(PDDC) (GIZ 2014) (pdf, 3.38 MB

Le Bénin, pays en voie de développement, est
préoccupé par l’atteinte des Objectifs du Millénaire pour
le Développement. A cet effet, il s’efforce de mener des
actions en vue de réduire le seuil de pauvreté qui touche
plus d’un tiers de la population totale, composée d’environ
dix millions de Béninois. L’amélioration durable des
conditions de vie de l’ensemble de la population et une
croissance économique avec un impact important font
partie des plus grands défis à relever pour le développement
du pays. Au début du millénaire, le Bénin a entamé une
réforme de l‘administration territoriale et un transfert
des actions étatiques vers des niveaux départementaux
et communaux. Certains événements majeurs qui ont
contribué au rapprochement des services publics vers les
citoyens méritent d’être mentionnés.
Les élections communales ont eu lieu deux fois déjà, en
2002/2003 et en 2008, et des compétences importantes
de l’Etat ont été transférées aux communes. En 2007,
le gouvernement béninois a créé un Ministère de
la Décentralisation, de la Gouvernance Locale, de
l’Administration et de l’Aménagement du Territoire
(MDGLAAT), responsable du pilotage du processus
de réforme de déconcentration/décentralisation. Avec
l’adoption de la Politique Nationale de Décentralisation et
de Déconcentration (PONADEC) en 2009, le gouvernement
béninois a jeté les bases pour d’autres réformes absolument
nécessaires pour une amélioration de la performance de
l’administration publique à tous les niveaux. Enfin, grâce
à la création du Fonds d’Appui au Développement des
Communes (FADeC) en 2008, il existe maintenant au
Bénin un mécanisme national de transfert des ressources
financières aux collectivités.
Malgré ces progrès, nombreux sont les obstacles et
déficits qui persistent. La réforme de l’administration n’est
pas pilotée efficacement en raison d’une insuffisance de
capacités individuelles et organisationnelles aux niveaux
national, départemental et communal. De plus, les services
sectoriels s’opposent à la mise en œuvre conséquente de la
réforme et ne transfèrent pas suffisamment de ressources
aux communes. Quant aux communes, elles ne sont pas
encore en mesure d’assumer pleinement les compétences
transférées. De même, le potentiel pour la mobilisation des
ressources locales n’est pas suffisamment exploité. La
qualité des services offerts à la population reste encore à
améliorer et le suivi citoyen de la qualité des prestations
doit être davantage développé. Enfin, les possibilités de
participation et de collaboration dans les processus de
développement local sont faibles.
Le Programme d’appui à la Décentralisation et au
Développement Communal (PDDC), prend directement
en charge les causes de ces problèmes centraux. Le
PDDC, un programme soutenu par le gouvernement
fédéral allemand par l’intermédiaire de la Kreditanstalt für
Wiederaufbau (KfW) pour la coopération financière et la
Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit
(GIZ) GmbH pour la coopération technique, œuvre pour
l’amélioration du niveau de vie des populations cibles et leur
meilleur accès aux services essentiels de base. Prévue pour
une durée totale de 13,5 ans (2004 - 2017), le PDDC est en
train d’exécuter la troisième phase allant de juillet 2010 à juin
2014. Pour l’atteinte de l’objectif, le PDDC travaille sur cinq
composantes : Décentralisation Politique & Administrative,
Décentralisation Fiscale, Gouvernance Locale, Promotion
de la Participation Citoyenne, Electrification en milieu Rural.
Sous la tutelle du MDGLAAT et suivant la logique de la
PONADEC, le PDDC continue son accompagnement des
acteurs clés de la réforme de l’administration territoriale.
Les interventions du programme sont centrées sur le
renforcement des capacités des acteurs nationaux,
départementaux et communaux dans la mise en œuvre
de la PONADEC. Ceci englobe le renforcement des
performances administratives et financières des préfectures
et communes, la mise en place de cadres de concertation,
l’élaboration d’offres de formation et de recyclage pour
les cadres techniques et de direction, le renforcement
des principaux services des communes ainsi que la mise
à disposition de services d’approvisionnement en énergie
dans 105 localités rurales.
Objectif :
Les possibilités de participation de la population aux
processus de développement local sont améliorées.
Les organes de l’État central et des communes
fournissent des prestations de qualité satisfaisante.
3
Le PDDC suit une approche multi-niveaux
par laquelle aussi bien les niveaux national,
départemental et communal sont appuyés pour
développer des capacités de pilotage et de
management, permettant un transfert de ressources
et de fonctions aux niveaux départemental et
communal. Le PDDC appuie 25 des 77 communes
du pays, réparties sur 9 départements. Les mesures
visant l’approvisionnement en énergie électrique en
milieu rural profitent directement aux populations de
105 localités rurales, réparties dans 26 communes.
De plus, le PDDC repose sur une approche multiacteurs, par laquelle des acteurs étatiques et nonétatiques sont appuyés. Outre le MDGLAAT, les
partenaires clés du programme sont le Ministère
de l’Economie et des Finances (MEF), le Ministère
de l’Energie, des Recherches Pétrolières et
Minières, de l’Eau et du Développement des
Energies Renouvelables (MERPMEDER), le
Ministère de l’Intérieur, de la Sécurité Publique et
des Cultes (MISPC), les services déconcentrés,
les administrations des préfectures, la Commission
Nationale des Finances Locales (CONAFIL), les
communes, l‘Association Nationales des Communes
du Bénin (ANCB), le Centre de Formation pour
l’Administration Locale (CeFAL), les organisations
et réseaux de la société civile (OSC) ainsi que
deux autorités nationales de l‘énergie, la Société
Béninoise d’Energie Electrique (SBEE) et l’Agence
Béninoise d’Electricité Rurale et de Maitrise
d’Energie (ABERME).
Le groupe cible du programme est constitué
de l’ensemble des populations des communes
partenaires. Etant donné la défavorisation
particulière des femmes, l’accent est mis sur la
promotion de leur accès aux fonctions publiques et
à plus de leadership féminin politique.
Les différentes composantes du PDDC offrent un appui-conseil
sur les plans technique, stratégique et organisationnel, un appuiconseil en gestion de processus, des mesures de qualification,
des forums de dialogue et des séminaires, ainsi que la
fourniture de quelques biens d’équipement. Des subventions
locales et des contributions financières sont accordées pour
soutenir les différentes structures partenaires du programme,
notamment par le biais de financement de formations en
renforcement de capacités ou d’actions tendant à promouvoir
la bonne gouvernance à la base. Grâce à un financement
commun avec l’Union Européenne dans le domaine de
l’électrification en milieu rural, les 105 localités sélectionnées
peuvent bénéficier de meilleures conditions de vie et de travail.
Au total, 7 conseillers internationaux, 15 assistants techniques
et 55 spécialistes nationaux sont employés aux niveaux macro,
méso et micro dans toutes les composantes du programme en
vue de répondre aux sollicitations des structures partenaires.
En tant qu’acteur de la coopération internationale au
développement, la GIZ est convaincue que le développement
durable et le renforcement des capacités font partie du champ
de compétence de l’entreprise et constituent un élément
fondamental de tous les projets et programmes qu’elle appuie.
En s’inscrivant dans cette démarche, le PDDC donne un
appui-conseil à différents acteurs aux niveaux individuel,
organisationnel et institutionnel, pour le réseautage et la
coopération. Le programme œuvre pour le développement des
compétences et l’autonomisation progressive des partenaires
sur tous les niveaux et dans toutes ses actions. Ainsi, le PDDC
veut contribuer à ce que ses partenaires puissent formuler,
négocier et mettre en œuvre leurs propres stratégies de
réforme et de développement. A titre d’exemple, le PDDC
appuie l’institutionnalisation d’une offre de formation afin de
permettre aux acteurs d’avoir les aptitudes nécessaires pour la
conduite efficace et efficiente des politiques de développement
du pays et pour assurer la durabilité de son appui.
Une expertise régionale reconnue, une haute compétence technique et des connaissances managériales éprouvées
dans la pratique forment l’ossature de la vaste gamme de services de la GIZ. Entreprise appartenant à la République
fédérale d’Allemagne, la GIZ offre à ses clients et commettants des solutions viables, durables et efficaces pour faire face
aux processus de changement politique, économique et social.
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Le
pilotage et la coordination du processus de
décentralisation et de déconcentration ainsi que la
concertation entre les groupes d’acteurs au niveau
départemental en matière de contrôle de légalité,
d’assistance-conseil et de planification sont améliorés.
•Niveau national: MDGLAAT (Cabinet du Ministre,
Secrétariat Général du Ministère, Direction de la
Programmation et de la Prospective, Direction
des Ressources Humaines, Direction Générale de
l’Administration d’Etat); Secrétariat Permanent de la
PONADEC; Comité Interministériel de Pilotage de la
PONADEC
•Niveau départemental: 6 préfectures du Bénin; Services
déconcentrés des ministères sectoriels
•Niveau communal: Communes; Services de la
Planification et de l’Aménagement du Territoire; Service
de la Tutelle, du Contentieux et de la Coopération
Décentralisée; Service du Développement Local et de la
Planification
•Appui à la mise en œuvre des recommandations
des conférences annuelles sur la décentralisation, la
déconcentration et le développement régional, à la
mise en place du système de suivi-évaluation de la
PONADEC, à l’installation du comité interministériel de
pilotage et au fonctionnement du Secrétariat Permanent
de la PONADEC ainsi qu’à l’élaboration de plans de
décentralisation et de déconcentration et des plans
départementaux de développement intersectoriel par les
ministères sectoriels.
•Appui à la modernisation de la gestion des ressources
humaines du MDGLAAT et des préfectures à travers
la mise en place d’un cadre organique numérisé,
l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de formation,
d’un guide d’évaluation post-formation et d’un référentiel
des emplois et compétences.
•Appui à la modernisation de l’administration à travers
l’introduction des technologies de l’information et de la
communication, l’interconnexion du MDGLAAT et des
préfectures, la mise en place des cadres de concertation
entre les différents groupes d’acteurs, la prise en compte
du genre dans la planification, la modernisation et la
rénovation des administrations partenaires.
•Le pilotage de la réforme de décentralisation et de
déconcentration par le MDGLAAT et la coordination entre
les différents acteurs aux niveaux national, départemental
et communal sont améliorés. Une grande partie des
mesures issues de la conférence annuelle sur la
décentralisation, la déconcentration et le développement
régional est mise en œuvre par les ministères,
l’Assemblée Nationale, les préfets et les partenaires
techniques et financiers. Le MDGLAAT renseigne les
indicateurs, le comité de pilotage interministériel de la
PONADEC se réunit régulièrement pour prendre des
décisions et les ministères commencent à élaborer leurs
plans de décentralisation et de déconcentration avec la
réallocation de leurs ressources.
•Le cadre organique numérisé permet une meilleure gestion
prévisionnelle des emplois et compétences disponibles
au MDGLAAT. La mise en œuvre du plan de formation
qualifiante ainsi que le redéploiement du personnel
intervenu en 2012, ont amélioré considérablement le taux
d’adéquation profil-poste du ministère et des préfectures.
De 25% en 2010, ce taux est passé à 48% en 2013. En
outre, les décideurs du MDGLAAT sont sensibilisés au
genre et 22% des cadres supérieurs au MDGLAAT et
dans les préfectures sont des femmes.
•Les 6 préfectures élaborent et mettent en œuvre les
programmes annuels d’assistance-conseil au niveau
des départements. Les préfectures ont amélioré leur
accompagnement des communes par l’organisation de
17 rencontres de concertation entre 2009 et 2012. Grâce
à cet appui-conseil, les communes sont mieux outillées
pour l’exercice correct de leurs compétences et les
populations bénéficient d’un service de qualité.
•Le personnel du MDGLAAT utilise les technologies de
l’information et de la communication et améliore ainsi
l’échange. Un magazine d’information et d’analyse
de la réforme de l’administration territoriale est
publié trimestriellement. Le centre d’archivage et de
documentation de la préfecture de Porto-Novo est rénové.
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La performance financière des communes est améliorée.
•Niveau national: MEF (Direction Générale des Impôts
et de Domaines, Direction Générale du Trésor et de
la Comptabilité Public, Direction Générale du Budget,
Recette Générale des Finances); MDGLAAT (Direction
Générale de la Décentralisation et de la Gouvernance
Locale); Secrétariat Permanent de la CONAFIL; ANCB
•Niveau départemental: Directions Départementaux des
Impôts; Centre des Impôts des Petites Entreprises
•Niveau communal: Agents et élus locaux; Recette
Perception; Receveur auxiliaire des Impôts; Service des
Affaires Financières; Service des Affaires Économiques;
Service de Développement; Service chargé de la
perception des taxes communales
•Appui au MDGLAAT et au MEF concernant la réforme de
la fiscalité locale, conseil et renforcement des capacités
du Secrétariat Permanent de la CONAFIL en ce qui
concerne la gestion du FADeC et l’élaboration de sa
stratégie de communication.
•Appui à l’augmentation des recettes propres des
communes par l’étude sur l’évaluation du gisement fiscal
dans 19 communes sans registre foncier ainsi que dans
5 communes disposant d’un registre foncier urbain non
actualisé, l’élaboration du guide de recouvrement de la
taxe de développement local, l’organisation de formations
pour les agents collecteurs pour le recouvrement de la
taxe du développement local, l’installation de cadres de
concertation pour la mobilisation des recettes propres
des communes, la saisie d’avis d’imposition en version
numérique et le renforcement de l’ANCB pour une
meilleure représentation des intérêts des communes
auprès de l’Etat central.
•Appui à la gestion budgétaire et comptable des
communes par les formations des receveurs percepteurs
et des chefs des services des affaires financières des
communes partenaires sur l’utilisation et l’appropriation
6
du logiciel de gestion budgétaire et comptable et la
nouvelle nomenclature budgétaire et comptable.
•Le FADeC est reconnu en tant que mécanisme de
transfert pour tous les investissements gérés par les
communes et les transferts financiers à travers le FADeC
ont augmenté à environ 250% entre 2008 et 2012. Le
ministère de l’enseignement primaire a augmenté la
partie des dotations d’investissement transférées aux
communes à travers le FADeC affecté à 34% de son
budget d’investissement de 2011 à 2013.
•Il y a eu une augmentation générale des recettes
provenant de sources propres et d’impôts communaux
dans les communes appuyées de 600.000.000 FCFA,
soit 14% entre 2010 et 2012. Selon le référentiel issu
de l’évaluation du gisement fiscal, il existe un potentiel
d’augmentation de 225% en moyenne pour les 25
communes d’intervention. Les recettes de la taxe du
développement local dans 25 communes partenaires
ont augmenté de 411.464.989 FCFA, soit 209% de 2011
à 2012. Enfin, l’ANCB a mis en œuvre sa stratégie de
plaidoyer auprès de l’Etat et l’Assemblée Nationale et
de communication à l’endroit des communes et des
populations béninoises.
•La gestion budgétaire et comptable des communes est
améliorée progressivement. Les communes appuyées
dans le domaine de la gestion budgétaire obtiennent en
moyenne 3 points sur 5 selon le critère de performance
du FADeC en 2012. Un concours pour primer les
meilleures communes ayant bien tenu leurs registres
comptables a été instauré et a permis de primer 11
communes. Le budget des communes appuyées par
le programme est exécuté à 77% dans les communes
disposant d’un registre foncier urbain et à 74% dans les
communes rurales en 2012.
La performance de l’administration des communes est
améliorée.
•Niveau national: MDGLAAT (Direction de la
Décentralisation et de la Gouvernance Locale, CeFAL);
MISPC; ANCB
•Niveau communal: Agents et élus locaux ; Secrétariat
Général ; Services des Affaires Générales ; Service du
Développement Local et de la Planification, Service
Technique; Services d’Etat Civil; Office du Tourisme
d’Abomey et Régions
•Renforcement des compétences administratives des
communes en ce qui concerne la planification communale
et intercommunale, l’aménagement du territoire, la
passation des marchés, la maîtrise d’ouvrage communal,
l’état-civil, l’inventaire du patrimoine.
•Appui à l’intercommunalité.
•Appui à la mise en place effective et au démarrage des
activités du CeFAL, notamment par le développement des
curricula, le renforcement et le soutien au développement
des offres de formation, le financement des formations, la
sélection des élèves.
•Renforcement de la transparence et de la reddition des
comptes dans la gestion des affaires locales.
•Appui à l’évaluation de la gouvernance locale à travers
l’accompagnement des séances d’auto-évaluation de
la gouvernance locale et la mise en place du système
d’évaluation des performances de l’administration
communale dans 3 communes pilotes. Financement de
plusieurs concours visant la promotion de la gouvernance
locale au Bénin et appui à l’élaboration de la charte
nationale de la gouvernance locale.
•Grâce à l’élaboration d’un manuel-type des procédures
administratives, financières, comptables et techniques
des communes ordinaires du Bénin, les règles et
procédures sont bien définies et l’administration
communale fonctionne dans le respect des normes
édictées.
•Toutes les 25 communes disposent d’un plan de
développement communal, 23 communes d’un schéma
directeur d’aménagement communal (9 avec l’appui
du PDDC) et 8 communes d’un plan de contingence
communal. En 2012, 75% des plans d’actions annuels
des communes appuyées sont exécutés 2012.
•Toutes les 25 communes ont mis en place les 3 organes de
passation de marchés publics, 12 communes ont équipé
leur secrétariat des marchés publics et 76% des marchés
passés et services délégués dans ces communes sont
conformes aux normes, procédures et textes légaux.
•Le MISPC a organisé un forum national sur la réforme
de l’état-civil. Les services en charge de l’état-civil des
communes partenaires ont été équipés en matériels
informatiques et en meubles de rangement. Ainsi, le
temps de délivrance des actes d’état-civil dans au moins
7 communes est réduit de 72 à 24 heures.
•Le CeFAL offre depuis juillet 2013 ses premiers
modules de formation standardisés pour le personnel de
l’administration communale. Le plaidoyer appuyé par le
PDDC a permis d’obtenir du budget national 2013 une
prévision d’environ 210.000.000 FCFA pour le CeFAL et
le FADeC a activé un guichet pour le financement des
formations d’un montant d’environ 576.907.000 FCFA.
•Au total, 67% des communes partenaires ont organisé
des audiences publiques de reddition de compte en
2012, à travers lesquelles les citoyens et citoyennes
sont informées des réalisations de la mairie à leur
encontre. Cela encourage leur prise de conscience et leur
engagement à participer au développement local.
•Grâce à l’amélioration de la communication locale à
travers des plans annuels de communication locale, qui
prévoient des publications et émissions à la radio locale,
les activités du conseil communal sont connus par les
populations, l’incivisme fiscal diminue et des ressources
financières propres sont mobilisées.
•Sous le pilotage de l’ANCB, les éditions 2006 et 2010
de l’auto-évaluation de la gouvernance locale, suivi de
l’appui à la mise en œuvre des plans d’actions issus
de cet exercice, ont été accompagnés. La société
civile y participe activement et demande comptes à
l’administration communale.
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La participation des citoyennes et citoyens au processus
de développement communal est améliorée.
•Niveaux national et communal: MDGLAAT (Direction
de la Décentralisation et de la Gouvernance Locale);
Centre Afrika Obota (Programme Promotion de la
Démocratie par l’appui aux Organisations de la Société
Civile); Maison de la Société Civile; Mécanisme Africain
d’Evaluation par les Pairs; Autres organisations de la
société civile (RIFONGA, RODEL, Social Watch)
•Renforcement des capacités des hommes et des femmes
de localités choisies en vue d’une implication active dans
les processus de gestion des affaires communales. Dans
ce contexte, le programme a appuyé des OSC dans la
réalisation de micro-projets concernant la promotion de
la décentralisation, la démocratie, les droits de l’homme,
les rôles et responsabilités de la société civile et des
autorités communales. De plus, des chats virtuels sont
organisés entre les responsables locaux et les jeunes
afin de permettre à ces derniers de soumettre leurs
préoccupations et recommandations par rapport à
la mise en œuvre des politiques de développement
communal.
•Appui aux OSC afin qu’elles deviennent des interlocuteurs
de qualité pour les autorités locales.
•Appui à une collaboration équitable et régulière entre les
OSC, les populations et les autorités locales. Dans ce
cadre, le programme a initié des tables rondes et des
soirées thématiques avec des acteurs de la société
civile et de la commune. De plus, le PDDC renforce les
capacités des acteurs de la société civile pour qu’ils
améliorent leurs actions de veille citoyenne.
•Renforcement du leadership politique féminin pour une
représentativité accrue des femmes dans les instances
de décision au niveau communal.
8
•Les citoyens et citoyennes dans une vingtaine de
communes ont été sensibilisés sur l’importance de leur
participation à la gestion des affaires publiques à travers
quatorze microprojets entre 2011 et 2012. 17 chats
publics en ligne sur des thèmes liés au développement
communal et à la bonne gouvernance ont permis d’établir
un espace de dialogue entre les autorités et les jeunes
de 2011 à 2013.
•Entre 2010 et 2012, 25 formations de renforcement
organisationnel ont été dispensées à l’endroit d’une
cinquantaine d’OSC partenaires.
•25 espaces de dialogue ont été appuyés et permettent
la concertation régulière entre les autorités locales et
un consortium de plusieurs OSC avec pour objectif de
résoudre un problème concret de la commune.
•En 2012 et 2013, 310 femmes potentielles candidates
aux élections communales et municipales ont été
formées dans les trente communes appuyées à travers 5
formations portant sur des thématiques pertinentes pour
une implication active des femmes au développement
communal et pour le leadership politique féminin.
•En 2012, 19 des 25 communes appuyées ont démontré
un niveau satisfaisant en matière d’opportunités de
participation citoyenne en offrant à leurs populations des
mécanismes de reddition de comptes et de suivi citoyen
des prestations communales.
L’accès durable à l’énergie électrique des localités
sélectionnés est amélioré dans le contexte de la
décentralisation.
•Niveau national: MERPMEDER (Direction Générale de
l’Énergie); MEF; SBEE; ABERME; ANCB
•Niveau communal: 105 localités rurales réparties dans
26 communes
•Appui à la mise en œuvre de la politique nationale en
matière d’électrification rurale dont l’objectif est une
amélioration des conditions de vie des populations
rurales du Bénin. Ses axes prioritaires sont l’amélioration
de l’offre par rapport à l’accès à l’énergie des populations
rurales, l’organisation optimale de la demande en
énergie ainsi que le raccordement électrique. De plus,
le programme offre des formations au personnel clé des
structures étatiques de l’énergie concernant l’élaboration
de nouveaux instruments et procédures pour la mise à
disposition efficiente d’énergie électrique.
•Construction des réseaux électriques pour le
raccordement d’au moins 12.000 ménages dans 105
localités réparties dans 26 communes du Bénin.
•Appui à la mise en œuvre d’un système de prépaiement
des consommations d’électricité des usagers en
milieu rurale suivant le protocole Standard Transfer
Specification.
•Appui à l’élaboration d’une étude et d’une stratégie
concernant l’exploitation du potentiel des énergies
renouvelables des localités hors du réseau.
•Grâce aux formations, les ingénieurs de la SBEE et
de l’ABERME maîtrisent les méthodes innovantes de
planification de réseaux à tension moyenne et basse.
•Les études de planification de l’électrification rurale et les
études de dimensionnement électriques et mécaniques
des réseaux sont achevées pour toutes les 105 localités.
Le programme a introduit de nouveaux standards de
construction des réseaux électriques en milieu rural. Les
standards permettent de réduire le coût de construction
des réseaux électriques. Les travaux de construction
sont terminés dans 57 localités et le seront dans les
autres 49 localités jusqu’au début de l’année 2014.
•Une étude du système de gestion clientèle à prépaiement
et son déploiement à l’échelle nationale a été réalisée et
discutée avec la SBEE. La plateforme du système pour la
gestion des prépaiements suivant la norme internationale
Standard Transfer Specification a été mise en place en
2012 et est opérationnel dans toutes les agences de la
SBEE. Le système de gestion des compteurs prépayés
au niveau central et dans tous les démembrements
régionaux est fonctionnel.
•Le potentiel des énergies renouvelables est étudié et a
révélé le large potentiel existant à travers tout le Bénin
en biomasse et en énergie solaire. Une stratégie pour
l’approvisionnement en énergies renouvelables des
populations rurales hors du réseau est en cours de mise
en œuvre sur la base des technologies photovoltaïques.
•Enfin, une étude de base relative aux conditionscadres de la vie sociale et économique des populations
villageoises est en cours.
9
Le Comité d‘Orientation
Stratégique
•
Le PDDC est piloté par un Comité d’Orientation
Stratégique. Placé sous la présidence du MDGLAAT,
ce comité regroupe les cadres dirigeants des structures
partenaires du programme. Il s’agit des structures telles
que le MDGLAAT, le MEF, l’ANCB, les OSC à qui s’ajoutent
la Coopération allemande au développement à travers le
directeur résident de la GIZ, la directrice du bureau de
la KfW, le chargé de programme du PDDC ainsi que les
coordonnateurs des composantes et la Cellule d’Appui au
Pilotage du PDDC. Le Comité d’Orientation Stratégique se
tient deux fois par an et il est convoqué par le ministre en
charge de la décentralisation sur proposition du chargé de
programme. Le comité a pour rôle:
•
de donner les grandes orientations;
•
de prendre les décisions dans le cadre du contrat
d’exécution du programme;
•
de valider les grandes stratégies de mise en œuvre
du programme;
•
d’étudier et approuver le plan annuel d’opérations;
•
d’échanger sur le suivi des opérations et les
expériences à capitaliser.
•
Cellule d’Appui au Pilotage
Placée sous l’autorité directe du chargé de programme
du PDDC, la Cellule d’Appui au Pilotage est le service
qui aide ce dernier à assurer la bonne mise en œuvre du
programme. La cellule a pour rôle:
•
de mettre en œuvre le système de suivi axé sur les
résultats du programme, de suivre l’utilisation des
prestations / les indicateurs / l’atteinte des résultats
au niveau des partenaires;
10
•
•
•
•
de gérer la communication interne et externe du
programme et de procéder à la capitalisation des
bonnes expériences;
de mettre en œuvre un système de gestion
du savoir, de créer et actualiser des bases de
données, d’organiser des cycles d’apprentissage et
d’innovation;
d’accompagner les thématiques d’intervention, de
rappeler des points de synergies inter-composantes;
d’appuyer l’organisation technique des ateliers /
séminaires / conférences de pilotage;
de rédiger des rapports et discours;
d’intégrer les volets transversaux dans les
interventions (genre, VIH/SIDA).
Cellule Administration et Finances
La Cellule Administration et Finances s’attèle au quotidien à
respecter et faire respecter les procédures administratives
et comptables de la GIZ. Elle a pour rôle:
•
d’accueillir et orienter les usagers, de réceptionner et
transmettre les appels téléphoniques et les courriers;
•
de rédiger divers courriers et comptes rendu,
d’appuyer la bonne circulation de l’information au
sein du programme;
•
d’enregistrer les dépenses effectuées par chaque
composante au moyen de pièces justificatives,
de faire le suivi financier des activités mises en
œuvre par chacune des composantes notamment
le suivi des différents contrats établis, de payer les
prestataires de services du programme;
•
de coordonner les missions effectuées par le
personnel;
•
de préparer la logistique des réunions et ateliers,
d’appuyer la gestion des ressources humaines
•
de gérer les stocks de matériel.