se trouver décalée par rapport au PNR. Cela s'est
produit avec ALFT, c'est un des motifs de la réforme actuelle qui réaffirme le leadership du
PNR sur cette fonction. De plus dans une vision processuelle et non structurelle il faut noter
que le processus actuel, intensif en discussions, semble avoir rapproché les points de vue.
Positionnement, marketing stratégique :
Dans le cas Sancy, l'OT a été constitué pour obtenir une certaine efficacité d'abord en termes
de marketing opérationnel. La compétence acquise s'est mise ponctuellement au service du
marketing stratégique, d'abord pour faire réaliser l'étude de positionnement qui établit un
cohérence entre communes-stations. Mais le positionnement de la destination-CC-MS n'est
pas formalisé, et cette fonction stratégique sera encore partagée avec le niveau communal
comme l'a montré l'exemple récent de La Bourboule.
Dans le cas Livradois-Forez, la stratégie d'échelle Parc comporte un positionnement : le choix
de filières et de clientèles prioritaires, le choix des outils. Mais c'est la capacité de traduire ce
positionnement en termes opérationnels qui bute sur un certain défaut de coordination. La
nouvelle Maison du Tourisme participera au positionnement par des propositions.
Pour les deux cas, à l'échelle supérieure, la Région a développé un positionnement, avec une
marque régionale; elle discutera celui du PNR, éventuellement de la CC-Massif du Sancy, en
termes de compatibilité, de participation à la promotion de cette marque. De même à l'échelle
19
inférieure, certaines CC, certaines communes, comme certains réseaux de prestataires ont
aussi des démarches de positionnement qui devraient être compatibles. Ce ne sont pas de
simples questions de "compatibilités obligées" par emboitement d'échelles, car les entités
peuvent participer à des réseaux hors échelle : notamment le PNR participe à un fort réseau
des Parcs, de même une station thermale participe à des réseaux de villes d'eaux, etc….
Compétences organisationnelles
Sphère publique : dans le cas Sancy, la création de la communauté de communes comme
territoire de projet à finalité touristique, est, à elle seule, le résultat d'une vision
organisationnelle et d'une compétence qui s'exerce dans la durée (création de l'OT
communautaire…). Là encore les communes-stations exercent aussi une compétence
organisationnelle, par exemple dans leur choix de gestion des 3 domaines skiables (3 SEM
assez semblables), mais il n'est pas certain que les divers choix de partenariats public-privé,
de délégation de service, soient encore la marque d'une compétence centrale.
Dans le Livradois-Forez, la création du PNR, celle de ALFT puis Maison du Tourisme sont
également la marque d'une compétence organisationnelle, dont il ne s'agit pas ici d'évaluer les
résultats. En termes d'acteurs parties prenantes, la montée en puissance des communautés de
communes a été reconnue et traduite par leur incorporation au sein de la Maison du Tourisme
(MT).
On peut signaler que les élus territoriaux renforcent leur position dans le management du
tourisme, ainsi il sont majoritaire tant dans l'OT du Sancy que dans la MT du Livradois-Forez.
Dans les deux cas, les acteurs institutionnels Auvergnats extérieurs aux deux destinations
(Département et CDT, Région et CRT) ont joué et jouent un rôle important dans le
structuration locale elle-même, par des incitations financières fortes et un fonction de conseil.
20
La pression s'exerce sans autorité hiérarchique, mais par une injonction d'efficacité liée à
l'octroi ou non d'aides.
Sphère privée : dans le cas Sancy l'aide à l'organisation entre prestataires, notamment sous
forme de réseaux, n'est pas une fonction prise actuellement en charge par les acteurs publics
locaux, y compris l'OT. Les réseaux locaux existants sont d'initiative privée, assistée par des
institutions externes (la CCI pour le CASH). De même l'offre de formation est externe,
déconnectée de projets locaux ou de contexte territorial.
Dans le cas Livradois-Forez, le PNR a mené depuis son origine une action forte de mise en
réseaudes prestataires, par filières. Ainsi, sans cette destination coexistent, ou ont coexisté,
des réseaux dits "du Parc", des réseaux d'hôteliers assistés par les CCI, et un réseau autonome.
Les deux destinations étudiées sont de plus traversées par des réseaux plus vastes, tels que
Gîtes ou Logis de France, le réseau régional Nattitude, etc…
Gestion stratégique des ressources
Nous nous concentrerons sur le cas des ressources non spécifiquement touristiques, souvent
partagées en bien commun sur le territoire : c'est le cas des aménités naturelles ou culturelles.
Les acteurs du tourisme devront traiter avec des acteurs qui partagent l'utilisation de cette
ressource, voire qui la contrôlent, ou qui la dévalorisent, acteurs que nous appelons
"opéracteurs de ressources". Ces derniers ne sont considérés comme possibles acteurs d'un
management stratégique de la destination que s'ils ont eux aussi des objectifs dans le domaine
du tourisme1. C'est le cas des collectivités locales. C'est également le cas des PNR, du fait de
leur double mission de protection et de développement.
Dans le cas Sancy, à la différence de l'ancienne DIREN, qui est intervenue comme acteur
d'environnement extérieur, et n'avait pas de mission de développement, le PNR des Volcans
1
Dans le cas contraire on pourrait les appeler des "actants"
21
d'Auvergne est également gestionnaire local des deux réserves naturelles, dont l'une au moins,
très visitée, constitue une attraction touristique à part entière. Le PNR peut être considéré
comme participant de façon régulière au MsDT. Par exemple il est convenu qu'il assiste la CC
pour l'élaboration et la mise en œuvre de la Charte des stations de montagne.
Le PNR du Livradois-Forez est encore davantage au centre du MsDT du fait de ses choix
historiques, eux-mêmes légitimé par la nature du tourisme, tourisme diffus reposant largement
sur les patrimoines. Même à l'échelle infra (relation analogue à la relation PNR Volcans – CC
Sancy) la stratégie du territoire Livradois-Forez prévoit que le PNR assiste les destinations
locales dans leurs propres stratégies.
5
DISCUSSION - CONCLUSION
De telles analyses sont possibles ainsi pour chaque grande fonction stratégique que nous
avons préidentifiée (gestion des ressources spécifiques, gestion des relations avec les parties
prenantes, notamment la population locale, …).
La grille de lecture permet d'examiner si la fonction est exercée et quels acteurs y participent.
L'exercice sur les deux cas étudiés donne matière à mieux modéliser le système d'action ;
cette communication visait à mieux décrire le système d'acteurs, alors que d'autres analyses
porteront sur les mécanismes et les outils de coordination.
On vérifie que certains acteurs ont vocation à faire partie du "noyau stratégique" ((Martinet
1984) ou de "l'acteur collectif stratégique" (Van der Yeught 2009) sans s'inscrire sur toutes les
fonctions (proposition 3).
Les distinctions a priori que nous proposons au sein de la population des acteurs sont
illustrées, et induisent certaines remarques :
22
- dans les deux situations les acteurs publics sont dominants ; nous n'avons pas trouvé
d'acteur privé qui participe de façon significative, et stable, à l'exercice de l'une des fonctions
du MsDT. Ailleurs, même sans être dans le modèle des "stations corporate" (Flagestad and
Hope 2001), ce pourrait être le cas en ce qui concerne la politique de production, le marketing
stratégique, ou la gestion des ressources spécifiques du tourisme. Tout juste sait-on que les
plus grands opérateurs privés du Sancy sont davantage écoutés que par le passé. En revanche
les réseaux de prestataires sont invités, ou s'invitent, à participer au MsDT à travers l'OT ou la
MT. Ce dispositif représente sans doute une forme de participation particulière : forme non
exhaustive, forme qui mêle une raison "démocratique" à une raison "stratégique", etc…, de
même qu'un réseau est un objet à la gouvernance complexe.
- dans les deux situations les acteurs territoriaux sont très présents : communes et leurs
groupements jusqu'aux PNR. Cela rejoint les analyses antérieures reconnaissant la
transversalité du tourisme. Nous examinons les implications stratégiques de celle-ci, et les
avons étudiées sur le thème de la gestion des ressources partagées1. La prise en compte de la
population est également une fonction qui implique particulièrement les acteurs territoriaux.
- nous avons ainsi analysé deux formes d'association entre acteurs territoriaux et acteurs
sectoriels du tourisme (OT, ALT) : dans l'une l'OT est un service de la CC, dans l'autre c'est
une personne morale indépendante, même si les élus y sont majoritaires. Il y a ainsi des degré
différents d'autonomie stratégique, et divers dispositifs de liaison possibles
- enfin nous avons particulièrement commenté les relations entre acteurs de différentes
échelles géo-touristiques : calquée sur l'absence de relation hiérarchique entre niveaux
d'administration territoriale, il y a absence d'inclusion absolue entre échelles de destination2.
1
Signalons un autre de nos cas d'étude, celui de la commune de La Chaise Dieu, où la présence de l'abbaye
comme ressource centrale, partagée avec d'autres usages, a motivé la création d'un acteur ad'hoc sous la forme
d'un syndicat mixte qui fait partie du noyau stratégique.
2
Le cas du Sancy pourrait à terme montrer une inclusion plus complète communes-CC.
23
Les relations associent des mécanismes d'opportunités par regroupements (image et marque
communes, moyens communs…), plus ou moins doublés d'incitations descendantes
(incitations financières, offre d'assistance technique).
Globalement il semble qu'un acteur unique ne peut actuellement prétendre assurer à lui
seul le management stratégique de destination. Il faut bien distinguer l'existence d'une
stratégie formulée (plus formelle dans le Livradois-Forez, que dans le Sancy), son élaboration
plus ou moins concertée, sa valeur d'engagement plus ou moins reconnue par certains, et
l'exercice pérenne des fonctions stratégiques. Sur ce plan, les systèmes de représentation et de
délégation partielle de compétences, pourraient construire un schéma pyramidal. Mais dans
les deux cas étudiés, il ne suffit pas à simplifier le noyau stratégique en lui donnant un seul
"sommet", comme cela semble être le cas dans l'exemple du Parc National des Cinq Terres
étudié par (Van der Yeught 2009). De plus nous ne préjugeons pas des possibilités de
généralisation de cet exemple, et surtout nous ne portons pas d'évaluation sur une forme plutôt
qu'une autre.
Au final il faut considérer que les acteurs concernés forment un système dont de simples
typologies ne suffisent pas à rendre compte. La grille de lecture avec sa liste de fonctions
entrouvre la boite noire du management stratégique et semble pouvoir aider à analyser ce
système et ses implications pour le MsDT.
Des prolongements de recherche seraient souhaitables, au moins sur la frontière du noyau
stratégique ou de l'acteur stratégique (quels critère adopter : le pouvoir de décision ?, la
permanence dans le temps ?), sur la cohérence entre les fonctions stratégiques lorsque
plusieurs acteurs y participent de façon hétérogène, sur les ressorts et sur les processus de
coordination. Pour élargir nos observations, et explorer ces voies, nous avons programmé une
suite de nos travaux.
24
REFERENCES
Arrègle, J.-L. and B. Quelin (2001). L'approche fondée sur les ressources. Stratégies: actualité et futurs
de la recherche. FNEGE. Paris, Vuibert: pp. 273-288.
Avenier, M.-J., Ed. (1997). La stratégie "chemin faisant". Stratégies et organisations. Paris,
ECONOMICA.
Bocquet, R., M. Cattellin, et al. (2006). Les réseaux inter-entreprises dans l'industrie du séjour
touristique en montagne : entre transactions et compétences. XVème conférence internatonale
de management stratégique, Annecy.
Bornhorst, T., J. R. B. Ritchie, et al. (2010). "Determinants of tourism success for DMOs &
destinations: An empirical examination of stakeholders’ perspectives." Tourism Management
vol. 31: pp. 572-589.
Crouch, G. I. and J. R. B. Ritchie (1999). "Tourism, Competitiveness, and Societal Prosperity."
Journal of Business Research vol. 44: pp. 137–152.
David, A. (2004). Etude de cas et généralisation scientifique en sciences de gestion. 13è conférence de
l'AIMS, Normandie-vallée de Seine, AIMS.
Denicolai, S., G. Cioccarelli, et al. (2010). "Resource-based local development and networked corecompetencies for tourism excellence." Tourism Management Vol 31: pp. 260-266.
Dredge, D. (2006). "Policy networks and the local organisation of tourism." Tourism Management
Vol. 27: pp. 269-280.
Fischer, E. (2009). Das Kompetenzorientierte Management des touristischen Destination. Wiesbaden,
Gabler Edition Wissenschaft.
Flagestad, A. and C. A. Hope (2001). "Strategic success in winter sports destinations: A sustainable
value creation perspective." Tourism Management 22(5): 445-461.
Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston.
Gerbaux, F., V. Boudières, et al. (2004). "de l'utilité de la notion de gouvernance pour analyser les
modes de management touristique locaux: l'exemple de la station des Arcs." Ingénieries
E.A.T. n°.
Gundolf, K., A. Jaouen, et al. (2006). "Institutions locales et TPE dans le cas du tourisme." Revue
française de gestion Vol. 8 (n° 167): pp. 141-155.
Hlady Rispal, M. (2002). La méthode des cas - application à la recherche en gestion. Bruxelles, De
Boeck Université.
Marsat, J.-B. (2007). Le réseau, un objet de gestion stratégique pour des dynamiques territoriales de
développement durable - applications en tourisme -. XLIIIè colloque de l'ASRDLF - Les
dynamiques territoriales - Débats et enjeux entre les différentes approches disciplinaires,
Grenoble - Chambéry, ASRDLF.
Marsat, J.-B. (2008). (R) Valorisation et gestion des aménités naturelles - comment construire des
stratégies d'alliance entre acteurs de l'environnement et acteurs du tourisme ? . Environnement
- sciences de gestion. Paris, AgroParisTech-Engref résumé 30 p. / (600 p. +annexes).
Marsat, J.-B. and A. Bonniot (2010). Penser un "tourisme territorial intégré" et sa gouvernance –
Modèles et pratiques. L'écotourisme visité par les acteurs territoriaux. C. Gagnon and S.
Gagnon. Montréal, PUQ: pp. 93-120.
Marsat, J.-B. and J.-F. Mamdy (2006). "Territoires et stratégies en développement touristique." POUR
n° Spécial Tourisme en campagne : scénarios pour le futur: pp. 160-167.
Martinet, A.-C. (1984). Management stratégique: organisation et politique. Paris, EDISCIENCE.
Mintzberg, H., B. Ahlstrand, et al. (1999). Safari en pays stratégie. Paris, Village Mondial.
OCDE (1994). La contribution des aménités au développement rural. Paris, OCDE.
25
Perrin-Malterre, C. (2009). Fonctionnement et dysfonctionnements des systèmes d'acteurs de deux
stations de sports d'hiver françaises en moyenne montagne. Destinations et territoires. J.-P.
Lemasson and P. Violier. Montréal--Québec, UQAM - ESG- TEOROS. Vol. 1: pp. 136-145.
Ritchie, J. R. B. and G. I. Crouch (2000). "The competitive destination : a sustainability perspective."
Tourism Management Vol. 21: pp. 1-7.
Sainaghi, R. (2005). "From content to processes : Versus a dynamic destination management model."
Tourism Management Vol. 27(n°5): pp. 1053-1063.
Tywoniak, S. (1998). Le modèle des ressources et des compétences: un nouveau paradigme pour le
management stratégique ? Repenser la stratégie. H. Laroche and J.-P. Nioche. Paris, Vuibert:
pp.166-204.
Van der Yeught, C. (2007). La Resource based view et le développement durable au service de
l'analyse stratégique : une application aux destinations touristiques. XVIème Conférences
internationale de Management stratégique, Montréal, AIMS.
Van der Yeught, C. (2009). "Favoriser l'émergence d'un acteur stratégique dans les destinations
touristiques pour répondre aux défis du développement durable." Management et
avenir(n°26): pp. 300-317.
Yin, R. K. (1994). Case study research. Beverly Hills, SAGE Publications.
26

Marsat et Guerra JREMT 2011

Transcription

Documents pareils

Renaud NOURRY

GAMBINI Maxime mini CV1112

BTS Tourisme - CCI La Rochelle

Pour visionner la vidéo « Le Meilleur est à venir » LE MEILLEUR

Les élèves du voyage à Nantes et la Rochelle sont arrivés à bon port !

CAPELLARI Pascal mini CV1112

Offre d`emploi

Sancy Cheval Randonnée dans le Sancy

Ce soir, tout le monde va bien dormir (petits et grands…) !!!