Qu`est-ce qu`un administrateur compétent ?

Qu’est-ce qu’un
administrateur compétent ?
Antoine Henry de Frahan
C
et article propose une typologie des compétences de l’administrateur. En
effet, la professionnalisation croissante du mandat d’administrateur
conduit à se poser souvent la question : qu’est-ce qu’un administrateur
compétent ? Y répondre est un préalable utile quand il s’agit de recruter un
administrateur et de composer un conseil d’administration, de mettre en place un
programme de formation pour administrateurs, ou encore de développer un
modèle pour l’évaluation des performances des administrateurs.
Nous proposons une triple perspective pour apprécier la compétence des
administrateurs; cette trilogie correspond aux trois entités avec lesquelles
l’administrateur est en relation : l’entreprise, le conseil d’administration, et les
actionnaires. A chacune de ces entités correspond un certain type de compétences
que la langue anglaise permet de nommer de manière concise : business skills
pour les compétences liées à l’entreprise, board skills pour les compétences liées
au conseil, et owners skills pour celles qui concernent les actionnaires.
Cet article a été publié dans L’Echo du 4 août 2005.
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Compétences liées à l’entreprise
Un administrateur compétent l’est d’abord par rapport à l’entreprise. C’est cette
compétence qui en fait un interlocuteur valable pour le dirigeant, le comité de
direction et les responsables opérationnels. Cette compétence peut prendre trois
formes.
il peut tout d’abord s’agir d’une compétence fonctionnelle, lorsque l’administrateur
possède, développe et partage des connaissances et une expérience utiles pour
une ou plusieurs des fonctions classiques de l’entreprise, comme la stratégie, le
marketing, les finances ou la production.
L’utilité des compétences fonctionnelles est évidente, mais néanmoins parfois
exagérée. En effet, la vocation du conseil d’administration n’est pas de constituer
un doublon par rapport à l’équipe de direction où se retrouvent déjà – en principe
- ces compétences fonctionnelles. Lorsqu’une entreprise cherche avidement des
administrateurs disposant de compétences fonctionnelles, c’est parfois l’indice
d’un manque de compétences non pas au niveau du conseil d’administration, mais
bien au niveau de l’équipe de management. En insistant trop sur l’importance des
compétences fonctionnelles chez les administrateurs, voire en limitant les
compétences requises des administrateurs à ces compétences fonctionnelles, on
risque d’oblitérer la distinction entre gouvernance et management, ou entre la
mission du conseil d’administration et celle du comité de direction.
A côté des compétences fonctionnelles, les connaissances et l’expérience de
l’administrateur peuvent aussi être utiles pour anticiper et répondre aux défis
majeurs auxquels l’entreprise est confrontée : croissance, internationalisation,
globalisation, restructuration, privatisation, digitalisation… Comme ces défis
concernent l’ensemble des fonctions de l’entreprise, et pas une fonction
particulière, nous suggérons à leur propos le terme de compétences
transfonctionnelles. Ce type de compétence est souvent la valeur ajoutée d’un
administrateur. Il apporte ainsi des connaissances et une expérience qui fait
justement défaut aux managers responsables des fonctions traditionnelles de
l’entreprise.
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Enfin, les connaissances et l’expérience de l’administrateur peuvent porter sur le
secteur d’activité de l’entreprise et le marché dans lequel elle est active ou
envisage de se développer. Nous proposons dans ce cas de parler de compétence
sectorielle.
L’art d’être administrateur
On croit souvent qu’une personne ayant d’excellentes compétences fonctionnelles,
transfonctionnelles ou sectorielles fera nécessairement un administrateur
compétent. On a bien tort. C’est en effet ignorer qu’en plus des business skills,
l’administrateur doit faire preuve de compétences d’un tout autre ordre liées à
l’exercice même du mandat d’administrateur.
C’est particulièrement vrai pour les administrateurs qui exercent une fonction de
président : le président du conseil bien sûr, mais aussi les présidents des
différents comités. Animer les réunions, guider les délibérations, structurer et
organiser le travail, connaître et faire respecter les règles en vigueur, bref assurer
une dynamique positive et constructive : autant de compétences nécessaires aux
présidents du conseil et des comités, que l’on regroupera donc sous le nom de
compétences présidentielles.
L’art d’être administrateur constitue aussi un défi pour les administrateurs
ordinaires. Ils n’ont évidemment pas les mêmes responsabilités qu’un président,
mais doivent néanmoins s’inscrire avec succès dans le cadre de la mission, des
règles légales et statutaires et des procédures bien particulières d’un conseil
d’administration, ce qui suppose bien entendu de les connaître. Ensuite, le métier
d’administrateur est avant tout une pratique de la délibération, et requiert donc
des compétences solides en communication : capacité d’écouter, de poser les
bonnes questions, et de s’exprimer de manière claire, concise et convaincante, et
de respecter les principes d’une écologie relationnelle au sein d’un groupe. A
contrario, qui ne connaît, à la table du conseil, ces incorrigibles bavards, ces
interrupteurs intempestifs, ces spectateurs amorphes et taiseux, ou encore ces
tyrans colériques ?
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L’orientation actionnaires
Enfin, un administrateur compétent l’est aussi par rapport aux actionnaires (ou
aux membres s’il s’agit d’une l’association, ou aux associés s’il s’agit d’une société
de personnes). Il s’agit en effet d’assurer l’interface entre la stratégie de
l’entreprise et les attentes et les besoins des actionnaires. Cet exercice peut
paraître simple quand ces attentes se résument à la conformité aux prévisions
financières et à une bonne tenue du cours de bourse, mais dans un grand nombre
de situations, c’est un exercice beaucoup plus délicat.
La stratégie de plusieurs entreprises identiques, actives dans le même marché,
peut en effet diverger radicalement selon la composition de l’actionnariat et les
ressources, les attentes et les objectifs des actionnaires. C’est particulièrement
vrai pour les entreprises dont l’actionnariat est familial. L’administrateur doit avoir
la capacité d’analyser et de comprendre la situation des actionnaires, et d’en tirer
des conséquences sur le type d’objectifs qu’il conviendra d’assigner à l’entreprise.
Vendre l’entreprise ou au contraire la préserver pour la prochaine génération ?
Développer agressivement l’entreprise, ou au contraire la développer en bon père
de famille? Entrer en bourse, ou au contraire garder le capital dans les mains des
fondateurs ? Autant de choix qui nécessitent une réelle compréhension de la
situation de l’actionnariat.
Lorsque les administrateurs s’en tiennent à une vision dogmatique ou simpliste
des attentes des actionnaires (ou des membres ou des associés), ou ignorent
purement et simplement ces attentes, ils risquent d’assigner à l’entreprise des
objectifs inopportuns. L’administrateur compétent est capable de décrypter,
d’analyser, d’interpréter les besoins et les attentes des actionnaires, des membres
ou des associés, et d’en tirer des propositions stratégiques pertinentes et
adaptées. 
Antoine Henry de Frahan
FrahanBlondé