Sociologie des organisations

+
Ecole Centrale
Marseille
2A-PROMO 2013
Laetitia PIET
Novembre 2011
S7- EAO 5
Sociologie
des
organisations
3-Pouvoir et coopération
L’analyse stratégique des organisations
+
2
Plan
L’analyse stratégique des organisations
1. 
A. 
B. 
Une enquête fondatrice : le monopole du S.E.I.TA.
2. 
A. 
B. 
C. 
Michel Crozier et l’enquête sur le SEITA
Analyse
Résultats
Concepts de l’analyse stratégique des organisations
3. 
A. 
B. 
C. 
4. 
Fondements théoriques
Méthodologie
Zone d’incertitude
Pouvoir
Système d’action concret
Pouvoir, coopération
+
3
1- L’analyse stratégique des organisations
Présentation
n 
Michel Crozier et Ehrard Friedberg
n 
L’acteur et le système, 1977
n 
Quelle perspective pour expliquer le
comportement humain au sein d’une
organisation ?
n 
L’analyse stratégique des organisations
postule que le comportement des acteurs
correspond à une stratégie rationnelle
motivée par l’accroissement de gains
personnels conquis sur la base de relations
de pouvoir.
n 
Quelle signifie la rationalité des
comportements ? Qu’est-ce que le pouvoir ?
n 
Quelle méthodologie pour observer et
expliquer les comportements ?
Michel CROZIER (1922-)
Ehrard FRIEDBERG (1942-)
+
4
1- L’analyse stratégique des organisations
Trois postulats pour une théorie de l’action stratégique
n 
Les comportements sont considérés comme des stratégies. La
stratégie signifie l’art des rapports de force ou d’influence.
n 
1er postulat : les acteurs ont toujours une liberté relative, une
marge d’autonomie (≠déterminisme, planification des actions)
è
n 
2nd postulat : chaque acteur (individu ou groupe) poursuit un
objectif; les comportements sont intentionnels.
è
n 
Pluralité des objectifs et des rationalités dans l’organisation.
3ème postulat : les stratégies sont rationnelles, mais la rationalité
est contextuelle, limitée et contingente. Elle dépend des jeux
d’influence.
è
n 
Importance de la régulation, de l’autorité et du pouvoir.
Le système de relations ne peut être stable.
Postulats = grille d’observation. L’analyse stratégique repose
sur la description des situations. Prises dans un système
d’interactions, les actions intentionnelles aboutissent à des
résultats indéterminés, qu’il s’agit de décrire et d’expliquer.
+
5
1- L’analyse stratégique des organisations
Méthodologie
n 
Enquête qualitative, enquête de terrain : questionnaires et
entretiens
n 
Entretiens sociologiques avec les acteurs de l’organisation
n 
n 
n 
n 
Identification des enjeux explicatifs des relations
n 
n 
n 
Sur leur vécu quotidien
Sur leurs sentiments et leurs attitudes
Sociogramme : représentation des relations quotidiennes et
qualification des relations affectives
Identification des enjeux qui structurent les relations
Ressources / contraintes pour chaque acteur
Synthèse : fonctionnement d’ensemble de l’organisation.
+
6
2- L’enquête sur le monopole du S.E.I.T.A.
Michel Crozier et l’enquête sur le S.E.I.T.A.
n 
n 
n 
Question de recherche / problématique
n 
Programme de recherche de Crozier sur l’administration territoriale
française face au changement
n 
Prolongement des études américaines sur la bureaucratie
Caractéristiques organisationnelles du S.E.I.T.A.
n 
Monopole : pas d’influence de l’environnement
n 
Hiérarchie : isolement de chaque strate, étanchéité entre chaque
groupe
n 
Règles formelles nombreuses encadrant les activités
n 
Rationalisation et spécialisation des tâches
n 
Lutte des strates entre elles pour leurs privilèges : conflictualité
Vécu des acteurs et rapport entre les groupes
+2- L’enquête sur le monopole de la S.E.I.T.A.
Analyse
n 
Hypothèses
n 
n 
Les rapports affectifs sont symptomatiques
des rapports d’interdépendance et de
pouvoir.
Outils d’analyse
n 
Directeur
usine
Directeur
productio
n
Sociogramme : représentation des
relations affectives
Ingénieur
technique
Chefs
d’atelier
Rapports hiérarchiques formels
Rapports affectifs
(positifs négatifs neutres)
Ouvriers de
production
Ouvriers
d’entretien
7
+2- L’enquête sur le monopole de la S.E.I.T.A.
8
Analyse
n 
Tableau d’analyse des comportements des acteurs : faire
apparaître les enjeux
Acteurs
Objectifs
Enjeux
Ressources
Ouvriers
d’entretien
Réglage et
entretien des
machines
(petites
pannes)
Garder leur
autonomie
* Monopole
sur la
réparation
des pannes
* Leadership
syndical
Ouvriers de
production
(OS)
Conduire les
machines
Manutention
Prime de
rendement
Chefs
d’atelier
Surveillance
générale:
Affirmer
leur autorité
et survivre
psychologiquement
Gestion de
production
Orga des postes
Ouvrier
Ouvrierde
de
production
production
Aucune
Contraintes
Comportemen
t
*
Intervention
arbitraire
pour les
réparations
* Agressivité
Dépendance * résignation
v/v de bonne
volonté de
leur OE pour
Ouvrier
les pannes
d’entretien
Agressivité
des ouvriers
d’entretien
Courtcircuitage
syndical
* résignation
* laisser-faire
+
9
2- L’enquête sur le monopole du S.E.I.T.A.
Conclusions
n 
Une organisation même très formalisée vit toujours sur de l’informel.
« Les stratégies des trois groupes s’orientent rationnellement par rapport à la
structure réelle de pouvoir dans l’atelier, structure que l’organisation formelle
cache le plus souvent ».(Friedberg).
n 
Dans les ateliers du SEITA, les modalités d’intervention des OE ne sont
pas explicitées. C’est dans cet enjeu que réside la zone d’incertitude
organisationnelle. Elle est contrôlée par les OE qui détiennent du
pouvoir.
n 
Principes d’analyse :
n 
Considérer l’organisation comme le produit des jeux stratégiques qui se
tissent entre les acteurs de l’organisation. Le fonctionnement réel de
l’organisation traduit les arrangements concrets auxquels les acteurs
sont parvenus
n 
Les enjeux permettent de comprendre la logique d’action sous-tendant
les régularités de comportement de chaque acteur dans sa relation aux
autres.
n 
Partir de la situation plutôt que des dispositions et des préférences pour
expliquer les comportements
+
10
3- Concepts de l’analyse stratégique
Zone d’incertitude
n 
Désigne les problèmes qui :
n 
n 
conditionnent le bon fonctionnement d’une organisation
confèrent du pouvoir à celui ou ceux qui les contrôlent vis à vis
d’autres acteurs dont l’atteinte des objectifs dépend de ce
contrôle.
n 
Incertitudes- contraintes ≠ incertitudes organisationnelles
n 
Exemples de zone d’incertitude:
n 
Les savoirs techniques : pannes de machines
n 
n 
L’information
L’environnement
n 
Les règles – cf M. Crozier : « cercle vicieux de la bureaucratie »
+
11
3- Concepts de l’analyse stratégique
Pouvoir
n 
Comprendre les relations entre les acteurs = identifier les
sources de pouvoir.
n 
n 
n 
Exercice : « c’est l’histoire d’un avion qui s’écrase…. »
n 
1er problème : sortir de l’avion
2ème problème : survivre dans le désert
n 
3ème problème : coopérer
n 
n 
Quelle est la source d’incertitude organisationnelle « clé » ?
Qui la contrôle ? Avec quelles ressources ?
Ce que le pouvoir n’est pas :
n 
Un attribut intrinsèque de l’individu
Une capacité à imposer un ordre de façon unilatérale
n 
Un mot péjoratif (« abus de pouvoir »)
n 
Un concept moral
n 
+
12
3- Concepts de l’analyse stratégique
Pouvoir
n 
Le pouvoir est lié à l’existence d’une interdépendance entre
les acteurs pris dans une même organisation : la réalisation
des enjeux des uns dépendent de la mobilisation des autres
qui poursuivent eux-mêmes d’autres finalités.
n 
Le pouvoir est une relation dans laquelle les « termes de
l’échange » sont favorables.
n 
Les caractéristiques de la relation de pouvoir varient
avec:
n 
la nature des interdépendances entre les enjeux de chaque
acteur (plus ou moins forte)
n 
le degré d’imprévisibilité des comportements des détenteurs des
ressources.
+
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Quizz
Sur votre lieu de travail, ou tout autre lieu où vous êtes acteur,
peut-il vous arriver de créer des problèmes pour avoir le plaisir de
les résoudre?
Quel est le comportement
habituel d’un acteur qui arrive
dans une organisation?
q 
q 
Il calcule ses coups en
fonction de ses buts et de
ses préférences
Il observe, il explore la
situation et il s’y ajuste
En arrivant dans une
organisation, il est
indispensable, dans un premier
temps, de vous plier
q 
q 
q 
Aux règles formelles
Aux règles informelles
Aux règles formelles et
informelles
+
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3- Concepts de l’analyse stratégique
Système d’action concret
n 
Manière dont les acteurs organisent leur système de
relations pour résoudre les problèmes concrets posés
quotidiennement par le fonctionnement de l’organisation.
n 
Deux niveaux :
n 
Système de régulation des relations (provisoire portant sur des
actions particulières. Ex: préparation budgétaire)
n 
Système des alliances et de leurs contraintes (durable et
relativement stable)
+
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3- Concepts de l’analyse stratégique
Système d’action concret
n  Distinguer
systèmes.
analyse stratégique et théorie des
Le système renvoie à une approche organiciste et
fonctionnaliste des systèmes où l’équilibre est vu comme
un état idéal;
n  Le système confond l’interdépendance fonctionnelle et
l’interaction.
n 
« L’analyse stratégique débusque les cas où, tout en restant
interdépendants, les acteurs ne sont plus en interaction ».
(Ph. Bernoux).
+
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4- Pouvoir et coopération
n  Les
relations de coopération sont aussi des
relations de pouvoir car elles sont des relations
de dépendance mutuelle.
n  Le
pouvoir est une relation d’échange et de
réciprocité. (réciprocité ≠ égalité)
n  La
coopération suppose une négociation par
laquelle chacun renonce à une partie de son
imprévisibilité. Echange de possibilités de
comportements.