Travaille en « coopétition

FICHE 7C
Se développer en harmonie avec le territoire
Participer au développement économique local
Pour participer au développement économique local, selon son niveau de maturité, il est
attendu de l'entreprise qu'elle :
Niveau 1 : démarrer
Niveau 2 : être en
mouvement
Niveau 3 : tendre vers
l'excellence
Achète ses produits
localement
Participe à la recherche pour
l'éco-innovation
Travaille en « coopétition »
Participe à/crée une
association d'entreprises
locales
Participe à/crée un
groupement d'employeurs
Participe à la création de
services collectifs aux salariés
et aux entreprises
Travailler en « coopétition »
Dans nombres de secteurs la pression sur l’innovation impose d’aller vite, très vite. L’économie
de la connaissance impose également souvent l’accès à une masse critique de savoirs pour
commencer à développer de réelles synergies, et si on ne dispose pas de cette masse en interne
le seul moyen de rentabiliser son capital humain est de développer des connections vers
l’extérieur.
Le concept de coopétition est une contraction de « coopération » et de « compétition ». Il
signifie que plusieurs entreprises concurrentes collaborent au développement d'un même
produit, en coopération. La compétition se fera ensuite lors de la vente de ce produit.
L'entreprise se concentre alors davantage sur les services rendus que sur les produits.
La notion de coopétition s'est développée en relation avec celle de l’écosystème d’affaires, à
savoir : une coalition hétérogène d'entreprises, partageant un destin stratégique commun,
structurée en réseau autour d'un leader qui arrive à faire partager son standard technologique.
Les éco-systèmes d'affaires sont très visibles au niveau des nouvelles technologies. En se
focalisant sur les systèmes d’exploitation des terminaux mobiles intelligents par exemple
(téléphones portables évolués de type Smartphone, PDA communicants ou Iphone), il est
possible d’identifier cinq écosystèmes majeurs : Palm, Microsoft, Symbian, RIM et Linux.
Les alliances ne sont pas nouvelles mais elles ont toujours été limitées dans leur périmètre, un
“one shot” avec deux partenaires qui se séparent une fois un projet achevé. Avec la
coopétition, on n'est plus seulement dans une logique de produire ensemble mais d’apprendre
l’un de l’autre et innover ensemble, ce qui implique non seulement un transfert de
connaissance mais également la production de connaissances communes. Un schéma qui, sur le
modèle de l’open-innovation, amènerait à des réseaux ouverts fondés davantage sur la volonté
de faire ensemble que sur des tâches imposés.
Bien sur il y a des risques : celui de s’engager dans un processus qui finalement tourne en rond,
celui de donner plus qu’on ne reçoit, ce qui implique de bien veiller à la complémentarité, de
travailler d’abord et avant tout sur la confiance. Les alliances unissent des organisations qui
demeurent juridiquement indépendantes et continuent de poursuivre, en général, des objectifs
qui leur sont propres, dans le cadre et/ou en dehors de l’accord conclu. Dès lors, il peut se
produire à tout moment une tension entre les intérêts de chacune et ceux de la coalition
constituée. Il peut en résulter des comportements nuisibles au projet commun mais aussi à l’un
ou plusieurs des partenaires.
On veillera à la compatibilité des cultures : les échanges sont interactions humaines, fortement
dépendantes donc du contexte et les décréter ne suffit pas à les faire exister, il faut qu’un
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terreau fertile (et commun) existe. Il s’agit également de mettre en place une gouvernance
adéquate, des process qui feront que quelque chose se produise. Et surtout, et c’est surement
par là qu’il faut commencer, en alignant les stratégies de chacun et en définissant le périmètre
de d’alliance : en effet on peut collaborer dans une alliance stratégique tout en ayant des
objectifs tout à fait différents vis à vis du marché. Il est essentiel de savoir tout cela afin
d’éviter les malentendus et faire en sorte que le marché soit équilibré et que les dynamiques
prennent corps.
Il s’agira ensuite de mettre les individus en réseau en faisant abstraction de l’appartenance à
des entités différentes et organiser le partage et la création de savoirs. Et faire comprendre aux
directions des services informatiques qu’il est nécessaire d’avoir des systèmes d’information
partagés, ce qui risque d’être assez intéressant lorsque la question de l’hébergement se pose.
Chez l’un ou chez l’autre ? La logique du terrain neutre semblerait des lors pertinente.
L’entreprise se doit donc désormais non seulement d’organiser le transfert et la création de
savoirs en interne mais également avec l’extérieur pour rester compétitive.
Source : Des entreprises en réseau pour créer davantage de valeur, Bloc-notes de Bertrand Duperrin, 10/06/09
Créé le 5 décembre 2005 à Grenoble et décrété pôle mondial de
compétitivité par le Premier ministre, Minalogic regroupe aujourd'hui 68
partenaires, parmi lesquelles des géants de l'industrie comme Schneider
Electric et STMicroelectronics mais également des entreprises beaucoup
plus petites ou encore des laboratoires de recherche - CEA, INRIA, CNRS,
Verimag, etc - et des établissements de formation. Le périmètre
géographique se limite à la zone entre Grenoble, Valence, Saint-Etienne et
Annecy mais le terrain de jeu est mondial. Leur objectif commun : marier
micro-nanotechnologies et intelligence logicielle pour fournir des produits
miniaturisés intelligents. Comment cela fonctionne-t-il ? Les entreprises
du pôle sont en "coopétition". Elles sont certes en compétition, mais
décident de mutualiser leurs moyens pour être plus performantes.
Ce qui les a poussé à s'allier ? La haute technologie a beaucoup souffert
dans les années 1999-2000. Les industriels ont été confrontés à des
questions d'innovation, de coût, de productivité... Il fallait donc se mettre
à plusieurs pour pouvoir investir. L'alliance entre industriels sur le mode
de la coopétition permet d'aller beaucoup plus vite entre le moment où les
entreprises trouvent une idée et le moment où le produit est mis sur le
marché.
Le premier avantage de telles collaborations est de bénéficier d'un réseau.
Le nouvel entrant est en contact direct avec cinquante sociétés de très
bon niveau. Ses projets se montent plus vite et plus facilement car il
trouve un financement rapide et des moyens mutualisés. Par exemple,
mieux vaut louer un microscope à balayage électronique pour trois jours
que d'en acheter un. Cela n'est possible que par la mise en commun des
ressources. De même pour les collaborateurs : dix entreprises délèguent
chacune une personne, mais récupèrent le travail de dix. Par quel autre
moyen obtenir un tel rendement ?
Le téléphone mobile avec appareil photo intégré est un bel exemple de
coopétition. La lentille, c'est de l'optique ; le boîtier, de la mécanique ; la
mise au point, de la micromécanique ou de l'électromécanique ; il faut
aussi de la reconstruction d'image et des communications. Le tout est un
produit gagnant pour l'ensemble des sciences, donc des sociétés, qui
participent au projet. Le pôle, en facilitant leur collaboration, permet des
progrès plus rapides, ce qui constitue le meilleur avantage concurrentiel.
Soitec, qui produit du silicium sur isolant - matériau pour circuits intégrés
- a été créée il y a douze ans avec treize personnes. Depuis six ans, Soitec
double son chiffre d'affaires tous les ans. Aujourd'hui, elle emploie 750
personnes et réalise un chiffre d'affaires de 200 millions d'euros. Sa
technologie est unique et ses client prestigieux (Intel, AMD, Sony,
Microsoft…).
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Pourtant, Soitec n'a pas hésité à monter un projet avec huit autres
sociétés et quatre laboratoires de recherche. Elle ne peut pas tout
maîtriser et a besoin de ce fantastique effet de levier pour s'assurer une
vitesse de développement à la hauteur de ses ambitions.
En revanche, faire travailler les gens en mode coopératif fait partie des
choses difficiles à gérer. Au début, l'équipe du pôle de compétitivité crée
un climat de confiance, notamment en définissant clairement les choses
d'un point de vue juridique, et en insistant beaucoup sur l'aspect humain.
Il faut ensuite convaincre de rester ensemble, pour que les entreprises ne
se disent pas "j'en sais assez pour me lancer seul". Mais ce n'est pas tout :
il faut aussi veiller à ce que les salariés n'échangent pas trop
d'informations ! Les collaborateurs d'entreprises différentes qui ont
travaillé ensemble trois ou quatre ans ont tendance à partager des
informations même confidentielles. Il s'agit alors de leur rappeler que
leurs intérêts ne sont pas tous communs…
Source : Interview de Nicolas Leterrier, Président de Minalogic, Le journal du Net,
11/10/2006, Flore Fauconnier
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