La gestion des connaissances dans le secteur public: Constats et

La gestion des connaissances
dans le secteur public:
Constats et observations
Natalie Rinfret, Ph.D. & Lilly Lemay, Ph.D.
Séminaire sur la gestion et le transfert des connaissances
Partenariat ENAP - CEFRIO
17 février 2010
Des effectifs en mouvement
• Embauches massives des années 70 =
départs massifs vers 2010
• Départ de 40% des effectifs dont la moitié
des cadres en poste
• Ce qui veut dire autour de 12 500
personnes dont 3 700 cadres
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Un contexte en mouvance
• Réduction prévue de l’effectif (20%) de la
fonction publique (FP) sur dix ans
• Règle de remplacement ½
• Une vague de mouvements internes
• Mais …un effort de prestation de services
efficiente et de qualité
3
Une situation complexe qui présente…
…des occasions…
• de rajeunissement
• de diversification
des compétences
• d’uniformisation des
méthodes
…et des défis!
• de rétention de la
connaissance
• de formation
• d’apprentissage
organisationnel
• de relations
intergénérationnelles
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Les connaissances dans
l’administration publique en 2010
o Savoirs explicites et tacites
o Expertises
o Culture organisationnelle
o Mémoire organisationnelle : «..moyen par
lequel les connaissances acquises par le
passé sont appliquées aux activités
actuelles» (Stoyko & Fang, 2007)
5
Une étude du TIGRE (Transfert intergénérationnel :
Groupe de Recherche et Expertise) :
LES PROCESSUS LIÉS AU TRANSFERT DE LA
MÉMOIRE ORGANISATIONNELLE DANS
L’ADMINISTRATION QUÉBÉCOISE
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Le cadre de l’étude
• Objectif: Comprendre les processus de gestion
des savoirs
o Transmission intergénérationnelle des savoirs
o Culture d’apprentissage de l’État québécois
• À la recherche…
o …de la capitalisation des connaissances
o …du transfert des connaissances
o …du renouvellement des connaissances
(Ballay, 2002)
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Le cadre de l’étude
• Méthode :
o Groupes de discussion
o Questionnaires semi-dirigés
• Participants (n = 50)
o 22 femmes et 28 hommes
o Cadres retraités : n = 11
o Cadres de premier niveau (4 et 5) : n = 25
o Cadres supérieurs (1-2-3) = 14 cadres (2 et 3)
o 39 de la région de Québec et 11 de Montréal
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Le canevas du questionnaire
• Quel rôle l’organisation doit-elle jouer dans la
gestion et le transfert des connaissances?
• Qu’est-ce que vous pensez des différentes
initiatives qui ont été réalisées?
• Avez-vous initié des projets de transfert?
• Qu’est-ce qui facilite ou rend difficile les activités
liées au transfert?
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RÉSULTATS
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Perceptions
des cadres à la retraite
1.Importance des enjeux soulevés par la gestion des
connaissances
• Variable selon les organisations et les individus
• Engagement de la haute direction
2. Risques et inconvénients associés aux départs à la
retraite
•
•
•
•
Culture organisationnelle (gestion du changement)
Risques de perte de temps et de ressources
Augmentation de la charge de travail
Devoir de réserve
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« C’était une préoccupation
vague pour l’organisation,
aucun geste concret.
Comment faire pour léguer
mon expérience? Rien de
concret, aucun moyen, ce qui
a suscité peu d’actions de
l’organisation et de ma part »
(cadre retraité).
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Perceptions
des cadres à la retraite
3.Activités et outils pour réaliser les activités de
transfert
• Doublage des postes stratégiques des professionnels
• Implication des cadres dans le perfectionnement et le
développement des compétences
4. Facteurs de succès
• Porteurs de dossiers et appui des RH
• Sensibilisation du supérieur hiérarchique
• Développement d’une culture « de la trace » et de l’information
• Connaissance du successeur
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« Un rôle de prévision! Prévoir en
mettant sur pied un plan de tutorat,
de doublage de poste en intérim. (…)
C’est aussi important de garder ses
contacts, question de les transmettre
à la personne qui va quitter. (…)
Aussi, encourager les organisations à
faire des prévisions avec les RH
pour connaître les personnes qui vont
quitter » (cadre retraité).
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Perceptions
des cadres de premier niveau
1.Importance des enjeux soulevés par la gestion des
connaissances
• Gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre
• Présence d’un double discours
• Crainte que les organisations ne soient pas prêtes pour gérer les
départs
2. Risques et inconvénients associés aux départs à la
retraite
•
•
•
•
Règles du SCT ne favorisent pas le remplacement
Problème du statut d’occasionnel
Gestion du savoir en région
Impression d’être laissé à soi-même
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« Je ne suis pas certain que les
gestionnaires qui s’apprêtent à
quitter ont l’énergie et la
disponibilité pour faire face à la
vague de départs massifs qui
se prépare d’ici cinq années. Je
ne sens pas qu’ils sont prêts à
faire face à cette problématique
là… » (cadre 4).
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Perceptions
des cadres de premier niveau
3.Activités et outils pour réaliser les activités de
transfert
• Recours à divers moyens mais…l’opérationnalisation
exige du temps
4. Facteurs de succès
• Détermination du supérieur
• Connaissance de la culture en place
• Reconnaissance des transmetteurs
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Perceptions des cadres supérieurs
1.Importance des enjeux soulevés par la gestion des
connaissances
•
•
•
•
Rôle actif et concret dans les M/O
Message contradictoire envoyé par les « autorités »
Support de l’organisation et implication personnelle
Attente signifiée clairement par le supérieur
2. Risques et inconvénients associés aux départs à la
retraite
• Perception de menace associée au transfert
• Sentiment d’urgence élevé
• Défi de la transmission des connaissances liées à la gestion
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Perceptions des cadres supérieurs
3.Activités et outils pour réaliser les activités
de transfert
• Documenter les ratées et les erreurs ?
4. Facteurs de succès
• Processus transparent et officiel
• Susciter et faciliter l’engagement
• Vraie politique de transfert
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« Il faut que le transfert soit
davantage valorisé, question
d’en enlever aussi un peu sur le
travail des gestionnaires. Il ne
faut pas essouffler nos
ressources à 40 ans. Il faut les
préserver » (cadre 3).
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Discussion
QUELLES LEÇONS EN TIRER DANS UNE OPTIQUE
DE TRANSFERT DE CONNAISSANCES?
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D’un point de vue organisationnel
• Stratégie absente ou floue
• Ratio coûts/bénéfices encore peu
développé
• Partage des connaissances et des
bonnes pratiques peu valorisé
• Absence de définition du rôle des RH
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Recommandations en organisation
• Énoncer une stratégie et des objectifs
clairs
• Définir le rôle de tous les acteurs
impliqués
• Recrutement et formation proactifs
• Mettre en œuvre des pratiques
facilitantes: mentorat, bilan de
performance d’équipe, etc.
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D’un point de vue individuel
• Manque de temps
• Difficile de transmettre les connaissances
tacites managériales
• Surcharge de travail
• Importance du lien de confiance
• Absence de valorisation / reconnaissance
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Recommandations pour l’individu
• Informer, informer, informer ! (gestion
réussie du changement)
• Désigner un leader porteur de dossier
et des émetteurs-relais volontaires
• Favoriser un climat de confiance
• Adopter des mécanismes de
reconnaissance
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D’un point de vue technologique
• Ignorance des avantages et des
inconvénients liés à l’utilisation des TIC
Recommandations
• Évaluation des besoins
• Éviter la surcharge informationnelle
• Créer des plates-formes d’échange
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En résumé
• Développer des organisations
apprenantes
• Évaluer les besoins et les possibilités
technologiques
• Favoriser les pratiques et les relations
orientées vers le renouvellement du
capital de connaissances
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Merci de votre attention…
…des questions?
www.chairelacapitale.enap.ca/
www.enap.ca
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Références
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Ballay, J.F. (2002). Tous managers du savoir, Paris : Éditions d’Organisation.
CEFRIO (2005). « Guide de mise en place et d’animation de communautés de
pratique intentionnelles : travailler, apprendre et collaborer en réseau »,
Québec, [en ligne] http://www.cefrio.qc.ca/upload/1432_GuideCommunautes.pdf
Gouvernement du Québec (2007). Guide portant sur le transfert des
connaissances et de l’expertise. Préserver et développer la richesses des
personnes et des organisations, Québec : Bibliothèque et Archives nationales
du Québec.
Jacob, R. et S. Harvey (2005). « La gestion des connaissances et le transfert
intergénérationnel : une étude de cas au sein de la fonction publique
québécoise », Télescope, vol. 12, p. 12-25.
Riege, A. (2005). « Three-dozen knowledge-sharing barriers managers must
consider », Journal of Knowledge Management, vol 9, numéro 3, p.18-35.
Secrétariat du Conseil du trésor (2004). Plan de gestion des ressources
humaines 2004-2007, Québec : Bibliothèque nationale du Québec.
Stoyko, P. & Y. Fang (2007). À la recherche du savoir perdu : guide pratique de
gestion de la mémoire organisationnelle, Canada, [en ligne]
http://www.myschool-monecole.gc.ca/Research/publications/pdfs/p137_f.pdf
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