Point of View

Point of View
Juillet 2015
3
7
Etat actuel de
l’ITSM au sein
des DSI
Notre point de
vue pour
traiter les
enjeux ITSM
13
16
18
Notre approche L’ITSM chez nos Nos atouts
pour vous
clients
différentiants
accompagner
22
Références
Boostez votre fonction informatique
L’IT Service Management au service de vos clients
Edito
La gestion des services informatiques n’est pas une
discipline nouvelle pour les Directeurs des Systèmes
d’Information (DSI). Elle trouve sa source dans le
référentiel des bonnes pratiques ITIL (Information
Technology Infrastructure Library), né à la fin des
années 80 en Angleterre sous la directive du
Gouvernement Thatcher pour permettre aux
administrations et entreprises publiques de réduire
leurs dépenses. Depuis, son adoption de plus en plus
répandue a permis à de nombreux DSI de maîtriser et
d’améliorer la qualité des services fournis. Toutes
les enquêtes soulignent en effet les bénéfices
tangibles apportés par les programmes de
déploiement ITIL : 73% des DSI considèrent que
l’ITIL a eu des impacts positifs sur la qualité des
services (Forrester 2013).
Rappelons toutefois qu’une des finalités d’ITIL
était de transformer la DSI en fournisseur de
services. Sur ce point, force est de constater
que l’objectif n’est pas souvent atteint, comme
en témoignent les études de perception qui montrent
que les DSI sont encore vues comme des fournisseurs
de technologie, focalisés sur leurs problèmes
techniques plutôt que sur la valeur Business et pas
assez orientés client. C’est comme si les démarches
ITSM (Information Technology Service Management)
- mise en place d’une gestion des services
informatiques - avaient oublié le mot Service pour ne
garder finalement que ITM - gestion de
l’informatique -. L’ITIL n’aurait été abordé que du
point de vue des processus, voire de l’organisation,
sans tenir compte du client qui doit pourtant être au
cœur de toute démarche de service. Bref, la DSI
n’aurait-t-elle fait que regarder son nombril ?
2
Edito
Et c’est bien là l’enjeu aujourd’hui : comment
remettre le client au centre de l’organisation
de services telle que prôné par l’ITIL. Le
lancement de l’ITIL v3 2011 va dans ce sens, en
intégrant de nouveaux processus orientés clients
comme la gestion de la relation client, la gestion
financière des services et la gestion du portefeuille de
services. Les outils ITSM sont aujourd’hui conçus
pour permettre une expérience optimale des
utilisateurs par la mise en place de portails selfservice aussi avancés que des sites Web marchands
du grand public. Enfin l’adoption de plus en plus
large du Cloud oblige les DSI à se recentrer sur leurs
clients et moins sur la technologie. Toutes les
conditions sont donc réunies pour que les DSI
engagent leur mue et se focalisent d’avantage sur la
valeur client en se transformant en véritable
fournisseur de services.
C’est sur la base de ce nouveau paradigme que PwC
incite les DSI à aborder leur projet ITSM. C’est une
transformation qui impacte non seulement les
processus et la technologie, mais également
l’organisation, les interactions clients, le
comportement et la culture des équipes. Les
promesses d’une organisation orientée services sont
stimulantes, aussi bien sur le plan de l’efficacité
économique et opérationnelle que sur le plan humain
et méritent que les DSI s’engagent dans cette voie
des nouveaux services.
Etat actuel de l’ITSM au sein des DSI
Information Technology Service
Management
3
L’évolution des services dans
la DSI
D’une approche SI cloisonnée vers
une approche orientée services
La fonction SI évolue pour devenir de plus en plus intégrée dans le
système de valeur, les services qu’elle fournit évoluent également.
Traditionnellement, le rôle de la DSI consistait à fournir les services
informatiques de l’entreprise et gérer le parc technologique de celleci.
Par la suite, le référentiel ITIL a proposé aux DSI un modèle de
bonnes pratiques pour le Service Management, ainsi qu’un
ensemble de processus à mettre en œuvre afin de garantir un service
de qualité à ses utilisateurs.
L’objectif étant de satisfaire les nouvelles exigences des clients des
SI en fournissant non plus une technologie seule mais un service
complet (incluant les performances techniques, les notions
d’information, l’assistance et la résolution d’incidents, le suivi des
requêtes des clients et enfin la formation).
Le référentiel ITIL constitue le passage d’une approche
Processus vers une approche Services, basée sur la
formalisation du catalogue de services de la DSI, ainsi que sur la
mise en place d’un modèle de gestion des coûts des services.
Par la suite, les DSI ont évolué vers une approche centrée autour de
l’optimisation de la consommation des services SI de
l’entreprise. Cette approche consiste à élaborer une cartographie de
l’ensemble des services offerts par la DSI et à chercher à les
optimiser sur différents niveaux : coût, disponibilité, etc.
Enfin, à l’heure actuelle, les DSI tendent de plus en plus à
décloisonner les services SI, à travers une intégration des
services au sein de l’offre Business proposée. Les entreprises
cherchent à élaborer une stratégie de « Business Service
Management ».
4
Etat actuel de l’ITSM au sein des DSI
Débuts de la démarche ITSM
Une démarche entamée avec des
premiers résultats efficaces
03
01
02
Adoption prépondérante de l‘ITIL V3
•
La sensibilisation des DSI à la notion de
services est croissante : 70% ont une
organisation dédiée ITSM. (1)
•
61% des projets ITSM sont vus comme
de véritables réussites, 32% comme des
réussites partielles et 7% seulement sont
considérés comme des échecs. (1)
Focus sur la continuité des
services
•
* CMDB : Configuration Management DataBase
(1) Source ITSMF Survey Report 2013
(2) Source Forrester
5
Etat actuel de l’ITSM au sein des DSI
Les processus de gestion des
incidents sont au cœur des
problèmes et changements
implémentés dans la
majorité des DSI.
05
Gestion des Assets et
CMDB* au cœur des
préoccupations
•
Les efforts autour de la
continuité des services et
l’optimisation des coûts
ont fait ressortir
l’importance des
données fiables.
Démarche ITSM intégrée dans les efforts de
qualité
04
•
1/3 des DSI ont lancé leur démarche ITSM en
l’intégrant dans les efforts de qualité. (2)
•
Les gains sur la qualité des services sont reconnus :
73% pensent que l’ITIL a eu un impact positif sur la
qualité des services. (2)
•
Les bénéfices atteints par le déploiement des projets
ITSM concernent la qualité de services, la création de
valeur pour le Business, ainsi que l’amélioration de la
gouvernance.
•
Les bénéfices sur le long terme s’articulent autour de
la réduction des coûts des services, le gain en
profitabilité et une plus grande adéquation aux
besoins du Business.
Des outils ITSM toujours plus
intégrés
•
Les outils ITSM deviennent des
ERP de la DSI en intégrant les
bases de connaissances, les
processus, CMDB, le catalogue
de services voire les modèles de
coûts.
Une complexification du
cadre de fourniture des
services
Risques et challenges adressés par
l’ITSM
01
02
Coûts
03
Organisation
04
Données
05
Relation
Client
6
Etat actuel de l’ITSM au sein des DSI
Challenges
Nécessité d’une meilleure qualité de services
De nombreuses difficultés liées aux services telles qu’un temps de
traitement et de résolution des incidents trop longs, un mauvais pilotage
des niveaux de services et un fonctionnement en mode best effort (ou
services sur mesures).
Catalogue de services compétitif au sein du marché
Soumises à un contexte économique mouvant et à des priorités métiers
changeantes, les DSI ne doivent pas seulement concevoir un catalogue de
services répondant à leurs besoins, mais aussi un catalogue de services
viable économiquement et compétitif par rapport aux standards de la place.
Enjeux liés à l’organisation des équipes
Les difficultés organisationnelles se manifestent par une mauvaise
coordination entre les équipes dans la résolution d’un ticket – Syndrome de
la « patate chaude », effets de bord sur les applications en RUN, ou des
difficultés à intégrer de nouveaux prestataires (Outsourcing).
Disponibilité et organisation des données
Le temps de résolution d’incidents est souvent lent à cause de
l’indisponibilité des données nécessaires pour le traitement et la résolution.
De plus, une DSI a pour rôle de garantir la disponibilité des données et des
applications et de prévenir les risques (Mise en place de PCA et PRA).
Des utilisateurs de plus en plus exigeants
Le niveau de satisfaction globale vis à vis des services offerts par les DSI
est faible. Les raisons de cette perception sont dues à une difficulté à
cerner le besoin des métiers, une faible qualité de dialogue entre la DSI
et les métiers et également un catalogue de services SI pas entièrement
utilisé.
Interdépendance – effets collatéraux
Services
Risques
Organiser
l’intégration des
services (Modèle
multi-tiers);
Réduire les impacts
des incidents
Fournir des services
compétitifs,
comparables avec
les meilleurs
acteurs du marché
Orchestrer les
équipes dans une
logique de bout en
bout
Garantir la
disponibilité des
données; Mettre en
place une stratégie
de remédiation en
cas d’indisponibilité
Proposer une
expérience
utilisateur optimale
(qualité, rapidité,
fluidité)
Notre point de vue
…pour traiter les enjeux ITSM
7
Enjeux de la fonction SI pour
les différentes directions




Quels avantages stratégiques
et opérationnels tirer d’une
organisation orientée vers les
services?
Les services SI sont-ils
différenciés en fonction de
leur capacité à apporter de la
valeur au business?

La DSI est-elle orientée vers les
utilisateurs?
Les engagements de service, le
reporting, le pricing des services
et les modèles de facturation
sont-ils alignés sur les
besoins du business?
Les business cases SI sont-ils
définis en lien étroit avec le
business?
Direction générale
Notre point de vue
 La DSI fournit-elle des services
économiquement optimisés?
 Comment mesurer la valeur
apportée par la DSI?
 Comment générer des gains
substantiels de performance
opérationnelle et économique
dans la fonction SI?


Quels sont les impacts sur le modèle
opérationnel de la DSI, son modèle
économique, sa relation client?
Comment les outils actuels ITSM
aident-ils la DSI à réussir cette mue?
Comment réussir le déploiement des
technologies ITSM d’aujourd’hui?
Direction financière
Directions métier
8

DSI
Une stratégie de
transformation axée sur trois
enjeux clés
« Customer first » pour une DSI
efficace et industrialisée
Le “Service Management” place le consommateur au centre de toutes
les prises de décision au sein de l’entreprise qui fournit le service. Le
“Service Management” est le concept fondateur des architectures SI
orientées client et service. Contrairement à ce que l’on pourrait croire,
l’ITSM n’est pas exclusivement associé au référentiel ITIL, puisque ce
dernier est un référentiel “Inside-out” de bonnes pratiques orienté
process. Ainsi, afin de répondre aux besoins de ses clients, l’ITSM
devrait adopter une démarche “Outside-In”, orientée client.
Les DSI et autres fournisseurs de service SI devraient s’imprégner du
“Customer First” dans le design de leur organisation et de la relation
avec leurs clients. Afin de servir le client de façon efficace, rapide et à
moindre coût, l’ITSM devrait également se doter de la dimension
“industrialisation de services”. Cela donne lieu à ce qu’on appelle le
SMA : “Service Management and Automation”.
01
Optimiser le catalogue de
services
Adopter une démarche Business
Service Management (BSM) orientée
client
02
Une démarche ITSM axée sur trois enjeux clés.
Pour garantir la transition de l’ITSM au SMA, les DSI doivent
appliquer les fondamentaux de la démarche ITSM. La démarche ITSM
se décline en trois principaux enjeux. L’objectif étant de proposer une
approche pragmatique visant à se concentrer sur ce qui est important
dans le concept de Service Management.
03
Industrialiser le “Service
Delivery System”
Trois enjeux clés pour une stratégie de transformation ITSM
9
Notre point de vue
01
02
03
Une stratégie de transformation axée sur
trois enjeux clés
Enjeu 1: Adopter une démarche Business Service
Management (BSM) orientée client
Ceci nécessite d’adopter une démarche de “demand management”(DM)
appropriée. Son implémentation au sein des entreprises requiert un
déploiement d’une structure dédiée qui réalise le lien entre les process
Business et les services SI, en agissant sur six leviers stratégiques :
l’infrastructure, la gestion de portefeuille, l’optimisation de la fonction
finance, l’optimisation opérationnelle, la gouvernance SI et le
management de risques.
Impact de la démarche ITSM sur une organisation SI
%
Ce qu’il faut savoir : La compréhension des attentes du consommateur est
clé dans l’“ère du consommateur”. Il s’agit d’intégrer la dimension client dans
la démarche services en se focalisant sur la gestion des attentes et les
interactions clients. La démarche englobe la recherche de valeur du SI perçue
par le client.
Dans le cadre de l’“économie digitale”, les nouveaux services incluent les
aspects SI, distribution, image de marque et industrialisation. Chaque aspect
constitue une source de compétitivité et de différentiation de produits. Afin de
cibler efficacement les besoins des utilisateurs externes et de remplir ces
critères de compétitivité, les opérations SI et Business doivent satisfaire des
standards élevés de qualité.
Ce qu’il faut faire : Les entreprises doivent réfléchir à leur stratégie de
“Business Service Management” (BSM). L’objectif de la démarche BSM est
d’améliorer le management de solutions logicielles SI en apportant de
l’“intelligence” aux infrastructures et applications SI. Cette démarche consiste
à identifier la valeur des solutions SI perçue par les clients (à la fois internes et
externes) et d’optimiser les opérations SI afin de proposer aux clients les
meilleurs services possibles.
10
Notre point de vue
01
02
03
Une stratégie de transformation axée sur
trois enjeux clés
Enjeu 2 : Optimiser le catalogue de services
De nombreuses entreprises développent des catalogues de services
structurés autour des dimensions livraison du service, coût et
disponibilité. Cependant, un service ne peut être défini que par ses
caractéristiques, mais par le bénéfice ou la valeur ajoutée qu’il apporte
au client. De plus, certains bénéfices sont plus importants que d’autres.
C’est ce qu’on appelle les “Core Services”, par opposition à des services
plus marginaux.
Ce qu’il faut savoir : Une nouvelle approche des services a émergé au
sein des entreprises. Celle-ci se base tout d’abord sur l’optimisation du
catalogue de services. Ainsi, une entreprise doit réduire son catalogue
aux services les plus pertinents pour ses clients. Ceci rentre dans le cadre
d’une démarche de “Service Portfolio Management” (SPM) qui consiste à
optimiser le portefeuille de services. Ensuite, il est nécessaire pour une
entreprise de mettre à jour son parc technologique, en profitant de l’usage
des nouvelles technologies. Ainsi, un catalogue de services créatif et
compétitif doit tirer profit de l’usage des nouvelles technologies :
réseaux sociaux, big data, applications mobiles, offres “as a service”.
Enfin, le catalogue de servies SI doit être intégré au sein de
l’offre Business de l’entreprise, afin de garantir une offre de la DSI
complétement en phase avec l’offre Business et destinée principalement
au client.
Ce qu’il faut faire : Les blocs importants d’un portefeuille de services
sont : le catalogue de service, le modèle de coûts de services, le
management du portefeuille et les niveaux de services. Afin de construire
un catalogue de services orienté clients, il faut :
1. Définir les process Business importants vis à vis du consommateur en
identifiant pour chaque process le responsable Business ainsi que le
Management associé.
2. Définir les services SI associés aux process Business et réaliser une
cartographie des outils SI dans le cadre d’une vision “Service”.
Grâce à un catalogue de services et un modèle de coûts définis, il est
possible de piloter l’ensemble du portefeuille de services et déterminer les
services qui permettent d’accroître la valeur ajoutée pour le Business. Le
management de services permet aussi d’apporter au client une vision
claire de ce qu’il attend. Cette démarche doit également être accompagnée
d’un catalogue de prix, ainsi qu’une identification des forces et faiblesses
de chaque produit, une cartographie des risques, ainsi qu’une allocation
des ressources et compétences nécessaires pour fournir le service.
11
Notre point de vue
01
02
03
Une stratégie de transformation axée sur
trois enjeux clés
Enjeu 3 : Industrialiser le “Service Delivery
System”, réduire l’IT MOOSE* par l’automatisation
des services
Afin d’optimiser la livraison des services SI, les équipes d’opérations SI
cherchent à industrialiser leurs services. L’automatisation de services
permet d’optimiser leur qualité et leur performance. Elle permet
également de mieux gérer des demandes métiers de plus en plus
importantes et complexes.
Ce qu’il faut savoir : Les dépenses pour la maintenance de l’organisation,
des systèmes et des équipements (IT MOOSE) constituent une grande part
des dépenses SI (90% en 2015). Cette part a légèrement augmenté ces deux
dernières années (72% en 2013, 88% en 2012)**. Actuellement, la réduction
de l’IT MOOSE devient un enjeu primordial au sein des DSI. Les deux
principaux leviers de dépenses (positives et négatives) de services SI sont :
l’innovation et la réduction des coûts opérationnels.
Répartition des budgets SI par activité en 2015
IT Overhead
Management, finance, administration
10%
Dév. & maintenance
33%
Développement
Design et construction des
applications
Support
Entretien et montés de versions
Infrastructures
Ce qu’il faut faire :
Réduire l’IT MOOSE peut être réalisé à travers 3 leviers importants :
• Amélioration de la productivité (processus, outillages, …)
• Réduction de la complexité des SI à travers l’harmonisation et la
mutualisation des technologies
• Utilisation efficace des solutions de rupture : Cloud Computing, ….
*MOOSE : Maintain and operate the organization, systems and equipement
Ici, cela correspond aux dépenses sur les infrastructures, le développement et la maintenance
** Benchmark Forrester 2012, 2013
12
Notre point de vue
Data Center
Hébergement et exploitation
des serveurs
16%
17%
57%
24%
Data Network
Gestion du réseau de données
9%
Voice Network
Gestion de la communication
6%
End-user computing
Gestion des poste de travail
et des imprimantes
11%
IT Service Desk
hotline
7%
Source: Gartner
Notre approche
…pour vous accompagner
13
Evaluation de la maturité ITSM et
revue de résilience
Une approche méthodologique novatrice
pour l’évaluation de la maturité
L’évaluation de la maturité du SI n’est pas un exercice qui doit être conduit de façon isolée par rapport aux processus SI et Business d’une
organisation. La méthodologie de revue et d’évaluation de l’ITSM se base sur les étapes suivantes :
1
14
2
3
4
Recueillir un état des
fonctions critiques du
Business et du SI
Définir des standards
d’évaluation des
services identifiés
Identifier les impacts
de la démarche sur
l’organisation SI
Implémenter la
démarche de façon
progressive et
recueillir des retours
d’expériences
Revue des fonctions critiques aux
niveau Business et SI :
• Au niveau du Business :
réaliser un inventaire des
fonctions critiques, ainsi
qu’une cartographie des
services SI associés et leur
maturité relative à l’ITSM.
• Au niveau du SI : réaliser une
cartographie de l’organisation
des services SI et évaluer le
niveau de maturité ITSM pour
chaque partie et service de
l’organisation SI.
Evaluation du modèle SI en terme
de « Service Level Agreement ».
Cette évaluation est réalisée à
partir d’une grille qui définit les
critères pour l’ensemble des
services identifiés. Ensuite,
différents objectifs doivent être
fixés pour atteindre un niveau de
maturité défini. Afin de
déterminer le niveau de maturité
visé, il faut prendre en compte les
aspects risques, conformité aux
réglementations en vigueur et
objectifs stratégiques globaux de
la firme.
Il n’est pas recommandé de
limiter la démarche d’évaluation
de la maturité ITSM à un
périmètre réduit. Il faut
entreprendre une démarche
d’identification de l’ensemble des
éléments du modèle SI qui en
bénéficieront.
Les axes stratégiques du modèle
impacté sont : la gouvernance,
l’organisation, les processus, les
ressources humaines et le parc
technologique.
Il est conseillé d’appliquer les
différentes recommandations de
façon progressive, en instaurant
des “Quick Wins”, qui consistent à
se fixer de petits objectifs au
début de la phase
d’implémentation et à mesurer de
façon régulière les changements
instaurés. Il est également
important d’échanger sur les
modèles ITSM utilisés par
d’autres acteurs aux activités
similaires. Ces échanges
permettent d’améliorer la
démarche instaurée et garantir
son évolution.
Notre approche pour vous accompagner
Mettre en œuvre le
changement
Notre approche ITSM : Un accompagnement
de la stratégie jusqu’à l’exécution
Mise en œuvre et conduite du changement
Priorités stratégiques
Stratégie &
Gouvernance
Organisation
• Définir un modèle
opérationnel cible
Processus
• Déterminer les
chantiers prioritaires
Capital humain
• Créer une impulsion
nécessaire à la
transformation
Technologie
• Formaliser la
gouvernance du
programme
Conception
Initialisation
• Définir la
cible
détaillée et
préparer
l’obtention
de « victoires
rapides »
Changement
• Construire la
nouvelle
organisation
et le nouvel
environnement
• Déployer de
nouvelles
méthodes de
travail et
sécuriser
l’obtention
des résultats
• Préparer le
déploiement
Exécution
• Piloter la
nouvelle
organisation
et mettre en
place un
processus
d’amélioration continue
Conduire le
changement
Planifier des améliorations rapides
Conduite du changement
Pilotage de programme
Priorités
stratégiques
Organisation
Processus
Capital humain
Technologie
15
Etablir la nécessité du
changement
Développer et
partager une vision
ainsi que des
bénéfices attendus
clairs
Sécuriser des gains à
courts termes pour
mobiliser
Ancrer le changement
La notion de services est le cœur de l’ITSM. La DSI doit savoir exactement quels services sont attendus par les métiers et les utilisateurs (catalogue de
services), définir l’architecture de ses services sous-tendus et déterminer quels sont les coûts de chacun des services pour être en capacité de les challenger.
Dans des contextes de plus en plus fréquents d’externalisation des services infrastructures et applicatifs, comment la DSI se positionne-t-elle pour
orchestrer efficacement la livraison des services dans une vision orientée client et de bout en bout?
Au-delà du déploiement d’ITIL, il s’agit de mettre en œuvre les actions d’amélioration de performance des processus de Delivery et de Support.
Redéployer les compétences dans l’organisation pour qu’elle soit réellement orientée client.
Comment tirer parti du déploiement d’un outil ITSM à la fois dans l’amélioration des processus (automatisation, contrôle), de la qualité des données et du
pilotage des SLA?
Notre approche pour vous accompagner
L’ITSM chez nos clients
Notre analyse concurrentielle
16
Les pratiques que nous
observons dans différentes
industries
Client A
Client B
Client C
Enjeu 1: Adopter une
démarche Business
Service Management
(BSM) orientée
client
Stratégie BSM établie
Valeur Business des outils identifiée
Stratégie BSM établie
Solutions logicielles SI orientées client
Absence de stratégie et de modèle cible BSM
Valeur Business des outils identifiée
Cartographie claire et exhaustive montrant
la correspondance entre les solutions SI et
les besoins métiers
Absence de cartographie claire montrant la
correspondance entre les solutions SI et les
besoins métiers
Absence de cartographie claire montrant la
correspondance entre les solutions SI et les
besoins métiers
Enjeu 2: Optimiser le
catalogue de services
Adoption d’une démarche de SPM afin
d’optimiser le portefeuille de services
Modèle de coûts de services formalisé et
communiqué aux métiers
Adoption d’une démarche de SPM afin
d’optimiser le portefeuille de services
Catalogue de services en cours de
formalisation
Suivi et monitoring du portefeuille de
services et des différents niveaux de services
proposés
Suivi et monitoring du portefeuille de services
et des différents niveaux de services proposés
Niveau de dépenses sur les initiatives et
innovations SI optimisé
Niveau de dépenses sur les initiatives et
innovations SI en cours d’optimisation
Stratégie d’amélioration des processus
métiers grâce à des outils ITSM mais
couverture partielle de l’organisation
Rôle clé du référentiel ITSM dans la
productivité opérationnelle
Rôle clé du référentiel ITSM dans la
productivité opérationnelle
Modèle de coûts de services formalisé
Enjeu 3 : Industrialiser le “Service
Delivery System”
Outils de Service Management non
automatisés
Pratique
à la pointe
17
Notre analyse concurrentielle
Pratique
au niveau
Pratique
en retrait
Nos atouts différentiants
Comment PwC peut vous
aider ?
18
La compétence Technology Services chez PwC
Notre objectif est d’accompagner nos clients dans la valorisation de leurs investissements dans
les systèmes d’informations. Nous intervenons depuis l’élaboration de la stratégie SI, jusqu’à sa
déclinaison dans l’organisation des fonctions SI, la définition d’architectures SI alignées avec les besoins
métiers, la gestion du cycle de vie de l’information et la maîtrise des risques du SI.
Nous sommes régulièrement sollicités par des grandes
entreprises pour les accompagner à valoriser et
transformer leurs systèmes d’informations.
Nous combinons à la fois une approche métier et
technologique. Celle-ci permet de définir une cible
sur vos systèmes d’information, adaptée à votre
contexte et de vous accompagner à la décliner sur
l’organisation, les processus, les architectures, les
données, les technologies et les solutions.
Notre
approche
multidisciplinaire
permet
également d’adresser vos enjeux de qualité, de
performance, d’innovation, de conformité et de gestion
des risques sur vos systèmes d’information.
Transformer la technologie
en valeur ajoutée pour votre
entreprise
Plus de 200 consultants
en France et au
Luxembourg spécialisés
dans le conseil en système
d’information et en
technologie, à même
d’appréhender les enjeux
et spécificités de votre
secteur
Notre positionnement et notre culture d’indépendance
permettent de vous garantir l’objectivité de nos positions et de
vous proposer les choix technologiques et organisationnels les plus
adaptés à vos besoins.
Nous disposons d’un centre d’excellence en France sur le
Data Management et la Sécurité des Systèmes
d’Information, formé aux meilleurs pratiques dans le domaine.
Ce centre dispose d’outils dédiés permettant des interventions
dans les meilleures conditions d’efficacité et de sécurité.
Nous disposons d’un Service Delivery Center à Bangalore,
extension efficace de notre offre de compétences opérationnelles.
L’intervention de ses ressources spécialisées dans le
développement de logiciel, l’implémentation d’ERP,
l’intégration d’applications ainsi que les services de
support et de maintenance nous permet de mener des projets
de bout en bout de manière efficace et efficiente.
19
Nos atouts différentiants
Un acteur
indépendant
vis-à-vis des
technologies
Une capacité
reconnue à
adresser la
complexité des
systèmes
d’information
sous toutes ses
dimensions
Nos atouts différentiants (1/2)
Comment PwC peut vous aider ?
20
Atouts PwC
Moyens mis en œuvre
Le réseau PwC
Nous bénéficions d’un réseau international au sein duquel nous échangeons et collaborons afin de
vous apporter des bénéfices pérennes.
Notre réseau d’experts ITSM compte 400 consultants dont 200 en Europe et 20 en France.
Connaissance du marché
Nos références sont un témoignage concret de notre expérience auprès de clients de secteurs et
rayonnements divers. Nous pouvons donc évaluer votre maturité et vous conseiller en tenant compte
des spécificités de votre marché. De plus, nous avons une vision claire et précise du marché de
l’ITSM, nous vous proposerons donc un outil adapté à vos enjeux.
Des méthodologies adaptées à nos clients
Nous offrons à nos clients des méthodologies ITSM adaptées à leurs besoins, leur permettant une
meilleure maîtrise des coûts opérationnels, une amélioration de la productivité, une
optimisation du catalogue de services, une réduction de risques liés aux services, ainsi qu’un
meilleur alignement entre les fonctions SI et Business.
Une indépendance dans le choix des
solutions
Nous garantissons à nos clients une indépendance vis-à-vis des outils du marché qui garantit
une complète objectivité dans nos préconisations.
Relation de confiance
Nous investissons dans une relation durable en apportant de la valeur à long terme. Nous vous
accompagnons de bout en bout dans votre démarche ITSM et partageons ensemble difficultés et succès
en toute transparence pour une collaboration optimale.
Innovation et vision
Nous avons la capacité grâce à nos experts d’être à l’écoute du marché et des enjeux qui le régissent
dans une recherche constante d’innovation. Ainsi, nous avons forgé notre propre point de vue et
vision sur l’ITSM qui sont une marque de la différence et de l’excellence PwC.
Nos atouts différentiants
Nos atouts différentiants (2/2)
Comment PwC peut vous aider ?
Les méthodologies ITSM de PwC sont adaptées spécifiquement aux besoins des industriels, des institutions financières et publiques.
Nos solutions vous offrent une approche stratégique à la fois flexible et collaborative, visant à instaurer un lien entre Business
et SI tout en aidant les DSI à créer de la valeur pour le Business. Notre approche vous aidera à réaliser les objectifs suivants :
Réaliser une maintenance et un support SI
adaptés à vos besoins : Notre expérience autour de
projets d’amélioration de la maturité de la fonction SI
et de conduite de changement, vous aidera à instaurer
un référentiel de Best Practices au sein de vos
équipes.
Réduire vos coûts
opérationnels et améliorer
votre productivité : Notre
expertise en nouvelles technologies
et notre expérience en projets
complexes vous aidera à mieux gérer
vos équipements et vos ressources.
Améliorer le ROI des projets SI :
Grâce à notre expérience en
optimisation opérationnelle, nous vous
aiderons à maîtriser vos coûts SI et à
rationaliser votre démarche de gestion
de projets SI.
Créer de la valeur Business grâce à votre
offre de services : Nous vous aiderons à
élaborer un catalogue de services apportant de la
valeur ajoutée à votre Business et ciblant les
besoins de vos clients.
Aligner les dépenses SI avec
les priorités Business : Nous
construirons avec vous une
stratégie SI adaptée à vos
priorités Business.
Approche
stratégique
ITSM
Améliorer l’efficacité interne :
Nous vous aiderons à être plus efficace
dans la résolution d’incidents et donc
contribuerons à augmenter l’efficacité
de votre DSI.
Réduire les risques : Nous vous aiderons à maîtriser les risques liés à la
complexité de votre parc technologique et les risques liés à votre activité Business.
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Nos atouts différentiants
Références
Sélection de quelques
missions clés
22
Nos références en Services Financiers
Leader de l’assurance
Problématique
Approche et
démarche
Grand groupe bancaire
•
Contexte : Business Units aux SI
différents.
•
Contexte : Expansion vers le marché
asiatique.
•
Contexte : SI décentralisés selon
les différentes Business Units.
•
Objectif : Instauration d’un
modèle de services partagés au sein
du Groupe et définition de la
stratégie SI.
•
Objectif : Création d’un modèle
organisationnel global.
•
Objectif : Déployer une plateforme
SI unique au niveau international
(pour toutes les filiales du Groupe).
•
Conduite d’entretiens avec les
interlocuteurs SI et formulation de
recommandations.
Définition du modèle cible du
centre de services partagés.
Identification d’opportunités de
réduction de coûts et définition
d’une stratégie d’externalisation
des solutions informatiques.
•
Initiation d’un “IT Desktop” et d’un
programme de transformation de
l’infrastructure SI.
Développement d’une roadmap de 5
ans en considérant les options de
réduction de coûts, d’externalisation
d’infrastructures et d’instauration de
bonnes pratiques de Service
Management.
Mobilisation de ressources dans le
cadre de l’implémentation d’un “IT
Service delivery”.
•
Revue de la stratégie SI actuelle
pour des entités “pilotes”.
•
Proposition d’une architecture SI
cible.
•
Formulation de recommandations
sur les composants SI de la nouvelle
plateforme, le modèle opérationnel
cible, la stratégie de migration vers
un nouveau centre de données,
ainsi que les facteurs clés de succès
lors de l’implémentation.
•
•
•
•
Résultats /
Bénéfices
23
Références
Leader de l’assurance
•
Accélération des processus de prise
de décision.
•
Elaboration d’un modèle opérationnel
cible de “bout-en bout”.
•
Implémentation d’une stratégie SI
viable économiquement.
•
Réduction des coûts opérationnels.
•
•
•
Meilleure définition des rôles et
responsabilités au sein de la DSI.
Documentation des différentes
procédures de résolution d’incidents.
Transposition du modèle SI sur
l’ensemble des filiales européennes
du Groupe.
Nos références en Industrie & Services
Client du secteur de l’énergie
Problématique
Approche et
démarche
Résultats /
Bénéfices
24
Références
•
Contexte : Externalisation des
services informatique et création
d’une nouvelle filiale informatique.
Client du transport ferroviaire
•
Contexte : Evolution et croissance
externe du Groupe.
•
Objectif : Lancer une évaluation de
la fonction SI afin d’identifier les
axes de transformation prioritaires à
mettre en œuvre.
Client du transport aérien
•
Contexte : Fusion de deux entités.
•
Objectif : Standardisation de la
fonction SI du Groupe.
•
Analyse des fonctionnalités de Service
Management.
•
Mise en place des fonctionnalités
suivantes au sein du groupe : Global IT
Service Catalogue (GITSC), IT
Demand Management (ITDM),
Service Introduction Management
(SIM) et IT Service Reporting (ITSR).
•
Objectif : Faire converger
l’ensemble des processus Service
Management existants dans le
groupe.
•
Recadrage stratégique en
repositionnant la filiale SI comme
intégrateur de services.
•
Etat des lieux qualitatif et
formulation des axes d’amélioration
souhaitables.
•
Définition d’ un nouveau modèle
opérationnel cible basé sur
l’orchestration des services.
•
•
Accompagnement dans le
déploiement du projet jusqu’à la
mise en place d’un portail Self
Service.
Définition du modèle opérationnel
cible : modèle organisationnel,
gouvernance, modèle économique et
les compétences et comportements à
acquérir.
•
Construction d’une trajectoire de
transformation en définissant les
Quick Wins et les prérequis.
•
Définition de la feuille de route du
modèle IT cible et son plan de mise en
œuvre.
•
Positionnement de valeur de la
filiale SI au sein du Groupe.
•
Mise en place d’une nouvelle
fonction d’Engagement Manager.
•
Implication des départements métiers
et priorisation des investissements SI .
•
Déploiement avec succès d’un
Service Desk, d’un catalogue de
services, ainsi qu’un portail « Self
Service Client ».
•
Définition d’une feuille de route pour
les 3 ans à venir.
•
Rationalisation des reportings de la
DSI.
Nos références du Secteur Public
Organisation gouvernementale
de police criminelle
Problématique
Approche et
démarche
Résultats /
Bénéfices
25
Références
Conseil municipal
•
Contexte : Programme de
transformation gouvernemental.
•
Contexte : Programme
d’optimisation des coûts.
•
Objectif : Construire et déployer un
framework de process pour les TIC,
concevoir des documents de formation
et automatiser certains process.
•
Objectif : Identifier de potentiels
leviers d’économie pour le conseil
de la ville.
•
•
- Approche Bottom Up :
Identification des
dysfonctionnements constatés vus
du terrain.
Conception de nouveaux process
conformes aux normes ITIL concernant
le management des incidents, des
changements et des problèmes.
Méthodologie par phases afin
d’atteindre une cible de réduction
de coûts.
•
•
- Approche Top Down : Définition
d’une vision cible.
Intégration de ces nouveaux process au
sein des service desk.
Conception d’une solution “end-toend” sur mesure pour le
département TIC.
•
Réalisation de larges formations et
préparation de manuels décrivant les
process pour tous les employés du
conseil de la ville.
•
Centralisation de la direction du
département TIC et consolidation
de 5 services desk.
•
Economie de 6m€ de coût
d’exploitation, gain en productivité.
•
Contexte : Amélioration de la
qualité sur le traitement des
incidents et sur le processus
d’inventaire des immobilisations.
Conseil municipal
•
Objectif : Proposition d’une vision
cible de transformation ITSM et
définition d’une feuille de route.
•
Double approche :
•
Elaboration d’une trajectoire de
mise en œuvre.
•
Définition d’une feuille de route
précise et complète qui précise les
conditions de réussite du
changement.
•
Amélioration du niveau de maturité.
•
Autonomie des employés face aux
outils de changement.
•
Réduction des coûts.
Vos contacts
Pour approfondir la discussion et adresser les enjeux spécifiques de
votre secteur, n’hésitez pas à solliciter vos interlocuteurs :
Patrick Akiki
Associé
[email protected]
01 56 57 81 61 | 06 48 00 87 74
Olivier Derieux
Senior Manager
[email protected]
01 56 57 72 40 | 06 31 28 31 15
Gilbert Grenié
Associé
[email protected]
01 56 57 58 17 | 0673 88 91 57
Services
Financiers
Industrie
& Services
David Bonnafoux
Directeur
[email protected]
01 56 57 57 56 | 0675 75 56 21
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