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Transcription

CENTRE DE RÉADAPTATION MAB-MACKAY
PLAN D’ORGANISATION
2012-2015
Approuvé par le Conseil d’administration le 16 février 2012
www.mabmackay.ca
Centre de réadaptation MAB-Mackay
INTRODUCTION
Le plan d’organisation du Centre de réadaptation MAB-Mackay (CRMM) a été rédigé
conformément à l’article 183 de la Loi sur la santé et les services sociaux.
« Tout établissement doit préparer un plan d'organisation administratif,
professionnel et scientifique. Ce plan décrit les structures administratives de
l'établissement, ses directions, services et départements, ainsi que les programmes
cliniques. Un tel plan d'organisation doit être transmis sur demande à l'agence ou
au ministre. Le plan d'organisation doit être révisé au moins tous les trois ans. »
Les objectifs stratégiques pour la période 2010-2015, tels qu’approuvés par le
Conseil d’administration, sont résumés dans le présent document. De concert avec
la mission et les valeurs du CRMM, ils servent de pierre angulaire à l’organisation
globale des services.
HISTORIQUE
Le Centre de réadaptation MAB-Mackay est né en décembre 2006, par le biais
d’une fusion souhaitée de ses deux
établissements fondateurs, à savoir
l’Association montréalaise pour les aveugles (MAB) et le Centre de réadaptation
Mackay.
Le MAB et le Centre de réadaptation Mackay, deux établissements privés à but non
lucratif établis de longue date, faisaient partie du réseau de la santé et des services
sociaux de Montréal. Ensemble, ils comptent 240 années de services auprès des
Montréalais.
L’ASSOCIATION MONTRÉALAISE POUR
LES AVEUGLES
fût fondée en 1908 par Philip E,
Layton. À ses débuts, le MAB comptait un club
social, une bibliothèque d’ouvrages en braille et un
atelier protégé. En 1912, une école primaire avec
internat est bâtie à l’intention d’étudiants aveugles,
permettant à ces derniers d’intégrer avec succès leur école secondaire de quartier
en 1922… une première au Canada. Au fil des ans, de nouveaux services voient le
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1
jour grâce au progrès technologique; ainsi, en 1947, les livres parlants sont
introduits à la collection de la bibliothèque et en 1979, une clinique de basse vision
est établie. En 1968, le MAB fonde une résidence d’hébergement pour personnes
âgées ayant une déficience visuelle (la résidence a fermé ses portes en 2010).
Plusieurs années plus tard, un Centre de jour destiné aux aînés vivant dans la
communauté est institué. Mentionnons en outre le Club Cheerio, une activité sociale
hebdomadaire pilotée par des bénévoles depuis 59 ans; ce club aide les ainés avec
une déficience visuelle à relever le défi de l’isolement social.
De nos jours, la prestation de tous les services de réadaptation s’effectue auprès
d’une clientèle externe. De son côté, l’École Philip E. Layton de la Commission
scolaire English-Montréal exploite maintenant une école sans internat.
LE CENTRE DE RÉADAPTATION MACKAY
est un établissement issu d’une
fusion réalisée en 1960 entre l’Institut Mackay pour les sourds-muets de confession
protestante et l’École pour enfants handicapés (Mackay Institution for Protestant
Deaf Mutes et School for Crippled Children). C’est en 1869 que Joseph Mackay, un
homme d’affaires montréalais, fonde l’Institut Mackay tandis que l’École pour
enfants handicapés voit le jour en 1916. À la suite de leur fusion, un nouveau
bâtiment est construit sur le boulevard Décarie. À ce moment, le centre abrite une
école avec internat et un centre de réadaptation desservant 59 enfants sourds ou
ayant des déficits moteurs.
En 1989, le Centre Mackay amorce la prestation de services de réadaptation auprès
des adultes et aînés sourds et malentendants. La fermeture de l’école avec internat
en 1997 se traduit par une offre de services destinée à une clientèle externe.
L’École Centre Mackay, exploitée par la Commission scolaire English-Montréal, est
toujours située au site Mackay.
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2
Table des matières CHAPITRE 1 : MISSION ET VALEURS ......................................................................................................................................................................... 6
1.1
LA VISION ET LA MISSION DU CENTRE DE RÉADAPTATION MAB‐MACKAY.......................................................................................................................... 6
1.2
LES VALEURS ORGANISATIONNELLES....................................................................................................................................................... 7
1.3
PHILOSOPHIE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ....................................................................................................................... 7
CHAPITRE 2 : CLIENTÈLE............................................................................................................................................................................................ 9
2.1
CLIENTÈLE DESSERVIE ............................................................................................................................................................................... 9
2.2
TERRITOIRE DESSERVI ............................................................................................................................................................................ 10
CHAPITRE 3 : ORIENTATIONS.................................................................................................................................................................................. 12
3.1
ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2010‐2015............................................................................................................................................ 12
3.2
PRIORITÉS ORGANISATIONNELLES POUR 2012‐2015............................................................................................................................. 14
3.3
APPROCHES CLINIQUES ET LE PROCESSUS DE RÉADAPTATION ............................................................................................................. 15
CHAPITRE 4 : PROGRAMMES ET SERVICES CLINIQUES........................................................................................................................................... 18
................................................ 18
CI-DESSOUS SE TROUVENT LES DESCRIPTIONS DES SERVICES OFFERTS AU CRMM. LA CLIENTÈLE
DESSERVIE PAR CHACUN DES PROGRAMMES ET SERVICES Y EST ÉGALEMENT PRÉSENTÉS. POUR
OBTENIR LA LISTE DES SERVICES OFFERTS AINSI QUE DES INFORMATIONS AU SUJET DES
ÉQUIPES MULTIDISCIPLINAIRES QUI Y ŒUVRENT, VEUILLEZ CONSULTER LE SITE INTERNET DU
CRMM AU WWW.MABMACKAY.CA ................................................................................................................................. 18
Page
3
4.1
RÉADAPTATION PHYSIQUE..................................................................................................................................................................... 18
4.1.1
PROGRAMMES DE RÉADAPTATION PHYSIQUE POUR ENFANTS ET ADOLESCENTS .................................................. 18
4.1.2
PROGRAMMES DE RÉADAPTATION PHYSIQUE POUR ADULTES ET AÎNÉS ................................................................ 19
4.1.3
SERVICES DES AIDES TECHNOLOGIQUES .................................................................................................................... 19
4.1.4
CLINIQUES MULTIDISCIPLINAIRES ET MÉDICALES...................................................................................................... 20
4.1.5
ADMISSIONS ET ORIENTATION................................................................................................................................... 20
4.2
PERTE D’AUTONOMIE LIÉE AU VIEILLISSEMENT ................................................................................................................................... 20
4.2.1
4.3
CENTRE DE JOUR POUR LES AÎNÉS AYANT UNE DÉFICIENCE VISUELLE ..................................................................... 20
SERVICES................................................................................................................................................................................................. 21
CHAPITRE 5 : GOUVERNANCE................................................................................................................................................................................. 22
5.1
CONSEIL D’ADMINISTRATION ................................................................................................................................................................ 22
5.2
COMMISSAIRE LOCAL AUX PLAINTES ET À LA QUALITÉ DES SERVICES.................................................................................................. 22
(OMBUDSMAN) ...................................................................................................................................................................................................... 22
5.3
COMITÉS DU CONSEIL............................................................................................................................................................................. 23
CHAPITRE 6 : STRUCTURES FONCTIONNELLES........................................................................................................................................................ 28
6.1
ORGANIGRAMME................................................................................................................................................................................... 28
6.2.1
ADMINISTRATION GÉNÉRALE................................................................................................................................................................. 29
6.2.2
RESSOURCES HUMAINES ET SERVICES ENVIRONNEMENTAUX.............................................................................................................. 31
6.2.3
PROGRAMMES ET SERVICES CLINIQUES .................................................................................................................... 34
6.2.4
RESSOURCES FINANCIÈRES ET INFORMATIONNELLES ............................................................................................... 37
6.2.5
LA QUALITÉ, LA RECHERCHE ET L’ENSEIGNEMENT .................................................................................................... 39
CHAPITRE 7 : MÉCANISMES DE CONSULTATION ET DE COORDINATION ............................................................................................................... 41
7.1
COMITÉ DE RÉGIE ................................................................................................................................................................................... 41
7.2
COMITÉ DE GESTION .............................................................................................................................................................................. 41
7.3
COMITÉ DES PROGRAMMES ET SERVICES CLINIQUES ........................................................................................................................... 41
7.4
RENCONTRES D’ÉQUIPES........................................................................................................................................................................ 41
7.5
ASSEMBLÉES GÉNÉRALES DU PERSONNEL ............................................................................................................................................. 41
7.6
COMITÉS DE RELATIONS DE TRAVAIL..................................................................................................................................................... 41
7.7
COMITÉ DE LA SANTÉ ET DE LA SÉCURITÉ AU TRAVAIL ......................................................................................................................... 42
7.8
COMITÉ DE RECHERCHE À L’INTERNE..................................................................................................................................................... 42
Page
4
7.9
COMITÉ D’ÉTHIQUE EN RECHERCHE (DU CENTRE DE RECHERCHE INTERDISCIPLINAIRE EN RÉADAPTATION ‐ CRIR) .......................... 42
CHAPITRE 8 : FONDATION MAB‐MACKAY.............................................................................................................................................................. 44
8.1
MISSION.................................................................................................................................................................................................. 44
8.2
COORDONNÉES....................................................................................................................................................................................... 44
CHAPITRE 9 : CAMP MASSAWIPPI.......................................................................................................................................................................... 45
9.1
PROGRAMMES DU CAMP....................................................................................................................................................................... 45
CONCLUSION........................................................................................................................................................................................................... 46
Page
5
CHAPITRE 1 : MISSION ET VALEURS 1.1 LA VISION ET LA MISSION DU CENTRE DE RÉADAPTATION MAB‐MACKAY VISION  LA RÉADAPTATION : ENSEMBLE VERS L’AUTONOMIE Au Centre de réadaptation MAB-Mackay, nous sommes engagés à travailler avec
nos clients et avec leurs familles, pour maximiser leur autonomie et leur
participation à la vie communautaire, par le biais de services spécialisés et
ultraspécialisés en réadaptation.
ÉNONCÉ DE MISSION Le Centre de réadaptation MAB-Mackay a pour mission d’aider ses clients à
maximiser leur autonomie et leur participation à la vie de leur communauté, et ce,
dans le but d’améliorer leur qualité de vie. Le Centre est en mesure de réaliser sa
mission par le biais d’une prestation de services d’adaptation, de réadaptation et
d’intégration sociale spécialisés et ultraspécialisés auprès de personnes avec une
déficience importante et persistante.
Le Centrecompte parmi ses clients des enfants et des adolescents ayant des déficits
moteurs ou des troubles de communication, ainsi que des personnes de tous âges
sourdes et malentendantes ou avec une déficience visuelle.
De pair avec sa mission clinique, le Centre participe à la formation de
professionnels de la santé et à des travaux de recherche appliquée dans le domaine
de la réadaptation.
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Le Centre de réadaptation MAB-Mackay effectue la prestation de ses services en
français et en anglaisԜ; en outre, il est mandaté par le Ministère de la Santé et des
Services sociaux à offrir des services en anglais à la population de Montréal et à
celle des régions de Lanaudière, de Laval, de la Montérégie et du Nord-du-Québec.
1.2 LES VALEURS ORGANISATIONNELLES 
DES SERVICES CENTRÉS SUR LE CLIENT Être à l’écoute et faire preuve de respect envers les valeurs des clients, leur culture
et leur droit au libre choix.


EN QUÊTE DE L’EXCELLENCE PAR LE BIAIS :  de meilleures pratiques cliniques;
 du développement des connaissances;
 de la recherche et de l’enseignement;
 de l’innovation et de la créativité;
 de l’efficacité et de l’efficience.
PARTENARIATS La mise en place d’un environnement où les clients, les équipes cliniques, les
établissements du réseau de la santé et des services sociaux et les organismes
communautaires peuvent travailler ensemble pour un réseau intégré de services.

COMMUNICATIONS Des communications cohérentes, authentiques, transparentes et respectueuses
avec toutes nos parties prenantes.
1.3 PHILOSOPHIE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES La philosophie de gestion des ressources humaines du CRMM en regard de la
gestion de son personnel traduit sa volonté d’offrir un milieu de travail sain et
harmonieux, propice à la fois à des services de grande qualité, au développement
et à l’épanouissement de son personnel.
Elle a comme fondement que la clientèle est au centre de ses préoccupations et que
le personnel du CRMM constitue la principale ressource de l’établissement. Elle
implique un engagement réciproque de la part du personnel et de la part de
l’établissement afin d’offrir des services de qualité.
Pour ce faire, la philosophie s’appuie sur cinq (5) axes, soit : la compétence, le
développement
professionnel,
la
mobilisation,
la
responsabilisation
et
l’environnement.
Page
7
La mise en œuvre de la philosophie de gestion des ressources humaines, des
programmes et des politiques qui en découlent relève de la responsabilité concertée
de la direction, des gestionnaires, des employés, des syndicats et du conseil
multidisciplinaire.
La philosophie de gestion des ressources humaines est approuvée par le Conseil
d’administration. Le texte complet est disponible auprès du bureau de la directrice
générale ou sur le répertoire « Public » du système d’information du CRMM.
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8
CHAPITRE 2 : CLIENTÈLE 2.1 CLIENTÈLE DESSERVIE RÉADAPTATION PHYSIQUE Le Ministère de la Santé et des Services sociaux a confié aux centres de
réadaptation en déficience physique le mandat de fournir des services spécialisés
et, dans certains cas, des services surspécialisés visant l’adaptation, la réadaptation
et l’intégration des personnes qui les requièrent en raison d’une déficience physique
persistante congénitale ou acquise (auditive, langagière, motrice ou visuelle). Les
centres réadaptation en déficience physique offrent également de l’appui et des
services d’accompagnement aux familles et aux conjoints de leurs clients.
Le Centre réadaptation MAB-Mackay dessert les clientèles suivantes :




les enfants et adolescents de 0 à 17 ans avec des déficiences motrices ;
les enfants et adolescents de 0 à 17 ans avec des troubles de la communication ;
les enfants, adolescents, adultes et aînés avec une déficience auditive;
les enfants, adolescents, adultes et aînés avec déficience visuelle.
PERTE D’AUTONOMIE LIÉE AU VIEILLISSEMENT Centre de jour pour aînés ayant une déficience visuelle.
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2.2 TERRITOIRE DESSERVI Le Centre de réadaptation MAB-Mackay (CRMM) a le mandat régional de desservir
la population montréalaise. Étant donné que plus d’un centre de réadaptation à
Montréal dessert la même clientèle, le CRMM partage la clientèle montréalaise avec
ses partenaires en fonction de critères linguistiques et territoriaux :
Déficiences motrices :
CSSS de l’Ouest-de-l’Île
CSSS de Dorval-Lachine-LaSalle
CSSS Cavendish
CSSS du Sud-Ouest–Verdun
CSSS de la Montagne
Le Centre de réadaptation
CSSS D’Ahuntsic et Montréal-Nord
Marie-Enfant (CRME) dessert CSSS de Bordeaux-Cartierville–Saintla clientèle des CSSS
Laurent
suivants :
CSSS de la Pointe-de-l’Île
CSSS de Saint-Léonard et Saint-Michel
CSSS du Cœur-de-l’Ile
CSSS Jeanne-Mance
CSSS Lucille-Teasdale.
Les amputés et les clients ayant des maladies neuromusculaires sont
desservis au CRME.
 Le CRMM dessert la clientèle
Troubles de la
anglophone de la région de Montréal et
communication :
la clientèle francophone des CSSS de
l’Ouest-de-l’Île et Cavendish.
 L’Institut Raymond Dewar (IRD) et le
CRME desservent la clientèle
francophone des autres CSSS.
 Le CRMM dessert principalement la
Déficiences visuelles et
clientèle anglophone des régions de
auditives :
Montréal, de Laval et de Montérégie.
 L’Institut Raymond-Dewar (déficiences
auditives) et l’Institut Nazareth et
Louis-Braille (déficiences visuelles)
desservent la clientèle francophone des
régions de Montréal, de Laval et de
Montérégie.
Le CRMM dessert la clientèle
des CSSS (Centres de santé
et de services sociaux)
suivants :
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10
2.3 ÉTABLISSEMENTS Afin de mieux desservir sa clientèle, le Centre de réadaptation MAB-Mackay exploite
les établissements suivants :
SIÈGE SOCIAL (SITE MAB) 7000, rue Sherbrooke Ouest, Montréal (Québec)
 Services pour les personnes ayant une déficience visuelle (services pour
personnes sourdes et malentendantes à compter de 2012)
 Centre de jour pour les aînés ayant une déficience visuelle
SITE MACKAY 3500, boulevard Décarie, Montréal (Québec)
 Services pour les enfants et adolescents ayant des déficiences motrices
ou langagières
 Services pour les personnes sourdes et malentendantes de tous âges
(jusqu’au déménagement au site MAB en 2012)
POINT DE SERVICES – LAVAL Hôpital juif de réadaptation
 Services pour adultes et aînés ayant une déficience visuelle ou auditive
POINT DE SERVICES – POINTE‐CLAIRE CLSC Lac-Saint-Louis
 Services pour adultes et aînés ayant une déficience visuelle
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11
CHAPITRE 3 : ORIENTATIONS 3.1 ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2010‐2015  ORIENTATION STRATÉGIQUE 1 : DES SERVICES DE LA PLUS HAUTE QUALITÉ OBJECTIF : Accroître la gamme, l’accessibilité et l’intensité de nos services et les
adapter pour répondre aux nouvelles réalités démographiques.
Rediriger les ressources financières disponibles provenant des activités
non consacrées à la réadaptation, vers celles qui le sont, soit : réinvestir
la majorité des fonds dans les services directs de réadaptation afin d’en
accroître la portée, l’accessibilité (listes d’attente) et l’intensité;
 Développer des services ultraspécialisés.

OBJECTIF : Développer une culture organisationnelle centrée sur de meilleures
pratiques cliniques.




Mettre en œuvre un programme de recherche appliquée touchant des
secteurs pertinents dans le but d’améliorer les services cliniques;
Développer un programme pour les stagiaires de niveau universitaire;
Devenir membre du Centre de recherche interdisciplinaire en réadaptation
(CRIR);
Poursuivre le projet avec l’École de physiothérapie et d’ergothérapie de
l’Université McGill.
RÉSULTATS ANTICIPÉS :  Une diminution des listes d’attente;

Un accroissement au niveau des services rendus
ainsi qu’une
augmentation de l’intensité des services;
 Des pratiques cliniques améliorées;
 Une réputation et une visibilité accrues au sein du Réseau de la santé et
des services sociaux et de la communauté;
 Attrait de personnel, en raison de notre réputation d’employeur de choix.
OBJECTIF : Consolider l’offre de service sur notre territoire.
 Établir des partenariats avec cinq (5) CSSS de l’Ouest de la ville.
RÉSULTATS ANTICIPÉS :  Un accès plus facile aux services;
 Une position plus forte quant à l’offre de service régionale sur le territoire
de l’Agence de santé et des services sociaux de Montréal.


ORIENTATION STRATÉGIQUE 2 : UN PERSONNEL COMPÉTENT ET MOTIVÉ
OBJECTIF : Attirer et retenir des gestionnaires, des professionnels et des employés de
soutien
hautement
qualifiés,
afin
de
promouvoir
une
culture
organisationnelle dédiée à l’excellence quant à la prestation de services de
qualité.
 Utiliser l’enseignement et la recherche pour attirer et retenir un personnel
des plus compétents;
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12
Offrir un environnement de travail stimulant et novateur privilégiant le
développement professionnel et personnel;
 Améliorer le lieu et les méthodes de travail.
RÉSULTATS ANTICIPÉS :  Un service à la clientèle amélioré;
 Attirer et avoir une meilleure rétention du personnel (moins de rotation
du personnel);
 Création d’une culture privilégiant la qualité et les meilleures pratiques.


ORIENTATION STRATÉGIQUE 3 : UN RÉSEAU DE RÉADAPTATION INTÉGRÉ OBJECTIF : De concert avec nos partenaires, créer un réseau de réadaptation McGill,
nous permettant ainsi de desservir les clients de tous âges et présentant
tous les types de déficiences (visuelle, auditive, motrice et langagière), par
le biais ’alliances stratégiques ou tout autres genres de partenariats.


Améliorer les corridors de service et réduire les points d’admission;
Améliorer l’accès, la continuité et la qualité des services de réadaptation.
RÉSULTATS ANTICIPÉS :  Amélioration de la prestation des services auprès des clients;
 Visibilité accrue du CRMM au sein du Réseau de la santé et des services
sociaux;
 Diminution de l’impact découlant de l’implantation des réformes régionales.

ORIENTATION STRATÉGIQUE 4 : VIABILITÉ FINANCIÈRE OBJECTIF : Assurer au CRMM une santé financière lui permettant d’accomplir sa
mission.
Obtenir des subventions du gouvernement pour l’achat d’équipements et
l’entretien des bâtiments;
 Établir avec la Fondation une vision commune quant au financement futur des
activités du centre;
 Établir avec la Commission scolaire English-Montréal une vision commune
quant au financement des écoles par le CRMM.

RÉSULTATS ANTICIPÉS :  Une amélioration au niveau des activités cliniques, d’enseignement et de
recherche;
 Une saine gestion des actifs;
 Une flexibilité permettant au centre de tirer profit des opportunités qui lui sont
présentées ou encore de se protéger contre les écueils.

ORIENTATION STRATÉGIQUE 5 : UN CENTRE AU PROFIL ÉLEVÉ OBJECTIF : Rehausser l’image du CRMM au sein du Réseau des services de santé et
des services sociaux et au sein de la communauté, afin de soutenir nos
campagnes de financement ainsi que l’embauche et la rétention des
employés.


Mettre en œuvre un plan de communication interne et externe;
Amorcer les travaux en lien avec une stratégie de marque, pouvant mener à
l’adoption d’un nouveau nom et d’une nouvelle image pour le CRMM.
Page
13
RÉSULTATS ANTICIPÉS :  Une augmentation du nombre de dons versés à la Fondation;
 Un accès plus facile au CRMM pour les clients et les organismes référents;
 Un processus de recrutement du personnel amélioré.

ORIENTATION STRATÉGIQUE 6 : DES INSTALLATIONS ENTIÈREMENT FONCTIONNELLES, SÉCURITAIRES ET ACCESSIBLES OBJECTIF : Des installations entièrement fonctionnelles, sécuritaires et accessibles.
 Regrouper les services de réadaptation sous un seul site;
 Regrouper les écoles Philip E. Layton et Centre Mackay, de même que le
Programme de réadaptation en milieu scolaire spécialisé (PRMSS) sous un site;
 Moderniser nos locaux et nos installations afin de mieux répondre aux normes de
réadaptation actuelles (ceci pourrait comprendre des travaux de rénovation ou la
construction d’un (de) nouveau(x) bâtiment(s) – à être déterminé).
RÉSULTATS ANTICIPÉS :  Des services à la clientèle et un milieu thérapeutique améliorés;
 Une amélioration au niveau de l’efficience;
 Un processus de recrutement et de rétention de personnel amélioré.

ORIENTATION STRATÉGIQUE 7 : UN NOUVEAU PARTENARIAT AVEC LA COMMISSION SCOLAIRE ENGLISH‐MONTRÉAL (EMSB) OBJECTIF : Forger un nouveau partenariat avec la Commission scolaire English- Montréal afin de maintenir un milieu scolaire et de réadaptation intégrée,
tout en transférant la responsabilité du financement et de l’administration
des deux écoles à la CSEM .
 Conférer à la haute direction le mandat de négocier un nouveau partenariat (aux
principes directeurs bien établis); avec le soutien d’un comité directeur du Conseil
d’administration du CRMM;
 Définir les rôles et responsabilités du CRMM et de la CSEM, y compris notre
obligation d’offrir des services de réadaptation à même les écoles;
 Conclure une entente avec la CSEM par laquelle la commission scolaire s’engage à
assumer l’entière responsabilité de toutes les activités et de tous les coûts reliés
aux écoles.
RÉSULTATS ANTICIPÉS :  Une amélioration des services aux clients par l’introduction d’une nouvelle source de
revenus provenant de la CSME : les sommes ainsi obtenues seront orientées vers
les services de réadaptation (intensité, accès et développement).
3.2 PRIORITÉS ORGANISATIONNELLES POUR 2012‐2015 S’appuyant principalement sur la planification stratégique 2010-2015, le plan
d’organisation des services pour 2012-2015 inclut les priorités suivantes :

ORIENTATION STRATÉGIQUE # : DES INSTALLATIONS ENTIÈREMENT FONCTIONNELLES, SÉCURITAIRES ET ACCESSIBLES L’objectif visant à regrouper tous les services de réadaptation sous un site afin de
mieux répondre aux normes de réadaptation actuelle est en cours de réalisation. Le
CRMM a retenu les services d’une firme pour effectuer une étude sur la possibilité
de regrouper tous les services de réadaptation sous l’un de ses sites actuels ou
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sous un nouveau site (acheté, loué ou bâti). Les trois prochaines années seront
consacrées à choisir un site, à développer un plan technique fonctionnel et à
amasser les sommes qui financeront le projet.

ORIENTATION STRATÉGIQUE : UN CENTRE AU PROFIL ÉLEVÉ Le CRMM amorcera un processus de stratégie de marque au cours des deux
prochaines années.

ORIENTATION STRATÉGIQUE : UN NOUVEAU PARTENARIAT AVEC LA COMMISSION SCOLAIRE ENGLISH‐
MONTRÉAL (CSEM) Le CRMM a avisé la CSEM que celle-ci devra déménager les écoles Centre Mackay
(site Mackay) et Philip E. Layton (site MAB) sous l’un de leurs établissements d’ici le
mois d’août 2013. Les travaux au cours des deux à trois prochaines années seront
dévoués à la réalisation de cette orientation.

ORIENTATION STRATÉGIQUE : DES SERVICES DE LA PLUS HAUTE QUALITÉ Dans le cadre de cette orientation stratégique, le CRMM poursuivra la mise en
œuvre de son plan d’amélioration.
3.3 APPROCHES CLINIQUES ET LE PROCESSUS DE RÉADAPTATION Au cours des dernières années, les professionnels du CRMM se sont approprié la
définition du processus de réadaptation et son cadre conceptuel (PPH ou Processus
de production du handicap), ainsi que les approches cliniques et les valeurs qui
guident leurs actions auprès de la clientèle et de leurs pairs. Tous ces concepts
découlent de la raison d’être et des valeurs organisationnelles du CRMM. La
compréhension commune, le partage des connaissances et l’engagement des
intervenants dans une même philosophie d’intervention permettront au CRMM de
réaliser sa mission.
LE PROCESSUS DE RÉADAPTATION Le CRMM a retenu cette définition du processus de réadaptation : « La
réadaptation est, pour la personne ayant une déficience et des incapacités, pour sa
famille ou pour ses proches, un processus d’apprentissage et d’appropriation
(autonomisation) qui vise, au cours d’un projet de réadaptation, la réalisation des
habitudes de vie de cette personne en vue d’une participation sociale optimale. Ce
processus s’inscrit dans l’actualisation des projets de vie de la personne ayant des
incapacités, de sa famille ou de ses proches ». Cet extrait est tiré intégralement du
document du Centre de réadaptation Le Bouclier qui s’intitule Définition du
processus de réadaptation et des services au C.R. Le Bouclier, 2004. Cet extrait
représente pour le CRMM une définition expliquant clairement les éléments d’un
processus de réadaptation d’une personne.
CADRE CONCEPTUEL (PPH) Le CRMM a adopté le cadre conceptuel du « Processus de production du handicap »
tel que recommandé par l’AÉRDPQ. Ce cadre conceptuel permet de comprendre
quels sont les facteurs qui contribuent à l’atteinte d’un niveau de participation
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sociale satisfaisante pour le client ou au contraire, à une situation de handicap.
Pour ce faire, l’équipe de réadaptation devra :
 intervenir au niveau des facteurs personnels de la personne, de son environnement
et de son milieu de travail ou d’études;
 intervenir au niveau des habitudes de vie;
 intervenir au niveau de l’interaction entre ces multiples dimensions;
 intervenir au niveau du bien-être.
Ce cadre de référence permet d’avoir une analyse et un langage communs afin de
mieux répondre aux besoins exprimés par la personne. De par sa définition, il
aborde plusieurs approches cliniques dont il est parti intégrante.

APPROCHES CLINIQUES APPROCHE ÉCOSYSTÉMIQUE Le CRMM considère que la personne ayant une déficience physique vit dans un
système où elle interagit constamment avec son environnement, que ce soit la
famille, l’école, ou le travail. C’est une approche centrée sur la personne où tout
comportement humain fait partie d’une série de systèmes imbriqués les uns aux
autres. Il en est de même pour la famille et les proches qui côtoient la personne
atteinte et qui, de près ou de loin, peuvent contribuer à l’atteinte des objectifs de
réadaptation.
APPROCHE ÉCOLOGIQUE Approche qui nous rappelle que les individus entretiennent des relations avec leur
environnement en vue d’atteindre un équilibre adaptatif.
APPROCHE CENTRÉE SUR LE CLIENT (AINSI QUE SUR SA FAMILLE ET SES PROCHES) Le CRMM existe comme établissement dans le seul but d’offrir des services à la
clientèle. Il incombe au CRMM de bien évaluer les besoins de ses clients et de
tenter d’y répondre le mieux possible. Nous sommes des experts dans nos
disciplines, les clients et leurs proches sont les experts d’eux-mêmes et de leurs
besoins. Nous devons les considérer ainsi - uniques et entiers - avec respect et
ainsi établir une communication vraie afin d’en arriver à une vision commune de la
situation et nous permettre de travailler ensemble.
APPROCHE INTERDISCIPLINAIRE Seul, on va plus vite. Ensemble, on va plus loin.
L’intervention interdisciplinaire se définit comme toute intervention résultant de
l’action concertée d’une équipe multidisciplinaire, de la personne et de sa famille.
Partageant des responsabilités, ces personnes travaillent en synergie et en
interaction à la compréhension globale des besoins de la personne et de sa famille
afin de poursuivre des objectifs communs, avec le souci d’une communication
efficace. Définition inspirée du MSSS, Formation PSI, Québec, mars 1993, p. 61).
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Finalement, des valeurs phares viennent encadrer toute cette pratique. Elles sont
au nombre de cinq :





Le respect
La construction ou reconstruction identitaire
Le droit à l’autodétermination
L’appropriation
L’efficience
Page
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CHAPITRE 4 : PROGRAMMES ET SERVICES CLINIQUES Ci-dessous se trouvent les descriptions des services offerts au CRMM. La clientèle
desservie par chacun des programmes et services y est également présentés. Pour
obtenir la liste des services offerts ainsi que des informations au sujet des équipes
multidisciplinaires qui y œuvrent, veuillez consulter le site internet du CRMM au
www.mabmackay.ca
4.1 RÉADAPTATION PHYSIQUE 4.1.1 PROGRAMMES DE RÉADAPTATION PHYSIQUE POUR ENFANTS ET ADOLESCENTS PROGRAMME DES TROUBLES DE LA COMMUNICATION (SITE MACKAY) Pour les jeunes qui présentent des incapacités importantes et persistantes dans les
domaines de la parole et du langage, de l’audition centrale et de la fluidité.
PROGRAMME DES SOURDS ET MALENTENDANTS (SITE MACKAY; DÉMÉNAGE AU SITE MAB EN 2012) Pour les enfants et adolescents qui ont une surdité neurosensorielle ou une perte
conductrice permanente.
PROGRAMME DES DÉFICITS MOTEURS (SITE MACKAY) Pour les enfants et adolescents qui présentent des incapacités motrices importantes
et persistantes résultant d’une déficience motrice cérébrale, du spina-bifida ou d’un
accident vasculaire cérébral.
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PROGRAMME EN DÉFICIENCE VISUELLE (SITE MAB) Pour les enfants et adolescents ayant un diagnostic spécifique en lien avec une
déficience visuelle.
PROGRAMME DES TROUBLES DU DÉVELOPPEMENT MOTEUR (SITE MACKAY) Pour les jeunes qui présentent un retard important et persistant dans leur
développement de la motricité grossière/fine et des habiletés de communication.
PROGRAMME DE RÉADAPTATION EN MILIEU SCOLAIRE SPÉCIALISÉ (SITES MAB ET MACKAY) Fournis des services de réadaptation et de soutien aux jeunes clients fréquentant
les écoles Centre Mackay et Philip E. Layton.
PROGRAMME DE DÉFICIENCES MULTIPLES (SITE MACKAY) Pour les enfants et adolescents ayant une déficience modérée à sévère dans plus
d’un des domaines suivants : vision, audition et motricité.
4.1.2 PROGRAMMES DE RÉADAPTATION PHYSIQUE POUR ADULTES ET AÎNÉS PROGRAMMES EN DÉFICIENCE VISUELLE – ADULTES (SITE MAB) Pour les adultes âgés de 18 à 64 ans ayant un diagnostic spécifique en lien avec la
PROGRAMMES EN DÉFICIENCE VISUELLE – AÎNÉS (SITE MAB) Pour les aînés âgés de 65 ans et plus ayant un diagnostic spécifique en lien avec la
PROGRAMME POUR LES SOURDS ET MALENTENDANTS – ADULTES ET AÎNÉS (PRÉSENTEMENT AU SITE MACKAY; DÉMÉNAGE AU SITE MAB EN 2012) Pour les adultes et les aînés qui ont une surdité neurosensorielle ou une perte
conductrice permanente.
PROGRAMME DOUBLE DÉFICIENCE SENSORIELLE – ADULTES ET AINÉS (OFFERT AUX SITES MAB ET MACKAY; CONSOLIDÉ AU SITE MAB EN 2012) Pour les adultes et les aînés ayant besoin de services de réadaptation en déficience
visuelle et auditive.
4.1.3 SERVICES DES AIDES TECHNOLOGIQUES SERVICE DES AIDES TECHNOLOGIQUES : DÉFICIENCE VISUELLE (SITE MAB) Fournis aux clients des aides visuelles comprenant, entre autres, des lunettes, des
loupes et des dispositifs d’amélioration des contrastes et de l’éclairage, de même
que des aides à l’écriture et à la lecture à distance, des aides à la lecture
électronique et des lunettes de soleil.
SERVICE DES AIDES TECHNOLOGIQUES : SOURDS ET MALENTENDANTS (SITE MACKAY) Fournis aux clients des aides comprenant des systèmes de contrôle de
l’environnement, des appareils de transmission de textes et de sons, ainsi que des
aides de suppléance à l’audition.
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SERVICE DES AIDES TECHNOLOGIQUES : COMMUNICATION (SITE MACKAY) Fournis aux clients des services de consultation au sujet d’aides technologiques et
des technologies de suppléance à la communication orale, non verbale et écrite,
ainsi qu’à la téléphonie.
SERVICE DES AIDES TECHNOLOGIQUES : DÉFICIENCES MOTRICES (SITE MACKAY)
Procure aux clients des aides à la posture et à la motricité comme des fauteuils
roulants, des marchettes, des sièges ajustés, des prothèses et des planches pour
station debout.
BOUTIQUE D’AIDES TECHNIQUES (SITE MAB) Propose plus de 300 aides et appareils spécialisés, conçus à l’intention des
personnes aveugles et de celles ayant une déficience visuelle.
4.1.4 CLINIQUES MULTIDISCIPLINAIRES ET MÉDICALES CLINIQUE DE BASSE VISION (SITE MAB, OUEST‐DE‐L’ÎLE, LAVAL) Évaluation de la vision fonctionnelle, formation quant à l’usage des habiletés
visuelles et recommandations portant sur le choix d’aides visuelles et autres
appareils.
CLINIQUE DE DYSPHAGIE (SITE MACKAY) La clinique aide les familles et les thérapeutes travaillant auprès d’enfants et
d’adolescents ayant un problème significatif et persistant de dysphagie.
CLINIQUE SURSPÉCIALISÉE DE CONTRÔLE SALIVAIRE (SITE MACKAY) La clinique évalue et traite les enfants et adolescents qui ont des problèmes de
contrôle et d’aspiration salivaire.
AUTRES SERVICES MÉDICAUX (SITE MACKAY) D’autres services médicaux sont offerts dans le cadre de différents programmes :
pédiatrie développementale, otorhinolaryngologie et neurologie.
4.1.5 ADMISSIONS ET ORIENTATION SERVICE DES ADMISSIONS, DE L’ÉVALUATION ET DE L’ORIENTATION (AEO) Reçois les demandes de service; en évalue l’éligibilité et oriente les demandes vers
le (les) programme (s) et le (les) service (s) approprié (s).
4.2 PERTE D’AUTONOMIE LIÉE AU VIEILLISSEMENT 4.2.1 CENTRE DE JOUR POUR LES AÎNÉS AYANT UNE DÉFICIENCE VISUELLE Le Centre de jour, ayant reçu un mandat régional, opère cinq jours semaine et
fournit des services de soins infirmiers, de réadaptation et de loisirs.
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4.3 SERVICES SERVICE DE PRODUCTION BRAILLE (SITE MAB) Conformément à une entente contractuelle conclue avec le Ministère de l’Éducation,
du Loisir et du Sport du Québec, le Service de production braille est responsable de
la transcription de l’imprimé en braille d’ouvrages didactiques pour les étudiants
anglophones des écoles primaires et secondaires au Québec. En outre, le Service
prend en charge tous les besoins internes ainsi que les demandes provenant de la
communauté pour la transcription des textes en braille.
SERVICE D’AIDE À L’EMPLOI (SITES MAB ET MACKAY)
Par le biais d’une entente contractuelle avec Emploi-Québec, ce programme aide les
clients avec une déficience visuelle ou auditive à trouver un emploi rémunérateur et
enrichissant tout en facilitant leur intégration au milieu du travail.
COURS DE LANGAGE DES SIGNES AMÉRICAIN – ASL (SITE MACKAY)
Les étudiants apprennent à maîtriser le langage des signes américain et acquièrent
des connaissances au sujet des us et coutumes de la culture des sourds. Le
curriculum aborde de nombreux sujets allant des concepts essentiels de l’ASL aux
techniques narratives.
SERVICE DU BÉNÉVOLAT Coordonne les activités des bénévoles aux sites MAB et Mackay.
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CHAPITRE 5 : GOUVERNANCE 5.1 CONSEIL D’ADMINISTRATION Le Conseil d’administration du Centre de réadaptation MAB-Mackay est responsable
de la gouvernance des affaires du centre : il établit les priorités et les principes
directeurs de l’établissement et en assure la mise en œuvre. Les priorités ciblent les
besoins de santé (physiques et psychologiques) et les besoins sociaux des clients;
par ailleurs, elles établissent les paramètres des services qui seront offerts. Dans le
cadre de son processus décisionnel, le conseil tient compte du profil géographique,
linguistique, socioculturel et socioéconomique de la clientèle, ainsi que des
ressources, humaines, matérielles et financières dont l’établissement dispose.
Le conseil d’administration doit également :









Adopter le plan stratégique et le rapport de gestion annuel;
Approuver les ententes de gestion et de reddition de comptes;
Approuver les états financiers;
Assurer la pertinence, la qualité, la sûreté et l’efficacité des services offerts;
Assurer le respect des droits des usagers et le prompt traitement de leurs plaintes;
Assurer un usage efficace et économique des ressources humaines, matérielles et
financières;
Assurer la participation des ressources humaines et de leur développement
professionnel – voir à ce qu’elles soient motivées et leurs contributions reconnues;
voir au maintien de leurs compétences;
Assurer le contrôle du rendement et la publication des résultats;
Assurer le respect des normes régissant la mission d’enseignement et de recherche
du CRMM.
Le conseil d’administration exerce ses responsabilités conformément aux
orientations provinciales et régionales, tout en privilégiant ses contacts avec ses
partenaires aux niveaux local, régional et provincial.
5.2 COMMISSAIRE LOCAL AUX PLAINTES ET À LA QUALITÉ DES SERVICES (OMBUDSMAN) Le commissaire local aux plaintes et à la qualité de services (ombudsman) est
nommé par le Conseil d’administration du CRMM. Les fonctions de l’ombudsman
sont les suivantes :

Appliquer la procédure d’examen des plaintes conformément aux droits des usagers
et, au besoin, présenter des recommandations au Conseil d’administration à l’égard
de toute action susceptible d’améliorer la gestion et l’examen des plaintes, y
compris une révision des normes gouvernant ceux-ci;

Promouvoir l’autonomie d’action de l’ombudsman au sein de l’établissement et voir à
la dissémination des informations précisant les droits et les obligations des clients et
favorisant une meilleure compréhension du Code d’éthique;
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22

Fournir de l’assistance ou voir à ce que de l’assistance soit fournie aux clients qui
désirent porter plainte ou qui veulent entreprendre d’autres démarches en lien avec
leur plainte;

Examiner les plaintes avec toute la diligence qui s’impose;

Prendre l’initiative en apprenant les faits ou lorsqu’il y a raison de croire que les
droits d’un client ou d’un groupe de clients ne sont pas respectés;

Donner des conseils sur tout sujet relevant de ses fonctions et porté à son attention
par le Conseil d’administration, par tout conseil ou comité créé par le Conseil
d’administration, le Comité des usagers inclus;

Rédiger une fois l’an, et au besoin, un bilan des activités de l’ombudsman aux fins
de présentation au Conseil d’administration.
5.3 COMITÉS DU CONSEIL 
COMITÉ EXÉCUTIF COMPOSITION : Le Comité exécutif est composé de la présidente, de la vice-présidente, du trésorier,
du secrétaire du conseil, d’un (1) représentant des clients et de la directrice générale.
FONCTIONS:  veiller au fonctionnement général de l’établissement entre les assemblées du Conseil
d’administration;
 exercer les pouvoirs et fonctions spécifiques qui lui sont accordés, de temps à autre,
par le biais de résolutions émises par le Conseil d’administration.

COMITÉ DE LA GOUVERNANCE ET DES NOMINATIONS COMPOSITION : Le Comité de gouvernance est composé de la présidente du conseil d’administration
et d’au moins deux (2) autres personnes. Au besoin, la directrice générale est invitée
à assister aux rencontres du Comité.
FONCTIONS :  Établir les rôles et responsabilités des membres du conseil;
 Réviser, au besoin, le code d’éthique des membres du conseil;
 Compléter l’orientation des nouveaux membres du conseil;
 Effectuer l’évaluation du conseil;
 Réviser et proposer des amendements aux règlements de l’établissement;
 Développer un plan de recrutement et identifier et recommander au conseil des candidats
aptes à siéger comme directeurs;
 Recevoir les noms de candidats qui seraient nommés membres de la corporation;
 Recevoir les noms de candidats qui seraient nommés membres de la direction;
 Proposer des recommandations au conseil quant à l’éligibilité des candidats.
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23

COMITÉ DE LA VÉRIFICATION ET DES FINANCES COMPOSITION : Le Comité de la vérification et des finances est composé d’un minimum de trois (3)
membres du conseil, ainsi que de la directrice générale, du directeur des ressources
financières et informationnelles, et de toute autre personne qui serait nommée, de
temps à autre.
FONCTIONS : Le Comité de la vérification et des finances effectue les fonctions mandatées par la
Loi, comprenant, mais non limitées aux suivantes :








Voir à la mise en œuvre d’un plan visant l’optimisation des ressources de l’établissement
et effectuer le suivi à cet égard;
Voir à la mise en œuvre d’un processus de gestion des risques couvrant l’exploitation de
l’établissement et effectuer le suivi à cet égard;
Examiner toute activité portée à son attention, apte à porter préjudice à la santé financière
de l’établissement – porter cette activité à l’attention du conseil aux fins de considération;
Examiner les états financiers avec l’appui de la firme de vérification nommée par le Conseil
d’administration;
Recommander au conseil l’approbation des états financiers;
Recommander au conseil le choix de la firme de vérification;
Voir à la mise en œuvre d’outils de contrôle à l’interne et s’assurer de leur pertinence et de
leur efficacité.
COMITÉ DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
COMPOSITION : Le Comité de la planification stratégique est composé de la présidente du conseil, d’au
moins trois (3) membres du conseil, ainsi que de la directrice générale et de cadres
supérieurs. La directrice générale et le personnel de la Fondation sont invités à
assister aux rencontres du Comité, au besoin.
FONCTIONS :  Rédiger et évaluer le plan, à long terme, de l’établissement et soumettre au conseil ses
recommandations à cet égard;
 Effectuer une évaluation détaillée des problématiques portées à son attention par le
conseil et lui soumettre ses recommandations à cet égard.

COMITÉ DE LA VIGILANCE ET DE LA QUALITÉ COMPOSITION : Le Comité de la vigilance et de la qualité est composé d’au moins deux (2) membres
du conseil, de la directrice générale, du commissaire local aux plaintes et à la qualité
des services, ainsi que de la directrice de la qualité, de la recherche et de
l’enseignement.
FONCTIONS : S’assurer que le Conseil d’administration assume avec efficacité ses responsabilités à
l’égard de la qualité des services et, plus spécifiquement, celles en lien avec la
pertinence, la qualité, la sûreté et l’efficience des services fournis, et avec le respect
des droits des clients et le prompt traitement de leurs plaintes. Ainsi il incombe au
Comité :
Page
24








De recevoir et d’analyser les rapports et les recommandations soumis au conseil à
l’égard de la pertinence, de la qualité, de la sûreté et de l’efficience des services
fournis, ainsi que ceux à l’égard du respect des droits des clients ou du traitement de
leurs plaintes;
D’établir des liens systémiques entre les rapports et recommandations
susmentionnés, et d’en tirer les conclusions qui s’imposent pour les présenter ensuite
au conseil;
De soumettre au Conseil d’administration ses recommandations quant aux démarches
qui seront entreprises à la suite du dépôt des rapports ou des dites recommandations,
et ce, afin d’améliorer les services aux clients;
D’assurer auprès du Conseil d’administration le suivi quant à la réalisation des
recommandations soumises;
De s’assurer que le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services a toutes
les ressources humaines, matérielles et financières pour exercer avec efficience ses
tâches et responsabilités;
De passer en revue les travaux du Comité de la gestion des risques;
D’exercer toute autre fonction que le Conseil d’administration considère utile dans la
réalisation du mandat du Comité.
COMITÉ DE LA PROPRIÉTÉ COMPOSITION : Le Comité de la propriété est composé d’au moins un (1) membre du Conseil
d’administration, ainsi que de la directrice générale, du directeur des ressources
humaines et des services environnementaux, du chef des services techniques et de
jusqu’à six personnes de la communauté possédant les compétences requises.
FONCTIONS :  Adresser les problématiques ou plaintes sérieuses;
 Analyser les projets de travaux affectant les bâtiments et les systèmes – évaluer les
entrepreneurs suggérés;
 Donner des conseils et surveiller les travaux aux bâtiments et systèmes;
 Soumettre au conseil des recommandations pour chacun des éléments susmentionnés.

CONSEIL MULTIDISCIPLINAIRE
COMPOSITION : Tel que prévu par la Loi, ce conseil est composé de personnes détenant un diplôme
d’études collégiales ou universitaires et qui exercent au CRMM des tâches
spécifiques dans un domaine pour lequel le diplôme a été accordé et qui sont en
lien avec les services de santé, les services sociaux, la recherche et l’enseignement;
les personnes réalisant des tâches d’infirmier/infirmière auxiliaire sont également
couvertes par la Loi sur la composition d’un conseil multidisciplinaire.
FONCTIONS : Le conseil multidisciplinaire relève du Conseil d’administration quant aux fonctions
suivantes :
 Créer, au besoin, des comités paritaires pour évaluer et améliorer la qualité des
activités professionnelles réalisées par ses membres;
Page
25





Faire des recommandations visant une bonne répartition des soins et services
donnés par ses membres, et ce, en tenant compte des conditions de pratique
locales exigées pour une prestation de services de qualité;
Exercer toute autre fonction à la demande du Conseil d’administration.
Le conseil multidisciplinaire relève de la directrice générale en adressant les sujets
suivants :
L’organisation scientifique et technique du CRMM;
Les moyens devant être utilisés pour évaluer et maintenir les compétences
professionnelles des membres;
Tout autre élément porté à son attention par la Directrice générale.
COMITÉ EXÉCUTIF DU CONSEIL MULTIDISCIPLINAIRE Les responsabilités du conseil multidisciplinaire (CM) du CRMM sont exercées par
son comité exécutif. Les membres du comité sont élus par et parmi les membres du
CM. Le comité exécutif exerce tous les pouvoirs du conseil multidisciplinaire.
Le comité exécutif du conseil multidisciplinaire rédige un rapport annuel portant sur
l’exécution des fonctions du CM; par ailleurs, sur l’avis de ses membres, il soumet
ce rapport tous les ans au Conseil d’administration. Le comité exécutif organise
une assemblée annuelle à l’intention des membres et au cours de laquelle le
rapport annuel est déposé.

COMITÉ DES USAGERS COMPOSITION : Le Comité des usagers est composé d’au moins cinq (5) membres élus par les
usagers de l’établissement.
FONCTIONS :  Informer les usagers au sujet de leurs droits et de leurs obligations;
 Promouvoir la qualité des conditions de vie des usagers et évaluer leur niveau
satisfaction à l’égard des services obtenus auprès de l’établissement;
 Défendre les droits et les intérêts communs des usagers ou, à la demande d’un
usager, défendre les droits et les intérêts de ce dernier auprès de l’établissement ou
de toute instance compétente;
 À la demande de l’usager, l’accompagner et lui offrir de l’assistance dans toutes ses
démarches, incluant la soumission d’une plainte.

COMITÉ DE L’ÉTHIQUE EN RECHERCHE (CER) DU CRIR (CENTRE DE RECHERCHE INTERDISCIPLINAIRE EN RÉADAPTATION) Le CRMM est un membre partenaire du CRIR. Par conséquent, la composante
juridique de l’éthique en recherche relève du comité inter-établissement, appuyé
par les Conseils d’administration des établissements qui sont membres partenaires
du CRIR.
COMPOSITION : Les établissements peuvent proposer des candidats pour des postes au sein du
CRIR. Les membres sont choisis en fonction de critères s’appuyant sur l’expertise
ou des compétences spécifiques.
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26
FONCTIONS :  Évaluer les projets de recherche;
 Surveiller les projets de recherche;
 Sensibilisation portant sur des sujets d’éthiques, effectuée par le personnel des
établissements membres du CRIR.

COMITÉ DE LA GESTION DES RISQUES COMPOSITION : Le Comité de la gestion des risques est composé des personnes nommées cidessous. Ainsi, le Comité se veut représentatif en incluant des représentants des
usagers, des employés, des professionnels du CRMM et des diverses clientèles.






La directrice générale ou son représentant;
Le gestionnaire du risque qui possède les compétences pour donner son avis
quant à la qualité et au développement organisationnels; il agit comme président
du comité;
Le responsable de la salubrité, de l’entretien des bâtiments et de la sécurité;
Le représentant des usagers;
Le représentant du personnel clinique;
Les représentants du personnel administratif et de soutien.
FONCTIONS : Tel que défini par la Loi sur les services de santé et les services sociaux, le rôle du
Comité de la gestion des risques est de rechercher, développer et privilégier des
moyens pour :





Identifier et analyser les risques d’incident ou d’accident dans le but d’assurer la
sécurité de la clientèle et, dans le cas d’une infection nosocomiale, anticiper son
émergence et contrôler sa récurrence;
Fournir du soutien aux victimes d’accidents et à leurs familles;
Voir à l’installation d’un système de surveillance;
Voir à la mise en place d’un registre local des incidents et accidents afin d’en
analyser la ou les causes;
Recommander au Conseil d’administration la mise en œuvre d’un système de
contrôle et d’analyse permettant de mieux anticiper la récurrence des incidents
et accidents et, au besoin, établir les mesures de contrôle à cet égard.
Page
27
CHAPITRE 6 : STRUCTURES FONCTIONNELLES 6.1 ORGANIGRAMME Page
28
6.2 DIRECTORATS 6.2.1 ADMINISTRATION GÉNÉRALE MISSION ET RESPONSABILITÉS : La Directrice générale relève du Conseil d’administration. Elle est responsable de la
gestion et de l’exploitation du Centre de réadaptation MAB-Mackay, et appuie et
voit à la mise en œuvre des décisions du conseil afin d’assumer entièrement la
tâche qui lui est confiée conformément à la loi.
La Directrice générale gère la réalisation et l’intégration des missions du CRMM. Elle
s’assure de l’accessibilité des services de qualité tout en veillant à la planification et
à la mobilisation des effectifs qui répondront aux besoins du centre.
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29
COMMUNICATIONS : De concert avec la conseillère-cadre, la Directrice générale est responsable des
communications internes et externes de l’établissement.
CAMP MASSAWIPPI : La Directrice générale joue un rôle direct quant à l’exploitation du Camp
Massawippi. Elle est membre à part entière du Conseil d’administration du Camp et
assure la gestion globale de toutes les activités qui s’y déroulent.
FONDATION : Assurer la liaison avec la Fondation MAB-Mackay, l’organisme responsable pour
amasser des fonds au profit du CRMM, est une des responsabilités importantes de
la Directrice générale. Elle est invitée également à assister aux assemblées du
Conseil d’administration de la Fondation.
LES PERSONNES SUIVANTES RELÈVENT DE LA DIRECTRICE GÉNÉRALE :  La Directrice des programmes et services cliniques;
 Le Directeur des ressources humaines et des services environnementaux;
 Le Directeur des ressources financières et informationnelles;
 La Directrice de la qualité de la recherche et de l’enseignement;
 La Conseillère-cadre – communications;
 La technicienne administrative – administration;
 La Directrice du camp Massawippi et du camp de jour (site MAB).
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30
6.2.2 RESSOURCES HUMAINES ET SERVICES ENVIRONNEMENTAUX Page
31
MISSION ET RESPONSABILITÉS Relevant de la Directrice générale, le Directeur des ressources humaines et des
services environnementaux (DRHSE) remplace celle-ci durant son absence. Par
ailleurs, le DRHSE est le porte-parole officiel de l’établissement en ce qui a trait aux
affaires administratives. Il seconde également l’équipe de gestion lors du
développement et de la mise en œuvre de projets importants partout dans
l’établissement.
Le DRHSE est responsable de la gestion des ressources humaines, matérielles et
financières de son directorat.
LE DHRSE EST RESPONSABLE DE LA GESTION DES DOSSIERS SUIVANTS : 
RESSOURCES HUMAINES Le DRHSE est responsable de la gestion stratégique de tous les dossiers se
rapportant aux ressources humaines du CRMM, incluant le développement, la
planification et l’allocation des ressources.






Dotation (recrutement, embauche, orientation);
Relations de travail et ententes locales;
Salaires et avantages sociaux;
Gestion de l’assurance-salaire;
Formation et développement du personnel de concert avec les autres directorats;
Santé et sécurité.
Chef des ressources humaines par intérim

SERVICES ENVIRONNEMENTAUX Le DRHSE est responsable de la planification et de la gestion de la propriété, des
ressources matérielles, des services techniques et des travaux de construction; il
accorde une grande importance à la protection des actifs (ceci inclut les mesures
d’urgence). Il est également responsable de l’entretien et de la réfection des
infrastructures du CRMM, et travaille à réduire tout risque encouru par des
ressources matérielles vétustes. À cet égard, il développe des programmes
d’entretien préventif et correctif pour les installations et les ressources matérielles
du centre. Il met également en œuvre des plans de développement fonctionnels et
assure la supervision des diverses mesures en lien avec la sûreté et la gestion des
infrastructures du CRMM.
Chef des services techniques par intérim
 Chef de secteur – site MAB
 Chef de secteur – site Mackay

SERVICES ALIMENTAIRES Le DRHSE est responsable des ressources humaines et de la gestion financière des
services alimentaires au site MAB. Les repas sont fournis aux clients du Centre de
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32
jour et au personnel par le biais d’un service contractuel. Le personnel des services
alimentaires relève du chef des services techniques.

ÉCOLES CENTRE MACKAY ET PHILIP E. LAYTON Les écoles Centre Mackay et Philip E. Layton sont des établissements spécialisés
exploités par la Commission scolaire English-Montréal aux deux sites du CRMM. Le
personnel enseignant relève la Commission scolaire; le CRMM fournit le personnel
et les services suivants :






Des services de réadaptation professionnels;
Un préposé aux bénéficiaires;
L’entretien ménager;
L’accueil;
La sécurité;
Les services techniques.
Le personnel susmentionné relève de leurs chefs de service et de programme
respectifs; le DRHSE est responsable de l’orientation stratégique globale et agit en
tant qu’intermédiaire entre le CRMM, les écoles et la Commission scolaire EnglishMontréal.
Page
33
6.2.3 PROGRAMMES ET SERVICES CLINIQUES Page
34
Page
35
Relevant de la Directrice générale, la Directrice des programmes et services
cliniques (DPSC) est responsable du développement, de la planification et de la
gestion des services aux clients du CRMM, afin de promouvoir la réadaptation et
l’intégration sociale.
Elle est également responsable de la gestion des ressources humaines, matérielles
et financières de son directorat.
La DPSC représente l’établissement sur divers comités et tables régionales et
provinciales consacrés à la réadaptation en déficience physique. Elle développe et
maintient des liens de collaboration avec les organismes partenaires impliqués dans
la réadaptation en déficience physique.
LA DPSC EST RESPONSABLE DE LA GESTION DES DOSSIERS SUIVANTS : 
Programmes de réadaptation;

Cliniques multidisciplinaires et médicales;

Services cliniques;

Archives et la confidentialité des données des clients;

Admissions;

Service des bénévoles;

Système d’information pour les personnes ayant une déficience (SIPAD);

Gestion de l’accès aux services cliniques.
Chefs intérimaires :

L’adjointe à la DPSC (gestionnaire de l’accès);

Les chefs de programme (6);

La chef du service des bénévoles

La conseillère-cadre en pratiques cliniques.
Page
36
6.2.4 RESSOURCES FINANCIÈRES ET INFORMATIONNELLES Relevant de la Directrice générale, le Directeur des ressources financières et
informationnelles (DRFI) est responsable du développement, de la planification, de
la gestion et du contrôle du Service des finances, des télécommunications et de la
technologie de l’information du CRMM, ainsi que des achats pour les services des
aides technologiques. Il est également responsable de la gestion des ressources
humaines, matérielles et financières de son directorat.
SERVICE DES FINANCES : Le DRFI est responsable de la planification et de la gestion du budget du CRMM et,
à cet égard, travaille avec l’ensemble des gestionnaires. Il présente à la Directrice
générale et à son équipe, les meilleures stratégies visant la gestion des revenus et
des dépenses, et conseille les cadres supérieurs et chefs de programmes quant au
suivi de l’implantation de leurs budgets respectifs. S’appuyant sur le personnel du
Service des finances, le DRFI gère les livres financiers du CRMM et rédige les
rapports devant être soumis au gouvernement, au Conseil d’administration et à la
Page
37
Directrice générale. Il agit également en tant que liaison entre le CRMM et les
Directeurs des finances de la Fondation MAB-Mackay et les vérificateurs du Centre.
SERVICES DES TÉLÉCOMMUNICATIONS ET DE LA TECHNOLOGIE DE L’INFORMATION (TI) : De concert avec le Chef de la technologie de l’information, le DRFI s’assure que les
systèmes administratifs et cliniques reçoivent toute l’assistance opérationnelle
nécessaire. Ses responsabilités incluent également le développement, le suivi et la
mise à jour du plan directeur des TI. La gestion des applications informatiques, les
télécommunications et la téléphonie font aussi partie de ses tâches.
LE DRFI EST ÉGALEMENT RESPONSABLE DES DOSSIERS SUIVANTS :




Les
Les
Les
Les
assurances;
baux;
achats;
services comptables pour le Camp Massawippi.
Page
38
6.2.5 LA QUALITÉ, LA RECHERCHE ET L’ENSEIGNEMENT Relevant de la Directrice générale, la Directrice de la qualité, de la recherche et de
l’enseignement (DQRE) est responsable du développement, de la planification et de
la gestion des activités du CRMM, en lien avec la qualité, la recherche et
l’enseignement. La DQRE est également responsable de la gestion des ressources
humaines, matérielles et financières de son directorat.
La DQRE représente l’établissement sur divers comités et tables régionales et
provinciales consacrés à la qualité, à la recherche et à l’enseignement au sein du
Réseau de la réadaptation physique.
Par ailleurs, la DQRE est responsable des dossiers suivants :
 La gestion des risques (présidente du Comité de la gestion des risques);
 L’agrément;
Page
39




La
Le
Le
Le
gestion des politiques et procédures du CRMM;
calendrier de conservation des documents;
centre de documentation;
sondage portant sur la satisfaction des clients.
RECHERCHE La DQRE est appuyée par le coordonnateur de la recherche (poste à temps partiel)
qui assure la liaison avec la Centre de recherche interdisciplinaire en réadaptation
(CRIR) et coordonne tous les travaux de recherche du CRMM. Le CRMM est un
membre partenaire du CRIR depuis le mois de janvier 2011, et participe aux
travaux de recherche dans les domaines visant l’amélioration de la prestation des
services cliniques.
ENSEIGNEMENT CLINIQUE La DQRE est appuyée par la coordonnatrice de l’enseignement (poste à temps
partiel). Celle-ci coordonne tous les stages professionnels et assure la liaison avec
divers établissements scolaires plaçant des stagiaires au CRMM.
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CHAPITRE 7 : MÉCANISMES DE CONSULTATION ET DE COORDINATION 7.1 COMITÉ DE RÉGIE Le Comité de régie, présidé par la Directrice générale, inclut les cadres supérieurs
du CRMM. Il conseille la Directrice générale et offre ses recommandations quant à
la prise de décision stratégique. En outre, il adresse les enjeux importants, les
projets de développement, la gestion des budgets et les dossiers prioritaires relatifs
à chacun des directorats. Le Comité a également pour mandat de préparer les
dossiers qui seront présentés au Conseil d’administration.
7.2 COMITÉ DE GESTION Le Comité de gestion privilégie les échanges d’informations dans les deux sens,
entre les cadres supérieurs et intermédiaires. La coordination des orientations et
opérations du CRMM, est effectuée par ce Comité. Il évalue également les politiques
et procédures à l’échelle du centre dans le cadre du processus de leur approbation.
Tous les ans, les membres du Comité participent à la rédaction des priorités du
CRMM et au suivi des dossiers importants. Le Comité est composé des chefs de
service du CRMM, qui se rencontrent toutes les six semaines. Le Comité de gestion
relève de la Directrice générale.
7.3 COMITÉ DES PROGRAMMES ET SERVICES CLINIQUES Pilotés par la Directrice des programmes et services cliniques (DPSC), les membres
du comité, incluant tous les chefs de programmes ainsi que la chef du Service des
bénévoles et l’adjointe à la DPSC, tiennent des rencontres toutes les deux semaines
pour partager des informations et discuter de sujets en lien avec la prestation des
services cliniques. Le Comité est un forum consacré à la consultation, à la
coordination et à l’harmonisation.
7.4 RENCONTRES D’ÉQUIPES Les rencontres des équipes des divers programmes et services favorisent la
participation et la mobilisation de leurs membres et privilégient le partage efficace
d’informations.
7.5 ASSEMBLÉES GÉNÉRALES DU PERSONNEL Les assemblées générales des employés ont lieu environ deux à quatre fois par
année, au besoin. Leur rôle est d’informer les employés au sujet de dossiers
importants et de véhiculer des renseignements d’ordre général. On y présente
également les personnes nouvellement embauchées. Les assemblées permettent,
en outre, au personnel de donner des commentaires et de partager ses inquiétudes.
Les assemblées ont lieu le même jour aux deux sites.
7.6 COMITÉS DE RELATIONS DE TRAVAIL Page
41
Ces comités sont des forums où les représentants de l’administration et ceux des
divers syndicats se rencontrent pour discuter de sujets ayant trait aux relations de
travail. On compte trois (3) comités, dont celui pour le personnel de la catégorie 1
(infirmiers/infirmières), ceux pour le personnel des catégories 2 (personnel
paratechnique, des services auxiliaires et de métier) et 3 (personnel de bureau, des
techniciens et des professionnels de l’administration), ainsi que celui pour le
personnel de la catégorie 4 (professionnels/techniciens des services de santé et des
services sociaux). Les comités sont composés de représentants élus par les
employés syndiqués (par catégorie) et de ceux de l’employeur.
7.7 COMITÉ DE LA SANTÉ ET DE LA SÉCURITÉ AU TRAVAIL Le Comité a pour mandat de promouvoir la santé et la sécurité dans le milieu de
travail. Il réalise son mandat en informant, en éduquant et en sensibilisant les
employés sur des sujets en lien avec ses préoccupations principales. Tout en
privilégiant le partage des informations et la collaboration, il soumet ses
recommandations au Comité de régie. Le Comité de la santé et de la sécurité au
travail est composé d’employés désignés par les syndicats et de représentants
désignés par l’employeur; il comprend également deux coprésidents (un
représentant l’employeur, l’autre les groupes du personnel).
7.8 COMITÉ DE RECHERCHE À L’INTERNE Ce comité a pour mandat; d’évaluer et d’approuver les demandes de projets de
recherche (provenant de sources internes et externes), d’identifier tout conflit
d’intérêts potentiel et toute problématique en lien avec l’éthique et de superviser
les travaux impliquant des tiers, au besoin. La sélection de projets qui seront
appuyés conformément aux priorités en recherche du CRMM, fait également partie
de son mandat. Le Comité est composé des personnes suivantes :



la Directrice de la qualité, de la recherche et de l’enseignement;
le Coordonnateur de la recherche;
la Directrice des programmes et services cliniques du CRMM.
7.9 COMITÉ D’ÉTHIQUE EN RECHERCHE (DU CENTRE DE RECHERCHE INTERDISCIPLINAIRE EN RÉADAPTATION ‐ CRIR) Comme le CRMM est un membre partenaire du CRIR, la composante juridique de
l’éthique en recherche tombe sous la responsabilité d’un comité inter-établissement
approuvé par les Conseils d’administration des établissements membres du CRIR.
Le mandat du Comité d’éthique en recherche comprend trois volets : l’évaluation
des projets de recherche, la supervision de ces projets et la sensibilisation du
personnel des établissements membres du CRIR à l’égard de l’éthique.
Les établissements peuvent soumettre les noms des personnes qui siègeront au
Comité. Les membres sont sélectionnés selon des critères d’expertise ou de
compétences spécifiques. Ainsi, les projets de recherche sont approuvés et gérés en
tenant compte des conditions d’éthique.
Page
42
7.10 RENCONTRES DE DISCIPLINE Toutes les disciplines comptent une personne responsable de la coordination des six
rencontres annuelles – ceci représente un total de 21 heures de libération par
clinicien. Chacune des disciplines établit ses objectifs annuels à l’égard de
l’amélioration de leurs pratiques.
Page
43
CHAPITRE 8 : FONDATION MAB‐Mackay Le Centre de réadaptation MAB-Mackay est heureux de pouvoir compter sur l’appui
de la Fondation MAB-Mackay. La Fondation est un organisme indépendant, à but
non lucratif, gouverné par son propre Conseil d’administration.
8.1 MISSION La mission de la Fondation MAB-Mackay est d’amasser, de gérer et de procurer des
fonds visant à soutenir la mission du CRMM.
Dans la poursuite de cette mission, la Fondation MAB-Mackay s’engage à mettre sur
pied des programmes variés de développement et de collecte de fonds et, de
concert avec le centre, d’augmenter la sensibilisation du public tout en élevant le
profil du CRMM, dans le but d’entretenir des relations à long terme avec nos
donateurs, bénévoles et la communauté en général.
8.2 COORDONNÉES Les bureaux de la Fondation MAB-Mackay sont situés au site MAB du CRMM.
Page
44
CHAPITRE 9 : CAMP MASSAWIPPI 9.1 PROGRAMMES DU CAMP Le Camp Massawippi propose deux programmes distincts destinés aux enfants et
jeunes adultes qui vivent avec une déficience motrice, auditive ou visuelle. 
CAMP DE VACANCES Le Camp de vacances, entièrement adapté, se déroule dans la région des Cantonsde-l’Est en bordure du lac Massawippi. Les campeurs ont l’occasion de participer à
plusieurs programmes de sport nautique adapté; ils peuvent également participer à
de nombreuses activités consacrées aux arts et aux sports.

CAMP DE JOUR Le programme du camp de jour se déroule pendant six semaines au site MAB à
Montréal et propose des activités enrichissantes principalement consacrées aux
arts. Par ailleurs, des sorties hebdomadaires ayant comme destinations les
attractions touristiques de la région de Montréal sont également au programme.

GOUVERNANCE Le Camp Massawippi est un organisme indépendant, à but non lucratif, gouverné
par son propre Conseil d’administration. La Directrice générale et le Directeur des
ressources humaines et des services environnementaux du CRMM siègent au
conseil.
La Directrice du camp relève de la Directrice générale du Centre.
Page
45
CONCLUSION Pour aider le CRMM à remplir sa mission et à prospérer dans un environnement
complexe et dynamique, le Conseil et la Direction du CRMM ont rédigé un plan
d’organisation fournissant un profil du Centre et résumant ses activités. Ce plan
demeure en vigueur jusqu’en 2015, année prévue pour la mise à jour. Au cours des
prochaines années, plusieurs événements internes et externes auront un impact sur
la vie du CRMM, incluant, mais ne se limitant pas aux suivants : le déménagement
des écoles Centre Mackay et Philip E. Layton; le projet visant la consolidation des
services de réadaptation sous un site; l’évolution démographique de la population
desservie, caractérisée notamment par un accroissement du nombre des aînés.
Les organisations sont en évolution constante. Ainsi, les principes énoncés dans ce
plan d’organisation informeront et guideront le processus de prise de décision dans
les années à venir.
Page
46

www.mabmackay.ca CENTRE DE RÉADAPTATION MAB

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