de Stéphane Paré - Conseil du patronat du Québec

Transcription

Prévisions salariales 2012…
Préparé par Aon Hewitt
13 octobre 2011
Présenté au Conseil du patronat du Québec
© Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2011. Tous droits réservés.
Ordre du jour
Sources de données
Résultats 2011/2012
– Résultats globaux
– Résultats par secteur et province
– Budgets d'augmentation – fondement
– Programmes de rémunération variable
– Programmes spéciaux de reconnaissance
– Éléments supplémentaires et sujets spéciaux
La mobilisation
Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2011. Tous droits réservés.
2
Faits saillants
Sources de données
309
229
4
Secteur des
services
Secteur
Conglomérats
manufacturier
Les renseignements ont été recueillis durant
les mois de juin à juillet auprès de 542 organisations
3
Prévisions salariales 2012
Les composantes du budget d’augmentation salariale
Promotions
et ajustements
spéciaux
Budget des salaires
3,1 % (incl. les gels)
3,1 % (excl. les gels)
Échelles salariales
1,9 %
Gel salarial : 2,5 % des organisations prévoient un gel pour 2012
(2,7 % en 2011; 8,5 % en 2010)
4
Prévisions 2012 – Résultats globaux (moyennes)
Augmentation
prévue en 2012
Augmentation
prévue en 2011
Augmentation
réelle accordée en 2011
Incluant
les gels
Excluant
les gels
Incluant
les gels
Excluant
les gels
Incluant
les gels
Excluant
les gels
Salaires
3,1 %
3,1 %
2,9 %
3,0 %
2,9 %
3,0 %
Échelles salariales
1,9 %
2,2 %
1,8 %
2,2 %
1,7 %
2,2 %
Au Canada
5
Budgets accordés en 2011 – Selon la province
Budgets moyens d’augmentations
salariales pour tous les groupes
d’employés, par région
2,9 %
3,4 %
3,8 %
2,6 %
2,8 %
2,7 %
2,7 %
2,9 %
6
Prévisions 2012 – Selon la province
Budgets moyens d’augmentations
salariales pour tous les groupes
d’employés, par région
2,7 %
3,6 %
4,4 %
2,7 %
2,9 %
3,0 %
2,7 %
2,6 %
7
Prévisions 2012 – Selon le secteur d'activité
Augmentations annuelles – secteur d'activité
Tableau 1
Cadres
supérieurs
2011
1
Cadres
intermédiaires
Professionnels/
spécialistes
Soutien
administratif
Salariés
horaires
Syndiqués
2012
1
2011
2012
2011
2012
2011
2012
2011
2012
2011
2012
Secteur
manufacturier
3,1 %
3,3 %
3,1 %
3,3 %
3,0 %
3,2 %
3,0 %
3,2 %
2,7 %
3,2 %
2,3 %
2,6 %
Services
3,0 %
3,1 %
2,9 %
3,1 %
2,9 %
3,1 %
2,8 %
3,0 %
2,5 %
2,7 %
2,1 %
2,2 %
Toutes
organisations
confondues
3,1 %
3,2 %
3,0 %
3,2 %
2,9 %
3,1 %
2,9 %
3,1 %
2,6 %
2,9 %
2,2 %
2,3 %
Ajustements des échelles salariales – secteur d'activité
Tableau 2
1
Cadres
supérieurs
Cadres
intermédiaires
Professionnels/
spécialistes
Soutien
administratif
Salariés
horaires
Syndiqués
20111
20121
2011
2012
2011
2012
2011
2012
2011
2012
2011
2012
Secteur
manufacturier
1,7 %
1,9 %
1,8 %
2,0 %
1,7 %
1,9 %
1,7 %
2,0 %
1,8 %
2,1 %
1,1 %
1,8 %
Services
1,6 %
1,8 %
1,7 %
1,9 %
1,7 %
1,9 %
1,6 %
1,9 %
1,6 %
1,9 %
1,5 %
1,7 %
Toutes
organisations
confondues
1,7 %
1,9 %
1,7 %
1,9 %
1,7 %
1,9 %
1,7 %
1,9 %
1,7 %
2,0 %
1,4 %
1,7 %
Les données de 2011 sont réelles alors que les données de 2012 sont prévisionnelles.
8
Budgets d'augmentation – fondement
Organisations pour lesquelles les
prévisions d'augmentations 2012
sont supérieures aux augmentations
réelles 2011
Organisations pour lesquelles les
prévisions d'augmentations 2012
sont inférieures aux augmentations
réelles 2011
40 %
31 %
30 %
40 %
26 %
25 %
20 %
30 %
27 %
21 %
16 %
20 %
10 %
10 %
0%
0%
Excellent
Budgets de
Augmentation
rendement 2011 réduits en des budgets
prévu de
raison de la
dans notre
l’organisation
conjoncture groupe témoin
économique (comparateur)
Conjoncture
économique
Réductions de
coûts appliquées
dans
l'organisation
9
Budgets
auparavant
consacrés aux
salaires de base
maintenant
dédiés à la
rémunération
variable
Programmes de rémunération variable
La majorité des organisations participantes (82 %) ont offert un
programme de rémunération variable (si on exclut les programmes
destinés uniquement à la haute direction ou au secteur des ventes)
Pour 77 % des organisations, les bonis de rendement ont été accordés
en fonction du rendement de l’organisation
– La deuxième mesure la plus populaire, soit les bonis axés sur le
rendement individuel, a été mise en œuvre dans 67,8 % des
organisations
Pour tous les groupes d’employés, les bonis moyens versés dans le
cadre des programmes de rémunération variable en 2011 ont été
légèrement supérieurs aux bonis cibles moyens
10
Programmes spéciaux de reconnaissance
Les trois mesures privilégiées pour récompenser et fidéliser les
meilleurs employés :
50,0 %
50 %
40 %
30 %
28,0 %
18,5 %
20 %
10 %
0%
Offrir des occasions Réserver aux meilleurs
d'apprentissage et de
employés une partie
développement
du budget des
supplémentaires
augmentations
salariales
Octroyer des actions
assujetties à des
restrictions ou des
options d’achat
d’actions
discrétionnaires aux
employés les plus
performants
11
Éléments supplémentaires et sujets spéciaux
Nouvelles approches en matière d’augmentations salariales de base
Parmi les organisations participantes, 7,7 % ont dit changer
d’approche relativement aux augmentations salariales de base.
De ce nombre :
– 20 % augmentent la rémunération variable et accordent une
augmentation salariale de base moindre, contre 21,9 % en 2010
– 12,5 % octroient davantage de montants forfaitaires plutôt qu’une
augmentation salariale de base, contre 25 % en 2010
Communication
La plupart des organisations participantes (85 %) ont des échelles
salariales officielles
Moins de la moitié (36 %) des organisations communiquent aux
employés des renseignements sur toutes les échelles salariales
(à l’exception de celles des cadres supérieurs)
12
Mesures spéciales de rémunération pour les compétences en demande
Le recours à des mesures spéciales de rémunération pour les
professions en demande semble se stabiliser. En 2011, 30 % des
répondants ont appliqué des mesures spéciales de rémunération pour
des postes qui requièrent des compétences en demande (de pointe)
Mesures financières spéciales les plus courantes :
31 %
70 %
Majoration du
salaire de base
Boni à
l'embauche
Boni de
rétention
43 %
13
…Mesures spéciales de rémunération pour les compétences en
demande
Les organisations utilisent également des mesures non financières,
notamment les horaires de travail variables (76 %), pour attirer et
retenir les candidats ayant des compétences en demande
La proportion d’organisations ayant recours aux options d’achat
d’actions et aux autres types de rémunération incitative à long terme
est passée de 14 % en 2010 à 10 % en 2011
14
Mesures spéciales de rémunération dans les régions où la
demande est particulièrement forte
En 2011, 16 % des organisations ont dit appliquer des mesures
spéciales de rémunération dans les régions où la demande est
particulièrement forte. Plus de la moitié de ces organisations sont
situées en Alberta et la proportion d’organisations par région se détaille
comme suit :
– Fort McMurray
32,2 %
– Calgary
23,7 %
– Grandes Prairies et
et Territoires du Nord-Ouest
6,8 %
15
…Mesures spéciales de rémunération dans les régions où la
demande est particulièrement forte
Les mesures financières les plus courantes sont la majoration du
salaire de base, les indemnités de vie chère / de séjour, les allocations
pour le logement et les bonis de rétention
Les avantages non financiers les plus courants sont les horaires de
travail variables, l’aide pour trouver un logement et les vacances
supplémentaires
16
Positionnement de la rémunération par rapport au marché
La plupart des organisations (76 % à 81 % selon le niveau de poste)
ont indiqué que le salaire de base cible pour l’ensemble de leurs
employés se situe au 50e percentile de leur marché
Les organisations indiquent également que la rémunération totale en
espèces se situe au 50e percentile de leur marché dans une proportion
variant de 65 % à 80 % selon le niveau de poste
17
Principaux défis
Au quotidien, les principaux défis des organisations sont les suivants :
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
66 %
63 %
60 %
43 %
Accroître la
Mettre sur pied
capacité des
des programmes
dirigeants à
de rémunération
discuter
liant clairement
les récompenses efficacement de
rémunération
au rendement
avec leurs
employés
Améliorer la
Maintenir la
rémunération
compétitivité de
l’organisation globale dans son
ensemble pour
sur le marché
favoriser le
quant aux
recrutement des
niveaux
gens
salariaux
compétents dont
l’organisation a
besoin
18
Mobilisation – Qu’est-ce que la mobilisation?
La mobilisation constitue la mesure de l’engagement émotif et intellectuel
d’un employé envers l’organisation pour laquelle il travaille
Dire
Les employés
mobilisés
adoptent
les trois
comportements
suivants :
Parler de manière positive à propos
de l’organisation
Demeurer
Démontrer un fort désir de
demeurer au sein de l’organisation
Se
dépasser
Chercher à se dépasser pour
atteindre les objectifs de
l’organisation
19
Mobilisation – Les zones de mobilisation
20
Mobilisation –
Le Modèle de mobilisation d’Aon HewittMD
21
Mobilisation – Les comportements
d'un employés mobilisé
Un employé mobilisé…
… en fait plus que ce qui est demandé
… déploie des efforts au-dessus de la moyenne
… se préoccupe de la qualité de son travail
… propose des améliorations
… adopte une attitude positive
… fait preuve d'initiative
… travaille bien en équipe
… accepte mieux le changement
… s'associe aux objectifs de son organisation
22
Mobilisation – Les coût de la non-mobilisation
Les employés non mobilisés…
… parlent négativement de l'organisation
… influencent négativement les autres collègues de travail
… s'absentent plus fréquemment
… sont moins productifs
… demandent plus de gestion
… offrent un service de moindre qualité
… sont susceptibles de quitter l'organisation
23
Mobilisation – Exemple des coûts de
la non-mobilisation
>
Considérations financières
Population totale
3 000
Proportion d'employés non mobilisés :
5%
Nombre d'employés non mobilisés :
150
Salaire moyen :
Hypothèse de perte de productivité quotidienne :
>
45 000 $
1 à 2 heures par Employé Non Mobilisé (ENM)
Pertes estimées
1 heure par jour ENM
Pour 150 ENM
= perte de temps 12,5 %
= 19 employés à temps complet par année
= Plus de 4 000 jours de travail perdus par année
= 855 000 $ en masse salariale sacrifiée
24
Stéphane Paré
M. Stéphane Paré est vice-président au sein de l'équipe Rémunération de la pratique Talent,
rémunération et communications, au bureau de Montréal d'Aon Hewitt. M. Paré possède plus de
15 années d'expérience en gestion de la rémunération où il a eu à conseiller une multitude d'entreprises
sur la gestion de la rémunération. Il agit également comme conseiller sur la rémunération des cadres
supérieurs auprès de comités et de conseils d'administration d'entreprises privées.
M. Paré conseille plusieurs clients provenant des secteurs privé, public et parapublic, dans les champs
de compétences suivants : étude de rémunération globale, élaboration de stratégies et de politiques de
rémunération de même que de structures salariales ainsi que la mise en œuvre et la révision de
programmes de rémunération incitative à court et long terme.
Avant de se joindre à Aon Hewitt, en 1999, M. Paré pratiquait le droit du travail au sein d'un important
cabinet d'avocats montréalais. M. Paré détient un baccalauréat en droit et un en mathématiques
appliquées. Il est membre du Barreau du Québec depuis 1998.
25

de Stéphane Paré - Conseil du patronat du Québec

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