Approche participative de travail en groupe

Transcription

Environnement, Ressources Naturelles et Alimentation
Approche participative de
travail en groupe
Manuel de formateurs
Ute Eberhardt
Thierry Gillet
Table des matières
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Avertissement
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Avant-propos
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I. L’Autogestion
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II. La Participation
II.1 Les différents niveaux de la participation
II.2 La participation dans une perspective d’autogestion
II.3 La participation dans le contexte de la formation continue
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III. L’approche participative de travail en groupe
III.1 Une vue d’ensemble
III.2 Principes de base de l’approche participative de travail en groupe
III.3 Les différents composants de l’approche participative de travail en groupe
lII.3.1 L’équipe de modération
III.3.2 La visualisation mobile
III.3.3 Alternance entre plénière et travail de groupe
III.3.3.1 Le travail en assemblée
Apports
Problématisation
Recueils d'idées
Marché d'informations
Plans d’action
III.3.3.2 Le travail en groupe
III.3.3.3 Les exercices didactiques et la simulation
III.3.4 Le choix de la démarche
III.3.5 Le suivi évaluation
III.3.6 Créer un climat favorisant la participation
III.4 Chronologie d’un atelier de travail en groupe
III.4.1 La préparation de l’atelier
III.4.2 La planification de la réalisation
III.4.3 La réalisation de l’atelier
III.4.4 Après l’atelier
III.4.5 Le cycle d’une formation basée sur les principes de l’approche participative
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IV. Situation de participation deux exemples
IV.1 Application de l’approche participative dans une organisation de base au Bénin
IV.2 Cas concret: Elaboration de la charte du pays dignois
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Avertissement
Avant-propos
Ce document n’est pas un traité théorique sur l’auto L’approche participative de travail en groupe a pour
promotion ou la participation, ni une recette miracle objectif d’initier ou de renforcer le processus d’auto
pour la mettre en œuvre.
promotion d’un groupe de personnes.
Ce document veut être un manuel qui permette à
des animateurs, des techniciens, des responsables
d’organisations populaires, de réaliser des réunions
de manière efficace, en permettant l’expression de
tous les participants et leur implication dans un
processus dont ils sont les premiers bénéficiaires.
Ce manuel est avant tout un aide mémoire pratique
pour des personnes ayant participé à des ateliers de
formation sur l’approche participative. Il serait
beaucoup plus difficile à quelqu’un n’ayant aucune
pratique de l’approche participative, de valoriser le
contenu de ce manuel.
L’approche participative de travail en groupe avec
ses implications pédagogiques et méthodologiques
et avec ses outils et instruments spécifiques est
utilisée dans le cadre des formations InWEnt depuis
une vingtaine d’années et continuellement perfectionnée et adaptée aux besoins des groupes cible
auxquels s’adressent les formations.
L’approche participative vit de la coopération et de
l’échange entre le modérateur et les personnes
présentes dans des réunions, des formations. C’est
en la mettant en oeuvre que son intérêt apparaît et
que les compétences se renforcent.
“On n’apprend pas à nager dans une bibliothèque”
Paulo Freire
Lutz Sackniess, InWEnt
Ute Eberhardt
Thierry Gillet
Cette approche a été élaborée sur la base des principes de l’auto promotion est inspirée des acquis
d’expériences issus de la pédagogie des adultes.
Cette méthode peut être utilisée dans les différentes
situations de réunions de personnes ayant un objectif
commun (le diagnostic, la planification, l’analyse/
réflexion …) et dans le contexte de formations.
Ce document présente dans la première partie les
éléments concernant l’auto promotion, la participation, la formation continue des adultes et enfin les
différents éléments de l’approche et les outils qui y
sont liés, et dans sa deuxième partie: deux exemples
concrets de mise en œuvre de l’approche participative (journée de planification locale avec plusieurs
groupements villageois au Bénin, élaboration de la
charte du pays dignois/France).
I. L’autogestion
L’autogestion est un processus par lequel des individus ou des groupes mettent en commun volontairement leurs moyens, leurs ressources individuelles et
collectives, pour aboutir à un objectif commun,
qu’ils ont eux mêmes défini.
Même si les conditions sont différentes dans chaque
cas, l’initiative d’un processus d’autogestion est d’abord l’affaire des “acteurs internes”. Elle repose toujours sur la prise de conscience collective de la
nécessité de s’organiser, pour faire face à une difficulté, une menace ou un défi.
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L’affirmation d’autonomie ne signifie pas que les
organisations d’autopromotion cherchent à s’isoler
dans une quelconque forme de développement autarcique. Elle constitue au contraire une dimension
essentielle qui leur permet d’agir et de négocier
avec les autres acteurs.
Ces différents éléments distinguent l’autopromotion
des approches de développement basées sur une
participation partielle.
Dans le premier cas, ce sont les acteurs de base qui
définissent leurs objectifs et finalités et déploient
L’influence de personnes, mues par la conviction
des stratégies propres en intégrant les relations
qu’un autre avenir est possible est souvent détermi- avec les autres acteurs; dans le second cas, ils prennante pour que cette démarche collective se produi- nent part à des schémas de développement pensés
se; si ces personnes sont suffisamment crédibles
de l’extérieur et reposant principalement sur les
pour entraîner les autres vers ce qui est perçu
acteurs externes.
comme une utopie. Certains de ces innovateurs
sociaux deviennent ensuite des leaders du groupe.
Ainsi, on peut identifier un certain nombre de
caractéristiques de l’autopromotion:
Par contre les tenants du pouvoir peuvent s’y opposer s’ils voient dans cette démarche une remise en
Au début une décision collective est prise, elle
cause de leur situation au sein de la communauté.
est basée sur une réflexion propre, à la suite
d’une difficulté (climatique, économique,
Les acteurs externes peuvent faciliter la naissance
politique, …) ou d’une provocation externe.
de ce processus en créant des conditions propices,
Le processus d’autopromotion est nourri par la
par exemple en soutenant les initiatives à la base,
mobilisation des ressources propres du groupe
ou le renforcement des organisations populaires.
dans un premier temps, ces ressources sont
Une des caractéristiques des organisations d’autod’abord humaines, puis matérielles et financières,
promotion tient à ce qu’elles s’affirment comme des
le renfort apporté de l’extérieur peut, suivant les
acteurs autonomes vis à vis de ceux dont dépendait
conditions, le renforcer ou l’étouffer.
jusque-là leur destin. Leurs pratiques traduisent
avant tout la volonté d’affirmer leur faculté collective propre, de penser, de s’organiser et d’agir.
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II. La participation
Aujourd’hui, dans la plupart des “projets” qu’ils soient
élaborés par des grands bailleurs de fonds comme la
Banque Mondiale ou par des ONG locales, le mot
participation apparaît, comme une “clé” indispensable
à la réussite d’un “projet”. Pour qu’une action, con-
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cernant un groupe de personnes puisse donner des
résultats durables, il est indispensable que ce groupe soit à la base de l’action et qu’il en soit le “porteur”, l’“acteur” (dans le sens de celui ou celle qui agit).
Mais qu’est ce que la participation?
Les différents niveaux de la participation
II.1 Les différents niveaux de la participation
Pour clarifier la notion de participation, il est important de comprendre que la participation est souvent entendue de différentes manières et que l’on
peut en fait, la classer en différents niveaux.
Le premier niveau est celui ou les “participants”
sont simplement des bénéficiaires, c’est par
exemple, le cas de populations recevant une aide
alimentaire. Dans la mesure où ils consomment
ce qu’ils reçoivent, certains considèrent qu’il
s’agit là d’une forme de participation. Ce niveau
est le plus rudimentaire.
Le deuxième niveau est celui où le “public cible”,
les “intéressés” les participants contribuent à la
mise en œuvre d’une action qu’ils n’ont pas décidée,
ni planifiée. C’est par exemple le cas de travaux
d’infrastructures (puits, école, …) où la population
contribue par un apport en main d’œuvre, où un
apport en matériaux.
Le troisième niveau correspond à celui où la
population est consultée, avant l’action pour
inventorier ses “besoins”, en vue d’un diagnostic.
Ceux-ci vont être analysés, traités par d’autres
pour en tirer le contenu d’un projet, d’un programme d’actions, d’un plan.
Le schéma suivant met en relation les différents niveaux de la participation et les fonctions qu'exercent les
concernés dans le contexte de ces types de participation (colonne du milieu) avec les objectifs induits
(colonne à gauche) et l'attitude ou le rôle des concernés qui varient en fonction du type de participation
(colonne à droite).
Ces trois niveaux, correspondent à ce qui peut être
considéré comme une participation partielle.
Le quatrième niveau ou celui de la participation
dans une perspective d’autopromotion, est celui
où les personnes concernées, identifient, analysent,
décident, planifient, exécutent, et évaluent leurs
projets elles mêmes. Ce qui n’exclue pas un appui
extérieur qui est un complément.
Objectifs de l’appui ou des
“concernés”
Fonctions des
“concernés”
Attitude induite des
“concernés”
Renforcement
(empowerment)
Responsabilité
Identifier, analyser,
s’organiser, écider, planifier,
mettre en œuvre, évaluer
ACTIFS
les personnes concernées sont
les agents du développement
Etre consulté avant l’action
pour définir les besoins,
les contributions
Prendre en charge toute
une action planifiée par
d’autres.
Prendre en charge une part
de l’action.
(contribution financière)
Recevoir des bénéfices
Charité soulagement aide
d’urgence
PA S S I F S
les individus comme
bénéficiaires
les décisions sont prises
par d’autres
Source: Birgit Kerstan, ‘Approches participatives selon le genre dans la Coopération Technique’, 1996, Eschborn/Allemagne publication GTZ
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II.2 La participation dans une perspective d’autogestion
Nous allons envisager dans ce chapitre ce que nous
considérons comme participation, c’est à dire une
participation dans une perspective d’autogestion
On peut définir ce que n’est pas la participation
(d’après Marie Rose Mercoiret):
1 Elle ne consiste pas à transférer à la population
des fonctions et des charges matérielles et financières,
qui découlent de décisions prises en dehors d’elle.
Dans certaines formes de désengagement de l’Etat,
les décisions de transfert de responsabilités aux
populations sont prises de façon unilatérale, les
conditions de ce transfert sont définies en haut lieu,
sans concertation, les organisations de base se trouvent alors dans l’obligation de gérer des services ou
d’assumer des responsabilités sans l’avoir décidé et
s’y être préparées.
Dans certains cas, la contribution de la population à
des actions définies en dehors d’elle par l’Etat, est
considérée à tort comme de la participation. Ne
confondons pas contribution et participation.
2 La participation populaire ne consiste pas non
plus à rechercher l’accord ou l’adhésion de la population à des objectifs, des programmes d’actions, ou
des démarches définies de façon unilatérale par des
intervenants extérieurs. Elle ne consiste pas à “informer”, ou à sensibiliser pour obtenir une adhésion
ponctuelle ou conjoncturelle.
3 La participation populaire n’est pas réservée aux
zones les plus difficiles, là où les enjeux économiques sont considérés par les intervenants extérieurs
comme peu significatifs en terme macro-économique. Elle n’est pas non plus réservée aux seules
catégories sociales les plus démunies.
* Marie Rose Mercoiret, Marie Jo Demante, Thierry Gillet, Yannick
Lassica, Jacques Mercoiret: DEVELOPPEMENT RURAL PA R T I C I PAT I F,
DURABILITE ET ENVIRONNEMENT, Organisation des Nations Unies
pour l´Alimentation et l´Agriculture, 1994, p 12 et 13
Ce qu’est la participation:
1 Elle consiste à restituer à la population un pouvoir d’initiative et de décision dans la définition et
la mise en œuvre des actions et programmes qui
concernent son propre avenir; cela signifie que les
intervenants extérieurs reconnaissent les paysans,
les artisans, les commerçants … comme des acteurs
du développement, des partenaires à part entière et
non comme les “cibles” ou les moyens de mettre en
œuvre des décisions prises sans eux.
2 Il n’y a donc de participation populaire que si
s’instaure une relation de partenariat, des rapports
contractuels, entre la population, concernée par un
programme ou un projet, et les autres acteurs. Cela
suppose que le programme s’appuie sur un diagnostic concerté et que ses orientations prennent en
compte les aspirations, les objectifs et les contraintes des différentes parties.
3 Dans une perspective de renforcement des capacités locales, il est également nécessaire d'analyser
et de renforcer les mécanismes de participation
internes au sein des organisations impliquées dans
les processus de développement ainsi que les stratégies de coopération inter organisationnelles.
Des éléments précédents, on peut tirer un certain
nombre de conditions et caractéristiques de la
participation:
La participation est indivisible; ce n’est pas parce
que la population prend en charge tout ou partie
d’une action qu’elle participe, elle doit aussi être
impliquée dans l’analyse, l’identification, la décision,
la planification, la mise en œuvre et l’évaluation.
La participation implique des règles. Les rôles et
responsabilités des différents acteurs doivent être
définis et connus de tous. Les différents acteurs
ne sont pas identiques, ils n’ont pas les mêmes
pouvoirs et moyens; il est nécessaire au préalable,
de clarifier les responsabilités et fonctions de
chacun de ces acteurs.
La participation nécessite la possibilité de choisir.
La participation dans une perspective d’autopromotion n’est pas envisageable sous la contrainte,
en absence de toute alternative. La possibilité de
choisir, implique pour les personnes concernées
d’avoir accès à l’information et à la formation.
Connaître les différentes alternatives et être
capables de les mettre en œuvre est une condition
pour choisir et donc pour participer.
La participation implique pour chacun la possibilité
de s’exprimer et la prise en compte de cet avis.
Les structures internes des organisations impliquées
dans les processus de développement doivent
également permettre une participation active.
Pour qu'on puisse atteindre une certaine durabilité
de la participation, les possibilités d'intervention
ne doivent pas se limiter à des actions spécifiques
mais doivent être ancrées dans le fonctionnement
de ces organisations.
Il est donc nécessaire d'analyser par exemple leurs
stratégies de prises de décision, le rôle des acteurs,
l'intégration des groupes défavorisés etc. et de
mettre en œuvre les adaptations nécessaires.
Le travail d'InWEnt consiste à développer les compétences individuelles qui permettent une valorisation et un renforcement des capacités des organisations, administrations ou entreprises afin de promouvoir une gestion par les acteurs des processus
de développement qui les concernent.
Par ses interventions, InWEnt vise aussi le niveau
politique, une contribution à la création d’un ordre
mondial plus équitable, orienté vers une réduction
de la pauvreté et promouvant une mondialisation
écologiquement durable.
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II.3 La participation dans le contexte de la formation continue
II.3.1 Les caractéristiques du public de la formation professionnelle continue
L’expérience montre que la participation active dans
le processus d’apprentissage est une condition clé
pour la durabilité des acquis d’une formation. Dans
ce contexte, ‘participation’ ne se limite bien entendu pas à une présence physique mais signifie l’intégration de l’individu dans son ensemble, des aspects
intellectuels autant que sensoriels et émotionnels
et également la prise en compte des réalités et des
expériences vécues de chacun.
Les participants de la formation continue se caractérisent par les aspects suivants, il s’agit
d’adultes
avec des expériences diverses dans le domaine
considéré et des leçons tirées de ces expériences
venant avec des questions ou problèmes concrets
auxquels ils cherchent des réponses/solutions
issus d’un environnement, un contexte de travailprécis
Le processus d'apprentissage est compris comme
un acte de perfectionnement, se basant sur les
capacités existantes pour construire à partir de là
ensemble avec les participants.
Une pédagogie adaptée à une formation continue
sera donc orientée par les spécificités de son groupe
de bénéficiaires et en tirera les conséquences didactiques adéquates. Elle se caractérise par une certaine flexibilité par rapport aux outils pédagogiques, à
Dans un tel processus, il y aura forcément un change- la progression du processus d’apprentissage, aux
ment de rôle tant au niveau des ‘apprenants’ qu’au
contenus traités en fonction du public présent et
niveau des ‘enseignants’: les premiers n’étant plus répar une interactivité maximale entre participants et
duits à être des consommateurs d’informations dispen- formateur mais surtout entre les participants.
sées par autrui, les derniers ne pouvant plus se limiter
à la simple transmission d’un savoir et à son illustration. Ceci implique qu'il n'existe pas de formations standards avec des contenus prédéfinis en détail, mais
Dans une formation continue efficace, les participants qu'il existe plutôt une gamme de contenus potenont pour rôle de s’impliquer activement dans le protiels par rapport à la thématique en question et que
cessus de formation et d’auto-formation et aussi de
les thèmes et sujets sont choisis par les formateurs en
mettre à la disposition du groupe leur savoir, leurs
fonction des capacités existantes et des besoins des
potentialités, leurs expériences. Les formateurs, ne sont participants. Autrement dit: les formations se complus ‘enseignants’ dans le sens classique, ils auront la
prennent comme des réponses à des problématiques
responsabilité de faciliter l’accès à l’apprentissage par
concrètes existantes dans le vécu des participants.
la mise à disposition de démarches et outils adaptés.
ayant développé des stratégies de travail, des
réactions face à une situation donnée, des
stratégies de résolution des problèmes
ayant un rôle et un certain statut au sein d’une
organisation/de la société en général
ayant une disponibilité limitée dans le temps dû
à leur engagement professionnel
II.3.2. Les objectifs de la formation professionnelle continue
améliorer l’efficacité du professionnel dans son
activité concrète pour qu’il puisse réagir plus vite
et de manière plus adéquate à des situations
données pour cela, il doit
analyser et comprendre sa situation professionnelle
connaître et être capable de mettre en œuvre des
outils et les adapter à sa propre situation
Ceci implique que la formation soit pluridimensionnelle, qu’elle ne se limite pas à l’acquisition d’un nouveau savoir mais qu’elle permette de développer des
compétences (savoir-faire) et des attitudes (savoir-être)
adéquates pour maîtriser des situations concrètes.
L’objectif de la formation professionnelle continue
est de fournir des qualifications pour que les participants puissent mieux agir/gérer des situations.
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III. L‘approche participative de travail en groupe
III.1 Une vue d’ensemble
Un projet participatif nécessite une stratégie à long
terme, impliquant les différents acteurs: administration, service techniques, ONG, et prévoyant les moyens pour que les personnes concernées par ce projet
puissent assumer leur choix de manière autonome.
De nombreuses méthodes participatives existent
comme la Marp, le DRP, la planification participative,
mais dans tous les cas, on se trouvera en de nombreuses occasions à devoir gérer des réunions de
réflexion, de concertation, de prise de décision, de
planification ou d’évaluation avec la participation
souhaitée des différents acteurs. Lors de ces réunions, il est essentiel, pour un projet participatif, que
les principes de la participation soient mis en
œuvre.
Souvent, quand on travaille en groupe, en vue de
prendre une décision, d’analyser un problème d’intérêt
commun, force est de constater que le débat, la discussion, ne correspond pas aux attentes et que
beaucoup de temps est nécessaire pour que le groupe progresse. On peut aussi observer souvent, une
faible participation de chacun des membres avec
uniquement quelques personnes qui s’expriment,
présentent leur avis, leur opinions que naturellement ils tentent d’imposer aux autres.
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III.2 Principes de base de l’approche participative de travail en groupe
De plus, si durant la réunion , une personne a été
chargée de rédiger le compte rendu, il sera tenté de
trouver une cohérence à une discussion qui n’en a
pas toujours; sa responsabilité peut quelque fois
aller jusqu’à définir la ou les décisions prises.
Schématiquement les principes élémentaires de l’approche peuvent être présentés comme suit:
Effets souhaités
Les participants
peuvent s’exprimer
librement
D’autre part, malgré la conviction que la participation
est indispensable à la réussite d’une action intéressant un groupe, nous sommes bloqués par le manque de méthodes et de techniques permettant de
concrétiser les principes de la participation.
L’approche participative de travail en groupe est un
ensemble de moyens (principes, méthodes, techniques,
outils) applicables dans différentes situations se
basant sur la participation active des présents: permettant à un groupe de se former, d’analyser une
situation, de prendre une décision de manière à ce
que chacun puisse s’exprimer et s’impliquer et que
le résultat, le document, les décisions, soient l’image de ce que le groupe a réellement produit. Si
cette approche est utilisée dans un contexte de formation, elle soutient un apprentissage actif, orienté
vers les réalités professionnelles des participants et
les solutions aux problèmes concrets existants dans
ce cadre, accordant un rôle important au groupe, à
l’échange et l’enseignement mutuel.
La créativité des
participants est
favorisée
Les participants sont
mobilisés et motivés
pour agir
La communication
est efficace
Il n’y a pas de
hiérarchie, chacun
est participant au
même titre
Les résultats ou décisions
prises reflètent l’avis des
participants
Les participants prennent
leurs décisions et leurs
responsabilités
Principes de base
La démarche (d’une formation, réunion) est orientée par des objectifs clairs adoptés
par les participants
Le processus est transparent et compréhensible pour tous les participants
Les participants ont un rôle actif et responsable
Chacun est participant au même titre – il n’y a pas de hiérarchie
L’échange d’expériences joue un rôle important
Le groupe est interactif - les différentes visions se complètent
La démarche est basée sur la confiance dans les capacités des personnes concernées
La séance de travail peut ainsi se transformer quelques fois en:
Un monologue ou une succession de monologues
qui ne sont pas forcément liés les uns aux autres
Un débat acharné, entre deux camps
Une suite de digressions qui ne sont pas forcément
liées aux sujets pourtant d’intérêt général
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Les spécificités d’une formation basée sur l’approche participative
Les participants se trouvent au centre du processus, avec:
- leurs contextes de travail
- leurs expériences
- leurs questions et problèmes
et pas les connaissances et intérêts du formateur ou modérateur
III.3. Les différents composants de l’approche participative de travail en groupe
Un certain nombre d’éléments compose l’approche, dont l’utilisation peut varier selon le contexte (formations, réunions de différents types):
La formation s’appuie sur l’expérience, les leçons tirées des actions passées, et est orientée vers
l’action future, dans ce cas on se forme pour agir!
On cherche les participants là ou ils se trouvent en se basant sur leurs savoirs et expériences
‘Apprendre en faisant’ et ‘apprendre en réfléchissant sur des questions d’orientation’ constituent
des éléments didactiques de base
Il y a un enseignement mutuel basé sur l’échange d’expériences, le groupe constitue un élément
essentiel de la formation.
Chaque participant est aussi personne ressource : Personne ne sait tout - personne ne sait rien chacun sait quelque chose
Les formations visent le savoir-faire et le savoir-être (attitudes) autant que le savoir
Les capacités à mettre en œuvre les acquis des formations dans des situations réelles constituent
des objectifs clé de la formation
Le transfert des acquis de la formation commence pendant l’atelier, les participants sont
continuellement motivés pour réfléchir sur l’applicabilité de ces acquis dans leurs réalités
professionnelles
L’approche participative n’est pas une nouvelle
méthode de formation, elle est une approche intégrant des éléments de différentes méthodes existantes – mettant un accent particulier sur la participation active en valorisant le groupe en tant que
catalyseur des processus d’apprentissage individuel.
Elle prévoit une polyvalence de situations pédagogiques - le choix d’utilisation étant fait en fonction
d’un critère principal qui est la prise en compte du
public auquel la formation s’adresse
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L’approche participative apporte les moyens techniques et didactiques qui facilitent la formation, l’apprentissage, le perfectionnement professionnel et
l’échange d’expériences; mais aussi tous les processus d’analyse, de prise de décision et de planification en groupe, en rendant ces différents processus
plus transparents et efficaces.
On développera cette approche dans le cadre d’ateliers dont la durée peut varier entre quelques heures, éventuellement reparties sur plusieurs rencontres (par exemple dans un processus de prise décision) et plusieurs journées ou semaines (dans le cadre
d’une formation ou d’un cycle de formation).
Un atelier, contrairement à un cours ou à une conférence, est un “lieu de construction” où chaque
personne présente a “une pierre à apporter” à l’édifice commun. Ainsi une première étape de l’atelier
est de définir collectivement l’objectif commun et
les règles que le groupe se donne pour atteindre cet
objectif.
III.3.1 L’equipe de modération
Pour assurer l’orientation et le fonctionnement pratique d’un atelier ou d’une réunion un certain nombre de fonctions sont à remplir: La conduite des
débats, la visualisation, les apports éventuels sous
forme de témoignages ou de points de vue théoriques, la gestion du matériel pédagogique, l’élaboration du document final de l’atelier, le maintien d’un
climat favorable …
Toutes ces fonctions peuvent être assumées par une
même personne, mais on imaginera aisément la
mobilisation d’énergie que cela peut imposer surtout pour une personne ayant peu d’expériences. Il
est donc préférable d’intervenir en équipe, dans
laquelle on se répartira ces différentes fonctions.
Cette équipe peut être temporaire et créée pour
l’occasion (avec des personnes du groupe ou proches du groupe, si nécessaire). L’équipe sera aussi
importante lors de la préparation de la méthode de
travail.
Le modérateur
Le modérateur est la personne qui va orienter le
groupe au cours du processus de la réunion ou
d’une formation et l’aider dans l’utilisation des
outils qui sont à sa disposition. Il a donc surtout
une fonction d’appui méthodologique. Les orientations apportées par le modérateur ne concernent pas
directement le contenu développé lors de la réunion, mais les outils méthodologiques. Le modérateur
est un facilitateur, il propose au groupe une voie
pour atteindre l’objectif que le groupe lui même a
fixé, pour cela il doit bien connaître son rôle et
délimiter avec clarté son champs d’action.
avoir certaines connaissances de base du sujet de la
réunion qu’il va animer, ou avoir identifié au préalable les points problématiques;
Les tâches spécifiques d’un modérateur:
Préparer l’événement avec les intéressés (ou, si ce
n’est pas possible en collectant un maximum
d’informations au préalable): savoir qui va participer, quels sont les thèmes, les questions à
discuter et les résultats qui sont visés.
Mobiliser les connaissances et l’énergie créative
des participants en fonction des problèmes et des
objectifs du groupe.
Permettre au groupe de progresser dans sa
réflexion, pour cela, il doit intervenir sous forme
de questions.
Faciliter l’échange entre les participants en créant
le débat, en recherchant l’expression de chacun
et des différentes opinions
Orienter le groupe avec des règles et des techniques pour les différentes étapes du travail, afin
que les participants se sentent en confiance par
rapport à l’évolution du processus.
Le modérateur, pour être considéré par le groupe
comme un appui méthodologique, ne peut pas donner son opinion et intervenir dans le contenu de la
discussion, sauf pour mettre en évidence des contradictions, des non-dits. C’est pourquoi, sans forcément être un spécialiste dans la matière, il doit
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Attitudes d’un modérateur:
avoir confiance dans les capacités du groupe
pratiquer l’écoute active face aux interventions
des participants
observer les réactions et intérêts du groupe
traiter chaque participant de la même façon
être flexible pour pouvoir réagir aux besoins du
groupe
avoir confiance dans ce qu’il fait et transmettre
cette confiance aux participants
accepter de ne pas être infaillible et indispensable,
rester lui même et tout en maintenant la
cohérence entre son discours et sa pratique.
A l’inverse, un modérateur évitera:
D’imposer sa propre analyse de la situation, ou
son point de vue sur le thème abordé.
De réaliser de conférences magistrales, afin de
transférer son point de vue ou ses connaissances,
aux participants
D’improviser des contenus des démarches ou des
règles de fonctionnement pendant la réunion.
De réagir directement à des situations de conflits,
des polémiques afin de préserver la dynamique
positive du groupe.
Compétences nécessaires au modérateur:
Compétences méthodologiques
La maîtrise de méthodes, outils et instruments
facilitant la participation active
La capacité d’adapter ces outils et méthodes en
fonction des situations.
Les capacités d’analyser des situations, concepts,
interventions
Les capacités de structurer et synthétiser les
discussions
Compétences sociales
capacité de mobiliser un groupe
compétences à créer une atmosphère décontractée
et en même temps productive
flexibilité pour pouvoir réagir en fonction des
besoins d’une situation
capacités d’identifier et de gérer des tensions ou
conflits dans un groupe
Le rôle de facilitateur s’appuie sur l’écoute du groupe
et de ses intérêts, de ses difficultés, mais aussi sur
l’attention portée à l’enregistrement et à une bonne
structuration de ce qui est dit.
Le co-modérateur
Le co-modérateur est le soutien logistique du modérateur. Selon la méthode de travail les tâches du
modérateur peuvent varier, en général il apportera
son appui:
lors de la préparation des séances de travail,
(test des questions d’orientation ,...) mais aussi par
exemple pour la visualisation d’éventuels apports.
Pendant la séance de travail par l’appui à la
gestion du matériel pédagogique ou par la visualisation des interventions pendant des débats. Il
peut aussi veiller au maintien d’une ambiance
propice au travail en suggérant des animations
d’éveil si nécessaire.
Après les séances de travail, en contribuant à la
production des documents intermédiaires et finaux,
ainsi qu’à l’évaluation interne de l’équipe de
modération
Le spécialiste ou la personne ressource
Dans certains cas l’intervention de deux personnes
est impossible. Si la même personne doit jouer les
deux rôles (celle du modérateur et celle de la personne ressource), elle devra alors s’efforcer de diviser
et distinguer ces deux types d’interventions de
manière très claire.
Dans le cas spécifique d’une formation basée sur
l’approche participative, le formateur a ce double
rôle. Il a la responsabilité de mobiliser tout d’abord
les connaissances du groupe et aussi la tâche de
faire acquérir un contenu technique. Dans certains
cas, le formateur devra faire un apport. Donc, la
clarification des rôles qu’il assure à différents
moments est importante pour garantir la transparence du processus et pour garder la confiance des
participants. Si la formation est dispensée en équipe, il est préférable qu’un des formateurs intervienne en tant que modérateur - facilitateur pendant
que l’autre tient le rôle de personne ressource, on
clarifiera alors la répartition des fonctions.
Le modérateur et le co-modérateur n’ont pas pour
rôle d’être des spécialistes, en effet ce dernier a
pour fonction d’apporter des connaissances, des
informations sur un thème donné, il apporte son
point de vue et peut prendre position sur une question, dans le but de faciliter l’analyse ou la prise de
décision. Il est important que le spécialiste n’intervienne pas trop tôt dans une réflexion; il est souvent
important qu’un groupe ait d’abord analysé par lui
même, la situation, sans être enfermé ou “écrasé”
par un point de vue qui fait autorité. On analysera
donc en fonction de chaque situation la nécessité
de l’intervention du spécialiste.
Les deux fonctions de modérateur et de personne
ressource, sont d’importance équivalentes, mais
doivent être organisées distinctement au long du
processus. Il est important que le modérateur ne
soit pas porteur d’un message technique; seul son
comportement durant la ou les réunions pourra en
convaincre les participants.
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III.3.2 La visualisation mobile
La visualisation est la représentation de la réflexion,
du débat, ou des décisions prises par le groupe.
Donner à un débat/réflexion sa dimension visuelle
permet
de prendre en compte l’avis de chacun
de structurer et clarifier des débats, interventions
et apports
de ‘matérialiser’ la genèse des processus collectifs,
des décisions prises
de renforcer son impact et sa mémorisation
auprès des participants
d’élaborer collectivement le document, le rapport
de la réunion de manière transparente.
Pourquoi utiliser la visualisation mobile?
Pour:
Renforcer l’impact auprès des participants et la
mémorisation de ce qui s’est dit ou fait
Augmenter l’attention et la concentration par la
transcription du processus (le débat par exemple).
Clarifier un sujet complexe dont les différents
éléments ou points de vue peuvent apparaître de
manière compréhensible, ce qui est particulièrement
important en situation de conflits.
Augmenter l’interaction entre les participants. Les
relations ne se créent pas entre des personnes
passives et un “animateur” qui est devant, mais
entre les participants eux mêmes autour de la
visualisation de leur débat.
III.3.2.1 Les éléments de la visualisation mobile
La visualisation mobile est importante parce
qu’elle:
établit un point d’attention commun au travers
de l’enregistrement et de l’exposition visible à
tous des contributions de chacun en les
maintenant accessibles à tous et à tout
moment;
facilite le recueil et la structuration des idées
d’une manière synthétique;
permet de distinguer et ordonner les idées
essentielles et secondaires;
facilite l’expression de tous même les plus
réservés (de manière anonyme);
rend explicite les opinions communes les
divergences d’opinions, les conflits latents;
réduit les répétitions ou les retours sur des
thèmes déjà conclus;
augmente la transparence du processus
collectif en réduisant la manipulation;
permet de stocker collectivement toutes les
idées sans les perdre et assure la constitution
d’un document de base qui retrace fidèlement
l’évolution du processus de groupe;
La visualisation peut se faire sous différentes formes,
en fonction de la situation concrète et du groupe
cible: des dessins accompagnés de commentaires,
des figurines (Graap), des dessins symboliques des
maquettes, des objets..
Elle se fait aussi en utilisant des cartes sur lesquelles sont écrites les différentes interventions. Ceci a
pour objectif d’impliquer les participants et de les
responsabiliser puisque leurs commentaires ne sont
pas perdus mais pérennisées sur une carte au vu de
tous.
Matériel pour la visualisation avec cartes et
tableaux:
Les cartes de visualisation sont disponibles dans différentes formes et en diverses couleurs On travaille
en général avec plusieurs couleurs en recherchant
des tonalités claires qui permettent le contraste
avec ce qui est écrit en noir. Les différentes couleurs
et formes permettent de faire ressortir les différents
éléments importants de la réunion, (titre, question,
commentaire, décision). Un trop grand nombre de
couleurs ou formes différentes peut rendre le panneau illisible, l’esthétique du panneau, même si elle
est importante, ne doit pas en obérer l’efficacité et
la clarté.
Le nombre de cartes par panneau ne devrait pas
être trop élevé, laissant de l’espace pour une structuration facilement compréhensible.
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Exemple de tailles et formes des cartes pour la visualisation avec quelques propositions pour leur utilisation. Il n'y a pas de règles strictes quant à la forme ou aux tonalités, à l'occasion de réunions ou ateliers
dans les pays, on choisira le matériel en fonction de la disponibilité.
Exemples de structuration à l’aide de cartes de visualisation. La disposition des cartes et symboles peut
souvent donner une première indication par rapport au type de structuration, de relations décrites
(causes - effets, listes, réseau d'interrelations, …)
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L’écriture:
L’écriture, dans cette forme de représentation, est évidemment la base de la visualisation elle doit donc
être claire et synthétique. Les participants doivent se sentir, à l’aise pour s’exprimer. L’écriture ne doit donc
pas représenter un frein. Cependant, ce qui est écrit doit être lisible par tous au moment de la réunion et
plus tard. Pour orienter les participants on pourra donner des indications visualisées – surtout dans le
cadre d’une formation durant plusieurs journées ou semaines où on produira beaucoup de tableaux.
III.3.3 Alternance entre plénière et travail de groupe
Dans un processus de groupe, on recherchera une
alternance entre moments de travail en groupe et
en assemblée, ces deux conditions de travail ont des
objectifs, des fonctions différentes, elles se complètent.
en cas de besoin
Prendre des décisions concernant l’ensemble les
présents
Valider les décisions prises en commun
Le travail en groupe est indiqué pour:
La plénière est le moment privilégié pour:
Introduire un thème
Donner des instructions pour un travail en groupe
Faire un inventaire d’idées, points de vue, avis,
propositions ...
Mettre en commun les résultats des différents
groupes de travail
Discuter la totalité des résultats et les compléter
échanger intensément
approfondir et analyser des thèmes
traiter des thèmes d’un intérêt spécifique à un
sous-groupe
permettre l’échange libre en cas d’une situation
de hiérarchie en plénière
pouvoir traiter plusieurs sujets en parallèle
élaborer des propositions
III.3.3.1 Le travail en plénière
Les apports
Présentation d'un apport
Il existe différentes techniques de présentation d’un
travail visualisé pour un modérateur (ou une personne
ressource ou un participant). Le choix d’utilisation
de l’une ou l’autre dépendra d’abord du modérateur
(personne ressource, participant) de sa capacité à
dominer la contribution qu’il fait ou bien de son
aisance à manipuler les cartes et à les afficher.
2 Préparer le panneau à l’avance avec toutes les
cartes retournées, que l’on replacera verso visible au
fur et mesure de l’exposé, pour surmonter la difficulté
d’une structuration sophistiquée dont on a du mal à
se souvenir. L’inconvénient est d’obliger le modérateur
à manipuler les cartes durant la présentation en
regardant le panneau et donc à tourner le dos aux
participants ce qui est évidemment préjudiciable à
la dynamique du groupe.
1 Commencer la présentation à partir d’un panneau
vide, avec toutes les cartes dans la main, ou posée
sur une chaise à son coté; cette solution présente
l’avantage de bien retenir l’attention des participants
et de créer un certain “suspens” quant à l’enchaînement des cartes et à leur contenu. Cette technique
implique que le modérateur se sente parfaitement à
l’aise pour afficher progressivement les cartes, qu’il
ait en tête la structuration de l’ensemble des cartes,
ce qui est dans certains cas difficile; surtout pour
des contenus très complexes.
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D’autres possibilités existent:
cartes visibles et lisibles
Cette technique permet au modérateur d’avoir toutes les cartes en place sans avoir à manipuler les
cartes mais cela peut amener une certaine dispersion
dans l’attention des participants qui peuvent lire le
panneau chacun à son rythme sans écouter les
commentaires ou explications. Il s’agit à priori d’une
technique à éviter.
Il n’y a pas de technique a priori meilleure que les
autres. Tout dépendra du contexte et de ce que le
modérateur veut mettre en évidence, la meilleure
technique est aussi celle qui rendra le modérateur
le plus à l’aise et décontracté.
5 Lire toutes les cartes, la visualisation seule n’est
La présentation d'un travail en groupe à
l'assemblée plénière
Quand un groupe vient présenter le résultat de ses
réflexions, il est important de comprendre que cette
présentation est avant tout une proposition qui doit
être considérée comme une base de réflexion pour
cartes recouvertes
l’assemblée, et donc qui est appelé à être modifiée,
Une grande feuille recouvre l’ensemble des cartes et transformée, améliorée, (il arrive souvent que les
est petit à petit, descendue pour rendre visible les
membres du groupe se placent dans une attitude
cartes d’une même ligne, la manipulation de la grande défensive en réagissant aux remarques et propositifeuille n’est pas toujours aisée, on pourra faire appel ons, en défendant leur travail, refusant toutes les
à un co-modérateur qui pourra participer à la desmodifications). Les contributions de la plénière
cente progressive de la grande feuille. Le raisonnedevront donc être orientées vers une proposition
ment, dans ce cas, est construit ligne par ligne, le
constructive et non vers une critique systématique
panneau est donc organisé en conséquence, pour
stérile.
que chaque ligne ait sa cohérence.
Lors de la présentation des travaux de groupes, si
5 Préparer le panneau à l’avance avec toutes les le modérateur assure la présentation, il devra:
cartes recouvertes individuellement
La présentation se fait carte par carte, chaque carte 1 S’efforcer de parler lentement, à haute et intelliest couverte par une autre carte vierge, le modéragible voix, en croyant à ce qu’il présente, en s’efteur retire la carte vierge couvrant la carte qu’il veut forçant de transmettre l’intérêt que l’on porte soiprésenter. L’avantage de cette méthode est que la
même à la présentation.
disposition des cartes est organisée à l’avance.
2 Présenter l’essentiel, en indiquant les doutes du
Mais le modérateur va devoir ensuite gérer les cartes vierges et aiguilles qu’il a retiré du panneau, ce
groupe, les nouvelles questions qui se posent, afin
qui peut prendre du temps et donner une impressi- que la présentation suscite un débat dans le groupe.
on de confusion et de désorganisation.
3 Etablir le contact avec l’auditoire, grâce au
Selon cette technique le modérateur peut découvrir
les cartes de manière chronologique, les unes après regard qui sera dirigé vers les différents participants,
les autres, il peut aussi commencer par découvrir les afin de capter leur attention.
titres, pour expliquer la structure du raisonnement
puis présenter les contenus de chacun des paragraphes, dans ce cas les titres même recouverts doivent
être identifiables par le modérateur, par exemple la
carte qui les recouvre est elle aussi d’une couleur
différente.
4 Etre créatif et dynamique durant la présentation,
en montrant avec la main les cartes dont il parle,
tout en regardant l’assemblée, afin de faire le lien
entre ce qu’on dit et ce qu’on peut lire.
Tâches du modérateur pendant la présentation du
résultat d’un travail en groupe:
1 Coordonner le débat, favorisant l’expression de
questions pendant ou après la présentation suivant
ce qui a été décidé au départ.
pas explicite à priori, elle doit être liée au discours
2 Représenter (visualiser) les contributions de l’as6 Eviter les commentaires interminables et non
indispensables, qui lassent l’auditoire.
7 Ne pas justifier ce qui est présenté, en recherchant à se démarquer des résultats, ou éviter la responsabilité en disant par exemple “je n’étais pas
d’accord mais la majorité a gagné”, dans ce cas il
vaut mieux laisser quelqu’un d’autre présenter.
8 Eviter une réaction naturelle de défendre ce qui
est présenté en essayant de le justifier à tout prix.
Une réaction positive cherchera à identifier les propositions de la plénière en posant des questions
comme par exemple:
Quelles seraient vos propositions pour améliorer
la contribution du groupe?
Pourriez vous mieux expliquer votre remarque?
Que devrions nous changer?
Ces réactions ne doivent pas être considérées comme
un moyen pour échapper à la critique mais plutôt
pour prendre en compte celle-ci et la transformer
en une contribution positive. Le groupe perçoit très
bien quand un rapporteur essaie d’esquiver la critique et la remise en cause.
Dans une situation de critique il est souvent nécessaire que le modérateur intervienne pour éviter des
polémiques et aider le groupe à construire des propositions constructives sur la base des points critiqués.
semblée plénière au fur et à mesure. Il pourra utiliser des cartes différentes s’il veut mettre en évidence ce qui est produit par le groupe et par l’assemblée.
3 Après que tous les groupes aient présenté leurs
résultats: positionner le travail dans la logique du
processus en expliquant où le groupe est arrivé
avec ce travail et comment la suite (du processus de
décision, de la planification, de l’apprentissage)
s’enchaînera.
4 Dans le cas ou apparaîtraient des critiques sur
ce qui est présenté, et que le groupe, qui a fait le
travail, se sente attaqué, motiver l’assemblée à
transformer la critique en propositions constructives, en posant par exemple les questions suivantes:
pourriez-vous expliquer votre point de vue un peu
plus en détail?
pouvez-vous citer un exemple concret?
quelles sont vos propositions de modification?
Si le fait que le travail d’un groupe soit critiqué crée
une atmosphère de tension ou de compétition, le
modérateur devra ‘débloquer’ la situation. Il pourra
par exemple rappeler le caractère ‘atelier’, mettre en
exergue que le groupe est là pour construire ensemble,
pour s’inspirer mutuellement et que l’effet de synergie se crée justement à travers des questionnements
critiques et des compléments proposés par les autres sur la base de leur expérience.
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La problématisation
La problématisation est la traduction d’un thème de
discussion sous forme de problématiques, de provocations au travers de questions d’orientation, afin
que les participants à la réunion puissent réfléchir,
analyser et s’exprimer sur un thème. La problématisation est un aspect essentiel du rôle du modérateur,
c’est en effet ce qui va permettre au groupe d’avancer vers son objectif, en analysant les différents
aspects du thème, ce qui va permettre aussi de
débuter et d’alimenter un débat, une réflexion individuelle et collective. L’équipe de modération devra
donc préparer avec beaucoup d’attention et de
soins, les questions ainsi que leur enchaînement.
Caractéristiques des questions d’orientations
Une question d’orientation doit:
provoquer la réflexion collective sur le thème;
éveiller la curiosité sur le résultat du débat;
correspondre à l’intérêt du groupe et à ses
compétences;
faire apparaître la diversité des opinions;
faire apparaître les nouvelles questions qui sont
liées au thème;
Une question d’orientation ne doit pas:
induire des réponses du type oui ou non;
provoquer des situations désagréables, des malaises
dans le groupe; par exemple par la mise en accusation d’une personne sans que cela débouche sur
une avancée du groupe;
entraîner des débats stériles, des justifications ou
des sentiments de culpabilité;
amener la division du groupe par une question
d’intérêt spécifique à quelques uns;
Les Recueils d’idées, (Brainstorming)
Cette technique sert à recueillir et ordonner des idées, des opinions, des propositions sur un thème, un
projet, une question donnée. Le principe de cette technique est d’obtenir la plus grande variété possible
d’opinions de propositions, en favorisant la participation et l’implication des personnes présentes. Le recueil
d’idées peut être réalisé de différentes manières – le schéma suivant résume les variantes les plus connues:
Dans la formulation de la question, on accordera,
afin de les éviter, une attention particulière à:
des questions trop spécialisées;
des questions qui peuvent être interprétées de
façons différentes;
une mauvaise visualisation;
l’improvisation;
Dans le cadre d’une analyse diagnostic les questions
doivent faire apparaître les forces et faiblesses, contraintes et atouts. La mise en évidence des seules
difficultés, renforce la dépendance du groupe vis à
vis de l’extérieur et donc, son incapacité à réaliser
par lui même.
Il est donc indispensable que les questions d’orientation soient testées et validées par l’équipe de
modération. Le rédacteur de la question la posera à
ses collègues.
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1. Recueil d’idées ‘inductif’
Le principe est de recueillir tous les points de vue des participants et de les ordonner par “nuages” de cartes, auxquels, on attribue un titre. Schématiquement, on pourrait visualiser les étapes de la démarche
inductive d’un recueil d’idées comme suit:
Déroulement en détail
(après avoir rappelé les règles d’écriture, de manière
plus ou moins approfondie, en fonction du public
concerné).
Le modérateur lit la question d’orientation et
vérifie sa bonne compréhension par les participants.
Les participants à l’atelier répondent par écrit sur
les cartes, à la question, individuellement ou en
mini-groupes.
On peut constituer des mini groupes de deux ou
trois personnes, soit si on veut favoriser une préanalyse, soit si le nombre de participants est important. En effet on ne pourrait, dans ce cas là, recueillir qu’une seule carte par personne. Lors d’un recueil
d’idées, il est difficile de recueillir et de traiter plus
de trente cartes; le fait de créer des mini-groupes
de deux ou trois personnes) permet à chacun de
donner deux ou trois réponses à la question.
Le choix de la technique de travail (en mini-groupes
ou individuelle) devra être effectué à l’avance lors
de la préparation, en fonction du temps disponible,
du nombre de participants et de la complexité de la
question.
Le temps accordé doit être suffisant pour que les
participants puissent réfléchir et répondre. On
accordera en général un peu plus de temps quand
on créé des mini groupes. En effet, les membres
du groupe doivent d’abord se concerter sur leur
compréhension de la question puis une fois les
réponses rédigées sur les éventuels choix à faire
parmi les réponses.
Durant le travail de réflexion le calme doit être préservé afin de permettre à chacun de réfléchir dans
de bonnes conditions.
Le modérateur doit attendre jusqu’à ce que tous
les participants aient terminé de répondre pour
présenter les réponses.
Pour recueillir les réponses, le modérateur collecte
les cartes face écrite vers le bas et ne les lit pas
(les réponses sont anonymes pour le modérateur
aussi), et il les mélange au fur et mesure, pour
que les réponses d’une personne ou d’un groupe
ne se suivent pas, afin que la logique de raisonnement d’un groupe ou d’une personne ne s’impose
pas aux autres.
Le modérateur lit les réponses à haute voix en
montrant la carte à l’assemblée. En suivant les
orientations des participants, il affiche la carte et
regroupe en nuages, les réponses analogues ou
proches. Le choix de regrouper les cartes est
déterminé par les participants et non par le
modérateur. Le regroupement en nuages prend du
temps, mais c’est une phase importante car il
permet à l’assemblée de construire une vision
commune du thème et de ses différents composants.
Quand les nuages sont constitués, l’assemblée
donne alors un titre à chacun de ces nuages. Les
titres sont écrits sur une carte de couleur et de
forme différentes des cartes réponses.
Quand le panneau est terminé, il est utile d’entamer
un débat et une synthèse des résultats, et d’envisager les différentes conclusions possibles.
Sur la base de cette synthèse et par des questionnements, le modérateur introduira la suite du processus.
Les avantages de cette démarche
Provoquer et faciliter la participation permettant
à tous de s’exprimer de façon anonyme, évitant
que certaines personnes imposent leur point de
vue, et facilitant l’expression de celles qui
n’oseraient pas prendre la parole en public.
Valoriser ainsi la diversité des points de vue et
des opinions.
Indiquer l’importance d’une proposition ou d’une
idée grâce à la taille du nuage.
Obliger les participants à exprimer de manière
claire et concise leur point de vue.
Renforcer la responsabilité des participants vis à
vis des propositions exprimées.
Assurer l’enregistrement de toutes les idées et
leur prise en compte.
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Précautions à prendre pour le recueil d’idées
3. Démarche associative
Une attention particulière doit être accordée à la
rédaction de la question d’orientation qui doit être
claire, et répondre à l’objectif visé. On s’interrogera
sur les différentes interprétations possibles, et il est
donc nécessaire de tester la question entre les
membres de l’équipe de modération.
Dans ce cas, ce n’est pas le modérateur qui rassemble les réponses et les affiche toutes ensemble
comme dans le premier cas; mais les participants ou
groupes de participants, au fur et à mesure de leur
rédaction. Un groupe, un participant va afficher une
réponse et retourne s’asseoir pour continuer à
réfléchir. Les réponses déjà affichées permettent
ainsi d’orienter la réflexion, ce qui peut présenter
l’inconvénient d’enfermer le groupe dans une logique, un point de vue.
Le modérateur doit être attentif à ce que le classement des contributions, soit issu du point de vue du
groupe dans son ensemble, et non du sien, ni de
celui d’une ou deux personnes.
Pour cela, le modérateur doit être conscient de son
propre point de vue sur la question pour pouvoir
contrôler ses réactions lors du classement des cartes.
Les réponses ne sont pas anonymes, si ce sont les
participants qui vont eux mêmes afficher, ce qui
peut être un inconvénient si des avis contraires à
ceux d’un groupe dominant sont à exprimer.
Il faudra prévoir suffisamment de temps pour le
recueil et le regroupement des questions, et les
éventuels débats de clarification qui peuvent apparaître.
Cette technique comme la précédente sera utilisée
avec un groupe qui a déjà l’habitude de la démarche.
2. Recueil d’idées pré structuré
Dans ce cas les différents petits groupes, viennent
l’un après l’autre présenter leurs réponses devant
l’assemblée, l’éventuelle structuration des idées se
faisant lorsque tous les groupes ont présenté.
La démarche ressemble à la précédente, mais au
lieu de créer des nuages auxquels on donne ensuite
un titre, les titres sont déjà définis et l’assemblée
les complète, les illustre , les détaille.
Généralement dans cette technique, il n’y a pas d’anonymat. Les personnes ou les petits groupes vont
compléter les différents points, les uns après les
autres.
On utilise cette technique dans le cas de questions
concrètes et pratiques à résoudre, par exemple pour
préciser les tâches à remplir pour réaliser une action:
Que devons nous préparer pour réaliser notre projet;
1 matériel, 2 main d’oeuvre, 3 locaux, etc. …?
Cette démarche demande beaucoup de concentration du modérateur pour pouvoir enregistrer tout ce qui
est dit et dans le même temps, gérer le débat. Il est recommandé dans ce cas de travailler avec un comodérateur qui pourra se charger de visualiser ou d’aider à visualiser.
4. Démarche séquentielle, Recueil successif
Cette démarche est utilisée avec des groupes qui
dominent déjà bien la démarche et qui pourront
rapidement présenter leurs idées. Un désavantage
est évidemment la perte d’anonymat des contributions.
5. Visualisation simultanée
La question d’orientation fait l’objet d’un débat au
cours duquel le modérateur enregistre les idées au
fur et à mesure qu’elles sont émises et les affiche,
tout de suite, durant la discussion. On utilise cette
technique quand on veut permettre à un débat de
se développer entre les différents participants de
manière plus spontanée. La visualisation immédiate
permet de limiter les répétitions et facilite le contrôle par les participants de ce qui est visualisé.
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On pourra aussi demander à chacun des participants de visualiser leur contribution, le modérateur se chargeant de recueillir les cartes et de les afficher durant la discussion.
6. Utilisation de tableau de papier, de tableau
noir ou blanc
Dans ce cas, on n’utilise évidemment pas de carte,
mais les contributions sont visualisées sur le tableau
(de papier, tableau noir ou blanc, …). Les participants
s’expriment verbalement et le modérateur enregistre
sur le tableau, les idées sont écrites les unes après
les autres. On ne peut pas les déplacer, mais on
peut les regrouper soit en leur donnant un numéro:
idées de type 1; idées de type 2, etc. soit en soulignant les idées analogues par une même couleur
(idées rouges, bleues, …). Cette technique ne permet
ni l’anonymat, ni la participation de tous (sauf si le
modérateur interroge les participants les uns après
les autres), ni d’éviter la domination par une personne
ou un groupe de personnes. Cette technique permet
que le débat soit enregistré et donc le rend plus
efficace.
Les Marchés d’informations
Cette forme d’échange permet de traiter une grande
quantité de données d’une façon relativement
structurée et en fonction des intérêts individuels
des participants, car lors de la ‘visite’ du marché
chacun décide individuellement, combien de temps
il voudra investir pour quels tableaux.
2 Des sous-groupes composés de 5-6 personnes
sont formés, les résultats visualisés des travaux sont
présentés et discutés en sous-groupe. Un temps
pour modifier les travaux suite aux commentaires
ou propositions des collègues du sous-groupe est
donné.
Cette étape permet l’analyse critique et intense des
présentations et donne aux membres d’un même
sous-groupe l’occasion de connaître en détail les
travaux de ceux qui vont exposer ‘leur produit’ au
même moment ‘sur le marché’.
3 Tous les participants se retrouvent en plénière
où les travaux d’un sous-groupe sont rapidement
présentés. On donnera un temps relativement court
à chaque présentation – en fonction de la complexité
du sujet entre 3 et 6 minutes à chacune, car à ce
moment, il s’agit juste de donner au public une vue
globale des ‘produits’ qui vont être exposés ‘au marché’
par la suite. C’est aussi l’occasion pour les futurs
‘acheteurs d’information’ de noter les questions
spécifiques qu’ils voudraient poser aux auteurs des
présentations.
Des thématiques qui se prêtent pour un marché
d’informations:
présentations des projets des participants,
expériences, problèmes et stratégies de solutions,
plutôt en début d’un atelier de formation
plans d’action Vers la fin d’un atelier
Différentes variantes sont possibles:
Marché à plusieurs étapes
1 Le modérateur donne une tâche (individuelle, par
binôme, par mini-groupe) et laisse un temps adéquat
pour préparer une présentation visualisée – selon
sujet: 1-2 heures
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4 Une fois présenté les tableaux du premier sousgroupe, on poussera de côté les chaises et on disposera les tableaux dans la salle comme les stands
répartis aux quatre coins de la salle. Tous les membres du sous-groupe exposent donc en même temps
pendant que les autres participants sont les acheteurs
et se déplacent pour venir voir les différents tableaux.
L’auteur (ou un représentant des auteurs) du/des
tableaux restent à côté pour pouvoir faire des présentations détaillées du produit et pour répondre
aux questions des ‘visiteurs’. La disposition des
tableaux se fera en fonction de la salle, l’idéal étant
qu’il y ait assez d’espace entre les différents stands
pour ne pas se déranger mutuellement lors des discussions et pour permettre aux ‘acheteurs’ d’informations de se déplacer librement d’un stand à l’autre. Dépendant de l’intérêt des acheteurs et du temps
disponible on accordera par tout de marché entre
30 et 60 minutes.
existants dans les contextes spécifiques, succès lors
de la solution de problèmes, expériences des participants concernant l’utilisation d’outils spécifiques,
etc.) entre les résultats présentés. Une autre possibilité est d’identifier les nouvelles informations que
les participants ont pu obtenir à l’aide du marché
pour leur situation individuelle.
Les synthèses du marché peuvent être faits par des
recueils d’idées en plénière ou en mini-groupes, en
débat visualisé en assemblée ou bien en travaux de
groupe avec des questions d’orientation données
par le modérateur.
6 Une fois tous les tours de marché finis, il est
possible et souvent utile de clore cette étape, en
faisant une sorte de synthèse du marché. Cette synthèse peut se référer à différents aspects:
en fonction de l’étape de l’atelier et du contenu des
présentations. On pourra identifier des convergences
(par exemple : problèmes communs, situations adéquates dans les projets des participants) ou des
variations (par exemple: différents types de conflits
En situation de temps limité et si les tableaux de
présentation peuvent être faits par au moins 2 personnes (binôme ou mini-groupe et en fonction du
sujet on pourra se passer de la phase ‘présentation
et analyse en sous-groupe’ et passer directement de
la phase 1 (production des tableaux) à la phase 3
(présentation en plénière).
Pour orienter les participants il est avantageux de leur présenter un schéma indiquant le déroulement
détaillé du marché. Exemple du déroulement d’un marché d’expériences:
Variantes raccourcies
Si le temps ne permet pas l’organisation du marché
avec toutes ses étapes) on pourra éventuellement
abandonner la présentation en plénière par le réalisateur de son module, donc passer directement de
l’étape 2 à l’étape 4, tout en acceptant le désavan5 Le premier tour fini (et après une pause) on
tage que l’orientation sur le marché sera plus diffipassera à la prochaine présentation en plénière suivi cile pour les «visiteurs», n’ayant pas eu une vision
d’un autre tour de marché et ainsi de suite
au préalable.
N . B. Pour éviter toute monotonie, il est mieux
d’étaler les marchés sur 2 journées au cas où, dû au
nombre élevé des présentations, plus de 3 tours de
marché sont nécessaires. Selon le contexte, la thématique des présentations et la durée de l’évènement, on pourra aussi songer à organiser par exemple 1 tour de marché durant plusieurs soirées successives d’une formation.
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III.3.3.2 Travail en petits groupes
Dans un processus participatif, le travail en petits
groupes est très important, dans la mesure où il
permet la créativité et l’implication de chacun dans
le travail avec une plus grande liberté de parole.
Le travail en petits groupes facilite l’analyse d’un
thème complexe. Après avoir fait ressortir les différents aspects en assemblée, chaque petit groupe
va traiter un de ces aspects. La mise en commun
ensuite des différentes contributions permettra à
l’assemblée d’avoir une vision complète et approfondie du thème.
Les Plans d’action
Une des caractéristiques d’une formation basée sur
l’approche participative est son orientation vers
l’action.
Le lien avec les situations concrètes et l’acquisition
de nouvelles compétences pour mieux les maîtriser
oriente le choix des thèmes, des outils pédagogiques
et la démarche de tout atelier ‘participatif’. C’est
pourquoi un transfert permanent avec le vécu des
participants est assuré pendant les différentes phases des formations. Toutefois, pour renforcer cet
aspect et pour préparer la mise en œuvre de changements concrets ‘après atelier’, il est utile et souvent indispensable que les participants préparent
leur plan d’actions concret.
On accorde un temps pour l’élaboration d’un tel
plan individuel (ou en binôme ou petits groupes s’il
s’agit de personnes qui travaillent ensemble, par
exemple dans un même projet et qui réaliseront des
activités en commun).
Selon le cas, les termes de référence pour ce travail
peuvent être des questions comme: Quelle action?
Qui? Avec quels partenaires? Quand/jusqu’à quand?
Préparatifs nécessaires?
Si possible, on recherchera un maximum d’éléments
concrets pour concrétiser ce ‘contrat avec soi-même’.
Les plans peuvent être présentés et discutés en plénière ou, si le temps le permet, on pourra organiser
un marché d’informations ce qui permettra une
analyse plus approfondie des planifications et une
production collective grâce aux propositions des
collègues.
Il permet aussi de mettre en évidence les différents
points de vue concernant un thème; dans par exemple, une assemblée de paysans et d’agriculteurs, le
thème de la gestion de l’espace sera analysé de
manière bien différente par un mini groupe constitué d’agriculteurs et par un mini groupe d’éleveurs.
Le travail en mini groupe permettra d’approfondir
chaque point de vue et de le présenter à l’assemblée.
Les petits groupes n’ont pas pour fonction de prendre des décisions, mais de préparer des propositions
pour le groupe dans son ensemble. Ils vont ainsi par
exemple; approfondir l’analyse d’un thème, élaborer
une série de propositions de solutions à un problème
donné, proposer un calendrier d’activités. Ces propositions seront ensuite présentées à l’assemblée,
dans son ensemble, pour être discutées modifiées et
validées.
Comment organiser les différents groupes?
Selon quels critères?
Les critères de constitution des groupes sont déterminés afin de permettre la meilleure efficacité, la
créativité. Les critères vont varier selon les situations, ils devront être préparés à l’avance et être présentés aux participants. On gardera une certaine
flexibilité (mais attention aux pertes de temps et
aux éventuelles manipulations par un petit groupe).
Les critères peuvent être:
Le libre choix: chaque participant choisit le sous
thème qui l’intéresse, mais dans ce cas on peut
aboutir à des groupes de tailles déséquilibrées, pour
l’éviter deux possibilités s’offrent au modérateur:
soit définir au préalable un nombre maximum de
personnes dans chaque groupe, si un groupe arrive
à son nombre limite, les autres participants devront
s’inscrire dans d’autres groupes, soit de laisser se
constituer les groupes et en cas de déséquilibre
négocier avec l’assemblée une nouvelle répartition
des participants. Cette deuxième solution présente
l’inconvénient de prendre beaucoup plus de temps.
Le travail en petits groupes a pour objectif de valoriser le temps disponible, d’améliorer la communication entre les participants, et donc la qualité des
résultats du travail. Un autre intérêt du travail en
groupe est d’amener les personnes à bouger, se
déplacer, changer d’endroit ce qui réduit la fatigue
et la monotonie du travail et accroît la disponibilité
des participants.
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41
Le choix aléatoire, chaque participant reçoit un
numéro au hasard (1,2,3,4,5, …), tous les participants
ayant reçu le même numéro X, forment le groupe X,
cette méthode permet de créer des nouvelles relations entre les différents participants, de favoriser les
échanges informels et la créativité des groupes.
Cette méthode est particulièrement intéressante
dans le cas ou les participants ne se connaissent
pas.
Le choix selon un critère prédéterminé; en fonction
des compétences ou expériences professionnelles
spécifiques des participants, leur origine géographique, leur situation familiale, l’appartenance à un
groupe socioculturel, l’aspect genre etc.
La constitution du groupe peut aussi être orientée
en fonction des caractères des participants. Au cours
d’un atelier, on peut regrouper des participants
dominants ou particulièrement bavards pour laisser
plus d’espaces aux autres.
Groupes homogènes ou hétérogènes?
Tout dépend du thème abordé et de ce que recherche l’équipe de modération. En général on peut dire:
Le caractère d’homogénéité se définit évidemment
enfonction du thème abordé.
Groupes homogènes:
pour permettre un travail approfondi sur un sujet
d’intérêt commun aux membres du groupe
pour permettre l’expression libre des ‘dominés’ en
cas d’hiérarchie en plénière
Groupes hétérogènes:
pour faire ressortir une multitude d’avis
pour rechercher un consensus
Le nombre idéal de participants d’un petit groupe
ne devrait pas dépasser 7, le nombre idéal est compris entre 4 et 6, dans un tel groupe tout le monde
peut s’exprimer de manière informelle et décontractée; en dessous de 4, les ressources du groupe peuvent ne pas être suffisantes.
Précautions à prendre pour le travail de groupe
Prévoir une période de temps suffisante pour le
travail de groupe, en général une heure et demie
est une période minimum pour mener un travail
d’analyse en petits groupes, dans certains cas les
durées peuvent être bien supérieures, quand il
s’agit de l’élaboration d’une proposition construite,
l’expérience montre qu’il faut toujours un certain
temps pour un travail en petit groupe surtout
quand les membres de celui-ci ne se connaissent
pas.
Recommandations à faire aux groupes de travail
Surtout au début d'un atelier ou lors du premier travail en commission pendant une réunion, il est indi-
qué de donner des orientations aux groupes expliquant
comment procéder réaliser un travail commun reflétant
l'avis de tous. On pourra par exemple mettre à la disposition des groupes les conseils suivants sous forme écrite:
1 Préparer son lieu de travail et le matériel nécessaire. On essaiera:
de s’asseoir en demi cercle et d’organiser le matériel pour la visualisation du travail du groupe,
2 Ecrire lisiblement le thème où la question d’orientation et vérifier que tous les membres du
groupe ont bien compris, en expliquant la tâche du groupe
3 Afin que tous aient la même vision du processus qui va être mis en œuvre par le groupe, organi
ser et distribuer les tâches: qui va être modérateur?, quelles sont les étapes qui vont être suivies?
4 Etablir un horaire de travail, en définissant un temps pour chacune des étapes prévues, et en
Avant de décider d’organiser un travail de groupe,
l’équipe de modération doit clarifier les objectifs
et raisons du travail de groupe:
Quel est l’avantage du travail en petits groupes
par rapport à celui en assemblée plénière?
Quels sont les thèmes que nous devons discuter?
Quels sont les types de résultats que nous
voulons atteindre dans ce travail de groupe?
Comment va-t-on structurer la présentation des
résultats en plénière (laisser tous les groupes
présenter leur travail complet? se limiter à
laisser présenter certains aspects clé? faire des
présentation consécutives de tous les tableaux
dans leur totalité? Laisser présenter par étapes
de sous-questions? Produire un tableau de
synthèse sur la base de tous les résultats).
Faut il traiter le même thème pour tous les
groupes ou bien des thèmes complémentaires?
Combien de groupes va-t-on former?
Quels sont les critères pour constituer les groupes?
Les tâches assignées aux différents groupes sont
elles claires et concrètes?
Les questions d’orientation sont elles bien
formulées?
Quelles sont les éventuelles difficultés que les
différents groupes peuvent rencontrer?
Y a t-il suffisamment de matériel pour tous les
groupes?
Les lieux de travail des différents groupes
sont-ils disponibles et adaptés pour le travail du
groupe? (il est toujours préférable que chaque
groupe ait son espace indépendant)
vérifiant au cours du travail que le temps prévu est respecté
5 Avant de commencer la discussion, laisser un temps de réflexion individuelle pour chacun des
membres, ce qui permet à chacun de construire sa propre vision, sans être dès le départ influen
cé par l’un ou l’autre et ceci afin de préserver la diversité des idées et des opinions.
6 Après ce temps de réflexion, écrire ses idées sur des cartes permettant ainsi que les propositions
de chacun soient enregistrées et prises en compte.
7 Lorsque toutes les idées, opinions et propositions individuelles ont été recueillies, lues et
affichées, on procède alors à l’organisation et l’analyse de l’ensemble de ces contributions, en
mettant en évidence les points communs, les contradictions et divergences et complétant le
tableau avec les idées qui peuvent naître de cette discussion.
Les contributions et de l’analyse, construire et représenter (“visualiser”) le résultat que le groupe
veut présenter à la plénière
9 Vérifier que le résultat défini par le groupe correspond à la tâche que le groupe devait remplir,
compléter si nécessaire.
10 Préparer la présentation du groupe, qui présente? comment? quels sont les points essentiels?
Qui va visualiser les contributions de l’assemblée? Comment les autres membres du groupe vont
ils aider leurs collègues?
Il est préférable que la présentation ne soit pas faite toujours par les mêmes personnes, mais que
les timides ou ceux qui ne sont pas habitués le fassent aussi. Chaque opportunité de présentati
on, doit être considérer comme une possibilité d’apprentissage et doit donc être mise à profit par
ceux qui en ont le plus besoin.
11 Ranger la salle où le groupe a travaillé et récupérer le matériel non utilisé.
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III.3.3.3 Les exercices didactiques et les simulations
Une des caractéristiques essentielles de l’approche
participative de travail en groupe est de s’appuyer
sur la réalité, sur le concret, mais aussi de mobiliser
chez les participants, les savoir (connaissance) les
savoir faire (compétences) et les savoir être (attitudes).
Cette orientation pluridimensionnelle se reflète aussi
dans le choix des outils et méthodes pédagogiques
qui cherche à intégrer le niveau intellectuel ainsi
que le niveau affectif et sensoriel dans un processus
d’apprentissage.
L’intégration de ces différents niveaux peut se faire
à l’aide d’exercices didactiques. Normalement, l’utilisation de ces exercices se prête surtout aux contextes d’ateliers de formation, on pourra quand même
également songer à s’en servir pendant des réunions,
par exemple en cas de blocage ou de conflits dans
une situation de prise de décision ou de planification.
L’exercice didactique
Un exercice didactique est un moyen pour générer –
sur la base d’une expérience concrète ‘vécue’ – une
réflexion sur les compétences et attitudes nécessaires à la résolution d’une situation problématique ou
indispensables pour un certain style de travail, par
exemple les capacités ou comportements liés au
travail en équipe, à la gestion de situations conflictuelles etc.
L’intérêt essentiel est de mobiliser la dimension, de
faire ressentir une expérience et de ne pas se situer
à un niveau théorique et intellectuel. Un exercice
didactique ‘joué’ par tous les présents permet aussi
de créer une expérience commune entre des personnes qui ne se connaissaient pas au départ.
On considère ces exercices comme des “détours”
pédagogiques permettant de réfléchir par analogie à
une situation qui concerne les participants. Il est
important que le modérateur pendant l’introduction
de l’exercice n’explique pas au préalable pourquoi
on fait cet exercice afin que les participants se
plongent dans l’exercice pour le ‘vivre’ sans s’occuper
de réflexions et analyses, dans un premier temps.
Pour valoriser un exercice didactique
Il est essentiel de disposer de temps pour l’exploitation. Celle ci se fait en trois temps:
1 Exprimer et clarifier ce que chacun a ressenti
durant l’exercice
Dans cette première étape, on se concentre donc à
la dimension émotionnelle, aux sensations de chacun. Un processus de sensibilisation, de compréhension est d’autant plus pertinent que le niveau émotionnel est intégré. Le fait de ‘matérialiser’ cette
dimension par la discussion et éventuellement par
la visualisation renforce encore cet effet, valorisant
les sentiments générés comme base pour un processus d’analyse. Cette première étape est aussi importante, car les participants en général peu habitués à
travailler à ce niveau, peuvent être “débordés” par
cette expérience, d’autre part certains peuvent avoir
vécu cette expérience de manière négative, il leur
est alors indispensable de s’en libérer. Le modérateur
va donc recueillir les sentiments ressentis de chacun, il pourra procéder soit par un recueil d’idées
individuelles, soit par un débat ouvert et visualiser
au fur et à mesure. Une fois recueillie, les différents
avis, le modérateur procède à une petite synthèse
des émotions ressentis mis en jeu.
2 La deuxième étape consiste à décrire et analyser
ce qui s’est passé pendant l’exercice, à détailler les
différents événements et phases. Il s’agit donc de la
reconstitution des faits et leur analyse dans le contexte de l’exercice. Pour cette étape, il peut être
quelques fois plus pratique de procéder à un débat
ouvert et visualisé au fur et à mesure.
3 La troisième étape est l’interprétation du jeu et
son extrapolation à une situation vécue concernant
le thème ou un aspect du thème de l’atelier. Il s’agit
alors de faire l’analogie entre la situation de l’exercice et la situation réelle.
L’exercice recrée certaines conditions analogues à
celles de la réalité et amène le participant à réagir
à ces conditions artificielles.
Les résultats des deux étapes précédentes constituent la base de la réflexion et de l’analyse de la
situation réelle. Ils doivent amener le participant à
s’interroger sur son comportement habituel, ses
émotions, des automatismes développés par lui
même ou typiques pour un groupe en général ou
certaines situations.
Les modérateurs doivent veiller à rédiger des questions d’exploitation pertinentes pour réussir à profiter
de ce type d’exercices et pour permettre aux participants de voir le lien logique entre ces exercices et
le reste du processus.
Quelques exemples de questions d’exploitation:
1 Qu’avez vous ressenti durant l’exercice?
2 Que s’est il passé durant l’exercice
3 Quels liens faites vous avec notre atelier, avec
votre contexte de travail?
On peut ensuite essayer d’approfondir certains
enseignements en posant les questions suivantes:
Quelles attitudes dois-je développer dans une
situation d’interdépendance pour créer une
relation de confiance? (cf. l’aveugle et le guide)
Quelles sont les attitudes nécessaires pour réussir
un travail en équipe?
Quel est mon comportement – souvent inconscient
- lors d’une tâche à réaliser collectivement, lors
de prises de décisions? Est-ce que j’ai l’habitude
de bloquer des processus collectifs par mon atti
tude? Que faut-il modifier dans mon comportment
pour éviter cela? (cf. construisons des carrés)
Quelles attitudes bloquent l’évolution de nouvelles
stratégies, la solution de situations conflictuelles,
les processus de prise de décision? Comment faire
pour surmonter ces difficultés? (cf. Le marchand
de chevaux)
Construisons des carrés
Cet exercice met en évidence les difficultés de chaque individu à prendre un risque individuel pour ce
qui lui semble être un objectif collectif. Si personne
n’accepte de courir un risque le groupe restera bloqué.
On pourra donc discuter grâce à cette expérience
des attitudes nécessaires à l’évolution d’un processus de groupe quel qu’il soit.
L’aveugle et le guide
Cet exercice permet d’analyser les sentiments vécus
dans une situation d’interdépendance, les moyens
de communiquer avec une autre personne sans utiliser
la parole mais avec des attitudes adaptées pour créer
une relation de confiance. Cette expérience peut
être utilisée, par exemple, pour analyser la relation
qui existe entre le technicien et le producteur.
Le marchand de chevaux
Est un exercice qui peut être utiliser avec un groupe
qui a des problèmes de communication dus à des
situations de tension, de conflit, ou des blocages
parce que les participants ne sont pas prêts à s’écouter ou à accepter des propositions des autres.
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Traverser un fleuve
Cet exercice mettra en évidence les différentes formes d’aide externe, problématisant des concepts
paternalistes. Il pourra être utilisé pour introduire
un débat sur les atouts de l’autopromotion ou pour
clarifier les différents rôles d’organisations de développement. Il existe une multitude d’exercices didactiques. Leur choix adéquat pour la situation donnée
et une exploitation mettant en évidence le lien avec
la réalité concrète sont des conditions cruciales pour
pleinement profiter de cet outil pédagogique.
La simulation
La simulation est une mise en situation des participants, où chacun reçoit un rôle caractérisé par un
certain nombre de contraintes, d’atouts et d’objectifs individuels. Des contraintes collectives pèsent
aussi sur le groupe, tous ces différents éléments ne
sont évidemment pas choisis au hasard mais sont
basés sur une connaissance fine de la réalité. Dans
ce contexte on recrée un certain nombre d’événements
qui amènent chacun à se positionner en fonction de
ses contraintes, atouts et objectifs et en fonction de
sa personnalité.
Par exemple: on peut reconstituer la situation de
producteurs (de miel, de céréales ou autres) avec
des capacités de production différentes, des contraintes familiales et donc financières spécifiques;
ainsi, tous les rôles sont différents mais tous vont
être soumis à des lois du marché qui auront été
présentées en début de simulation. Certains événements: invasion de criquets, chute des cours amènent les participants à réagir à un problème, individuellement et collectivement.
L’interprétation de la simulation suit les mêmes trois
étapes que les exercices didactiques, on pourra réaliser l’interprétation de la simulation soit après chaque événement important, pour discuter et analyser
les choix qui ont été faits (par exemple comment
l’organisation a réagi à la chute des prix, ou bien au
détournement de l’argent de la caisse? …)
L’autre possibilité est de ne débuter l’interprétation
que quand la simulation est terminée et d’en faire
donc une interprétation globale.
Cette dernière solution a pour avantage de maintenir les participants dans le contexte et de mieux
“s’imprégner” de leur rôle, mais présente l’inconvénient de perdre un certain nombre de données et de
se limiter à une analyse globale. On choisira la première solution quand par exemple les participants
ne changent fondamentalement pas d’identité (le
paysan reste paysan, le technicien est toujours
technicien). C’est par exemple le cas d’un atelier de
formation à la gestion pour les membres d’une
organisation paysanne. On privilégie dans ce cas là
l’analyse des choix individuels et collectifs pour la
résolution des problèmes. Par contre il peut être
important pour des techniciens de “s’imprégner” du
rôle de paysans, “de se mettre dans leur peau” et
dans ce cas, on choisira la deuxième solution.
III.3.4 Le choix de la démarche pédagogique adéquate pour les différentes étapes
Evidemment, il n’y a pas de démarche à priori
bonne ou mauvaise, son efficacité est liée aux pré
requis du groupe présent, à l’importance du sujet
pour la progression pédagogique et l’atteinte des
objectifs, au temps disponible etc..
Pour maintenir un certain ‘tonus’ de la formation,
mais aussi pour prendre en compte la diversité des
modes d’apprentissage qui existent, on évitera la
monotonie en variant les démarches et outils
pédagogiques durant une formation.
La démarche inductive
Partir d’exemples concrets cités par les participants
sur la base de leur vécu ou d’une expérience concrète
faite collectivement dans l’atelier par exemple pendant un exercice didactique. Sur cette base on arrivera ensuite à la théorie à l’aide de questions d’orientation posées par le formateur.
Ces questions d’orientation peuvent être posées
pendant un débat en plénière ou bien elles peuvent
être les termes de référence pour un travail en petits
groupes, préparant une étape d’abstraction ultérieure.
Toutefois, il existe des aménagements particulièrement adaptés aux spécificités des bénéficiaires de la
formation continue: ceux qui créent les conditions
pour une implication active des participants permettant une valorisation de leurs savoirs, expériences, des questions qu’ils se posent.
Il est donc important que le formateur se pose un
certain nombre de questions pour identifier la démarche adaptée à l’étape pédagogique qu’il est en
train de préparer:
Quel niveau d’acquisition est-ce que je recherche:
savoir? compétence? comportement?
La démarche déductive
Est-ce que je peux me baser sur les savoirs,
expériences des participants, quel pourcentage des
Cette démarche – très répandue dans l’enseignement
présents dispose de ce savoir, de ces expériences?
classique – est basée sur la présentation d’un concept,
Quand il s’agit de faire acquérir un concept: quel
d’une théorie, d’un système de pensées etc. qui est
est le niveau de sa complexité, quel degré d’abpar la suite alimentée par des exemples concrets.
straction est nécessaire pour parvenir depuis des
Pour qu’une telle démarche soit adaptée aux modaexemples concrets jusqu’à la théorie, au concept?
lités d’une formation continue, on veillera à ce que
Quelle est l’importance de ce sujet dans la prola présentation soit visualisée (sur cartes, tableau à
gression pédagogique et par conséquent, combien
papier, éventuellement sous forme de présentation
de temps puis-je accorder à cette phase?
diapositives power point), que pendant ou au moins
Y a-t-il un risque que les résultats soient incomplets?
à la fin de cette présentation, les participants aient
est-ce que ça peut poser problème? Si oui, comment
assez de temps et de possibilités pour poser des
gérer ces résultats?
questions et que les exemples qui alimentent l’apport
théorique viennent des participants – assurant ainsi Le schéma de comparaison sur la page suivante peut
la bonne compréhension et le lien avec leur vécu.
donner quelques orientations pour le choix de la
démarche adéquate.
Les exercices didactiques et les simulations permettent de créer une expérience commune au groupe
ce qui enrichira le contenu de l’atelier. Il s’agit aussi
d’une expérience collective qui permet de créer des
liens entre les participants.
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Matrice de comparaison entre les deux démarches
III.3.5 Suivi - évaluation
Démarche déductive
Démarche inductive
On part d’un concept, d’une théorie pour en déduire des exemples
On part d’exemples concrets pour
identifier un concept, une théorie
‘partir de l’inconnu et l’illustrer
avec les éléments connus des
participants’
‘partir du connu des participants
vers l’inconnu’
utilité
utilité
Pour introduire des thèmes
complexes
Quand on veut et peut se
baser sur les expériences
pratiques des participants
Quand il s’agit de techniques,
concepts que les participants ne
connaissent pas encore
Quand le groupe possède le
savoir nécessaire et il s’agit de
se compléter mutuellement
Plutôt pour faire acquérir
un savoir
Surtout pour faire acquérir des
compétences et attitudes
avantages
avantages
Souvent relativement rapide
Les concepts présentés sont
complets
inconvénients
Se limite souvent au
niveau savoir
Les participants sont
souvent peu actifs
Les participants partent
de leur vécu
Ils sont actifs
Un apprentissage réciproque est
favorisé (apprentissage dans
l’échange avec les autres)
Si bien préparé et certains pré
requis existants: niveau
d’acquisition plus élevé
inconvénients
Nécessite plus de temps pour
préparer et réaliser
Risque de résultats moins
complets
Le suivi évaluation
Il s’agit de l’observation critique et systématique de
l’évolution du processus afin de permettre au groupe
de vérifier qu’il progresse vers les objectifs et les
résultats fixés au départ. L’évaluation périodique (le
suivi) est d’abord un outil de maîtrise de l’événement
pour les participants, un instrument qui permet leur
participation active dans le déroulement de l’atelier.
Le suivi se fait naturellement en dehors du lieu de
réunion. Mais les discussions informelles sur ce qui
s’est passé ne sont ni enregistrées, ni organisées, et
n’ont aucun impact sur l’évolution de la réunion. Le
suivi est un outil qui permet de formaliser et d’organiser ces échanges de points de vue impressions
ou d’opinions et de les valoriser en permettant leur
prise en compte dans le déroulement de l’atelier.
Le suivi/évaluation périodique permet de vérifier la
réalisation du programme, permet d’identifier très
tôt les problèmes, et d’adapter le plan de travail
prévu aux circonstances.
Le suivi – évaluation va s’appliquer à plusieurs
éléments:
Le contenu
Il s’agit de vérifier que les résultats déjà obtenus
correspondent aux objectifs que le groupe a fixés au
départ. Quand il s’agit d’un processus en plusieurs
étapes, on peut évaluer l’étape réalisée et sa cohérence
avec l’objectif général.
La méthode utilisée
En quoi la méthode a-t-elle permis ou compliqué/
empêché d’atteindre les objectifs?
Il s’agit donc d’analyser la pertinence de la méthode,
des outils, utilisés pour atteindre l’objectif. On pourra
par exemple analyser les différents outils ou aspects
de la méthode, le rôle du modérateur, l’intérêt de la
visualisation, des exercices didactiques, etc..
L’ambiance et les conditions de travail
Bien que secondaires par rapport aux deux premiers
points, elles sont importantes, car elles peuvent avoir
une grande influence sur les résultats et la satisfac-
tion des participants. En particulier, l’entente entre
les différentes personnes présentes peut favoriser
ou non l’échange d’expériences et d’opinions au
sein du groupe.
Les outils du suivi-évaluation
L’outil de suivi évaluation sera adapté en fonction
des conditions spécifiques de l’atelier:
la durée du processus
les objectifs visés
les participants
Pour des ateliers de courte durée, on ne fera pas de
suivi périodique mais simplement une évaluation
finale. Si l’atelier d’une journée s’inscrit dans un
processus plus long (planification, formation-action, …)
l’atelier devra être évalué en tant qu’étape s’intégrant
à une démarche plus globale et donc en prenant
aussi en compte la cohérence de l’étape avec les
objectifs globaux.
Pour des ateliers plus longs (à partir de 3-4 jours)
on organisera un suivi évaluation, sur les trois éléments: contenu, méthode, ambiance et environnement
On choisira la méthode en fonction des conditions
par exemple:
Suivi-évaluation quotidien; un petit groupe de
personnes (comité de suivi) se charge de recueillir
les avis du groupe sur les différents thèmes et
les présenter le soir ou le matin suivant, (ce qui
laisse plus de temps pour préparer). Le mode de
présentation peut changer d’un jour à l’autre
(cartes, dessins, saynètes, chansons, ...); les
conclusions en sont visualisées, après débat.
Suivi par thème ou par étape;
Lorsque le processus est arrivé au terme d’une étape,
un groupe, ou l’assemblée va évaluer les résultats
atteints et leur cohérence avec l’objectif global.
Les techniques de suivi sont multiples, et on pourra
en trouver beaucoup dans la “littérature”. On pourra
par exemple procéder par recueil d’idées, par questions
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49
réponses, ou bien encore par l’utilisation des fiches
questionnaires individuelles analysées, synthétisées et
présentées par le groupe de suivi. lI est aussi possible
d’utiliser l’outil SEPO adapté, où baromètre d’humeur
pour mesurer la satisfaction par rapport à l’ambiance.
Il est important que le suivi-évaluation ne se limite
pas à des aspects quantitatifs 59.3% de satisfaits et
25.7% d’insatisfaits, mais plutôt débouche sur des
propositions et des remarques constructives et utiles
pour le groupe et l’équipe de modération. Le suivi
évaluation est très important dans la logique de l’approche participative car il constitue un des éléments
qui assure que le groupe de participants assume sa
responsabilité dans la conduite du processus.
Pour clarifier le rôle et le fonctionnement du suivi
périodique, on pourra les définir ensemble avec les
participants en plénière ou présenter un tableau
visualisé comme par exemple le suivant:
III.3.6 Créer un climat favorisant la participation
Dans chaque réunion ou formation, l’ambiance qui
règne au sein du groupe a une influence sur la pertinence du travail et les résultats atteints. Dans cette
approche qui est basée sur la participation de tous.
L’ambiance au sein du groupe est particulièrement
importante car elle influe directement l’implication
des présents, leur volonté à s’engager et à s’exposer
par leurs contributions. L’ambiance peut donc favoriser
ou, au contraire, freiner la coopération des participants
qui est à la base d’un processus participatif. Dans ce
contexte, il est indiqué de veiller à plusieurs aspects:
elles constituent un obstacle entre les participants
et les panneaux de visualisation. Or le libre accès
aux tableaux et un espace suffisamment grand pour
que les participants et le modérateur puissent se
déplacer facilement est un élément important pour
créer une ambiance de production active et créative.
La disposition de la salle:
Dans le cas idéal, les participants seront placés en
demi cercle, plutôt qu’en rangs de manière scolaire.
Il est important que les participants puissent tous
se voir. On imaginera facilement la différence entre
une discussion, un échange d’avis, pendant lequel je
peux regarder mes collègues de face et une disposition
où je vois une partie des présents de dos, les autres
pas du tout, sauf en me retournant. Une position en
demi-cercle ou en forme de U-ouvert du côté où se
trouvent les tableaux – est à privilégier pour une
bonne visibilité des tableaux ou autres supports pour
les cartes ou textes visualisés, car si la salle est assez
grande, avec cette disposition il n’y a pas de voisin
de devant qui va cacher la vue. En plus, on s’entend
beaucoup mieux quelqu’un dit qui est de face.
Un tel arrangement des chaises en demi-cercle
localise le centre d’intérêt et d’activité: ce n’est pas
un enseignant devant et en face d’un groupe mais
c’est le groupe dans son ensemble qui est le centre
d’intérêt, l’instance de production! Au cas où la salle
ou le nombre élevé des présents ne permettent pas
un demi-cercle, on devrait favoriser des dispositions
qui garantissent une plus grande visibilité des présents que les simples rangées scolaires. dans tous
les cas, on cherchera une disposition qui évite de
focaliser l’attention uniquement sur le modérateur
ou formateur. On n’évitera si possible les tables car
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51
Eléments et étapes pédagogiques:
Le début d’un atelier, d’une rencontre est un moment
stratégique qui peut influencer positivement ou
négativement la suite. Il est donc indiqué à choisir
une façon adéquate pour que participants et modérateur ou équipe d’atelier puissent faire connaissance dès le début. L’utilisation de méthodes interactives peut aider à créer une ambiance détendue
et prépare l’application ultérieure d’autres méthodes
interactives et participatives. Une variante souvent
utilisée est, par exemple, la présentation mutuelle
en binômes, si le temps le permet accompagné par
des informations visualisées sur des cartes et affichées
au fur et à mesure de la présentation. Cette démarche permet de découvrir le collègue, qu’on interviewera tout d’abord avant de le présenter ensuite à
l’assemblée, et elle allège le stress que certaines
personnes peuvent ressentir s’ils n’ont pas l’habitude de parler devant un groupe, car il est plus rassurant d’être ‘devant’ à deux.
Une forme de présentation rapide est la présentation
par plusieurs personnes (3 –5) qui produisent ensemble un poster de présentation, se limitant à un certain nombre d’informations clé, indiqués par le modérateur. Cette méthode, en plus de son avantage
d’être rapide peut être intéressante s’il est important de créer une cohésion particulièrement forte
au sein d’un groupe ou de présenter des groupes
avec des points de convergence.
Il existe toute une gamme de formes et variantes de
présentation, le choix de la méthode adéquate
dépend des spécificités de l’événement, du groupe
cible, du contexte culturel et du temps disponible,
l’objectif principal étant de permettre aux présents
de faire connaissance et de créer une ambiance
positive et productive.
Les objectifs et le programme de l’atelier, ci-inclus
l’horaire de travail, doivent être présentés dès le
début, les participants se sentiront d’autant plus à
l’aise qu’ils sont informés du cheminement futur de
l’atelier. Cette présentation – éventuellement suivi
d’une discussion en plénière - permet de vérifier que
les objectifs sont clairs et adoptés, et donne l’occasion d’éventuelles modifications/compléments à l’initiative des participants. Ceci crée une transparence
du processus, une certaine confiance dans la démarche et entraîne un engagement plus grand. Durant
l’atelier, introduire des exercices, des jeux d’éveil pour
amener les participants à bouger et à se détendre.
Pour les ateliers de longue durée (plusieurs journées
ou semaines), on peut créer un comité ‘social’, chargé de veiller à la bonne ambiance au sein du groupe. Ce comité pourra éventuellement être responsable des jeux d’éveil, il pourra observer l’atmosphère
entre les participants également pendant le temps
‘hors salle’, et organiser des activités qui ont une
influence positive sur la cohésion du groupe.
III.4. La chronologie d’un atelier de travail en groupe
III.4.1 La préparation de l’atelier de travail en groupe
1. Analyse de la demande et de la situation en
général
3. Elaboration de la démarche, des différentes
étapes pour atteindre les objectifs
La phase de préparation est dans cette démarche,
essentielle. Lorsqu’il s’agit d’une première expérience avec le groupe considéré, un certain nombre de
précautions préalables sont à prendre:
Un élément important, lorsqu’on intervient comme
modérateur auprès d’un groupe, est d’analyser la
demande. C’est à dire:
Qui fait la demande? Pourquoi?
(quelles personnes ou quelles institutions), quels
sont les intérêts qu’il/elle défend?
Qui sont les participants?
Quelle est leur implication dans la demande?
L’enchaînement des différentes étapes est un des
points difficiles et importants. Chaque étape est
clairement liée aux précédentes, et son résultat doit
correspondre à une progression vers l’objectif visé.
(Dans certains cas, les participants peuvent s’interroger sur une étape et son lien avec l’objectif; c’est
le cas quelquefois au début des exercices didactiques
qui constituent des détours pédagogiques, des
métaphores pour mettre en évidence un phénomène,
ou faire ressentir, vivre une expérience individuelle
ou collective. Les liens avec le sujet n’apparaissent
en général qu’après analyse de l’exercice.)
Il faut aussi s’assurer que les conditions sont réunies
pour pouvoir mettre en œuvre une démarche participative, c’est à dire que les futures décisions éventuellement prises par le groupe ont une chance
d’aboutir, par exemple que l’environnement administratif local, politique, n’est pas complètement
bloqué; que le groupe est demandeur, et que les
conflits éventuels qui pourraient apparaître peuvent
être résolus (La mise à jour de conflits est positif,
si cela débouche sur leur dénouement et non sur
leur aggravation).
4. Définir les outils pédagogiques, les méthodes,
pour chacune de ces étapes en fonction de leurs
objectifs spécifiques, les interventions des personnes ressources et leurs caractéristiques.
2. Analyse de la situation spécifique à l’atelier
Rythme de travail
Travailler durant des périodes d’une heure et demie
à deux heures est suffisant. Des petites pauses permettent non seulement de reprendre de l’énergie
mais aussi d’échanger de façon informelle avec les
autres membres du groupe. Pour avoir un meilleur
effet de détente et pour marquer une interruption
du travail, il est préférable que les pauses ne soient
pas prises dans la salle de travail mais ailleurs.
L’atelier doit toujours être basé sur les nécessités
des participants et sur la réalité locale, pour cela la
connaissance de la situation actuelle (les atouts/les
contraintes des participants à tous les niveaux, vis à
vis du thème traité), mais aussi de l’histoire collective du groupe, est essentielle pour l’équipe de modération. Une vision claire et concrète des objectifs
et des résultats que veulent atteindre les participants est aussi indispensable.
52
53
III.4.2 La planification de la réalisation
Pendant cette phase de la préparation l’équipe de
modération organisera les différents aspects pratiques de l’atelier:
locaux
matériels nécessaires
personnes ressources extérieures
financement
(alimentation, déplacement, logement, …)
nombre de participants
III.4.3 Réalisation de l’atelier
obtenir pour chacune des étapes. Cette phase de
clarification et de concrétisation du processus
(objectifs et structure) peut se faire sous forme de
mini atelier, en préalable, avec les participants. Il
est nécessaire que l’équipe de modération ait ensuite un peu de temps pour se préparer. Durant cette
phase on définira aussi les voies et moyens de suivi
et d’évaluation de l’atelier. Le suivi et l’évaluation
est double; d’une part le suivi évaluation des participants et d’autre part, celui de l’équipe de modération
Durant l’atelier, l’équipe de modération doit aussi
mettre en œuvre, un suivi-évaluation interne, en
général, quotidien. L’objectif de ce suivi évaluation
est pour l’équipe de modération de contrôler l’avancement du programme, d’évaluer la cohérence de la
démarche mise en œuvre avec les objectifs, la pertinence des techniques utilisées et les prestations de
ses différents membres. Tout ceci afin d’adapter,
d’ajuster le scénario initial en fonction des résultats
de l’évaluation.
Les participants mènent aussi leur suivi-évaluation
du processus pendant l’atelier, la formation
(cf. outils de la démarche).
Dans la mesure du possible, les éléments du document de l’atelier sont distribués aux participants au
fur et à mesure de leur production. Ce qui permet
de disposer de ce qui a été discuté ou décidé les
jours précédents.
Préparation finale de l’atelier (juste avant l’atelier)
Quand les points précédents ont été résolus et que
l’atelier est programmé, que les participants sont
prévenus et ont confirmé leur participation; alors
l’équipe de modération entre dans le détail du contenu de l’atelier
Le programme de l’atelier
En fonction du temps disponible et des objectifs, on
définira le temps affecté à chaque étape et le contenu qu’on voudra développer dans ces conditions.
Le programme comprend une structure globale,
mais aussi les résultats intermédiaires que l’on veut
Le scénario de l’atelier
Le scénario de l’atelier constitue la programmation
fine et détaillée de celui-ci, il est élaboré par l’équipe
de modération et pour elle. Cet instrument permet
d’éviter l’improvisation (et les problèmes qui y sont
liés) dans la conduite de l’atelier. L’équipe de modération doit savoir à chaque moment où elle est et
où elle va! Le scénario contient le déroulement
détaillé de chaque journée, les différentes phases,
les responsabilités de chacun dans le déroulement,
les outils et méthodes utilisées. Pour préparer le
scénario d’une réunion, séance, journée, le modérateur peut s’appuyer sur les questions suivantes:
quand?
quoi?
pourquoi?
comment?
préparer?
par qui?
durée
contenu
résultats
visés
objectifs
prévus
démarche
techniques
questions
matériel
spécifique?
a r r a n g ement de la
salle
modération?
personne
ressource?
C’est pendant l’élaboration du scénario que sont rédigées et testées les questions d’orientation.
III.4.4 Après l’atelier
Le document final de l’atelier est élaboré et distribué aux participants, dans les délais les plus brefs
possibles. Ce document final est d’abord une reproduction de la visualisation des panneaux produits
durant l’atelier. La reproduction peut être faite de
différentes manières:
la “photo-documentation”
La documentation est constituée de photos numériques des panneaux, ces photos sont insérées dans
un document informatique avec des commentaires.
cette technique est aujourd’hui celle qui est la plus
utilisée dans le cadre des ateliers de formation panneaux. Elle présente un coût de fonctionnement faible et elle est pratique après apprentissage.
Les panneaux sont reproduits par dactylographie
On récupère les cartes dans l’ordre ou elles ont été
placées sur le panneau, et on les dactylographie à la
machine ou au traitement de texte. On peut essayer
de reconstituer la disposition des cartes de manière
identique à celle du panneau. Le temps de traitement
est assez long surtout si la production quotidienne
de panneaux est importante. Ce type de reproduction
ne coûte pas cher, mais on se limite à l’écrit on ne
peut évidemment pas reproduire les dessins.
Pour toutes les méthodes, les panneaux reproduits
peuvent être accompagnés de commentaires courts
situant le panneau dans la démarche. Dans tout les
cas, il est important que la documentation soit produite au cours de l’atelier et qu’on n’attende pas la
fin du processus pour commencer la documentation
finale. La fonction du document final tel qu’il est
décrit, ci-dessus, en tant que rapport d’atelier est
un aide mémoire, il ne peut pas être un outil à diffuser auprès de personnes n’ayant pas participé à
l’atelier.
Une bonne planification est indispensable pour permettre la progression vers les objectifs. Cependant les
modérateurs doivent maintenir une certaine flexibilité face aux besoins qui peuvent surgir en ‘cours de
route’ et rester assez souples pour pourvoir adapter leur planification aux nécessités de la situation. La
planification détaillée – ci-inclus les scénarios – est considérée comme une orientation, un fil conducteur
qui n’empêche pas des modifications en cas de besoin. Au contraire, une bonne préparation permet d’identifier des adaptations possibles sans perdre de vue les objectifs fixés.
54
55
Visualisation du cycle d’une formation basée sur les principes de l’approche participative:
III.4.5 Le cycle d’une formation* basée sur les principes de l’approche participative
1. Les besoins en formation
Point clé de chaque formation sont les besoins existants dans le contexte dans lequel on veut intervenir. Pour le groupe cible des mesures de la formation continue, ces besoins se situent moins sur le
niveau d’un savoir technique mais plus souvent sur
le niveau des compétences, des capacités d’agir, ou
bien au niveau des attitudes, des comportements
nécessaires pour gérer d’une façon adéquate des
situations professionnelles concrètes. Dans la phase
de l’identification des besoins en formation on
recherchera donc – en coopération avec les partenaires impliqués – à connaître l’environnement (politique, légal, socioculturel, institutionnel) dans lequel
agissent les futurs participants ainsi que les caractéristiques, les défis et difficultés de leurs réalités
professionnelles. Les besoins peuvent être identifiés
par différents moyens – enquêtes sur le terrain, études, échanges avec les partenaires sur place, ateliers
de concertation/d’identification.
Selon le cas, il sera nécessaire d’analyser en détail
les différents acteurs impliqués:
les bailleurs de fonds
les organisations partenaires avec lesquelles ont
peut ou doit coopérer
les stratégies et règles de fonctionnement de
l’organisation pour laquelle on organise éventuellement cette formation
les participants
Il est souvent indiqué de compléter ces analyses par
des questionnaires spécifiques qu’on envoie aux
participants avant la formation, par exemple pour
connaître leurs types de problèmes rencontrés ou
les expériences spécifiques dont ils disposent.
Cette démarche aide les formateurs à planifier une
formation ‘sur mesure’ prenant en compte les réalités professionnelles des futurs participants
2. La conception (le «design») de la formation
Sur la base des données collectées et analysées dans
la phase de l’identification des besoins en formation,
on développera les
objectifs globaux et spécifiques de la formation
on choisira les
contenus et thèmes qui permettent d’atteindre
les objectifs ainsi que les
méthodes et outils adéquats pour finalement
faire une planification détaillée des journées et
unités de formation
sous forme de scénarios détaillés
Dans la planification des activités et de la démarche
d’une formation on prendra aussi en considération
les phases typiques de la vie d’un groupe, sachant
qu’il y a des moments clé de dynamique d’un groupes
qui influencent sa capacité et volonté à coopérer:
* Nous distinguons atelier (d’information, de concertation, de prise de décision) qui dure entre quelques heures et
3, 4 jours et formation où il s’agit de faire acquérir des savoirs, compétences et attitudes et qui durent plusieurs
journées ou semaines.
56
57
Les phases de vie d’un groupe
1. formation
Le groupe se forme; les individus font connaissance et
se familiarisent entre eux
2. agitation
les membres du groupe se positionnent possibilité de conflits
les règles sont testées
3. acceptation
la cohésion du groupe augmente
les membres du groupe s’acceptent dans leur diversité
les règles sont consolidées ou adaptées
4. production
la phase de la productivité d’un groupe une vision commune
des tâches et objectifs se crée
répartition des rôles au sein du groupe
cussion. Dans le cas idéal, on les gardera affichés
dans la salle pendant toute la formation, servant
ainsi de fil conducteur orientant les présents tout le
long de la formation. Lors de la mise en œuvre, on
prendra aussi soin des aspects de dynamique du
groupe, particulièrement importants dans une formation basée sur la coopération et l’apprentissage
mutuel des participants.
forme de contribution active, mais il faudra aussi se
méfier de vouloir satisfaire chaque souhait avancé
et analyser s’il s’agit vraiment de l’avis de la majorité du groupe ou pas seulement d’une idée individuelle ou minoritaire. Si un groupe note que ses
propositions constructives sont prises en considération par les modérateurs, il sera motivé pour s’impliquer dans le processus de formation.
4. L’évaluation
Résumé:
Chaque groupe vit ces phases plus ou moins
explicitement
Le formateur doit en être conscient pour pouvoir
réagir et par exemple
prévoir au début des éléments qui facilitent la
cohésion du groupe
accorder assez de temps pour la phase 1 et ne
pas tout de suite commencer avec le contenu,
surtout pas avec un contenu complexe
pas poser de questions ‘stressantes’ au début
d’une formation
être conscient qu’au début d’une formation
certaines discussions – en plénière ou groupe
de travail – durent plus longtemps que prévu
car en dehors des éléments thématiques, il y a
les aspects de ‘positionnement’ des membres
du groupe qui jouent un rôle (phase 2)
se rendre compte que certaines discussions
autour de règles ne sont pas forcément une
remise en question mais peuvent être un
indicateur pour une implication plus forte dans
une logique de formation (phase 3)
Lors de formations très courtes, phases 2 et 3
peuvent être très courtes ou insignifiantes
Comme cela a déjà été dit dans le contexte de la préparation de réunions, une préparation détaillée doit toujours rester flexible pour pouvoir s’adapter aux besoins
concrets des participants ou à une situation spécifique surgissant au cours d’un événement de formation.
3. La mise en œuvre
La présentation du contexte de la formation, des
participants et de l’équipe est la première occasion
de ‘préparer le terrain’ d’un atelier. On veillera donc
à créer dès le début une atmosphère détendue, mettant les acteurs à l’aise. (Variantes pour la présentation voir sous III.2.6 étapes et éléments pédagogiques).
Une étape primordiale au début est l’identification
des attentes des participants suivie de la présentation
et la clarification des objectifs de la formation et du
programme par lequel l’équipe pédagogique voudra
arriver à la réalisation de ces objectifs. La confrontation
des attentes avec les objectifs et le programme permet de souligner le lien entre les besoins des participants et la formation en tant que réponse à ses
besoins. Elle permet aussi d’identifier des modifications éventuellement indiquées (toutefois sans remettre en question le concept pédagogique et le programme tel qu’élaboré par les formateurs), d’orienter
les individus par rapport aux attentes des autres
membres du groupe et de créer une transparence du
processus dès le début – condition nécessaire pour
une implication active dans le processus participatif.
L’identification des attentes pourra se faire par une
collecte d’idées individuelle et visualisée – ce procédé
permettant la libre expression de chaque participant, objectifs et programme devraient être présentés
sous forme écrite (visualisés sur tableau ou tableau
à papier) pour faciliter la compréhension et la dis-
L’évaluation finale d’un atelier de formation peut se
faire sous forme de questionnaires anonymes, sous
Dans l’approche participative, il n’y a pas uniqueforme de tableaux avec des grilles dans lesquelles les
ment une évaluation finale de l’atelier mais aussi
participants peuvent mettre des croix ou des pastilles
une évaluation périodique par les participants comme autocollants pour marquer leur estimation – éventuoutil renforçant l’implication des présents. Ce suivi ellement combinés avec des collectes d’idées par rappermanent peut se faire de différentes manières, il
port à des questions ouvertes (points les plus forts de
dépendra du contexte d’une formation, de sa durée, la formation, propositions de modification etc.).
de la structuration du programme et de la créativité Les résultats d’une évaluation finale peuvent être
des participants. Des suivis à la fin d’un module (en utiles pour préparer une prochaine formation du
cas de programmes modulaires) sont possibles ainsi même type. Vu formation comme un processus
que des suivis journaliers, en début de la journée de itératif, ils peuvent aussi aider à identifier de nouformation le matin ou le soir, juste après les séances. veaux besoins en formation pour un autre événement de perfectionnement avec le même groupe ou
Le suivi peut être présenté sous forme
avec un autre public.
de tableaux visualisés par une équipe de suivi
Dans la même perspective et aussi avec l’objectif de
reportant les résultats de recherches faites auprès se perfectionner continuellement, l’équipe de fordes autres participants,
mateurs organisera également des séances de suivi
d’une scène de théâtre, récapitulant les résultats
interne tout le long de l’atelier et une évaluation
d’une enquête réalisée au préalable,
finale d’équipe qui permettra de tirer des enseignede transparents visualisant les résultats de
ments de la formation.
questionnaires remplis par le groupe,
de collecte d’idées en plénière etc.
5. L’opérationnalisation des acquis
Chaque groupe trouvera le rythme et la forme qui
lui conviennent. Pour que le suivi périodique joue
vraiment son rôle d’outil participatif il est important
que les formateurs expliquent bien sa finalité et ses
règles de fonctionnement. Le suivi en tant qu’instrument méthodologique doit aboutir à des critiques
constructives et à des propositions concrètes.
Les formateurs, de leur côté, ne devraient pas se
sentir attaqués par des commentaires critiques mais
chercher à les intégrer dans la mesure du possible
dans la suite de la formation ou, au cas où ça n’a
pas de sens, expliquer les raisons. Le suivi est une
Dans le cadre d’une formation participative - contrairement à d’autres types de formation le liens
des acquis avec la réalité commence déjà pendant
l’atelier – par l’intégration permanente du vécu des
participants (par exemple: travail sur leurs cas concrets, exercices les ‘mettant en situation’) et souvent par la production d’un plan d’action précisant
les actions concrètes que chaque participant se propose de réaliser dans un délai déterminé, à la fin de
la formation. Ces plans d’action préparent l’opérationnalisation des acquis et sont un premier pas de
leur mise en œuvre ‘sur le terrain’.
58
IV. Situation de participation: deux exemples au Bénin et en France
59
proposer des proposer des solutions sous forme
d’action dont la mise en œuvre interpelle toute la
communauté.
Application de l’approche participative dans une organisation de base au Bénin
(Gantoli Geoffroy)
1. Contexte
2. Déroulement
La méthode participative désigne un ensemble de
techniques dont l’application facilite le partage de
l’information et suscite la libération de la parole au
sein du groupe et favorise la prise en compte de l’opinion consensuelle. Pour les organisations d’appui
à l’autopromotion, l’un des objectifs majeurs est
d’amener les groupes cibles à adopter la méthode
participative pour la gestion de leurs groupements.
Prévu pour 9 heures, le démarrage des travaux de
l’atelier n’a pu être effectif qu’à partir de dix heures
et même un peu plus tard. Les groupes d’acteurs
représentés étaient:
les femmes, une dizaine environ, en majorité des
femmes âgées d’environ la quarantaine)
les éleveurs, une quinzaine environ appartenant à
l’ethnie Peul, minoritaire)
les agriculteurs une vingtaine environ appartenant
à l’ethnie Bariba, majoritaire)
le groupe des intervenants extérieurs (infirmiers,
vulgarisateurs, enseignants, représentants d’ONG,
etc. …)
C’est ainsi que le comité villageois de développement (cvd) de Maressararou qui est une organisation de base regroupant différents groupes socio professionnels, a acquis de précieuses expériences dans
le domaine de l’utilisation des outils participatifs,
grâce à l’appui technique d’un projet bénino-allemand conjointement piloté par la GTZ et le Carder .
En effet, les membres de ce comité sont parvenus à
un niveau d’autogestion tel qu’ils organisent avec
très peu de soutien extérieur, des ateliers de négociation et de prises de décisions sur la gestion des
ressources relevant du patrimoine villageois. Le cas
décrit ici se rapporte à une journée de planification
locale à laquelle plusieurs groupes d’acteurs au niveau
du terroir ont pris part.
La modération était assurée par le secrétaire du
comité et l’organisateur principal qui sont les mieux
alphabétisés parmi les membres du bureau.
Après un bref bilan des activités réalisées au cours
de la campagne écoulée, bilan exposé en plénière
par le président aidé du secrétaire, les participants
se sont mis en trois sous groupes homogènes (femmes, éleveurs, agriculteurs). Chaque sous groupe a
été instruits par les modérateurs de réfléchir sur les
difficultés liées à ses activités professionnelles et de
Le groupe des intervenants était observateur et
pouvait être consulté au besoin par les différents
sous groupes ainsi constitués.
Au niveau de chaque sous groupe, les discussions
devaient être synthétisées par un rapporteur élu et
fut amené à faire le compte rendu visualisé à la
plénière.
Après 3 heures de temps, les participants revinrent
en plénière après une pause déjeuner individuel
s’appuyant sur la démarche GRAAP à laquelle le
public est habitué; la mise en commun a commencé par les femmes et se termina par les agriculteurs.
Les exposés étaient illustrés par des dessins réalisés
par les paysans eux même sur du papier épais marron, (“papier Kraft”) et sur des cartons, à l’aide de
crayons et de stylos feutres fournis par le “ projet
”. Parfois avec des objets ramassés dans l’entourage
immédiat tels que des cailloux branchettes, fleurs
ou fruits sauvages et même des chaussures ou des
ustensiles divers pour symboliser telle situation
indésirable ou telle situation souhaitée.
En fin de journée cinq actions prioritaires ont été
sélectionnées par consensus pour être réalisées au
cours de la campagne.
Il s’agit de:
l’équipement de la salle d’alphabétisation des
éleveurs Peuls en mobilier;
la pose de pièges à glossines dans la zone de
protection végétale de la retenue d’eau;
le réalisation des travaux d’entretien de la retenue
d’eau servant pour l’abreuvement du bétail;
la réfection d’une piste au niveau des agglomérations ou résident les agriculteurs;
l’organisation et le financement des cours
d’alphabétisation au profit des femmes volontaires.
déroulées ensuite sans passion et au besoin les
classifications matricielles ou simples étaient utilisées pour la pondération des actions. Le vote était
le dernier recours. Le principe de base est de retenir
au moins une action en faveur de chaque groupe
socioprofessionnel.
Les principaux critères de sélection utilisés étaient:
“nous voulons” (l’activité est nécessaire)
“nous pouvons” (les ressources pour la réalisation
de l’activité sont disponibles ou peuvent être
mobilisées)
nous sommes autorisés à le faire (le comité dispose
des prérogatives juridiques et administratives qui
lui permettent d’agir sans entamer l’équilibre
socio-politique et administratif dans lequel il
s’inscrit).
Il convient de signaler que les villageois avaient été
initiés à l’utilisation des outils de classification lors
des séances de diagnostic participatif précédemment réalisés.
Au cours des journées suivantes (l’atelier durant
trois jours) les participants ont réussi à élaborer le
budget des actions et préciser les différentes responsabilités.
A ces actions se sont ajoutées quelques tâches de
gestion telles que les réunions de suivi et l’organisation du prochain atelier de bilan et de planification.
Les débats pour la sélection des actions se sont
60
61
les leaders du comité mettent déjà leurs savoirs
faire au service d’autres organisations voisines
qu’ils appuient dans l’organisation et la modération
des ateliers de planification;
3.2 Points faibles
3. Remarques et commentaires
Une évaluation de la fonctionnalité du comité a été
réalisée quelques mois plus tard à l’initiative du
projet, il se dégage les observations suivantes:
Points forts
les populations sont de mieux en mieux motivées
pour le développement local parce qu’elles sont
plus impliquées dans le choix des actions à mettre
en œuvre;
les capacités de négociation sont améliorées
grâce à l’existence d’une plate forme commune
d’actions de développement à partir de laquelle
les dirigeants recherchent des partenaires;
l’analphabétisme a pu être partiellement contourné
par l’utilisation de symboles et de dessins dans la
communication;
la participation des groupes socialement “faibles”
(femmes et éleveurs) au processus décisionnels a
augmenté de manière remarquable;
les investissements communautaires sont mieux
appréciés par les populations bénéficiaires;
la gestion financière a connu une transparence
relative qui rend les dirigeants moins suspects et
plus crédibles aux yeux des autres membres;
l’utilisation des dessins et symboles nécessite un
savoir faire qui n’est pas toujours maîtrisé au
niveau de chaque groupe de travail, ça prend
parfois trop de temps;
la bonne volonté et l’expérience des modérateurs
locaux sont nécessaires pour l’utilisation optimale
des outils de la méthode participative;
les ateliers ne sont pas budgétises et les travaux
ne peuvent pas se poursuivre en continu;
les interruptions fréquentes et parfois intempestives
pour aller boire manger fumer occasionnent une
instabilité numérique et même qualitative des
sous groupes de travail;
les femmes ont des obligations de ménage qui
bloque trop souvent leur disponibilité pour une
durée longue surtout pendant les heures de
préparation des repas;
les réflexions pour l’amélioration/adaptation des
outils de visualisation ne préoccupent pas outre
mesure et par conséquent ces outils sont par
fois d’utilisation difficile pour certains participants.
En résumé, on pourra affirmer que les progrès enregistrés au niveau de cette organisation de base ne
les dispensent pas des efforts d’amélioration qui
doivent être soutenus d’ailleurs par les organisations
d’appui. Cela est un gage pour éloigner l’autopromotion de l’irréalisme auquel on est tenté parfois de
la comparer.
(Geoffroy Y. Gantoli; formateur, responsable du volet appui
à l’autopromotion paysanne CARDER Atacora/Bénin)
(Carder: centre d’action régional pour le développement
rural)
IV.2 Cas concret: Elaboration de la charte du pays dignois
Dans le cadre de la création du «pays dignois»: une
structure réunissant 45 communes de la région de
Digne dans les Alpes de Haute Provence; les élus
locaux initiateurs du projet ont pris conscience de
la faible implication des 350 élus concernés, pour
remédier à cette situation, une démarche participative a été envisagée. Nous avons mis en œuvre une
démarche de réflexion visant la planification du
programme de développement porté par le futur
«Pays».
C’est après avoir pris conscience du manque d’implication de la plupart des élus locaux que les
initiateurs du projet de «Pays» ont décidé de mettre
en œuvre une démarche participative. En effet la
participation est une condition nécessaire à une
implication dans un projet.
1. Démarche mise en œuvre
1.1. Justification
1.2. Principes de la démarche
Pour s’impliquer dans un projet collectif, il ne suffit
pas d’être informé du projet, il faut pouvoir y jouer
un rôle, ceci entraîne donc que chacun puisse
s’exprimer, et que les différents avis soient pris en
compte. Pour que chacun puisse s’exprimer, l’expérience montre qu’il ne suffit pas d’être présent, mais
que des «mécanismes» doivent permettre à chacun
de faire connaître son opinion.
La participation à un projet nécessite:
la transparence dans les objectifs et la démarche
des règles de fonctionnement claires et connues
de tous
les responsabilités clairement réparties (entre
élus, acteurs socio-économiques, animateurs,
techniciens, …)
la possibilité pour les participants d’orienter la
démarche
La constitution du pays dignois s’inscrit dans le
cadre défini par la loi d’orientation pour l’aménagement du territoire (LOADT du 25/06/99), dont l’axe
principal est la mise en oeuvre d’un développement
durable au niveau local. Le développement durable
est la mise en convergence du développement économique, écologique, social, s’appuyant sur la participation et la concertation des différents acteurs au
niveau local, la mise en oeuvre de partenariats au
travers de projets, fruits de démarches participatives
de planification. Ainsi selon la loi, le pays doit être
porté par l’ensemble des élus concernés et par les
différents acteurs économiques et sociaux du territoire. Pour que cela soit possible, il est indispensable que l’ensemble de ces acteurs soient impliqués,
chacun d’eux suivant son rôle et ses fonctions, dans
l’élaboration de la charte de développement du
pays. Cette charte deviendra alors le contrat cadre
de développement des acteurs politiques et socioéconomiques au niveau local.
62
63
1.3 Les étapes de la démarche proposée
3. Compte rendu des 3 ateliers d’elaboration de la
charte du pays dignois pour le canton de Barrême
Réunions cantonales de réflexion sur le projet de pays dignois, (3 réunions par cantons):
objectif: les élus s’impliquent dans la définition du rôle du pays,
en particulier, au niveau de leur canton.
activités: 3 réunions d’élus par cantons:
Première réunion.
Diagnostic de la situation
L’élaboration s’appuie sur le
diagnostic externe réalisé par
les techniciens, la réunion
débute par la présentation de
ce diagnostic externe et sa
discussion. Sur cette base
seront définis des thèmes de
réflexions pour le canton et
pour le pays, ces thèmes seront
approfondis lors des deux
réunions suivantes.
Identification des forces et faiblesses du canton.
Deuxième réunion, construction d’une vision du
futur
Elaboration de la vision du
futur du canton, autour de la
question: dans dix ans comment devrait être le canton?
Cette phase était une étape de réflexion et d’élaboration de la charte de développement du pays dignois; elle devait être suivie d’une phase de planification des actions, de définition des conditions de
suivi (indicateurs et responsabilités), des critères et
conditions d’évaluation de la charte.
Troisième réunion,
Définition d’une stratégie de
développement pour le canton,
orientée par la vision du futur
et le diagnostic de la situation.
La démarche dans cette troisième phase s’organise autour des
questions suivantes: Comment
lever les contraintes que nous
avons identifiées, et valoriser
nos atouts pour atteindre ou
pour se rapprocher de notre
vision du futur du canton?
2. Résultats attendus de la démarche mise en
œuvre avec les élus des communes du pays
Créer une dynamique de travail en commun par
un échange organisé entre les élus d’un même
canton.
Elaborer une proposition de charte de développement par canton et proposer une synthèse des
six propositions cantonales.
3.1 Premier atelier d’élaboration de la charte du
pays dignois sur le canton de Barrême
Le premier atelier à eu lieu à la mairie de Barrême,
en présence de 12 élus des communes de Barrême,
Clumanc, Senez et Tartonne, avec la participation
de Marilyne Féraud de la mairie de Digne les Bains,
de Jean Pierre Pesce responsable de conseil de développement pour l’association du futur pays dignois,
et Jean Markidès et Thierry Gillet Liste des élu(e)s
présent(e)s.
3.1.1 Déroulement de l’atelier
Introduction
Un atelier est un lieu de production, il n’est pas
uniquement une opportunité d’échange de point de
vue, les participants se fixent un objectif d’élaborer
un résultat concret.
Dans le cas de cet atelier l’objectif de départ est
d’élaborer le diagnostic de la situation du canton.
Cet atelier s’inscrit dans une série de trois ateliers
dont le but est de définir les propositions du canton
pour la charte de pays. En effet pour que la charte
de pays soit suivie d’effet et d’une mobilisation des
élus, il est indispensable que ces propositions soient
le fruit d’une réflexion collective et organisée des élus.
Pour cela la démarche proposée s’appuie sur la participation active des élus locaux à toutes les phases
de la démarche.
Les principes de base utilisés sont les suivants:
des rôles différents assumés par les personnes
présentes:
Les élus sont responsables du «contenu»
Un facilitateur propose la démarche à suivre et
organise le contenu sur orientation des participants
Des personnes ressources (les techniciens)
apportent des informations.
les débats sont visualisés (écrits et affichés) au
fur et à mesure de l’atelier, ce qui doit permettre
l’expression de tous et la transparence sur le
résultat obtenu.
Présentation des participants et recueil de leurs
attentes
Les participants se sont présentés mutuellement
deux par deux, après interviews et ont exprimé leurs
attentes vis à vis de l’atelier.
Les attentes des participants recueillis sont de
trois types:
Etre informé sur le pays (clarification de la notion
de pays, connaître le cadre juridique du pays,
mieux connaître l’ensemble du pays dignois,
savoir ce que le pays peut apporter …)
S’unir pour un projet de développement (Créer
une force d’unification, projet commun, travail
intercommunal, s’unir et lutter contre la désertification rurale (exode), participation large et
diversifiée …)
Définir la charte (développer un projet commun à
tous, comment construire la charte et le rôle du
canton, …)
Clarification de la notion de pays
Afin que soient prises en compte les attentes des
participants, le programme de l’atelier a été modifié
et la première partie a été utilisé pour définir la
notion de pays, le cadre juridique et ce que le pays
pouvait apporter aux cantons et aux communes qui
en sont membres en résumé (cf. annexes):
Le pays est issu de la loi d’aménagement du territoire
de 1995 modifiée en 1999 (LOADT 1999).
Le pays est une zone géographique, économique,
culturelle, cohérente.
Le pays peut prendre deux formes juridiques différentes: un syndicat mixte, ou un groupement
d’intérêt public ...
64
65
Elaboration du diagnostic
L’élaboration du diagnostic a été divisée en deux
parties
Une première partie présentée par la technicienne
correspondant à cinq thèmes:
La population, le territoire, les services, les activités
économiques, les flux internes et externes, la deuxième
partie consiste en un travail de groupe des élus pour
approfondir des différents aspects présentés par la
technicienne.
Les activités économiques
L’économie est dominée par l’agriculture qui selon
les statistiques est dynamique. Les logements sont à
47 % des résidences principales, et à 39 % des résidences secondaires, 14 % des logements sont vacants.
Mille lits commerciaux représentent la capacité
d’accueil touristique du canton.
La population du canton représente 4% de la
population du pays sur 20 % du territoire. Elle a
légèrement augmenté ces dernières années entre
1975 et 2000 l’augmentation a été plus forte sur la
commune de Chaudon Norante qui semble profité
d’un effet de péri urbanisation, le solde naturel est
négatif alors que le solde migratoire est positif ce
qui indique que l’augmentation de la population est
due à l’arrivée de nouveaux habitants, qui sont ils?
Agriculture et forêts
Différentes activités agricoles: apiculture à Clumanc,
maraîchage à Clumanc et Tartonne, les chiffres
agricoles seraient surestimés, le terme d’exploitation est inadapté, il y aurait beaucoup de pluri-actifs,
les exploitations sont petites et sans salariés, l’agriculture menacée le foncier saturé. Patrimoine forestier sous exploité
Le Territoire est étendu, c’est la deuxième zone
de montagne du pays (après Seyne) c’est une zone
enclavée, même si Barrême est le lieu de croisement
de deux nationales, c’est une zone de passage, le
canton est traversé par la voie de chemin de fer du
train des pignes. Les trois vallées du canton débouchent sur Barrême, qui est ouvert sur Digne par les
clues de Chabrières. Les communications sont surtout difficiles l’hiver. L’habitat est dispersé ce qui
complique les aménagements. Le patrimoine vernaculaire est important. Ces caractéristiques naturelles et un aménagement en infrastructures faible
expliqueraient la faible densité de population.
Les services
Il existe sur le canton un certain nombre de services
mais la plupart d’entre eux sont menacés (écoles, et
lignes de bus). Quatre écoles dont une menacée à
court terme, 1 médecin et deux infirmières, 1 banque et une assurance, des commerces de proximité,
des commerces ambulants.
Les commentaires et compléments issus des travaux de groupes
To u r i s m e
Manque d’organisation du tourisme, hébergement
souvent vétuste
Artisanat
Manque d’entreprises artisanales
Logement
Manque de logements locatifs
Manque de disponibilité foncière
Carence de logements
Propositions diverses
Valorisation du patrimoine naturel et culturel
Activités liées à la nature peu valorisées
Découvrir de nouvelles activités économiques
Fermeture culturelle
Remarques sur le diagnostic
Compléter le recensement des entreprises non
agricoles
Compléter les données sociales
Analyse de genre (hommes/femmes)
Atouts et contraintes du canton en matière de
développement
Ce thème a été abordé en groupe de trois ou quatre, orienté par la question suivante:
Sur la base du diagnostic présenté et des résultats
des discussions qui ont suivi quels sont selon vous
les atouts et les contraintes du canton?
Les atouts
L’air pur, le climat, l’environnement, la vie à la
campagne, le calme, la préservation de l’environnement
Le patrimoine géologique et naturel, et l’existence
de la réserve géologique
La situation géographique, carrefour des routes
nationales, le canton est à 4h30 de Paris, le train
des pignes
Proximité de Digne qui représente un bassin
d’emplois
Proximité du Verdon et des stations de ski
L’enclavement: le canton est un milieu relativement
clos qui pourrait amener les touristes à rester
Les Contraintes
Faiblesses démographique, déprise rurale
Le manque de disponibilité foncière
L’isolement, le manque de transport collectifs
Potentiel fiscal faible et des infrastructures à réaliser
Agriculture contraignante
Immobilisme des mentalités
Conclusion
Le temps de la réunion étant écoulé, il est proposé
de débuter le deuxième atelier par les compléments
à apporter au diagnostic, chacun s’engageant à
reprendre les nombreuses données des différents
diagnostics déjà réalisés dans le canton, pour que le
groupe cantonal d’élus puisse ensuite débuter l’étape prospective, d’élaboration de projets dans les
meilleures conditions.
Commentaires du facilitateur
Certains aspects du diagnostic peuvent paraître
contradictoires dans le diagnostic ainsi la densité de
population est faible, ainsi que le nombre d’exploitation mais le foncier est saturé. 14 % des logements
sont vacants mais il y pénurie de logements locatifs.
Le canton est enclavé mais c’est un lieu de passage.
on peut ainsi se poser la question:
Les atouts existent, qu’elles sont les contraintes sur
lesquelles on peut agir?
3.2 Deuxième atelier d’élaboration de la charte du
pays dignois sur le canton de Barrême
L’atelier à eu lieu à la mairie de Barrême, en présence de 11 élus des communes de Barrême, Clumanc,
Tartonne.
3.2.1 Déroulement de l’atelier
Introduction
Etant donné la présence de nouveaux élus à ce deuxième atelier, il a été procédé à la présentation des
participants.
Rappel des résultats du premier atelier
Clarification de la notion de pays
Rappel des atouts et contraintes
Construire une perspective du futur, une vision
Question d’orientation: Sur la base des résultats du
premier atelier et votre connaissance de la région,
quelle est votre vision du canton d’ici à 10 ans
Après avoir en petits groupes de quatre élaborées
les différentes visions, les résultats des petits groupes sont discutés et une synthèse est élaborée:
Les emplois sont en hausse, nos enfants restent
et gagnent leur vie au pays
De nouveaux commerces sont créés
Installation de petite entreprise, par exemple de
nouvelle technologie en liaison avec l’IUT de
Digne
66
67
Un musée géologique et un plan d’eau sont créé,
ainsi qu’un musée des ammonites en lien avec
des scientifiques, l’écomusée de la lavande est
installé dans le canton, la cathédrale de Senez est
le siège d’un son et lumière chaque année
le nombre d’agriculteurs a peu diminué, l’agriculture
s’est diversifiée, évolution vers une agriculture
biologique, un label de qualité existe pour les
produits le miel, l’agneau …
Le secteur est mieux desservi par les transports
Il existe un centre de loisirs ou on peut pratiquer
l’équitation, la randonnée pédestre le tennis, le
tourisme est en hausse, grâce à l’amélioration des
routes et constructions de gîtes, le tourisme de
santé a permis de créer quelques emplois les
structures d’accueil ont augmenté ainsi que les
services et les commerces
Augmentation sensible de la population, la population a augmenté et le nombre de logements
vacants est tombé en dessous des 10% du parc
de logements
Les services publics assurent leurs fonctions sur
tout le canton.
Conclusion
L’atelier a pris fin à 20 h45 un peu avant le début
du conseil municipal de Barrême. Le troisième atelier
aura pour fonction de définir, sur la base du diagnostic,
les voies, les programmes, les actions nécessaires
pour que le canton se rapproche peu à peu de cette
vision du futur.
3.3 Troisième atelier d’élaboration de la charte du
pays
Le troisième atelier à eu lieu à la mairie de Barrême,
en présence de 10 élus des communes de Barrême,
Clumanc, Tartonne, Jean Markidès et Thierry Gillet.
3.3.1 Déroulement du troisième atelier
Première étape
Rappel des résultats du deuxième atelier
Présentation de la «vision du futur»
Le canton en 2010, Les différents changements:
Création d’emplois: emplois en hausse, nos enfants
sont restés au pays et gagnent leur vie
Services marchands: de nouveaux commerces, le
secteur est mieux desservi
Tourisme: un tourisme de découverte s’est développé,
les accompagnateurs de moyenne montagne sont
plus nombreux, le tourisme de santé a permis de
créer des emplois, les structures d’accueil augmentent (hôtellerie, restauration, accueil rural) centre
de loisirs est créé dans le canton.
Nouvelles activités économiques: Installation de
petites entreprises(NTIC, tourisme, …) une entreprise
de haute technologie en relation avec l’IUT de Digne
s‘est installée dans le canton, Les services
Toutes les écoles ont vu leur effectif augmenté
Agriculture
Le nombre d’agriculteurs a peu diminué, évolution
de l’agriculture vers le «bio», les agriculteurs peuvent enfin valoriser directement leurs produits. Un
label de qualité pour les produits, miel, agneau, etc.
Patrimoine culturel
Un musée des ammonites avec accueil de géologues
et paléontologues, musée géologique, plan d’eau, la
cathédrale de Senez fait un son et lumière, un écomusée de la lavande avec des produits touristiques
liés au «rain des pignes»
Logements
Les logements vacants ont diminués
Ces différents changements ont permis une augmentation sensible de la population.
Deuxième étape
Les participants analysent les différents groupes de
changements et définissent pour chacun d’eux un
objectif, des justificatifs et les indicateurs de réussite de l’objectif.
Les services marchands
Objectif: Développement du nombre et de l’éventail
des commerces (y compris les commerces ambulants)
sur les communes du canton.
indicateurs: En terme de services pour la population
et d’attractivité du canton par rapport à l’extérieur,
diversité de l’offre de services corrélatives à un
accroissement de la demande locale.
Patrimoine culturel
Objectif: L’ensemble du patrimoine naturel vernaculaire est réhabilité et mis en valeur
(patrimoine architectural, sentiers, …),
Justificatif: Il s’agit de l’un des principaux atouts en
phase avec le développement durable.
Indicateur: activités et emplois induits
Création d’emplois
Objectif: augmentation du nombre d’actifs
Justificatifs: renouvellement des générations, accroissement démographique.
Indicateurs: Développement des services publics et
marchands (écoles , postes, commerces, exploitations
agricoles, …)
Logements
Objectif: valorisation du foncier bâti, nouvelles constructions pour un accueil d’une population croissante.
Justificatif: on ne peut pas espérer une augmentation de la population sans avoir les moyens de la
loger
Indicateurs: Maintien des services publics, augmentation de la fréquentation des écoles, augmentation
du nombre d’électeurs dans les communes, diminution du nombre de logements vacants.
Nouvelles activités économiques
Objectif: Diversifier l’activité par la création de
nombreuses entreprises,
Justificatifs: la création d’emploi n’est possible que
si de nouvelles activités sont créées ou développées
Les entreprises existantes ayant un développement
potentiel limité
Indicateurs: augmentation des inscriptions au registre du commerce, augmentation des recettes fiscales des communes.
Agriculture
Objectif: Maintien des exploitations, diversité des
exploitations, diversification des productions
Justificatifs: Bonne gestion de l’espace et de son
entretien, activité économique importante du canton, maintien d’un espace vivant.
Indicateurs: plus de produits sur les marchés, nouvelle génération d’agriculteurs
Tourisme/hébergement
Objectif: Augmentation hôtellerie et camping, augmentation du nombre de touristes et de leur durée
de séjour
Justificatif: retombées sur l’économie locale
Indicateur: augmentation et étalement des durées
de séjour
Services
Objectif: Maintien et développement des services
présents (poste gendarmerie, perception, et autres, …)
justificatifs: besoins de développement de la population
Indicateurs: une école par commune, réseau routier
amélioré, maintien de la poste, CP, gendarmerie, …
68
69
Troisième étape
Les participants définissent les actions que le pays
devrait mettre en œuvre pour que le canton atteigne ces objectifs
Quatre groupes ont élaboré différentes propositions:
G1: Habitat et foncier
Faire l’inventaire des logements vacants
Mesures incitatives pour la réhabilitation
Assurer impérativement le maintien des services
publics existants
Intervenir auprès de la SAFER pour préserver les
exploitations
G2: Développer l’emploi au niveau local
Créer des liaisons entre les formations et le patrimoine du canton
Encourager l’embauche pour les petites entreprises
en allégeant leurs charges
Favoriser la commercialisation et la transformation
de toute la production agricole
Augmenter auprès des touristes la publicité sur les
aspects attractifs du canton
G3 Promotions de manifestations
financement privilégiés aux communes et aides aux
particuliers
Opérations structurantes (musée gîte d’étapes,…)
Aide stratégique pour opérations structurantes
moteur (ex: le train des pignes)
G4 Promotion globale du territoire,
Eco tourisme agriculture
Assurer cohérence et complémentarité dans les projets et les actions
Porter des opérations que les communes seules ne
peuvent pas mettre en place
réhabilitation de l’habitat
services culturels
soutien techniques aux communes
Intercommunalité au niveau du canton
G5 Label pays dignois pour les productions
agricoles
Création d’un organisme chargé de la commercialisation
Promotion et utilisation des programmes d’aides
existantes, région état, département, sur la valorisation du foncier bâti
Aide à la création d’entreprises, installation et
fiscalité, …
L’ambiance de travail
bonne ambiance les liens doivent se maintenir
sympathique et studieuse
participative détendue et sérieuse
bonne
calme et sereine très positivante
bonne donne des arguments pour poursuivre un
travail en commun
détendue
Pour conclure, les élus des différentes communes
ont évalués les résultats atteints, la méthode utilisée et l’ambiance de travail de cette série de trois
ateliers cantonaux.
Commentaires
A la fin de l’évaluation, plusieurs remarques ont été
faite par les élus présents:
le résultat du travail n’est pas la charte mais la proposition des élus du canton de Barrême pour le travail inter-cantonal d’élaboration de la future charte
Le travail au niveau cantonal devrait se poursuivre.
Il a été décidé de prendre contact avec les autres
communes du canton pour tenter de les associer à
la démarche d’élaboration de la charte, (Mr J M
Gibelin s’en chargera)
Les résultats atteints
La réflexion doit se poursuivre tout n’a sûrement
pas été vu
intéressant
concordance de vue sur le développement avenir
des communes
des idées intéressantes et constructives
rapprochement entre les communes
bonne concordance de notre vision cantonale
des pistes intéressantes, des préoccupations et
objectifs bien partagés
problème de l’absence de certaines communes
meilleure vision du problème, sommes nous arrivés
à la charte?
assez réalistes
La méthode de travail
Petite perte de temps au départ pour tout clarifier
ensemble
Détaillée et constructive
Sans elle à mon avis point de démarche collective
bonne dynamique
permet à tous de s’exprimer
logique
méthode productive au niveau des idées,
ne rêve t on pas trop?
scolaire mais efficace, fait ressortir l’intérêt du
travail à plusieurs
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71
Synthèse des propositions de la charte de développement du pays dignois issues de la
démarche dans les six cantons
Le pays développe et valorise ses ressources:
Essentiellement en maintenant et surtout en valorisant les richesses du pays qui sont:
1. Emploi-formation
l’environnement: la faune, la flore, les minéraux
mais aussi le patrimoine bâti
Les cantons dans leur ensemble ont retenu le thème
l’agriculture en développant la pluriactivité et la
de l’emploi et de son développement comme un point
valorisation des produits locaux (vente directe,
important su lequel le pays pouvait agir.
marques labels, etc. …)
le tourisme
3. Tourisme adapté et maîtrisé
Objectifs
Développement du tourisme ver:
géologie, aérologie, santé
(thermalisme), culturel.
Augmentation hôtellerie et
camping,
Augmenter le nombre de touristes
et leur durée de séjour,
Indicateurs
Actions
nombre de touristes augmentation
maîtrisée de qualité:
eau, air
Nombre de circuits, à thèmes
Présence dans les guides
(Français et étrangers)
nombre de gîtes, de lits.
augmentation et étalement des
durées de séjour
Formation à l’accueil adaptée,
aide à la formation à l’hébergement, dans les équipements.
Informations et formations à la
pluriactivité, signalétique
Développer l’information
Communication Internet, points
information
Maison de pays relation avec CDT
et office de tourisme maillage
intercommunal d’activités de
nature.
Réhabilitation du bâti existant
(conseils, amélioration, aides incitatives)
Mise en valeur et exploitation des
sites remarquables par les chemi n s
de randonnée
Emploi de qualité adapté au pays
Objectifs
Indicateurs
Actions du pays
1. Développement de l’emploi lié
aux ressources du pays (environnement + qualité de vie + services, tourisme+ agriculture, etc. …)
Le taux de chômage
maintien des emplois
nouveaux salariés et habitants
augmentation des recettes
fiscales des communes.
Diversifier l’activité par la création de nombreuses entreprises
augmentation du nombre d’actifs
Aides aux entreprises existantes
et accueil
Création de services aux
entreprises
Développement de la pluriactivité
Pépinières d’entreprises,
Opérations structurantes
(musée gîte d’étapes, …)
2. Formation initiale et continue
orientée vers les domaines : environnement, agriculture, thermalisme, accueil et gîtes, géologie,
activités culturelles
Maintien et accroissement du
nombre d’étudiants dans le
pays, rajeunissement de la
population du pays, bassin de
recrutement élargi
bourses, promotion enseignement
supérieur actions concertées
pays/chambres consulaires
Créer des liaisons entre les
formations et le patrimoine du
canton
2. Une agriculture diversifiée, dynamique, écologique
Objectifs
Indicateurs
Actions du pays
Maintenir et développer l’agriculture et l’emploi agricole
(économie)
Des jeunes s’installent nouvelle
génération d’agriculteurs Adhésion
des agriculteurs terres exploitées
et entretenues diversités des produits sur les marchés
Charte de qualité
Aides et incitations aux agriculteurs
Reconnaissance de la pluriactivité
Aides pour la mise aux normes
Promotion et valorisation:
Maison de pays
Label pays dignois pour les productions agricoles
Maintenir l’agriculture pour les
paysages et l’occupation de
l’espace (environnement)
Garder et développer, créer,
transformer et vendre des
produits de qualité.
Synthèse des propositions de la charte de développement du pays dignois issues de la démarche dans les six cantons
4. Environnement préservé et développement maîtrisé de l’urbanisme
Conserver un environnement
écologique existant compatible
avec le développement local
(démographie, tourisme, économie, …)
Préservation du milieu naturel
Valoriser le patrimoine naturel
pour le protéger
normes écologiques suivi écologique maîtrise de l’urbanisme
fréquentation touristique
maintien au pays des jeunes
Politique d’information et de
formations
permettre une évolution
contrôlé de la population
supervision des projets par les
communes
développement des capacités
d’accueil touristiques
création de structures de
maintien des jeunes
création d’un bureau d’urbanisme
du pays
Démarche globale du pays:
S C OT et PLU
Soutien du pays à la restauration
du bâti ancien
Quid des déchets agricoles?
Respect du capital nature, développer une meilleure connaissance de nos richesses naturelles (brochure)
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73
5. Culture et enseignement
Le pays développe se relations avec l’extérieur
Politique culturelle du pays
6. Infrastructures, désenclavement, transport
Objectifs
Indicateurs
Actions du pays
Objectifs
Indicateurs
Actions du pays
Etablissement d’une politique culturelle par un subventionnement
des activités culturelles variées et
de qualité
Rencontre des gens, brassage, vie
communautaire
ouverture d’esprit
Spectacles, animations décentralisées ou itinérantes, création
d’une programmation au niveau
du pays
Axe nord sud prioritaire
Aménagement et amélioration du
réseau national et départemental
Gain de temps Amélioration de la
sécurité, facilité de déplacement
et de contact
voie rapide de communication
routière, Bruxelles –Paris- Lyon
Grenoble- Nice passant impérativement par le pays
Mise en sécurité et aménagement
du réseau national existant
impératif au travers du pays et
nette amélioration du réseau
départemental
Rail pour les relations avec l’extérieur?
Création de «comités de ligne»
Communication: presse radio,
du pays.
Réseau de communications
Mise en valeur des arts et traditions populaires
Mise en valeur du patrimoine
architectural
L’ensemble du patrimoine naturel
vernaculaire est réhabilité et mis
en valeur (patrimoine architectural, sentiers, …)
moins de ruine
plus de visiteurs, tourisme rural
Chantiers de réinsertion chantier
de jeunes visites guidées écomusées sentiers de découvertes
Diversifier les moyens de transport au sein du pays
Transport de personnes et de
marchandises et infrastructures
améliorées
Meilleure couverture des liaisons
radio et téléphone
Un enseignement supérieur adapté à la vocation de pays
Formation initiale et continue
thèmes agriculture de qualité,
agro-alimentaire, tourisme, thermalisme, géologie.
Aides aux familles (solidarité)
d’étudiants, hors pays
Création d’emplois accroissement
du nombre d’étudiants rajeunissement du pays (vie bassin recrutement élargi)
Formation sur le site avec les
communes concertée avec les
consulaires, création d’entreprises
pépinières d’entreprises, bourses
promotion enseignement sup. au
pays dignois
relèvement du seuil d’accès
7. Une image du pays construite et reconnue
Identité interne et reconnaissance
externe
Sentiment d’appartenance
Connaissance du pays et afflux de
touristes
Concertation, large pour définir
l’image,
recherches
études
Brochures/Ntic
Politiques culturelles et touristiques
74
75
Le pays renforce les solidarités
9. Intercommunalité
8. Le pays dignois solidaire et efficace
Pour certains cantons, la démarche de pays peut
être aussi l’opportunité de développer une intercommunalité au niveau du canton qui en serait le
complément;
La communauté de communes regroupant tout ou
partie des communes du canton représenterait la
réponse aux questions que ne peut résoudre le pays
(cas de: Mezel, Barrême, La javie).
Objectifs
Indicateurs
Actions du pays
Créer des liens de solidarité
Un bon maillage du territoire
une meilleure qualité de la vie
Soutien à la vie associative et
offres de services adaptés aux
besoins (santé/enseignement/culture, etc. …) à adapter aux différents publics
Renforcer la vie associative
Accès de tous les publics à la
vie associative accès à la citoyenneté
Augmentation du nombre d’ass o c i a t i o n s, du nombre d’adhérents et du nombre d’animateurs
Création d’équipements sportifs
et culturels intercommunaux,
seraient l’idéal.
Création d’emplois et soutien aux
bénévoles qui sont en voie de
disparition.
Services à la population
Les services marchands
Développement du nombre et de
l’éventail des commerces (y compris les commerces ambulants)
sur les communes du canton.
(canton désertifié)
Des services publics de qualité
maintenus
Ecoles maintenir les groupes
scolaires existants (effectifs
constants ou en légère augmentation)
Poste et perception maintien du
service à l’usager au niveau local
Lieu de regroupement de représentations des administrations
(Anpe, …)
Equipement (centre d’exploitation
maintenu) gendarmerie aussi
Création de services sociaux et
de santé Accueillir les personnes
âgées du canton/assister à domicile les personnes âgées.
Maintien des personnes âgées
ou dépendantes dans leur milieu
habituel
Logements
Objectif: valorisation du foncier bâti, nouvelles constructions pour un accueil d’une population croissante.
Justificatif: on ne peut pas espérer une augmentation
10. Augmentation équilibrée de la population
Dans certaines communes, la désertification est une
contrainte majeure au développement. Une réflexion
globale sur la répartition de la population dans le
pays apparaît indispensable pour valoriser et renforcer les complémentarités intercommunales. Ainsi
l’augmentation équilibrée de la population est un
objectif pour les communes des cantons de
Barrême, La Javie, Mezel.
Augmentation de la population de toutes tranches
d’âge
de population active sur place
de chaque village
(répartition équilibrée dans la vallée)
11. Qualité de la vie sauvegardée
de la population sans avoir les moyens de la loger
Indicateurs: Maintien des services publics, augmentation de la fréquentation des écoles, augmentation
du nombre d’électeurs dans les communes, diminution du nombre de logements vacants.
Pas d’industrie ou d’activités polluantes
Sérénité et sécurité maintenues (taux d’incivilité)
Sauvegarde du patrimoine naturel
(mitage du paysage)
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Sites Web et articles sélectionnés
Les auteurs
Publications et articles sur éducation des adultes
et développement:
Ute Eberhardt: pédagogue travaillant depuis une
vingtaine d’années dans la formation des adultes et
depuis 1986 comme consultante «freelance» pour
InWEnt. Elle a réalisé de nombreuses formations et
des activités d’appui conseil pour des organisations
de la coopération allemande (InWEnt, GTZ, Miséreor,
Agro-Action allemande, EIRENE) mais aussi pour des
organisations internationales (FAO, BAD, FIDA, WorldVision, INADES-Formation, Handicap International)
ou des ONG locales (par exemple KARKARA au Niger,
ECAS en République Dominicaine).
Ses thèmes prioritaires sont les approches participatives et le renforcement de processus locaux, les
approches genre, la gestion des conflits. Elle était
aussi chargée de la conception est du montage d’un
projet de formation de médiateurs scolaires.
www.deza.admin.ch
www.fao.org/publishing
[email protected]
www.iiz-dvv.de
www.unesco.org/éducation
www.unitar.org/ccp
Publications sur éducation des adultes en général:
www.barbier-rd.nom.fr/A.P.DUFA96PDF
www.up.univ-mrs.fr
www.silapedagogie.com/adultes.htm
alex.espace-competences.org
perso.wanadoo.fr/eric.auziol/biblio.htm
Quelques documents imprimés
Annie Roncerel, ‘Vue d’ensemble sur les approches
participatives’, UNITAR: Ouagadougou 2003
Birgit Kerstan, ‘Approches participatives selon le
genre dans la Coopération Technique’. 1996,
Eschborn/Allemangne publication GTZ
UNICEF: VIPP – Visualisation in Participatory
Programmes, UNICEF: Dhaka, 1993
Jules N. Pretty, Irene Guijt, John Thompson, Ian
Scoones, Participatory Learning and Action, IIED:
London 1995
Marie Rose Mercoiret, Marie Jo Demante, Thierry
Gillet, Yannick Lassica,Jacques Mercoiret,
Développement rural participatif, durabilité et
environnement
Organisation des Nations Unies pour l’Amintation
et Agriculture, 1994, p 12 et 13
Yves Gorgeu, Marie-Conseils, Catherine Jenkins,
‘La charte de territoire, une démarche pour un
projet de développement durable’, Fédération des
Parcs Naturels Régionaux de France,
La Documentation Française 1997
Thierry Gillet: Ingénieur agronome, spécialisé dans
les démarches participatives et la «facilitation» a
réalisé ces dix dernières années de nombreuses formations dans le domaine des démarches participatives, du développement local et de la décentralisation au Maroc et en Afrique de l’ouest. Il a par ailleurs conduit des démarches participatives dans le
cadre de projet locaux de collectivités locales ou de
projets internationaux de développement par
exemple: en France (élaboration de la charte de
développement du pays dignois) au Maroc. Avant de
se spécialiser dans la formation, il a travaillé pendant une quinzaine d’années dans le développem e n t
rural en France, au Brésil et en Afrique de l’ouest.
77
78
Textes et concept
Ute Eberhardt
Thierry Gillet
Textes exemple concret Bénin
Geoffroy Gantoli
Textes exemple concret France
Thierry Gillet
Jean Markidès
Photos
Jean Markidès
Thierry Gillet
Ute Eberhardt
Eloi Prosper Nombré
InWEnt Capacity Building International Germany
InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (Renforcement des capacités et développement international) SARL d’utilité publique
pour le perfectionnement et le développement
international - est synonyme de développement du
personnel et organisationnel dans la coopération
internationale. Les offres de la société s’adressent
aux experts, aux cadres et aux décideurs du monde
industriel, de la vie politique, de l’administration et
de la société civile. InWEnt travaille à parts égales
avec des partenaires dans les pays de développement, dans les pays de transformation et dans les
pays industriels; Ses actions atteignent chaque
année environ 55 000 personnes.
Les programmes et mesures d’InWEnt visent à promouvoir les compétences de changement à trois
niveaux différents: au niveau individuel - renforcer
les compétences d’action ; au niveau des entreprises, des organisations et des administrations – en
augmenter l’efficacité ; au niveau politique - améliorer les capacités d’action et de décision. Les instruments méthodologiques sont de conception modulaire et ils sont adaptés aux exigences respectives
selon la solution préconisée. À côté d’un face – à –
InWEnt – Internationale Weiterbildung und
Entwicklung gGmbH
Département 5 Environnement, Ressources
naturelles et Alimentation
Division Développement rural, alimentation et protection des consommateurs
Wielinger Strasse 52
D-82340 Feldafing, Allemagne
Lutz Sackniess chef de projet
Telefon: +49(0)81 57- 938 -105
Telefax: +49(0)81 57- 938 -777
E-mail: [email protected]
face, tel qu’on le crée pour des situations de formation, d’échange et de dialogue, les réseaux mis en
place dans le cadre de l’enseignement électronique
ont considérablement gagné en importance. Les
partenaires d’InWEnt sont implantés à parts égales
dans les pays en développement, dans les pays en
transformation et dans les pays industriels.
Le gouvernement fédéral allemand, représenté par
le Ministère fédéral de la Coopération économique
et du Développement, l’industrie allemande et les
Länder sont sociétaires d’InWEnt.
InWEnt a été créé en 2002 suite à la fusion de la
CDG - Carl Duisberg Gesellschaft (Société Carl
Duisberg) et de la DSE - Deutsche Stiftung für
internationale Entwicklung (Fondation allemande
pour le développement international).
InWEnt – Internationale Weiterbildung und
Entwicklung gGmbH
Tulpenfeld 5, 53113 Bonn
Fon: +49(0) 2 2 8 - 2434 -5
Fax: +49(0) 2 2 8 - 2434 -766
www.inwent.org
Département 5 Environnement, Ressources
naturelles et Alimentation
Le département 5 Environnement, ressources naturelles et alimentation comprend trois divisions situées
à Feldafing sur le lac Starnberg, à Leipzig-Zschortau
et à Berlin. Bien que chacune d’entre elles soit spécialisée dans un domaine d’expertise différent, elles
se renforcent mutuellement et se complètent en
tant que centres de compétence.
Pour nous, le contrôle de la qualité est un
engagement permanent. Notre gestion de
la qualité est basée sur la norme DIN EN
ISO 9001 :2000.

Approche participative de travail en groupe

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