SuccessInsights 2ème Convention-Villa Florentine Lyon 30 et 31

2
ème
SuccessInsights
Convention-Villa Florentine Lyon
30 et 31 janvier 2012
Conférence de François Dupuy
Professeur affilié de psychosociologie des organisations à l’INSEAD
Auteur de « Lost in management : la vie quotidienne des entreprises eau XXIème
siècle »
François Dupuy situe les prémices de la mondialisation après le choc pétrolier de
1974. Avant cette date, les producteurs dominaient leurs clients : en 1967, il
faut 2 ans de patience pour se faire installer le téléphone. Tant que le
producteur a dominé le client, il s’est organisé de façon endogène en ne tenant
compte que de ses problématiques à lui ; il focalise sur les problèmes techniques
et non sur les problèmes humains, fonctionnant dès lors en système
bureaucratique (on ne se demande pas si l’on peut faire autrement). Le système
protège des 2 éléments perturbateurs que sont les clients et les autres
(collègues, amis) : nous n’avons pas à collaborer avec les autres ! De fait les
salariés se montrent « loyaux » vis-à-vis de leur entreprise.
Les organisations segmentées et séquentielles produisent de la faible qualité à
fort coût.
Après le choc pétrolier de 1974, la révolution du travail initie l’évolution du
management. Les clients demandent aujourd’hui « plus » pour « moins ». Le
travail devient peu à peu anxiogène. Le lien « loyauté-protection » est rompu : la
coopération, nécessaire, améliore la qualité mais est difficile à vivre pour
l’individu. Cela a pu créer un désinvestissement du travail, pas forcément en
temps, mais essentiellement au niveau émotionnel. Le management devient
coercitif (souvent accompagné d’un « verbal » compensatoire par rapport aux
actes- le discours est « priorité à l’humain » alors que dans les actes le
management contraint l’individu). C’est le trio infernal du « process - indicateur
de performance - reporting ». De plus en plus l’organisation dépend de la bonne
volonté des personnes entrainant une place importante pour la négociation. Le
management consiste dès lors à obtenir des gens qu’ils fassent ce que l’on veut
qu’ils fassent. C’est l’encadrement de proximité qui souffre le plus de ce système
coercitif.
Il est aujourd’hui nécessaire d’innover en management à l’image d’entreprises
comme Cisco, Google, Axenture, Roll’s Royce, … 3 éléments apparaissent :
•
•
•
Retour à la simplicité
Création de communauté d’intérêts
Confiance
En France, la confiance est une donnée naïve (« faites moi confiance » = « que
nous cache-t-il ? »). Mais qu’est-ce qui permet la confiance ? l’existence de
règles du jeu (non écrites) : ce qui est acceptable/ ce qui ne l’est pas. Ces règles
servent à réduire l’incertitude du comportement (ce que les philosophes
appellent l’éthique : l’éthique n’est pas l’honnêteté, mais l’acceptation d’être
prévisible). La contrepartie de ces règles non écrites est que le « contrôle
social » est très fort ! Ce sont les sociétés conservatrices qui génèrent des
révolutions (seul levier du changement).
(la confiance nécessite de cultiver la transparence, mais le frein est que cela nécessite
l’acceptation de l’égalité. La transparence peut paraître « invivable » et être vécu comme du
terrorisme. C’est pour cela que F. Dupuy préfère s’appuyer sur la notion de règles du jeu).
Cf. l’expérience du « Delancy Street »
Cf. « les fragments du discours amoureux » de Roland Bart
Intervention de Philippe Vergnet
Spring team (la boussole des couleurs)
Cf. ouvrage « Diagnosing et changing organizational culture- based on the
computing values framework » (Kin S. Cameron / Robert E. Quinn)- MIT
1996/2003.
Philippe Vergnet s’intéresse à “la façon dont on travaille ici”. Il approche les
différentes structures organisationnelles au travers des couleurs insights et
s’intéresse au fait de savoir intégrer la culture organisationnelle dans les
programmes de changement.
Comportements
Explicites Artefacts
Logos, signes de reconnaissance, bâtiments et décoration…
Contrats conscients
Normes, procédures Implicite ‐ allant de soi
Langage, normes vestimentaires Les acteurs ne sont pas conscients de leurs choix implicites… jusqu’à leur mise en
cause.
Il existe 4 systèmes de cultures antagonistes :
Ciment de
l’organisation :
Gagner
Stabilité et contrôle
Ciment de
l’organisation :
Règlements et
procédures
Hiérarchie
(contrôle)
Marché/transaction
(compétition)
Orientation interne
Et intégration
Orientation externe
et différenciation
Clan / famille
(collaboration)
Ciment de
l’organisation :
Fidélité et
tradition
Adhocratie
(création)
Ciment de
l’organisation :
Innover
Flexibilité et autonomie
4 organisations :
Bureaucratique (1900 Weber) : règles – spécialisation - reconnaissance du
mérite – hiérarchie - séparation des pouvoirs – impersonnalité - responsabilité.
Coûts de transaction (1960) : loi du marché - monétisation des échanges avantage compétitif - l’environnement est hostile - les clients sont difficiles productivité, résultats et profits.
Organisation familiale (1970) : (entreprise japonaise) - valeurs partagées travail d’équipe - implication de chacun. Le travail d’équipe est l’option la
meilleure pour tous.
Age de l’information : succès - esprit pionnier et innovation - inventer le futur anarchie organisée - imagination disciplinée.
4 cultures d’entreprise :
Formalisme et structure- procédures- coordination et organisation- orientée
efficacité- opérer sans accroc- stabilité et performance- fiabilité et sécurité.
Que le boulot soit fait- compétitivité- dur et exigeant- gagner- réalisation des
objectifs atteignable.
Orientée vers les gens- amitiés/ grande famille- tutorat/ figures parentalesbénéfices à long terme- cohésion et baromètre- social- sensibilité client.
Prises de risques- innovation- à la pointe du progrès- croissance- initiatives
individuelles- dans le paraître.
Recrutement :
Entreprise matricielle avec définition des fonctions- recrutement par diplôme,
tests, concours- compatibilité fonctionnelle avec organisation.
Entreprise pyramidale- recrutement par évaluation sur le comportement par
rapport au potentiel- « tu es ce que tu es capable de faire ».
Entreprise familiale- recrutement par évaluation sur récompense méritée
(donner sa chance)- tout le monde participe au recrutement (opinion de tous sur
candidat).
Adhoc ou pyramidale avec culte de la personnalité- on a les moyens d’acheter les
collaborateurs qui ont de la valeur- cooptation- esprit de corps.
Type d’entreprise :
(s’appuie sur les règles): Assurance-Banque- fonction publique…
(s’appuie sur la survie): PME- BTP- Transport- Production…
(s’appuie sur la solidarité): Coopératives- mutuelles- santé- social- fédération…
(s’appuie sur le relationnel et le paraitre): Pub- mode- politique- relation
publique…
Exemple de profil de start-up :
Intervention d’Alexandre Bouvier
Alexandre Bouvier (société Qualitelis, partenaire insights) nous a presenté son
logiciel de mesure de satisfaction. Ce dernier peut être exploité aussi bien
auprès des clients que des collaborateurs. Il est un baromètre qui permet de
mesurer la satisfaction, piloter, améliorer, fidéliser et adapter. Plus d’infos sur
www.qualitelis.com
Intervention de Pascal Rabe
Pascal Rabe est un consultant certifié insights spécialisé sur les métiers autour
du téléphone. Il a mené une expérience autour d’un centre d’appels. Le directeur
de la plateforme, un superviseur ainsi que son meilleur téléopérateur ont été
sollicités tous les trois pour déterminer le profil de poste idéal, c'est-à-dire quel
est selon eux le meilleur profil de typologie comportementale, pour réaliser
pleinement la mission. Les trois profils sont ressortis à l’identique (dans cet
exemple jaune-vert). Ce centre d’appels ayant plusieurs plateaux, le profil
insights a été réalisé pour le meilleur téléopérateur de deux sites. On a pu
constaté que l’un, ayant effectivement le profil défini, a un taux de satisfaction
client de 94%, alors que le second, dans une typologie opposée, n’a qu’un taux de
47%.
Intervention de Alain Debels, Directeur du développement et de
la formation continue de l’Ecole de Gouvernance et d’Economie
L’Ecole de Gouvernance et d’Economie, université située à Rabat, a pour vocation
de former les futurs cadres dirigeants du Maroc.
Cette université, partenaire de sciences po Paris (et calquée sur son modèle
académique), recrute l’élite marocaine.
Alain Debels a exposé comment l’outil success insights, à travers trimetrix (disc
+ aptitudes + motivations) peut l’aider dans le recrutement.
En effet, l’université souhaite ne pas s’appuyer sur le seul critère académique, et
ainsi se laisser l’opportunité de recruter un étudiant qui n’aurait pas un dossier
« brillant », mais chez qui l’on détecte un potentiel. Un candidat aux fortes
aptitudes & motivations pourrait alors avoir sa chance.
Intervention de Didier Sire – Success Business
Associé à Patrick Leconte (Success Insights France), Didier Sire s’occupe de
success businness, dont l’objet est de commercialiser les outils insights auprès
des TPE. Les consultants certifiés peuvent adhérer à success businness
(modalités à venir) et ainsi se voir attribuer des actions de formation auprès des
tpe.
Informations diverses
o Vanessa (Success Insights US – Phenix, Arizona) est venue nous donner
quelques informations :
• A compter du mois de mars, les questionnaires seront renseignés
différemment : au lieu des « plus » et « moins » aujourd’hui, il
faudra coter les 4 groupes de propositions de 1 à 4
• Success Insights a installé un serveur en europe, et un en
afrique. Un autre sera bientôt installé en asie. Les profils
européens ne sont donc plus réalisés à Phenix mais bien en
europe, d’où un gain de temps.
• Aujourd’hui, un profil dans le monde est renseigné toutes les 5
secondes
o Fabrice Khalfa a presenté les éditions « Top DRH » : concept de mise
en relation B to B. Plus d’infos sur www.top-drh.com