Carte d`identité

le mot d’introduction
« Il nous faut regarder vers l’avant ! »
lier, regroupant la majorité de nos activités lourdes ou aiguës.
En 2012, l’achat du terrain des Viviers a ouvert un nouveau
chapitre de notre histoire.
Les contraintes extérieures ne cessent de croître : crise
économique, transfert de compétences entre les différents
acteurs des soins de santé, régionalisation ou communautarisation attendue d’un certain nombre de matières concernant les soins de santé, hausse constante des coûts énergétiques, etc.
Ce projet est un immense défi. Il ne pourra se réaliser que
par une mobilisation générale de l’ensemble d’entre nous. Il
s’agit bien entendu de se donner les moyens économiques
de ce projet, mais également des moyens en termes de processus, d’organisation, de management et de collaboration.
En outre, la multiplicité de nos sites, leur taille et leur âge
sont autant de handicaps pour répondre à la médecine de
demain, aux besoins des patients qui nous font confiance et
à nos aspirations en tant que collaborateur du GHdC.
« Nous voulons construire le premier hôpital belge d’une
nouvelle génération ».
C’est pourquoi, le Grand Hôpital de Charleroi s’est donné
pour objectif la construction d’un nouvel ensemble hospita-
Nous voulons un hôpital où le patient est réellement au centre
du projet médical grâce à une prise en charge pluridiscipli-
2
naire où toutes les expertises sont regroupées pour améliorer
encore la qualité et la sécurité de la prise en charge.
L’amélioration constante des processus, le développement
des programmes qualité, le lancement de nouvelles initiatives
médicales, l’engagement de nouveaux collaborateurs talentueux, la rationalisation de notre organisation, la mesure de
la performance, … sont autant d’actions qui doivent profiter,
dès à présent, aux patients que nous prenons en charge.
Nous avons retrouvé l’équilibre financier.
Nous avons transféré la quasi totalité des activités cliniques du site Reine Fabiola vers les autres sites.
Nous avons réformé des pans entiers de notre fonctionnement.
En quelques mois, des milliers de collaborateurs du
GHdC ont vu leur quotidien professionnel changer,
quand ce n’était pas un changement de site, d’horaire ou
même de fonction.
Mais il nous faut aussi pouvoir s’arrêter
un instant
Cette mobilisation sans précédent est la preuve que
nous pouvons croire en notre avenir.
Par exemple, le temps d’un rapport d’activité afin de mesurer
le chemin déjà parcouru. Les avancées sont multiples et souvent de grande ampleur.
G. Saelens
Directeur Général
3
Carte d’identité
Les 5 sites hospitaliers
Site Notre Dame, Grand’Rue 3 à 6000 Charleroi
Site Reine Fabiola, Avenue du Centenaire 73 à 6061 Montignies-sur-Sambre
Site Saint-Joseph, Rue de la Duchère, 6 à 6060 Gilly
Site Saint-Thérèse, Rue Trieu Kaisin, 134 à 6061 Montignies-sur-Sambre
Site IMTR, Rue de Villers, 1 à 6280 Loverval
Les 5 centres de consultation extérieurs
Charleroi, Rue de Marcinelle, 24 à 6000 Charleroi
Walcourt, Rue Notre Dame, 1 à 5650 Walcourt
Florennes, Place Verte, 23 à 5620 Florennes
Fleurus, Rue de la Guinquette, 72 à 6220 Fleurus
Châtelet, Place Saint-Roch, 11 à 6200 Châtelet
4
Saint-Joseph
Notre Dame
Sainte-Thérèse
Reine Fabiola
5
IMTR
L’activité du GHdC
Bilan de l’activité médicale
Analyse détaillée de l’activité 2012 et perspectives.
Hospitalisation classique
Lits
2008
2009
2010
2011
2012
Agréés
Jrs
Adm
Jrs
Adm
Jrs
Adm
Jrs
Adm
Jrs
Adm
1124
316.159
34.920
308.807
34.715
290.194
34.990
289.017
34.950
274.365
34.099
T.O.
DMS
T.O.
DMS
T.O.
DMS
T.O.
DMS
T.O.
DMS
Aigus
77%
7,89
76%
7,74
71%
7,16
70%
7,15
66%
6,86
SP
79%
66,52
78%
65,02
76%
66,14
77%
73,30
77%
62,09
Total
78%
9,05
76%
8,90
72%
8,29
71%
8,27
68%
8,05
15.000
2,0
10.000
2012
4,0
2011
20.000
2010
6,0
2012
25.000
2011
8,0
2010
30.000
2009
10,0
2008
35.000
2009
Evolution des durées moyennes de séjour
2008
Evolution des journées et admissions
0
Les unités de soins du GHdC ont accueilli plus de 34.000 patients
en hospitalisation classique en 2012. Les patients sont restés en
moyenne 8,05 jours ce qui est en diminution par rapport à 2011.
Lits aigus : Lits C, D, CD, I, E, G, M, NIC
Lits Sp : lits revalidation et soins palliatifs
6
Adm° : Admissions
TO : Taux d’occupation
DMS : Durée moyenne de
séjour
C : Chirurgie
D : Médecine
CD : service mixte ChirurgieMédecine
I : Soins intensifs
E : Pédiatrie
G : Gériatrie
M : Maternité
NIC : Néonatologie intensive
A : Neuropsychiatrie
Aj : Hôpital de jour
psychiatrique
GB : Grands Brûlés
Sp : Revalidation
Sp Pal. : Soins palliatifs
Hospi. de jour
2007
2008
2009
2010
2011
2012
HJ chirurgical
10.543
10.870
10.921
10.457
10.653
10.119
Mini forfait
11.061
10.028
10.834
11.031
12.517
13.462
Maxi forfait
12.146
11.636
12.600
13.677
13.366
13.110
Forfait
A,B,C,D
1.323
Forfait
Groupe 1 à 7
3.072
6.935
7.530
8.482
8.359
8.805
38.145
39.469
41.885
43.674
44.895
45.496
-1,83%
3,47%
6,12%
4,21%
2,86%
1,34%
Total
Avec 45.496 journées, c’est plus de
600 journées d’hospitalisation de jour
en plus par rapport à 2011 que le GHdC
engrange en 2012. Depuis 2008, le
nombre d’hospitalisations de jour ne fait
qu’augmenter.
Urgences
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Urg Tot.
81.844
85.578
88.974
87.154
90.195
88.323
100 Médicalisé
1.949
1.698
1.604
1.901
1.890
1.831
8.106
8.469
9.222
8.621
8.941
9.912
NC
2.616
3.549
2.963
3.351
2.840
3.553
3.085
3.530
3.088
83%
85%
87%
87%
100 nM/amb
Sorties PIT
Transports PIT
% sorties avec
transports
En 2012, les urgences ont accueilli plus de
88.000 patients sur les sites du GHdC. La
diminution observée entre 2012 et 2011
résulte de la fermeture des urgences sur le site
Reine Fabiola.
Interventions au bloc opératoire
Interventions Bloc op.
2011
2012
29.012
27.719
-4,46%
Interventions Hors Bloc op.
3.537
Le nombre d’interventions réalisées au bloc opératoire sont en diminution alors que celles effectuées hors bloc opératoire augmentent.
3.972
12,30%
Anésthésie / Algologie
3.204
3.104
7
Consultations
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Notre Dame
145.506
153.714
163.958
167.133
186.434
193.863
Reine Fabiola
54.012
50.199
43.731
38.526
39.336
12.550
Saint-Joseph
71.266
74.897
78.095
76.497
75.504
78.974
Sainte-Thérèse
61.825
64.481
61.655
62.485
50.673
58.933
IMTR
27.609
30.738
32.636
35.561
39.202
43.379
Charleroi
5.698
6.242
6.487
6.135
6.063
5.993
Fleurus
10.499
11.041
10.805
6.432
7.628
7.644
Florennes
3.371
3.373
3.429
10.403
11.111
11.766
Walcourt
4.872
4.649
4.645
3.482
3.889
3.783
4.188
4.586
4.531
4.337
Châtelet
Total
384.658
399.334
409.629
411.240
424.371
421.222
3,53%
3,82%
2,58%
0,39%
3,19%
-0,74%
Le GHdC a enregistré plus de 421.000 consultations en 2012 soit une légère diminution par
rapport à 2011 qui avait connu une croissance de 3,19% des consultations.
Coronarographie
Coronarographie
2007
2008
2009
2010
2011
2012
1.678
1.693
1.694
1.675
1.729
1.737
2,94%
0,89%
0,06%
-1,12%
3,22%
0,46%
2010
2011
Accouchements
2007
Accouchements
2008
2009
2012
2.729
2.773
2.715
2.717
2.733
2.665
3,02%
1,61%
-2,09%
0,07%
0,07%
-2,49%
8
Chirurgie cardiaque
2007
2008
2009
2010
2011
2012
282
311
290
294
317
309
-11,32%
10,28%
-6,75%
1,38%
7,82%
-2,52%
Chirurgie
cardiaque
Le nombre d’interventions de chirurgie cardiaque augmente de 1,38% en 2010 après
avoir connu une diminution de plus de 6% en 2009.
Radiothérapie
Radiothérapie
2007
2008
2009
2010
2011
2012
786
828
793
826
893
888
4,66%
5,34%
-4,23%
4,16%
8,11%
-0,56%
* Depuis novembre 2010, curiethérapies incluses
On observe un statu quo de l’activité de radiothérapie en 2012.
Dialyse
Intra-hospitalier
Extra-hospitalier
2007
2008
2009
2010
2011
2012
14.575
13.851
14.361
14.443
14.050
14.339
-4,97%
3,68%
0,57%
-2,72%
2,06%
2.771
5.030
5.155
5.260
6.718
3,71%
81,52%
2,49%
2,04%
27,72%
192 *
990
20,69%
25,64%**
2.672
dont CNDG
Dialyses
Taux de dialyses
alternatives
9,68%
11,02%
17,30%
18,08%
9
* A partir du 19 septembre 2011
On observe une augmentation de
l’activité de dialyse en 2012 qu’elle soit
intra-hospitalière ou extra-hospitalière.
Il est à noter que le taux de dialyses
alternatives dépasse le seuil des 25%.
Le présent rapport a été découpé selon 4 axes qui constituent le fil stratégique du GHdC :
• Premier axe : MEDECINE
Développer des projets médicaux innovants et à la pointe
- en améliorant de manière continue l’art de soigner
- en renforçant les activités et collaborations extérieures
• Deuxième axe : PATIENTS
Placer le patient au centre de nos préoccupations
- en augmentant la satisfaction des patients par une prise en charge globale
- en respectant le patient à tous les niveaux
- par l’éducation, information du patient
• Troisième axe : PROCESSUS
Bâtir une organisation et des processus performants
- en renforçant les processus de gestion de l’organisation dans son ensemble
- en développant les compétences personnelles et professionnelles des employés et des médecins
- par l’implémentation d’outils informatiques pour supporter l’activité de toutes les fonctions
• Quatrième axe : RESSOURCES HUMAINES
Créer une culture commune et adopter les comportements adéquats
- en faisant que chacun trouve sa place dans l’institution et se sente valorisé
- en partageant l’information
- en travaillant ensemble, en se connaissant et en se respectant
1M
édecine
:
DEVELOPPER DES PROJETS MEDICAUX ET D’EXCELLENCE
Du point de vue médical, les projets nés de la fusion ont continué à se développer en 2012.
Afin de limiter la contrainte majeure liée à l’existence de 5 sites hospitaliers, le Plan à Moyen Terme (PMT), initié en 2010, a vu son
terme en 2012.
L’année écoulée peut être résumée de la manière suivante : la fermeture (à l’exception de la revalidation locomotrice ambulatoire)
au niveau clinique du site Reine Fabiola.
De façon plus détaillée, la fermeture du site Reine Fabiola a contraint de devoir réorganiser l’ensemble des quatre autres sites du
GHdC ce qui a permis de les spécialiser en pôles d’excellence.
Sur le site Reine Fabiola, l’activité de réadaptation locomotrice ambulatoire a été concentrée afin de bénéficier des installations
spécifiques qui s’y trouvent. Il s’agit aujourd’hui de la seule activité clinique sur ce site.
Tableau synoptique des sites et de leurs spécialisations
Saint-Joseph :
•
Pôle cardiovasculaire et thoracique
•
Pôle digestif (partiel)
•
Pôle de médecine interne
•
(néphrologie-hémodialyse, endocrinologie et rhumatologie )
•
Pôle pneumologique
•
Radiothérapie
Sainte-Thérèse :
•
Pôle gériatrique
•
Pôle psychiatrique
•
Hôpital chirurgical d’1 jour et courts
séjours chirurgicaux
12
Notre Dame :
•
Pôle digestif (partiel)
•
Pôle mère-enfant
•
Pôle des neurosciences
•
(neurologie et neurochirurgie)
•
Pôle oncologique+
•
Pôle orthopédique (partiel)
IMTR :
•
Centre des Grands brûlés
•
Pôle orthopédique (partiel)
•
Soins palliatifs
•
Pôle de revalidation et réadaptation
Reine Fabiola :
•
Pôle de revalidation ambulatoire
( + consultations de médecine physique et de
rhumatologie)
•
13
Pôle administratif et logistique
Médecine : Développer des projets médicaux et d’excellence
Nomination de chefs de service
L’année 2012 a vu la nomination de 4 nouveaux chefs de service :
Dr G. Vandenbosch
Imagerie médicale
Dr A. Bodson
Biologie clinique
Dr M. Dangoisse
Anesthésiologie
Dr J-P. Collart
Médecine nucléaire
Les médecins chefs de service du GHdC
Une nouvelle procédure de nomination des chefs de service a été mise en place au GHdC. Elle vise à la nomination d’un chef unique par
service fusionné. À ce jour, les services suivants ont terminé la procédure :
Dr Bodson
Biologie Clinique
Dr Collart
Médecine nucléaire
Dr Canon
Oncologie - Hémato.
Dr Dangoisse
Anesthésiologie
Dr Carlier
Cardiologie
Dr Latteur
Gériatrie
14
Dr Coen
Neuropsychiatrie
Dr Sibille
Hépato-gastroenterologie
Dr Vandenbosch
Imagerie médicale
es
Médecine nucléaire: Spect-CT
En 2012, le service de radiothérapie a également acquis un
deuxième accélérateur linéaire de nouvelle génération qui a
été synchronisé avec celui acquis en 2011.
h
xP
Pri
.C
lo
médecine aiguë et le symposium de médecine d’urgence,
le GHdC peut s’enorgueillir d’avoir obtenu le Prix Philippe
Cloës pour l’équipe d’hémodialyse (pour l’humanisation
des soins en dialyse extra-hospitalière). Le montant du prix
permettra de financer des projets visant à l’amélioration du
confort et du bien-être des patients pris en charge.
Comme autre équipement médical lourd, un SPECT-CT a
été installé sur le site Notre Dame. C’est d’ailleurs l’arrivée de
cette technique qui a permis une première wallonne dans le
traitement de tumeurs hépatiques par SIR-sphères.
Le GHdC a également été le siège de la première greffe du
cartilage du genou du Hainaut. Par ailleurs, un médecin,
le Dr Carrasco (oncologie) a passé avec brio sa thèse de
doctorat.
Du point de vue scientifique, l’activité médicale a également été
très riche en 2012. Entre les habituels cycles de formation en
15
Partenariat Médecins - Infirmiers
Il est clair que le partenariat médecin-infirmier est indispensable
pour créer une structure qui réponde parfaitement aux
besoins des patients.
Cette collaboration doit également être le maillon de
l’anticipation de projets permettant de toujours faire mieux,
de viser l’excellence.
Divers projets ont été réalisés dans cet esprit de collaboration
au service du patient :
16
Un centre de dialyse s’est ouvert sur le site de la Clinique NotreDame de Grâce. Il résulte d’une collaboration entre le GHdC, la
CNDG et les Cliniques Universitaires Saint-Luc. L’objectif de cet
accord est d’atteindre un niveau d’excellence et d’offrir un service
de proximité dans les domaines de la dialyse. La patientèle
concernée provient du Nord de Charleroi et du Sud du Brabant
Wallon. Le personnel médical et infirmier est issu du GHdC et des
Cliniques Universitaires Saint-Luc.
Cette collaboration tripartite s’est également étendue dans le
domaine de l’oncologie.
La gériatrie a développé, avec les oncologues, un trajet clinique
pour la prise en charge du patient de plus de 75 ans chez qui un
diagnostic de cancer est posé. Outre le bilan de la pathologie
cancéreuse, le patient rencontre la coordinatrice des soins
oncologiques et un médecin gériatre pour une évaluation de son
profil gériatrique.
Cette concertation permet d’établir un plan de soins et d’aide
personnalisé pour une meilleure tolérance au traitement, une qualité
de vie améliorée, une diminution des hospitalisations en urgence
pour anticiper l’institutionnalisation.
Cette structure est une aide pour le maintien du patient dans son
milieu de vie, pour l’amélioration de son autonomie et pour la
diminution de la fréquence des réadmissions à l’hôpital.
La gériatrie s’est également associée à l’orthopédie afin d’ouvrir
une unité de soins dédiée à la prise en charge orthopédique du
patient de plus de 75 ans. Cette entité est régie par des règles
strictes et rigoureuses tant pour l’admission, le suivi médical et la
prise en charge infirmière. Régulièrement, des évaluations sur base
des indicateurs d’activité et de qualité sont réalisées. L’objectif
est de regrouper géographiquement tous les patients de plus
de 75 ans qui présentent des problématiques orthopédiques et
traumatologiques.
Les avantages sont multiples : outre la meilleure connaissance
du patient gériatrique, la polyvalence des soins dans un domaine
précis, c’est la prise en charge par une équipe pluridisciplinaire du
patient dans sa globalité.
Médecine : Développer des projets médicaux et d’excellence
•
Avec la fermeture des urgences du site Sainte-Thérèse,
les patients dits gériatriques sont désormais orientés
vers les 3 autres services d’urgence. Les statistiques
montrent toutefois que les urgences du site SaintJoseph prennent en charge un plus grand nombre.
L’équipe de liaison gériatrique a dès lors élargi son
champ d’action de manière a être présente pour
aider, guider, accompagner le personnel dans la prise
en charge optimale de cette catégorie de patientèle.
--> la relation : l’hôpital de jour est l’interface entre
le domicile et l’institution. Il est le lieu qui permet
l’accompagnement et l’éducation des familles.
L’hôpital de jour gériatrique est le lieu de référence de
tous les partenaires qui agissent autour du malade pour
son maintien à domicile dans les meilleures conditions
sanitaires, sociales et affectives.
•
L’hôpital de jour gériatrique s’est développé sur le
site Sainte-Thérèse selon trois axes :
En 2011, le GHdC obtenait la convention pour la clinique
de la mémoire, notre institution faisant ainsi partie des 12
cliniques de la mémoire reconnue par l’INAMI.
Depuis, les partenaires médicaux, infirmiers et
paramédicaux s’impliquent pour développer ce concept
et se sont spécialisés dans la réadaptation des patients
atteints de démence débutante. L’objectif recherché est
que le patient puisse rester le plus longtemps possible à
la maison, avec un souci du respect de son autonomie
et le meilleur confort de vie pour lui-même et pour son
entourage.
--> l’expertise : le diagnostic est la démarche initiale pour
le parcours de soins. L’organisation et la réalisation de
bilans par des professionnels constituent ses premiers
points forts.
--> les soins : le diagnostic permet de proposer de façon
personnalisée à un patient une prise en charge et la mise
en place de soins pour une durée déterminée. L’évaluation
programmée des soins permet de suivre l’évolution de
chaque patient et facilite l’orientation dans les filières de
soins.
Depuis quelques années, l’équipe de géronto-psychiatrie souhaitait
réaliser un carnet de vie pour leurs patients souffrant de troubles cognitifs.
Plusieurs tentatives ont eu lieu mais n’ont jamais réellement abouti : peu
d’appropriation de l’outil par les équipes et les relais à l’hospitalisation.
Actuellement, le projet reprend vie, soutenu par la fondation Roi Baudouin.
Ce carnet de vie, ce livre de vie est un outil de communication avec les
familles et avec le patient. Il reprend de nombreuses informations sur le
patient, son histoire,… C’est sa biographie qui aidera le personnel dans
ses contacts. Mais c’est aussi un outil de lutte contre l’oubli, un aidemémoire, puisque le patient peut le consulter et évoquer ses souvenirs.
Ce carnet de vie rappelle le carnet de voyages où l’on notait ses
impressions, ses sentiments afin de se remémorer des moments précieux.
18
• Une structure de prise en charge psychiatrique a été mise en place au service des urgences du site Notre
Dame. Ce projet a comme objectif d’accueillir les patients en décompensation aiguë d’une maladie psychiatrique.
Il permet de limiter les hospitalisations par une aide rapide en situation de crise.
Cette prise en charge permet de trouver plus rapidement des solutions afin de résoudre les difficultés relationnelles
vécues et propose une approche pluridisciplinaire en collaboration avec tous les partenaires de la Santé Mentale.
Le personnel infirmier et paramédical joue un rôle apaisant, de personne de confiance, de négociateur, il aide à
rétablir « le contact ».
Dans ce domaine, il est également à noter le rapprochement du Service de Santé Mentale Tramétis (asbl) du
Centre de santé mentale de Châtelet au sein d’une nouvelle ASBL commune dénommée « Réseau Médico
Psychologique Ambulatoire de Charleroi » (RMPAC). L’objectif est d’obtenir une gestion plus visible et
centrée de la santé mentale ambulatoire. Chacune des deux entités y gardera son identité propre. Elles bénéficieront
de l’opportunité qu’une structure plus large peut lui offrir. Un nouveau directeur administratif a été engagé pour
s’occuper de cette nouvelle structure.
Dans le domaine de la pédopsychiatrie, 2012 a vu le rapprochement du GHdC avec le Centre Pédopsychiatrique
Charles-Albert Frère avec lequel s’étaient progressivement nouées, au fil des années, de multiples collaborations.
- 21 / 48 -
Thèmes
Médecine : Développer des projets médicaux et d’excellence
• L’informatique
2012 a vu la fin du déploiement du dossier médical
informatisé Omnipro sur l’ensemble des sites, la
poursuite de la paramétrisation du logiciel de gestion
des blocs opératoires et de la stérilisation, l’évolution
du portail médical Web interne et le développement du
portail pour les médecins généralistes.
Le GHdC a également renforcé ses activités et des
collaborations extérieures avec une publication active
sur le Réseau Santé Wallon et l’intégration du lien à partir
du Dossier Médical Informatisé Omnipro.
• La Qualité
Afin de répondre aux recommandations légales, les
événements indésirables sont enregistrés, analysés et
ensuite traités.
Les actions de la coordination Qualité s’inscrivent dans
une démarche transversale poursuivant un but commun,
à savoir l’amélioration de la sécurité et de la qualité des
soins.
Cet objectif est poursuivi également au cours des
Qualipéros : des rencontres organisées avec les
équipes sur le thème de la sécurité et de la qualité des
soins. Ces réunions sont enrichissantes pour tous et
permettent aux services d’exprimer leurs difficultés, de
chercher ensemble des solutions à leurs problèmes dans
le domaine de la qualité et de la sécurité des patients.
2 PATIENTS : PLACER LE PATIENT
AU CENTRE DE NOS PREOCCUPATIONS
La volonté de l’institution d’améliorer l’offre de soins à nos patients s’est concrétisée en 2012 autour d’une série de
projets dont la plupart ont été cités dans le chapitre précédent : hôpital de jour gériatrique, la prise en charge oncogériatrique, le service de gériatrie orthopédique, la prise en charge psychiatrique, ….
Replacer le patient au centre de nos préoccupations, c’est déterminer avec lui les besoins, les attentes qui doivent
être satisfaits en priorité ; le rendre acteur de sa prise en charge.
Le service de géronto-psychiatrie a intégré de nouveaux locaux en fin d’année. Toute l’architecture a été
revue, permettant de créer, au centre du service, le lieu de vie pour les patients, une salle de séjour ouverte, colorée
et confortable.
Les chambres dans des teintes apaisantes se trouvent face à la salle de séjour et les coloris des murs du couloir ont
été choisis avec soin, du plus clair vers le plus foncé aux extrémités.
Tout a été réfléchi pour ramener vers le cœur de l’unité les patients souffrant de troubles cognitifs et déambulant
inlassablement.
La prise en charge soignante se tourne également vers les techniques non médicamenteuses (Humanitude, snoezelen, validation,...)
- 23 / 48 -
Patients : Placer le patient au centre de nos préoccupations
Le service de psychiatrie avait besoin d’une sérieuse
remise en forme. Le projet a débuté fin d’année, les
couleurs ont été choisies parmi une palette plus « tendance », le bureau des infirmières a été redessiné, réfléchi plus ergonomiquement. Les rénovations se terminent fin avril 2013.
Afin d’offrir un meilleur service aux patients, les
plages des résonances magnétiques nucléaires tant
sur le site Notre Dame que sur le site Saint-Joseph ont
été étendues avec des ouvertures tardives et également une plage le samedi matin.
Lorsqu’on parle de vision centrée sur le patient,
l’itinéraire clinique en est un des éléments. Il doit être
vecteur de satisfaction pour le patient et pour les professionnels, synonyme de qualité des soins et de rapidité du service. Des indicateurs parfois difficiles à intégrer dans les indices opérationnels et économiques
d’une organisation hospitalière.
Les équipes ont poursuivi l’élaboration des itinéraires
en cours en 2011 (le syndrome coronarien, la prothèse
de hanche et de genou).
L’information et l’éducation des patients et de leur
entourage constituent une priorité pour le personnel.
De nombreuses brochures ont été conçues ou réactualisées pour soutenir les informations reçues en
cours d’hospitalisation ou lors des consultations. Elles
touchent le domaine des soins aux brûlures, la revalidation cardiaque, l’allaitement maternel, la douleur,
l’insulinothérapie fonctionnelle, la stomathérapie, …
L’alimentation des patients demeure une priorité en 2012.
Différents projets ayant comme objectif l’excellence dans la prise en charge
nutritionnelle ont été réalisés :
•
•
•
•
•
•
La création du CLAN (Comité de Nutrition Clinique et Alimentation), une
structure unique chargée du suivi des politiques nutritionnelles.
La mise en place d’une procédure de prise en charge nutritionnelle
dans les unités qui reprécise les rôles et missions de chaque acteur.
La sélection des nouvelles poches d’alimentation parentérale.
L’information et la formation du personnel infirmier au nouveau matériel.
L’amélioration de la qualité nutritionnelle des repas en Onco-hématologie en réponse aux normes qualité JACIE, avec l’élaboration d’une
procédure et d’une brochure à destination des patients.
La création d’un arbre décisionnel pour une prise en charge diététique
des patients dénutris, des patients suivis en radiothérapie et à l’hôpital
de jour oncologique.
22
Le GHdC se dote progressivement d’une informatisation au chevet du patient : les bedsides.
Ce service permet un ensemble de prestations de
confort hôtelier (accès VOD, radio, internet, programmes éducatifs) et de partage du dossier patient.
Ce dispositif est un point clé pour le développement
du numérique dans les pratiques médicales et infirmières en milieu hospitalier.
Pour le patient, c’est un outil précieux d’information,
de communication et de divertissement.
Pour le personnel, c’est une solution pour l’accès rapide au dossier patient et l’introduction de données,
un véritable outil de travail.
Placer le patient au centre de l’organisation est également un des objectifs majeurs des services administratifs d’accueil du patient et de support à l’activité
médicale. Ces services sont regroupés dans un secteur appelé « flux patients », réorganisé selon deux
axes :
- un axe ambulatoire (accueil ambulatoire, secrétaipriats médicaux, call center),
- un axe hospitalisation (accueil hospitalisation de jour, hospitalisation classique, urgences et planification des séjours hospitaliers).
Les rôles fixés au sein de ces services sont :
-- assurer une prise en charge administrative optimale du patient tout en lui garantissant un accueil personnalisé,
--améliorer la fluidité de son accessibilité,
--répondre aux attentes et besoins des différents partenaires internes/externes de l'institution (médecins
spécialistes, médecins généralistes, visiteurs, etc.).
Patients : Placer le patient au centre de nos préoccupations
• Flux Patients
Pour viser une meilleure efficience du service rendu aux patients, une analyse des processus relatifs au Flux
Patients a été entreprise cette année. Elle a débouché sur la révision de procédures et divers projets qualitatifs :
•
Le démarrage de l’implémentation de la reconnaissance vocale dont l’objectif est de réduire
les délais d’envoi des courriers aux médecins référents.
•
D’autres projets sont en cours pour faciliter le service auprès de nos patients : les demandes de
rendez-vous via internet et les confirmations de
rendez-vous via SMS.
•
La réduction du temps d’attente lors de la prise
de rendez-vous par téléphone et la réduction du
taux d’abandon. Compte tenu d’un manque de
performance dans ce service, un plan d’actions en
2012 a été entamé : fusion des call center, nouveau logiciel de call center, monitorage en temps
réel des délais, adaptation des ressources aux
besoins, …. Ces actions se poursuivront en 2013
avec un groupe projet qui travaille sur l’amélioration du logiciel de gestion des agendas ou sur son
replacement et la centralisation de toutes les demandes de prises de rendez-vous téléphoniques.
Ces actions ont déjà permis d’améliorer considérablement le niveau de service.
•
Le processus ambulatoire a été fluidifié : limitation à un seul passage à l’accueil centralisé avant
la consultation. Cela a permis de réduire fortement
les délais d’attente des patients aux accueils ainsi
que le coût de fonctionnement, tout en contribuant
à l’exhaustivité de la facturation.
•
La centralisation de la programmation d’une hospitalisation chirurgicale a été mise en place : la
Planification des Séjours Hospitaliers. Visant
à constituer un point unique de contact pour les
prestataires de soins et les patients, les missions
de cette structure sont d’informer les patients qui
doivent programmer une hospitalisation chirurgicale, réaliser la préadmission, planifier le séjour et
aider à l’attribution et l’occupation des lits en collaboration avec les unités de soins.
Afin de faciliter les contacts entre les patients et les services financiers et de leur permettre de communiquer
avec la bonne personne au bon moment, le département financier s’est doté d’un routeur téléphonique.
Depuis octobre 2012, les services facturation, comptabilité et contentieux seront désormais joignables, de
l’extérieur, via un numéro unique : le 071 10 80 00
24
Au niveau de l’informatique, le déploiement du wifi avec un accès
prévu pour les patients, accompagnants, médecins traitants et personnel du GHdC a démarré.
Le Dossier Infirmier Informatisé a également été déployé et les tests
de la Prescription Informatisée Médicaments ont été réalisés.
Patients : Placer le patient au centre de nos préoccupations
• Satisfaction du patient
Afin de mieux servir les patients et recueillir leurs
opinions quant à la qualité de nos soins et de nos
services, l’enquête de satisfaction a été réorganisée et ses modalités ont été redéfinies :
•
•
•
•
qualité perçue par les patients lors de leur séjour
et prise en charge à l’hôpital.
Une analyse des questionnaires satisfaction du
patient en hospitalisation classique et en hospitalisation de jour sur les années 2009 à 2012, a
démontré que la satisfaction moyenne générale
des patients se situe autour de 85% de patients
très satisfaits ou satisfaits. Ces taux sont valables
aussi bien en ce qui concerne la qualité globale
du service (unité de soins) dans lequel ils ont séjourné, la qualité des soins médicaux et la qualité
des soins infirmiers. Cette tendance est stable au
long de ces 4 années.
Donner l’occasion à tous les patients d’exprimer leur avis.
Evaluer la satisfaction et les attentes des
patients selon une méthode validée.
Optimiser le feedback des résultats et des
commentaires.
Participer à un benchmark interhospitalier.
L’objectif premier est de continuer à être un partenaire de choix et de démontrer notre détermination à procurer des soins médicaux de qualité et de proximité. Requise par les normes
de management de la qualité, la mesure de la
satisfaction patients vise l’écoute des patients.
Elle permet de collecter des informations sur la
En 2012, le nombre de plaintes droit du patient
s’est stabilisé démontrant une approche proactive pour résoudre les problèmes mais également
les prévenir par un travail collaboratif avec les
équipes médicales et soignantes.
26
Patients : Placer le patient au centre de nos préoccupations
• Fonds GHdC+
Pour la deuxième année consécutive, le Fonds GHdC+ a organisé sa soirée de
gala. Ce fut l’occasion de revenir sur le projet l’Entrelacs présenté lors de la
première édition et de montrer l’état d’avancement de ce projet grâce aux fonds
récoltés par le Fonds GHdC+.
Cette année, deux nouveaux projets ont été présentés :
•
•
l’aménagement d’une chambre pédiatrique au centre des grands brûlés,
le financement d’une salle spécifique pour l’implantation de valves aortiques
par voie endovasculaire.
Plus de 100 personnes ont participé à cette soirée et des dons conséquents ont permis de moderniser
et d’équiper une chambre pédiatrique au centre des grands brûlés.
: BÂTIR UNE ORGANISATION
3 PROCESSUS
ET DES PROCESSUS PERFORMANTS
D’importants projets visant déjà une réorganisation de l’activité médicale nécessitée par l’évolution de
l’organisation et du financement de la médecine en Belgique mais aussi visant à l’implantation sur un
site unique (nouvel hôpital sur le site des Viviers) ont été menés en 2012.
•
La fermeture à l’hospitalisation du site Reine
Fabiola constitue une véritable étape dans le
processus de fusion des sites et des secteurs
mis en place dans le cadre du Plan Moyen Terme.
Cette fermeture qui permettait la réalisation
d’économies a également amené la rationalisation des services, concentration des consultations,…
L’un des projets les plus attendus en 2012 était celui d’un laboratoire de nouvelle génération automatisé qui sera inauguré en
2013 sur le site Saint-Joseph. Il verra, dans cette même année,
le regroupement d’une importante activité de laboratoire de Notre
Dame où il ne subsistera plus qu’un laboratoire d’urgence.
Processus : bâtir une organisation et des processus performants
Les services de médecine nucléaire et d’imagerie
médicale du site Reine Fabiola ont été transférés
sur Notre Dame et Saint-Joseph.
Le personnel a intégré les équipes en place. Ces
changements ont été l’occasion de revoir et réorganiser les processus d’accueil du patient et de
réduire les délais d’attente des prises de rendezvous par la mise en place d’un système d’appel
en cascade.
Une nouvelle unité de pneumologie et de médecine
interne s’est ouverte sur le site Saint-Joseph : un
défi pour une nouvelle équipe encadrée par une
nouvelle infirmière en chef.
Processus : Bâtir une organisation et des processus performants
• La concentration de la prise en charge des urgences sur les 3 services (HSJ, ND et IMTR), réalisée
après la fermeture des urgences du site Reine Fabiola
et du site Sainte-Thérèse, a obligé les cadres médicaux et infirmiers à reconsidérer les procédures de
gestion des urgences internes du site Sainte-Thérèse.
Des formations théoriques et pratiques de réanimation
cardio-respiratoire avec défibrillateur semi-automatique ont été organisées.
Afin de répondre aux objectifs du Plan Moyen Terme
de rassembler l’activité orthopédique sur le site de
l’IMTR, il a été nécessaire de réorganiser le bloc opératoire de ce site pour accueillir cette activité supplémentaire. Une zone de lavage remplace la stérilisation
avec pour conséquence que tout le matériel est désormais acheminé par navette vers la stérilisation du site
Sainte-Thérèse réaménagée pour absorber le surplus
de plateaux et de matériel.
• Le Plan Moyen Terme prévoit une complète réorganisation des consultations orientée « patient ». Ces
nouveaux concepts se retrouvent sur le site SainteThérèse avec un plateau d’anesthésie - orthopédie et
endoscopie et sur le site Notre Dame où les travaux
débuteront en 2013.
• Le règlement d’ordre intérieur du bloc opératoire
a été diffusé, la check-list de contrôle est instaurée
partout.
Le logiciel AEXIS est installé au sein de tous les blocs
mais toutes ses fonctionnalités ne sont pas encore utilisées.
• Les blocs opératoires ont également été réorganisés avec la fermeture du bloc du site Reine Fabiola. Le
personnel a été réparti entre les blocs des sites Notre
Dame et Sainte-Thérèse en tenant compte au maximum de leur souhait.
Les plages opératoires ont été réattribuées aux chirurgiens et les horaires du personnel ont été adaptés au
nouveau fonctionnement.
Un projet d’harmonisation des plages opératoires
entre les différents blocs opératoires est en réflexion.
• Les hôpitaux de jour (médicaux et chirurgicaux)
ont réalisé ensemble un projet de standardisation de
leur fonctionnement : réservation, admission, information du patient.
• Afin de garantir des soins optimaux, de veiller à l’harmonisation et à la standardisation des pratiques,
de nombreuses procédures ont été élaborées. Elles
concernent les soins, l’hygiène hospitalière, l’alimentation,… Elles sont disponibles sur l’intranet du GHdC.
Archives
• 605.000 dossiers mouvementés : soit une augmentation de 6,54 % par rapport à 2011.
• 8.438 patients, 20.000 index (soit +/- 2 par patient), 54.000 pages (en net) soit +/- 6 pages par patient scannés par la chaine de scanning en 6 mois.
• 38 pages scannées par heure de production (réception, tri, préparation, passage au scan, indexation, reclassement, contrôles qualité).
30
• La réflexion menée en 2011 sur l’harmonisation des
horaires a abouti. Les horaires tiennent compte d’un
maximum de règles en matière de législation sociale, de
la permanence infirmière, de la continuité des soins, de la
qualité de vie et de l’ergonomie.
• La pharmacie du GHdC, répartie sur plusieurs sites
a fait l’objet d’une profonde réorganisation. Cela a permis d’améliorer l’efficience du parcours du médicament à
tous les niveaux : depuis les achats jusqu’à la délivrance
en passant par la prescription.
• Un important travail d’informatisation et de numérisation s’est poursuivi au niveau de l’activité médicale :
* Le développement d’une solution d’encodage du
RCM en ligne avec calcul automatique de la durée
moyenne de séjour.
* La mise en place d’une Gestion des Lits unique et
transversale sur l’ensemble des 4 sites hospitaliers.
* La fin du déploiement du logiciel de BackOffice
Pharmacie sur l’ensemble des pharmacies.
* Le déploiement Dossier Infirmier Informatisé et la
réalisation des tests Prescription Informatisée Médicaments.
* Le nouveau LIS (Laboratory Information System).
* Le début du projet de numérisation des dossiers
patients.
* La mise en place des premières implantations de la
reconnaissance vocale.
31
Processus : Bâtir une organisation et des processus performants
• Les soins intensifs sont des « gros » consom-
• Des audits et des évaluations de qualité ont
mateurs de matériel. Afin de sensibiliser le personnel à
une discipline dans la consommation, un infirmier référent du matériel a été nommé au sein du service. Plus
responsable, plus impliqué, il assure la révision des
procédures de gestion du matériel (listing en dotation,
traçabilité, entretien).
été réalisés dans différents services. Pour être efficace,
le processus d'audit est systématique, orienté patients
et résultats. Il inclut des procédures cliniques, techniques, pharmaceutiques, de radioprotection et de
management.
Un résultat clé de l’audit est la revue des éléments essentiels du service clinique afin de permettre une amélioration continue de la prise en charge des patients
Des audits ont été réalisés en médecine nucléaire,
en hémato-oncologie, en procréation médicalement
assistée. Une auto-évaluation du système de gestion
de la sécurité des patients a permis de faire le point
avant l’élaboration d’un nouveau plan pluriannuel
2013-2017.
• Le pneumatique installé sur le site Notre Dame
facilite la circulation des prélèvements, des documents... Il constitue un réel gain de temps pour les
services équipés et desservis par le système.
Cette recherche d’efficience observée dans l’organisation des soins constitue l’objectif majeur des services
hôteliers et logistiques.
De nombreux projets qualitatifs ont été menés, privilégiant le service aux patients et la recherche des
bonnes pratiques.
Profitant de la nécessaire adaptation des équipes à
la fermeture du site Reine Fabiola, le service entretien
hospitalier a harmonisé ses méthodes de travail, ses
fiches techniques et ses horaires. Le tout en respectant les règles d’hygiène hospitalière et les contraintes
de soins. Soucieux du niveau qualitatif du service, un
audit externe qualitatif de cette nouvelle organisation a
été réalisé. Les résultats la valide : ils montrent globalement un niveau très satisfaisant puisqu’en tête d’un
benchmarck de 11 hôpitaux.
32
Processus : bâtir une organisation et des processus performants
•
Kanban
Parmi les démarches logistiques entreprises par le
GHdC pour adopter les meilleures pratiques de l’industrie au bénéfice du patient, un nouveau mode de
réapprovisionnement des articles de magasin dans
les unités de soins a commencé à être implémenté en
2012. Il s’agit du système Kanban, mis au point par
Toyota dans les années 1950 et devenu le standard
au niveau de la logistique hospitalière. Ce système
répond parfaitement aux contraintes rencontrées par le
personnel soignant : le réapprovisionnement dans des
délais courts mais sans stocker excessivement.
Ce processus visuel, simple et rapide, décharge le
personnel soignant des tâches logistiques (com-
mande, rangement et recherche de produits), ce qui
leur permet de recentrer leur travail sur leur activité de
base de soins aux patients. Il permet de réduire les
espaces de réserves dans les services, induit une gestion des stocks plus efficiente, en évitant les ruptures
et périmés. Il est assorti d’une formation qui implique
rigueur et discipline pour les utilisateurs.
Actuellement implémenté dans +/- 15% des services,
ce projet doit se poursuivre et le système s’adapter
continuellement pour répondre à l’évolution des besoins, dans une parfaite collaboration entre personnel
soignant et personnel logistique.
Au niveau du secteur de l’alimentation, 2012 a été consacrée à l’étude d’une nouvelle organisation plus performante.
Bien que le service de restauration fonctionne encore aujourd’hui en liaison chaude, un projet de centralisation des
activités de production et de liaison froide est en cours d’analyse. Celui-ci permettra de tirer parti des nombreux avantages
que présente ce type de liaison, à savoir : une plus grande
maîtrise des risques, une meilleure répartition des tâches sur
la journée et sur la semaine, une limitation des pertes par un
ajustement des quantités préparées et une amélioration de la
qualité du produit fini.
Les nombreux déménagements et regroupements de services liés au Plan Moyen Terme et à la fermeture du site Reine
Fabiola, engendrent immanquablement du matériel (informatique, technique, médical et mobilier) qui n’est plus utile pour
le service concerné. Une cellule projet chargée de gérer ce
matériel « dormant » a été mise en place. Convaincus du profit
à retirer de ce projet, il a vite été rebaptisé « matériel à revaloriser ».
L’option privilégiée dans la gestion de ce matériel est de lui
donner une seconde vie. Des procédures internes sont opérationnelles :
•
Si le matériel est encore utilisable, il sera réattribué à
un autre service (certain moyennant une restauration),
vendu à des sociétés spécialisées dans le recyclage ou
même donné à des associations humanitaires.
•
Sinon, il suivra une procédure d’évacuation.
Cette gestion permet de limiter les surfaces nécessaires pour
le stockage de ce matériel, de diminuer les achats et garantir
une revalorisation du matériel obsolète. En 2012, ce projet a
permis de générer une économie de 240.000 €.
- 36 / 48 -
Processus : Bâtir une organisation et des processus performants
Soucieux des contraintes économiques majeures,
mais également pour anticiper l’entrée en application,
pour les hôpitaux privés, de la législation des marchés
publics dès juillet 2013, le service des achats s’est
réorganisé.
Cette réorganisation vise une professionnalisation des
processus de commandes internes et une formalisation des besoins dans des cahiers de charges en vue
de se conformer à cette nouvelle réglementation.
Afin d’améliorer sa performance dans les négociations,
le GHdC s’est associé à d’autres institutions fin 2010
pour former la centrale de marchés interhospitaliers,
baptisée « Mercure ». La centrale de marchés MERCURE représente +/- 6.500 lits. Elle est constituée des
hôpitaux suivants : le Grand Hôpital de Charleroi, les
Cliniques universitaires Saint-Luc, le Centre Hospitalier
Chrétien de Liège, Epicura, la clinique Psychiatrique
Sanatia, le CH Valida, le Centre Neurologique William
Lennox et le CHR de Mons, ainsi qu’un large réseau
de Maisons de repos et de soins.
Le bilan à fin 2012 est positif : sur un chiffre d’affaires
de plus de 7 millions d’euros, les résultats des négociations ont permis de générer une économie de 16%
pour l’ensemble de la Centrale. Outre la massification
des volumes permettant de meilleures négociations,
l’échange et la comparaison d’informations, l’échange
d’expertise, la Centrale a permis un réel échange de
savoirs et expériences entre institutions. Ces échanges
sont très utiles pour aborder les différents marchés en
tenant compte des aspects annexes à la fourniture :
services, contraintes de stockage et logistiques, coûts
liés à la consommation d’énergie, à la performance, au
recyclage, à l’élimination des déchets, etc.
L’expérience de mutualisation à travers la Centrale
de Marché, la recherche des bonnes pratiques et les
contraintes économiques ont amené à créer un groupe
de réflexion entre une douzaine d’hôpitaux du réseau
chrétien de Wallonie et Bruxelles. Le but est de réfléchir à la mutualisation de nos services de supports.
Cette mutualisation peut prendre différentes formes
allant de la mise en commun de ressources pour créer
ensemble un service support, l’échange d’expertises
ou la centralisation au sein d’un hôpital d’un service au
profit de plusieurs hôpitaux. Les travaux de réflexion
menés cet été ont amené à la conclusion d’un intérêt
partagé pour collaborer : des travaux se poursuivront
autour de thématiques définies comme potentiellement mutualisables.
35
Processus : batir une organisation et des processus performants
De son côté, le département financier s’est donné
comme objectif de fournir aux responsables la bonne
information au bon moment afin de les aider à anticiper, décider et agir. L’atteinte de cet objectif passe par
le développement d’outils de gestion mais également par l’offre de compétences.
la responsable du contrôle budgétaire et la direction.
Lors de ces réunions, les premiers tableaux de bord
standardisés par service (carte d’identité) ont été présentés. Ceci a été rendu possible grâce au soutien
actif de la nouvelle cellule « business intelligence ».
Après la conception et la mise en place d’une nouvelle
comptabilité analytique en 2010, un projet transversal
« comptabilité analytique » a vu le jour fin 2011.
Ainsi,
les gestionnaires de performance accompagnent au
quotidien les chefs de services médicaux dans la gestion de leur service ;
le service facturation analyse et communique chaque modification de nomenclature aux prestataires concernés ;
le service comptabilité enregistre les mouvements
comptables au plus proche de la réalité afin de fournir
une information comptable la plus rapide, exhaustive
et fiable possible.
L’année 2012 a permis d’avancer dans les différents
objectifs que le groupe multi métiers s’était fixés :
Préciser le rôle de chaque intervenant qui alimente la
comptabilité ou qui est susceptible d’avoir un impact
sur celle-ci.
Définir les procédures.
Accompagner les responsables dans l’utilisation de la
comptabilité analytique.
Implanter un référentiel comptable unique.
Pour la facturation et la comptabilité, l’année 2012 a
été mise à profit pour préparer le passage à l’agrément unique. Un travail important d’harmonisation des
bases de données a ainsi été réalisé.
Le département financier, en recherche continue
d’amélioration, a mené différents projets :
- l’optimisation du processus budgétaire
- le projet transversal comptabilité analytique
- la préparation à la fusion des agréments
- la poursuite de l’harmonisation des processus de
facturation
• Ressources Humaines
Dans le contexte du plan d’actions mis en place pour
résorber le déficit de 2011 et atteindre l’équilibre en
2012, un suivi continu et rigoureux a été mis en
place afin de contracter le nombre de contrats à
durée déterminée travaillant au GHdC et ne pas
remplacer systématiquement les prépensionnés et
pensionnés quittant le GHdC. Cet exercice nécessaire
a largement contribué à l’atteinte de nos résultats tout
en préservant l’équilibre nécessaire en terme de forces
de travail.
Dans la continuité de 2011, le pôle support de gestion a poursuivi ses efforts dans l’amélioration du
processus budgétaire afin de disposer d’un budget
de fonctionnement et d’investissement décliné par
service. Ceci s’est traduit par la formalisation de deux
rencontres annuelles (bilatérales), par service, regroupant le chef du service médical, le gestionnaire de
performance, le cadre infirmier, le cadre paramédical,
36
Processus : batir une organisation et des processus performants
Depuis mars 2012, le Règlement de travail est enfin
harmonisé pour l’ensemble du personnel du GHdC.
Les discussions furent longues mais constructives
pour défendre un règlement prônant les mêmes principes pour tous. L’organisation dans son ensemble
dispose maintenant d’un cadre de fonctionnement
partagé.
Dans la foulée du nouveau règlement, une nouvelle
collaboration s’est mise en place avec l’OCM pour
la gestion des certificats médicaux et le contrôle des
maladies, ainsi qu’avec Adhésia pour la médecine du
travail.
En collaboration avec le SIPP, une cellule de reclassement s’occupe de retrouver un emploi aux personnes en difficulté médicale.
Le SIPP s’est également attelé cette année à diminuer
les accidents du travail et a organisé une campagne
anti chutes à l’attention du personnel.
Rejoignez les
4500 membres
du personnel
du Grand Hôpital
de Charleroi, le 2e
employeur de la
région.
Une campagne qui tombe
bien !
Vous rencontrez
un problème
technique lors
de la consultation
de nos offres ou lors
du dépôt de votre
candidature?
Postuler au Grand
Hôpital de Charleroi
N’hésitez pas à prendre contact
avec notre cellule support:
ple
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s
e
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C
3c
me
m
o
c
[email protected]
Campagne de prévention des chutes
Dans le cadre du «Plan d’Action Annuel Bien-être au Travail» du
GHdC, une campagne de sensibilisation aux risques de chutes est
lancée sur les 5 sites de l’institution. L’objectif est de prévenir les
chutes et glissades dont sont victimes nos membres du personnel.
Diminuer sensiblement les accidents du travail est l’affaire de tous!
GHdC 2414 (04/03/2013)
Le département des Ressources Humaines a également poursuivi le développement d’outils informatiques afin de faciliter un fonctionnement efficace et
performant. C’est ainsi que les demandes de changements de contrats ont été automatisées et qu’un
nouvel outil de recrutement accessible à tous les
candidats a été mis en ligne. Cela permet d’augmenter et de professionnaliser notre image et de gérer de
manière plus rapide et plus efficace les candidatures.
Photographie : FreeDigitalPhotos.net
La prévention
des chutes ?
Afin de faciliter la compréhension de la législation sociale au tout venant, le département des ressources
humaines a créé un document « que faire en cas
de » pour les membres du personnel. Ce document
reprend l’ensemble des dispositions légales liées aux
interruptions de carrière, prépensions, et autres absences auxquelles les employés peuvent prétendre.
Cette campagne est une initiative
du Grand Hôpital de Charleroi en
collaboration avec le Comité pour la
Prévention et la Protection au Travail.
37
Saint-Joseph
Notre Dame
IMTR
Reine Fabiola
Sainte-Thérèse
Au niveau de l’informatique, on peut observer
la mise en place des principes d’organisation ITIL
ainsi que l’uniformisation d’un ensemble d’outils
informatiques (VMWare pour les serveurs virtuels,
Antivirus commun, Proxy unique, Système RAC
pour les bases de données, Call Center unique et
intégration des solutions Mobicall et Genesys).
Quelques chiffres :
- Installation de 335 pc’s, 376 écrans et 125 imprimantes
- 366 déménagements
- 9.633 interventions du support dit « de site »
- 10.122 interventions par les équipes informatiques (paramétrage,
développement, bugs, incidents, problèmes, …)
- 38.853 appels par le centre de service et 21.442 suivis
- 261 prestations de garde
- 618 formations sur les outils et applications métier institutionnelles
Les services techniques ont été réorganisés : un ensemble d’équipes dédicacées à certains sites accompagnées d’équipes mobiles qui interviennent sur
l’ensemble des sites (peinture, mécanique, aménagements divers).
Le projet LEAN s’est poursuivi dans les services de radiologie, aux urgences et
dans certains secrétariats.
Technique
- 220 chantiers suivis, réalisés, supervisés
- 19.881 interventions techniques sur l’ensemble des sites.
38
HUMAINES : DEVELOPPER
4 RESSOURCES
UNE CULTURE COMMUNE
Aujourd’hui, les compétences, la motivation et le
bien-être du personnel sont des facteurs de succès. Il est donc impératif de recruter, de fidéliser et
de former son personnel.
Cette année, l’offre de formation à destination de l’encadrement a été élaborée. Ces formations sont destinées à renforcer le positionnement, le management
et le leadership de l’ensemble de nos cadres.
Pour ce faire, le GHdC entend soutenir son encadrement dans des situations de gestion complexes telles
que le changement ou la gestion de l’absentéisme…
En 2012, alors que les déménagements liés au plan
à moyen terme battaient leur plein, un atelier sur le
changement a été suivi par l’ensemble cadres et des
infirmières en chef de l’institution.
Dans le même esprit, un atelier sur l’absentéisme a
permis de comprendre les mécanismes de l’absentéisme et de dégager de nombreuses pistes d’actions
constructives.
Elles seront progressivement déclinées en 2013.
Des formations ont également été dispensées en fonction des besoins des différents départements : département paramédical et département des Opérations
entre autres.
2012 fut aussi l’année des élections sociales qui ont abouti
à la mise en place :
• d’un Conseil d’entreprise commun
• de 2 Comités de Prévention et de Protection des
Travailleurs (Gilly et NDRF)
• ainsi qu’à l’instauration d’une délégation syndicale également distribuée entre CNE, CGSLB et Setca.
Contribuer à créer une culture et une identité commune est un objectif majeur et un défi après la fusion et
en préparation au projet de Nouvel Hôpital. Ainsi, deux
groupes de travail composés de 8 cadres ont travaillé
sur 2 thèmes majeurs qui vont se décliner progressivement dans l’ensemble du GHdC :
• Identité/Cohésion/Culture commune
• Reconnaissance/Valorisation /Motivation
Dans le même ordre d’idée, le GHdC a organisé, pour la
deuxième année consécutive, une journée des familles.
Cette journée aux lacs de l’Eau d’Heure a réuni plus de
500 participants.
En collaboration avec nos syndicats, un tournoi de
football a également été organisé. Tournoi qui a opposé direction et syndicat dans un match que la direction
a …gagné !
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Au niveau du département infirmier, la cellule des ressources humaines et la formation permanente constituent des fonctions stratégiques.
Mais outre la maîtrise des règles juridiques de plus
en plus complexes, elles doivent également avoir
une excellente gestion du capital humain.
Etre attractif, fidéliser son personnel sont des clés
pour assurer la qualité des soins, la satisfaction
du patient et une excellente prise en charge du
patient.
L’outil de charge de travail, fruit du partenariat
avec EPICURA est opérationnel.
Les informations recueillies chaque jour permettent d’améliorer la répartition du personnel
des équipes mobiles par la connaissance de la
lourdeur des services au travers d’indicateurs
pondérés.
L’outil apporte également des précisions sur le
profil de l’unité et des patients et permet de compléter la carte géographique de chaque unité.
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Ressources Humaines : Développer une culture commune
Conciergerie
Faciliter la vie de nos patients mais également de notre
personnel a été la raison du lancement du projet de
Conciergerie. La conciergerie d’entreprise a ouvert ses
portes au sein du GHdC en octobre. Elle met à disposition un éventail de services visant à décharger le personnel des principales contraintes de la vie quotidienne
et améliorer ainsi sa qualité de vie dans la recherche
d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée .
La conciergerie offre des services administratifs, des
services de la vie quotidienne (dépôt et reprise pour
le nettoyage à sec, la blanchisserie, le repassage, la
cordonnerie, les retouches coutures, …). Elle organise
ou conseille pour les loisirs (réservation restaurants,
hôtels, voyage, taxi, transports, organisation d’évé-
nements,…) ou recherche des services personnalisés
(garde d’animaux, soutien scolaire, jardinage, …).
La conciergerie d’entreprise a ouvert ses portes dans
un premier temps sur le site Notre Dame. Ce concept
est une première dans le secteur hospitalier belge. Les
collaborateurs qui l’utilisent en sont enchantés et y
sont fidèles.
L’aménagement de l’espace conciergerie a été l’occasion de réaménager l’espace accueil information et
d’ouvrir une nouvelle boutique attractive pour les patients et le personnel.
En 2013, une conciergerie itinérante sera organisée sur
les sites Saint-Joseph, Sainte-Thérèse, IMTR et Reine
Fabiola.
Ressources Humaines : Développer une culture commune
2012 a également été l’année du déménagement
des services financiers sur le site Reine Fabiola
et du rassemblement, sur un seul site, des 2 pôles
financiers. Ce rapprochement physique ainsi que la
proximité d’autres services de support est un atout
supplémentaire dans le partage des informations et la
compréhension mutuelle.
Afin de cerner la perception des professionnels par
rapport à la sécurité des patients, la deuxième mesure d’une Culture de Sécurité du Patient a été réalisée. Les 2.317 réponses validées ont été analysées
par le comité Qualité et Sécurité du Patient. Progresser
sur le plan de la Culture de sécurité à l’Hôpital est un
défi désormais mieux connu. Pour le relever, des discussions ont été menées dans les unités et services
autour des actions mises en œuvre pour réduire les
risques, éviter les événements indésirables, préserver
la transparence et l’ouverture.
Après son ouverture en novembre 2011, la nouvelle
Crèche Pré en Bulle qui dispose de 48 places a atteint, en rythme de croisière, un taux d’occupation de
80%. Cette nouvelle crèche recueille un énorme succès auprès du personnel GHdC et de la population de
la région.
Organes de gestion
COMITE DE DIRECTION
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Monsieur Gauthier SAELENS, Directeur Général
Monsieur le Docteur Manfredi VENTURA, Directeur Médical – Médecin Chef des Hôpitaux Saint-Joseph,
Sainte-Thérèse et IMTR
Monsieur le Docteur Henri MASSIN, Directeur Médical adjoint – Médecin Chef du Centre Hospitalier Notre
Dame et Reine Fabiola
Madame Edith AZOURY – Directrice financière
Madame Marie-Cécile BUCHIN, Directrice du département Infirmier
Madame Isabelle HENNEQUIN, Directrice des ressources humaines
Monsieur Pierre JACMIN, Directeur des technologies et systèmes d’information
Madame Michèle PIRLOT, Directrice du département des opérations
CONSEIL D’ADMINISTRATION
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Monsieur Dominique HAUSMAN, Président
Monsieur Jean-Pierre ABELS, Vice-Président
Monsieur Christian DENEE, Vice-Président
Monsieur le Professeur Jean-François GIGOT
Monsieur Michel GOMEZ
Monsieur le Professeur Jacques MELIN
Monsieur le Professeur Pol LECLERCQ
Monsieur Antoine TANZILLI
Monsieur Giorgio TESOLIN
Madame Thérèse TROTTI
Monsieur Gilles SAMYN
Monsieur le Docteur Michel WATELET
© Juin 2013
Mise en page : service communication du GHdC
Photographies : Service Communication et Cellule Sports & Bien-être