Du 10 au 18 novembre 2011 Affaires

Transcription

Version finale
13 juillet 2012
INSPECTION DU HAUT-COMMISSARIAT DU CANADA
Islamabad (Pakistan)
Du 10 au 18 novembre 2011
Affaires étrangères et Commerce international Canada (MAECI)
Bureau de l’inspecteur général
Direction de l’inspection
Portée et objectifs de l’inspection
L'inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du Service de la politique
étrangère et de la diplomatie, du Programme commercial et économique, du Programme des
services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de l’inspection
étaient les suivants :

Évaluer l’efficacité du leadership et les pratiques de gestion du chef de mission
(CDM) et de l’équipe de gestion de la mission;

Examiner l’harmonisation des plans et des activités, et l’intégration des programmes
aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada et du Ministère;

Évaluer la pertinence des contrôles et des systèmes de gestion, ainsi que les
procédures et la fiabilité des renseignements pour la prise de décisions et la
reddition de comptes;

Déterminer le degré de conformité aux lois, règlements et politiques opérationnelles;

S’assurer que les ressources sont utilisées d’une manière judicieuse et optimale
pour le Ministère;

Formuler des recommandations, lorsqu’il est justifié de le faire, afin d’améliorer
l’efficience et l’efficacité de la mission et de ses programmes.
L’orientation et l’ampleur des travaux sur place ont reposé sur l’évaluation de
l’importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, l’équipe d’inspection a eu recours à
des communications avec les directions générales de l’Administration centrale (AC), notamment
des séances d’information données par la gestion hiérarchique et les directions générales
fonctionnelle; elle a examiné les documents pertinents de l’AC et de la mission ainsi que les
constatations des vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les
problèmes systémiques.
Au cours de l’inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont affinés sur la
base des données recueillies par des entretiens avec le CDM et les gestionnaires de
programme, par une rencontre avec les représentants du Conseil consultatif entre la direction et
les employés recrutés sur place (CCDERP), par des entretiens individuels avec des membres
du personnel, et par les résultats issus de l’examen d’autres documents. Le niveau des activités
d’inspection a donc reposé sur les questions et les renseignements recueillis à tous les niveaux
de l’AC et de la mission (gestion et opérations).
i
RÉSUMÉ
Une inspection de la gestion de la mission, du Programme du service de la
politique étrangère et de la diplomatie (SPED), du Programme commercial et économique (CE),
du Programme des services consulaires et du Programme des services communs a été
effectuée à Islamabad du 10 au 18 novembre 2011 à la demande du CDM et de l’AGC qui
avaient cerné certains problèmes au cours de leur première année à la mission. On a sollicité le
point de vue du Bureau de l’inspecteur général sur les opérations de la mission. La dernière
vérification de ces programmes avait eu lieu en 2005.
Le haut-commissariat du Canada à Islamabad est la huitième plus importante
mission du Canada à l’étranger et la quatrième plus importante mission diplomatique à
Islamabad. Il est responsable de l’exécution du programme du Ministère au Pakistan et de la
prestation de certaines fonctions de soutien aux missions canadiennes en Afghanistan. La
présence canadienne dépend largement des ministères partenaires.
La mission a dû relever de nombreux défis au cours des dernières années et les
difficultés actuelles ont un effet négatif sur le moral des EC. La perception que ces difficultés ne
sont pas reconnues et l’absence de rémunération pour compenser ces difficultés ont aggravé le
problème, particulièrement lorsque des comparaisons sont faites avec des missions aux vues
similaires. Les efforts importants du CDM pour obtenir des congés et des forfaits détente pour le
personnel ont connu un succès mitigé, et ajouté aux frustrations du personnel.
En général, la direction de la mission est engagée et les communications
internes sont efficaces. Les structures de gouvernance appropriées sont en place pour faciliter
l’exécution du programme et appuyer l’approche pangouvernementale. ***. Des travaux de
renforcement parasismique de tous les immeubles de la mission sont par ailleurs en cours, et le
Ministère élabore des plans importants ***.
Le poste de gestionnaire de programme du Service de la politique étrangère et
de la diplomatie (SPED) est vacant depuis plus de trois mois, et l’arrivée du nouveau GP a
coïncidé avec la visite d’inspection. Les travaux des agents de l’équipe du SPED sont ciblés et
ce sont des agents dévoués. Le gestionnaire de programme tient à développer les forces de
son programme et à mettre en place des outils de gestion qui contribueront à optimiser
l’efficacité du programme. Une plus grande attention devrait être portée à la gestion du
programme et à la planification, aux communications et au travail en équipe.
Un plan est en place pour le Programme commercial et économique (CE) et il est
harmonisé avec le document de planification et de rapport de la mission et les priorités du
gouvernement du Canada. Toutefois, le plan devrait être plus stratégique, compte tenu du
potentiel limité du marché pakistanais pour les entreprises canadiennes et des ressources
limitées de la mission. Il faudrait améliorer les communications à l’aide de réunions régulières et
porter une plus grande attention à la gestion du rendement. Le Ministère***.
Le Programme des services consulaires fonctionne dans un environnement
complexe et instable et doit relever d’importants défis en raison du nombre élevé de demandes
de passeport incomplètes et incorrectes présentées par les clients. Il y a actuellement un arriéré
de plus de 500 demandes de passeport en attente de traitement. Il s’est écoulé cinq mois avant
l’arrivée de l’AGCA des services consulaires/RH à la mission, et une aide temporaire a été
embauchée pour combler cette lacune. ***. Grâce aux efforts de l’AGC pour obtenir de l’aide,
une visite de Passeport Canada avait été fixée en novembre 2011 pour évaluer la situation.
ii
Avec l’aide de l’AC et de Passeport Canada, la mission devrait élaborer une stratégie pour
régler l’arriéré et gérer les opérations courantes. La mise en œuvre en temps opportun d’une
telle stratégie serait essentielle pour relever les défis liés aux opérations des passeports à
Islamabad.
Le Programme des services communs fournit des services à une mission de
grande taille et complexe dans un environnement très difficile. Au cours des dernières années,
de nombreux défis ont dû être relevé en ce qui concerne la prestation du Programme. L’attentat
à la bombe de l’hôtel Marriott en 2008 et le déplacement de tous les logements du personnel
(LP), sauf un, dans l’enclave diplomatique, ont modifié de façon importante l’environnement de
travail, et nécessité la réaffectation des ressources et l’établissement de nouvelles priorités. Le
Programme n’a pas les systèmes administratifs et les cadres de gestion nécessaires en place
pour faciliter l’efficacité des opérations. Plusieurs fonctions de routine liées aux ressources
humaines, financières et matérielles ont été négligées au fil des ans, et fait en sorte que le
personnel fonctionne en mode réactif plutôt que proactif.
Le principal problème soulevé par le programme était l’insuffisance des
ressources pour gérer la charge de travail actuelle. Dans le cadre de la visite d’inspection, des
secteurs où il serait possible d’alléger la charge de travail ont été identifiés; pour y arriver, il
faudrait que les procédures adéquates sont en place et utiliser plus efficacement les ressources
existantes. Il a donc été difficile pour l’équipe d’inspection d’évaluer les besoins pour des
ressources additionnelles. Une meilleure gestion du programme et un soutien accru du Comité
de gestion de la mission et du CDM seront également nécessaires pour la mise en œuvre des
changements.
En tout, 64 recommandations ont été formulées dans le présent rapport; 60
s’adressent à la mission et 4 à l’Administration centrale. La direction a répondu à chacune des
recommandations et précisé les mesures ou les décisions déjà prises de même que les
mesures à venir. La direction a déclaré que des 64 recommandations, 33 ont été mises en
œuvre et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux mesures prévues en
ce qui concerne les 31 autres recommandations
iii
Table des matières
1
2
3
4
5
GESTION DE LA MISSION ................................................................................................ 1
1.1
Aperçu ......................................................................................................................... 1
1.2
Gestion de la mission................................................................................................... 1
1.3
L’approche pangouvernementale ................................................................................. 3
1.4
Contrôles de gestion .................................................................................................... 3
1.5
Langues officielles ....................................................................................................... 4
1.6
Recommandations ....................................................................................................... 5
SERVICE DE LA POLITIQUE ÉTRANGÈRE ET DE LA DIPLOMATIE (SPED) .................. 9
2.1
Aperçu ......................................................................................................................... 9
2.2
Planification et gestion du programme ......................................................................... 9
2.3
Mise en œuvre ............................................................................................................10
2.4
Mesures du rendement ...............................................................................................11
2.5
Recommandations ......................................................................................................12
PROGRAMME COMMERCIAL ET ÉCONOMIQUE (CE) ...................................................13
3.1
Aperçu ........................................................................................................................13
3.2
Planification et gestion de programme ........................................................................13
3.3
Mise en œuvre ............................................................................................................14
3.4
Mesures du rendement ...............................................................................................15
3.5
PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES ..............................................................17
4.1
Aperçu ........................................................................................................................17
4.2
Gestion du programme ...............................................................................................17
4.3
Prestation de services aux clients ...............................................................................19
4.4
Contrôles internes .......................................................................................................19
4.5
PROGRAMME DES SERVICES COMMUNS ....................................................................23
5.1
Aperçu ........................................................................................................................23
5.2
Ressources humaines ................................................................................................29
5.3
Ressources matérielles ...............................................................................................31
5.4
Finances .....................................................................................................................36
5.5
Gestion de l’information - technologie de l’information (GI-TI) .....................................40
Annexe A: Fiche de renseignements sur les ressources de la mission .....................................43
Annexe B : Acronymes fréquemment utilisés ............................................................................44
iv
1 GESTION DE LA MISSION
1.1
Aperçu
1.1.1 Le haut-commissariat du Canada à Islamabad est géré par un CDM EX-03.C’est la
huitième plus importante mission du Canada à l'étranger; elle compte 45 employés canadiens
(EC) et 127 employés recrutés sur place (ERP). Elle est responsable de la prestation du
programme du Ministère au Pakistan et en Afghanistan. La mission sert de plateforme à
plusieurs ministères partenaires et agences, y compris Citoyenneté et Immigration Canada
(CIC), l’Agence canadienne de développement international (ACDI), Sécurité publique Canada,
le ministère de la Défense nationale (MDN), la Gendarmerie royale du Canada (GRC) et
l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC).
1.1.2 Des consuls honoraires sont en poste à Lahore et à Karachi. Ils consacrent la majorité
de leur temps à fournir du soutien au Programme des services consulaires et à un moindre
degré, au programme d’immigration et aux activités commerciales et politiques.
1.1.3 Les budgets de fonctionnement et d’immobilisations sont de l’ordre de 2,2 millions de
dollars et 249 000 $ environ, respectivement. La mission gère une propriété louée par l’État et
56 logements propriété de l’État. La mission collecte des recettes d’environ 126 000 $ par
année pour la prestation des services consulaires et d’immigration.
1.1.4




La mission a eu de nombreux défis à relever au cours des dernières années.
Le nombre d’EC a plus que doublé, passant de 23 en 2005 à 45 en 2011.
Suite à l’attentat à la bombe de l’hôtel Marriott en 2008, les déplacements des
diplomates canadiens ont été considérablement limités et tous les logements du
personnel (LP), ***, ont été regroupés dans l’enclave diplomatique.
Les difficultés pour obtenir des visas du Pakistan pour combler des postes EC à la
mission ont fait en sorte que des postes sont restés vacants pendant de longues
périodes.
Les inondations au Pakistan en 2010 ont créé une crise humanitaire majeure.
1.1.5 L’impact de tous ces défis sur les opérations de la mission, et particulièrement sur ses
capacités administratives, ont incité le CDM et l’AGC à demander, neuf mois après leur arrivée
à la mission, une visite d’inspection pour les aider à déterminer les options et à élaborer un plan
pour relever ces défis.
1.2
Gestion de la mission
Principaux critères de gestion de la mission
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes aux
priorités du gouvernement et du MAECI et permettent d'orienter
les objectifs relatifs à la mesure du rendement du personnel.
Le Comité de gestion de la mission (CGM) est une tribune
efficace pour examiner les questions et prendre des décisions sur
les politiques de la mission et les questions liées à la gestion.
Le Conseil consultatif entre la direction et les ERP (CCDERP) est
représentatif des niveaux et des programmes de la mission, et les
ERP et la direction de la mission y ont recours pour faciliter la
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
X
1
Principaux critères de gestion de la mission
communication.
La direction de la mission veille à ce que le personnel soit au
courant des priorités clés et des décisions stratégiques relatives
aux services communs.
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne sont
favorisées et renforcées, et les employés sont sensibilisés aux
ressources ministérielles qui peuvent se révéler utiles (valeurs et
éthique, relations de travail).
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
1.2.1 En général, la direction de la mission est engagée et les structures de gouvernance
appropriées sont en place pour faciliter l’exécution efficace des programmes et appuyer
l’approche pangouvernementale.***
1.2.2 Les problèmes qui sévissent à la mission ont un impact négatif sur le moral du
personnel EC, notamment les risques en matière de sécurité, les restrictions relatives aux
déplacements, le regroupement des logements du personnel dans l’enclave diplomatique, qui
sont inférieurs aux normes, les loisirs et les activités sociales limités. Le manque de
reconnaissance perçu par les EC et l’absence d’indemnisation compliquent encore davantage
la situation, particulièrement lorsque des comparaisons sont établies avec des missions aux
vues similaires. Des représentants de programmes d’aide aux employés de trois organismes
distincts, dont le MAECI, ont visité la mission et recommandé d’offrir au personnel, sous une
forme ou une autre, la possibilité de se reposer ou de se relaxer. Cependant, les efforts
importants du CDM en vue d’obtenir une trousse de repos ou de relaxation et d’autres
avantages ont été limités, ce qui a contribué à accroître les frustrations du personnel.
1.2.3 Ces difficultés nuisent à la capacité de la mission d’attirer des EC. Actuellement, plus de
30 % des postes EC sont comblés par du personnel intérimaire et/ou en affectation unique.
1.2.4 Il faudra surveiller et tenir compte de l’impact du stress sur le personnel à la fin des
affectations. Plus particulièrement, il faudra considérer des périodes de décompression/de
rajustement avant de prendre des décisions pour des affectations subséquentes.
1.2.5 Les difficultés concernant la vie à la mission ne sont pas toujours bien comprises par les
EC et leurs conjointes/conjoints. Les conjointes/conjoints qui ne travaillent pas risquent de
trouver la vie particulièrement difficile à la mission, et les possibilités pour elles/eux de travailler
à la mission sont limitées. Le rapport de la mission, les séances d’information de l’AC et
d’autres communications devraient décrire clairement la situation réelle (LP, déplacements
restreints, activités sociales et loisirs limités) afin que les conjointes et les conjoints soient mieux
préparés et rajustent leurs attentes.
1.2.6 Des réunions entre la direction de la mission et les comités d’opérations ont lieu une
semaine sur deux et sont utilisées efficacement. Le CDM assiste aux réunions de programme
du MAECI deux fois par année et des assemblées générales ont lieu pour échanger de
l’information et favoriser les discussions avec le personnel. Une Association pour le bien-être du
personnel ERP a été établie et des réunions avec le Conseil consultatif entre la direction et les
employés recrutés sur place (CCDERP) ont lieu régulièrement. Les bulletins sur la sécurité et
les protocoles sont transmis hebdomadairement au personnel, et d’autres avertissements
concernant des incidents/situations spécifiques sont envoyés par courriel et messagerie texte,
le cas échéant.
1.2.7 Le directeur de la Direction des valeurs et de l’éthique (ZVE) a accompagné l’équipe
d’inspection à la mission et tenu cinq séances d’information à l’intention des employés pour les
sensibiliser au Code de valeurs et d’éthique et les informer des outils à leur disposition.
2
1.3
L’approche pangouvernementale
Principaux critères de l’approche pangouvernementale
Des mécanismes sont en place pour assurer l'adoption de
l'approche pangouvernementale pour élaborer les plans de la
mission et du programme.
Les plans de la mission et du programme sont mis en œuvre de
façon coordonnée pour assurer la cohérence des politiques et
optimiser efficacement la présence canadienne.
Les ministères partenaires contribuent efficacement à la
gouvernance globale et aux opérations de la mission.
Les services communs sont fournis conformément au protocole
d'entente et les problèmes sont acheminés au CGM.
Respecté
À améliorer
Non
respecté
X
X
X
X
1.3.1 Le Canada occupe le quatrième rang en importance pour ce qui est de la présence
diplomatique à Islamabad en raison principalement du nombre d’employés des ministères
partenaires, en particulier CIC (10 EC, 31 ERP) et l’ACDI (6 CBS et 5 ERP). Le Pakistan est
une importante source d’immigration pour le Canada et fait partie des 20 pays de concentration
de l’ACDI. La majorité des 109 postes du MAECI sont affectés à la prestation de services
communs et à la sécurité, et seulement 20 aux programmes du MAECI (politique, commerce et
services consulaires).
1.3.2
***
1.3.3 ***, le CDM fait régulièrement des démarches pour promouvoir une vaste gamme
d’intérêts canadiens. La mission a adopté une bonne approche pangouvernementale et il règne
une bonne collégialité professionnelle entre les gestionnaires de programme.
1.4
Contrôles de gestion
Principaux critères de contrôle de gestion
Les comités de la mission se réunissent à intervalles réguliers et
s’acquittent efficacement de leurs responsabilités de
gouvernance.
Un plan d'urgence de la mission (PUM) est en place et testé
régulièrement.
Les politiques et les règlements en matière de sécurité sont
respectés et encouragés.
Le rapprochement trimestriel des stocks de passeports est
dûment complété et certifié.
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à jour
financières et budgétaires régulières afin d'accroître l'efficacité de
la gestion et de la prise de décisions.
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et
approuvés mensuellement.
Les lignes directrices de la mission sur l’accueil sont appropriées
et revues annuellement par le CGM.
Les activités d'accueil sont bien documentées, démontrent une
optimisation des ressources et sont conformes aux objectifs de la
mission.
Tous les employés ont des objectifs de rendement et des
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
X
X
X
X
X
X
X
3
Principaux critères de contrôle de gestion
évaluations annuelles.
La lettre de mandat du consul honoraire est à jour et le
rendement est évalué annuellement.
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
1.4.1 Certains contrôles de gestion sont en place à la mission et fonctionnent efficacement,
mais plusieurs améliorations s’imposent.
1.4.2 Certains***, malgré l’adoption de politiques et de règlements fermes et le solide appui du
CDM à cet égard.
1.4.3 Même si on remet aux gestionnaires de programme des mises à jour ponctuelles sur les
finances/budgets, des mises à jour régulières faciliteraient la gestion efficace des finances et la
prise de décision. En accordant l’accès au SGI en lecture seulement aux adjointes
administratives du MAECI, celles-ci pourraient accéder d’elles-mêmes aux données en temps
opportun.
1.4.4 Selon l’examen des dossiers d’accueil, il n’y avait pas de directives en place ou bien
elles n’avaient pas été suivies. Les problèmes suivants ont été cernés :
 Les évaluations de certaines activités ne fournissent pas suffisamment de détails ou
n’établissent pas clairement de liens avec les objectifs;
 Un fort pourcentage des activités d’accueil visent à créer un esprit d’équipe au sein du
personnel de la mission;
 Les fonds pour l’accueil sont utilisés pour des repas pour des invités EC à la RO en
affectation temporaire;
 Les taux pour les activités tenues dans des établissements commerciaux ne sont pas
établis;
 Les procédures relatives aux achats et à l’utilisation de l’alcool en vrac n’ont pas été
établies ni communiquées au personnel.
1.4.5 Le processus de gestion du rendement (PGR) n’était pas considéré comme une priorité
importante à la mission. Un grand nombre d’employés n’avaient pas d’objectifs de rendement et
n’avaient pas eu de discussions à mi-exercice avec leurs superviseurs. Le rendement de deux
consuls honoraires n’avait pas été examiné.
1.4.6 Le Canada Club, situé dans l’un des ensembles résidentiels protégés de la mission, est
essentiel pour maintenir une certaine qualité de vie pour les EC. Il est très fréquenté et très
apprécié par le personnel de la mission ainsi que par d’autres membres de la communauté
diplomatique. Le Canada Club est une importante opération qui compte plus de 20 employés et
génère des recettes importantes. Les activités quotidiennes sont gérées par un ERP à temps
plein qui a d’importants pouvoirs et qui relève directement du conseil d’administration du club.
Compte tenu de la taille de l’opération, il est devenu de plus en plus difficile pour le gestionnaire
EC de fournir une supervision adéquate, puisque les travaux sont réalisés par des bénévoles en
dehors des heures de travail. Les points préoccupants incluent entre autres :
 Des risques en matière de responsabilité civile découlant d’une blessure qui pourraient
survenir sur les lieux ou au moment de quitter les lieux;
 L’absence de contrôles internes, d’un statut et d’un mandat officiels pour guider les
opérations;
 La création d’une relation employé-employeur entre le personnel du club et le hautcommissariat.
1.5
Langues officielles
4
Principaux critères des langues officielles
La direction de la mission respecte la Loi sur les langues
officielles et en fait la promotion.
L’affichage est fourni dans les deux langues officielles et un
coordonnateur bilingue des langues officielles a été nommé.
La mission a les ressources nécessaires pour communiquer avec
le public et lui offrir ses services, tant verbalement que par écrit,
dans les deux langues officielles.
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
X
1.5.1 La mission s’efforce de respecter les exigences de la Loi sur les langues officielles et a
nommé récemment un coordonnateur des langues officielles. La signalisation dans les aires
publiques est offerte dans les deux langues officielles, mais certains renseignements internes
(p. ex. normes de services, dépliants, consignes en cas d’incendie) n’étaient disponibles qu’en
anglais. Il y a suffisamment de protocoles en place pour assurer que les clients peuvent
recevoir des services dans la langue officielle de leur choix.
1.6
Recommandations
Recommandations à l’intention de la mission
1.6.1 À l’aide d’orientations de AFD, la mission devrait élaborer une « charte » pour le
Canada Club qui énoncerait tous les aspects des opérations du club.
1.6.2 Le rapport de la mission, les séances d’information et les communications avec
les futurs EC et leurs conjointes/conjoints devraient mentionner clairement les
difficultés de la vie à la mission.
1.6.3 La section des finances devrait fournir des mises à jour régulières sur les
finances aux gestionnaires de programme.
1.6.4
La direction de la mission devrait surveiller l’utilisation des fonds d’accueil pour
assurer l’optimisation des ressources et le respect de la politique.
1.6.5
Des objectifs de rendement devraient être établis pour tous les employés et les
consuls honoraires et devraient être examinés annuellement.
1.6.6
La direction de la mission devrait s’assurer que toute la signalisation interne, les
directives de sécurité et les renseignements pour les clients sont disponibles
dans les deux langues officielles.
Recommandations à l’intention de l’AC
Recommandation à l’intention de la Direction générale des relations avec les clients et
des opérations des missions (AFD)
1.6.7
AFD devrait élaborer des directives générales pour diriger les opérations du club
dans les missions à l’étranger et pour traiter des questions de responsabilité
civile.
Recommandation à l’intention de la Direction générale de l'Asie du Sud et du Sud-Est et
Océanie (GSD)
5
1.6.8
GSD, en consultation avec les ministères partenaires et les agences, devrait
élaborer une stratégie à long terme *** et les activités futures.
Recommandation à l’intention de la Direction générale des services et de la politique des
DSE (AED)
1.6.9 AED devrait clarifier avec la mission le type d’avantages fournis actuellement en
compensation des difficultés mentionnées au point 1.2.2. AED devrait en outre
préciser si la mission doit fournir d’autres renseignements pour appuyer la
demande d’avantages additionnels, le cas échéant.
Mesures prises par la mission et échéancier
1.6.1
La direction de la mission souscrit à l’observation de l’équipe d’inspection
concernant le Canada Club, et convient qu’il est essentiel pour maintenir une
qualité de vie raisonnable pour les EC. Le fonctionnement efficace du Club, la
tenue d’une vérification financière détaillée par une entreprise réputée et l’examen
des statuts et règlements du Club constituent une priorité élevée pour la direction
de la mission. Celle-ci comparera les opérations du Club par rapport aux lignes
directrices proposées à la recommandation 1.6.7, une fois que celles-ci auront été
élaborées et diffusées par l’AC. La mesure est en cours de réalisation pour mars
2013.
1.6.2
La direction de la mission informe de façon proactive les unités responsables à
l’AC et les employés éventuels des conditions de vie à la mission, à l’aide de
préavis détaillés sur la taille et la qualité des installations. Dans le rapport de la
mission (mis à jour en avril 2012), on s’efforce de décrire aussi exactement que
possible les défis liés aux conditions de vie à la mission. Toutefois, malgré ces
efforts, les conditions sont telles qu’il arrive parfois que les employés et leurs
personnes à charge ont de la difficulté à s’adapter et à accepter les réalités de la
vie sur le terrain. La mesure a été mise en œuvre.
1.6.3
Des rapports financiers proactifs (prévus le 15 de chaque mois) ont été ajoutés au
plan de travail du comptable et le suivi sera assuré par l’AGC. Suite au conseil de
l’équipe d’inspection lors du compte rendu verbal de novembre 2011, la mission a
examiné la possibilité de donner aux accès au SGI aux adjointes administratives
et l’a accordé, et la formation appropriée a été fournie. La mesure a été mise en
œuvre.
1.6.4
C’est pratique courante à la mission d’examiner l’utilisation des fonds d’accueil
pour assurer l’optimisation des ressources et le respect de la politique. La mesure
a été mise en œuvre.
1.6.5
Cette recommandation est maintenant appliquée et des objectifs de rendement
clairs ont été établis pour tous les employés et les consuls honoraires, et ces
objectifs sont examinés officiellement une fois par année. La mesure a été mise
en œuvre.
1.6.6
L’agent des biens immobiliers a commandé des panneaux de signalisation
bilingues en février 2012. La plupart ont été installés, mais d’autres ne le seront
pas avant la fin prévue des travaux de renforcement parasismique au début de
juin 2012. La mesure est en cours de réalisation pour le 31 mars 2013.
6
Mesures prises par la Direction générale des relations avec les clients et des opérations
des missions (AFD) et échéancier
1.6.7
Un examen complet des installations récréatives à l’étranger et des directives qui
régissent les opérations du Club est en cours. L’examen est effectué en
consultation avec divers intervenants, entre autres, les services juridiques, les
ressources humaines et la direction générale géographique. Cet examen vise à
s’assurer que les installations récréatives sont gérées de façon uniforme à
l’étranger et ultimement, à réduire la responsabilité de l’État. L’examen devrait
être terminé et présenté à ACM au cours des prochains 18 à 24 mois, et des
directives intérimaires seront communiquées prochainement aux missions. La
mesure est en cours de réalisation.
Mesures prises par la Direction générale de l'Asie du Sud et du Sud-Est et Océanie (GSD)
et échéancier
1.6.8 GSD/GSB ont mis en œuvre ce qui avait été recommandé et une stratégie à long
terme a été élaborée. Des consultations ont été menée auprès d’autres ministères
et de la haute direction, et deux exposés ont été élaborés, *** et l’autre sur ***; il a
été présenté au Comité des plans et des priorités du MAECI, présidé par USS, et
reçu l’appui et l’engagement de la haute direction. La prochaine étape consistera à
poursuivre les discussions avec d’autres ministères *** et collaborer avec la
Direction générale des biens, qui est responsable de ce projet, concernant leurs
plans de construction; elle nous enverra une note de service préliminaire dans
laquelle nous pourrons fournir un contexte stratégique pour appuyer leurs plans.
La mesure a été mise en œuvre.
Mesure prises par la Direction générale des services et de la politique des DSE (AED) et
échéancier
1.6.9 AED a rencontré à plusieurs occasions la Direction générale géographique et
communiqué avec le CDM, ainsi qu’avec la haute direction, au sujet des avantages
actuels et des possibilités de fournir un soutien additionnel. La Direction générale
géographique et le CDM ont été informés des résultats des consultations
effectuées auprès du SCT et du comité interministériel approprié concernant
l’élaboration d’une politique sur le repos et la relaxation qui pourrait s’appliquer
aux EC en affectation à Islamabad. L’élaboration d’une politique sur le repos et la
relaxation n’a pas été considérée comme nécessaire, puisque la situation
concernant la sécurité permet aux personnes à charge d’accompagner les
employés en affectation et que ces derniers peuvent recevoir des visiteurs à la
mission. Une indemnité de déplacement est versée annuellement aux employés et
à leurs personnes à charge pour leur permettre de voyager à l’extérieur de la
mission, à la destination de leur choix, et la plupart des employés l’utilisent plus
de deux fois par année à cette fin. Aux termes de la disposition 56.11 des DES, les
employés reçoivent également une indemnité spéciale de mission qui peut être
utilisée pour les déplacements, le cas échéant.
Les employés de la mission reçoivent une indemnité différentielle de mission
puisque la mission a un indice de difficulté V. Cet indice reconnaît la difficulté de
7
vivre à Islamabad et le fait que les activités récréatives et sociales y sont limitées.
Des indemnités spéciales temporaires ont été versées à des employés à
Islamabad à différentes occasions, p. ex. attentat à la bombe de l’hôtel Marriott en
2008, mort de Ben Laden, en compensation des difficultés découlant de ces
événements, qui ont accru encore davantage les difficultés habituelles d’une
mission qui a un indice de difficulté V.
La mission a soulevé la question des écarts de rémunération parmi des pays aux
vues similaires. Chaque pays dans le monde a sa propre trousse d’avantages. Un
pays peut accorder plus de voyages à l’étranger, mais il peut y avoir d’autres
différences. Les politiques de repos et de relaxation des pays aux vues similaires
ne peuvent être comparées isolément. Tous les avantages doivent être pris en
compte. Par ailleurs, les DES négociées avec les agents négociateurs et qui font
partie de la convention collective d’un employé énoncent les dispositions qui
s’appliquent; elles ne peuvent être changées unilatéralement par AED. Toutes les
dispositions des DES pertinentes à la situation à Islamabad ont été appliquées.
8
2 SERVICE DE LA POLITIQUE ÉTRANGÈRE ET DE LA DIPLOMATIE
(SPED)
2.1
Aperçu
2.1.1 Le Service de la politique étrangère et de la diplomatie (SPED) est géré par un
gestionnaire de programme (GP) FS-03 dans un poste de niveau EX-01, appuyé par six agents,
dont un FS-04, deux FS-03, un FS-02, un LE-09, un LE-07 et une adjointe AS-01. Au moment
de l’inspection, le poste AS-01 et un des postes FS-03 étaient vacants, et trois des quatre
agents FS occupaient des postes intérimaires. Le tableau ci-dessous présente les ressources
financières disponibles pour le programme.
Fonds
2011-2012
Opérations
27 819 $
Heures
supplémentaires
32 000 $
Voyages
22 663 $
Accueil
7 252 $
19 800 $
Fonds discrétionnaire
de la mission
Total
109 534 $
2.1.2 L’objectif principal du Service consiste à accroître l’influence du Canada au Pakistan
pour promouvoir la stabilité et la bonne gouvernance et contrer l’expansion de l’extrémisme. Le
Pakistan a une importance stratégique sur les plans de la stabilité et de la sécurité de l’Asie du
sud et des efforts mondiaux de lutte contre l’extrémisme et la prolifération des armes nucléaires.
2.2 Planification et gestion du programme
Principaux critères de gestion du Programme SPED
Les plans du SPED sont harmonisés avec les priorités et les
objectifs énoncés dans le plan de mission et sont éclairés par les
directives et les objectifs du Ministère et de la direction générale
géographique.
Les plans du SPED décrivent les résultats prévus. Les résultats
sont mesurables.
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été
communiqués à tous les employés.
Les communications internes au sein du programme appuient
efficacement l'exécution de celui-ci (réunions du personnel,
direction, etc.).
Respecté
À
améliorer
X
Non
respecté
X
X
X
2.2.1 Au moment de l’inspection, le nouveau GP venait d’arriver à la mission. Son poste était
vacant depuis plus de trois mois et avait été comblé de façon intérimaire par un FS-04. Une
9
plus grande attention devrait être apportée à la gestion du programme et il faudrait mettre
l’accent sur la planification, la communication et le travail en équipe. Les rôles et les
responsabilités étaient clairement définis; toutefois, des plans de gestion du rendement (PGR)
n’étaient pas en place pour tout le personnel.
2.2.2 Bien que les activités du Programme soient fondées sur les objectifs généraux établis
dans le système de planification et rapport de mission (PRM), d'autres travaux seraient
nécessaires pour documenter les priorités du SPED et les initiatives clés qui seront entreprises
pour réaliser les objectifs. Ce plan devrait comprendre les initiatives clés, les rapports sur les
activités de sensibilisation et les communications stratégiques qui devraient avoir lieu, et
l'affectation globale des ressources humaines et financières pour les voyages et l'accueil pour
les mettre en œuvre. Il faudrait établir des indicateurs du rendement qui sont sous le contrôle du
Programme et qui permettraient d'obtenir rapidement des résultats à court terme. Des liens plus
étroits entre le PRM et les plans de gestion du rendement (PGR) du personnel pourraient ainsi
être établis, et ces indicateurs pourraient servir d'outils aux membres de l'équipe pour cibler
davantage leur contribution sur la réalisation des objectifs généraux du Programme.
2.2.3 La communication pourrait être améliorée par la tenue de réunions régulières du
personnel. Même si les agents ont fourni de bons commentaires individuellement, l’esprit
d’équipe pourrait être amélioré si les problèmes personnels entre les agents EC étaient réglés.
Le nouveau GP aimerait mettre en place des outils de gestion pour optimiser les forces du
Programme, développer l’esprit d’équipe et accroître les synergies.
2.2.4 Il s’est avéré difficile d’attirer des agents expérimentés à la mission pour doter les postes
du SPED. Actuellement, tous les agents, sauf un agent EC, occupent des postes intérimaires, y
compris un agent FS-02 dans un poste FS-04, ***. Les employés de la mission attribuent ce
manque d’intérêt à l’environnement difficile, à la rémunération insuffisante et au manque
d’orientation et de reconnaissance de la part de l’AC.
2.3 Mise en œuvre
Principaux critères de mise en œuvre du Programme du
SPED
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en plans
de travail individuels ou collectifs.
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés
de la mission et aux principes de l’initiative de renouvellement du
Programme SPED La nouvelle voie.
Les rapports du programme sont conformes aux objectifs de la
mission et du gouvernement, sont opportuns et pertinents.
Le programme développe et maintient un réseau de contacts qui
répond aux besoins et objectifs des programmes.
Les relations avec les autres programmes de la mission facilitent
l'exécution du programme (p. ex. affaires publiques).
Le programme favorise une approche coordonnée à l'échelle de
la mission sur la promotion d'intérêts et la messagerie commune.
Respecté
À améliorer
Non
respecté
X
X
X
X
X
X
2.3.1 Les Programme dispose de ressources suffisantes.***, le Programme est axé sur les
questions qui sont pertinentes pour faire avancer les intérêts du Canada et sont harmonisées
aux priorités de la mission et du gouvernement du Canada. Celles-ci comprennent le soutien à
la stabilité au Pakistan, le développement de la démocratie et des droits humains, ***. Les
activités de programme sont harmonisées avec les principes de La nouvelle voie. Le
Programme a établi un réseau de contacts avec des pakistanais influents, ***, contribue à
l’élaboration des politiques sur l’engagement du Canada au Pakistan et dans la région et fait
10
valoir la position du Canada sur des questions clés. Par exemple, le Programme coordonne le
« processus de coopération entre l’Afghanistan et le Pakistan » dans lequel le Canada joue le
rôle de facilitateur entre l’Afghanistan et le Pakistan sur des questions frontalières. Ce projet
accroît l’influence du Canada et contribue aux objectifs de stabilité, de bonne gouvernance et
de primauté du droit dans une région volatile. D’autres activités incluent les dialogues avec les
madrassas (écoles islamiques) sur les droits humains et la compréhension interconfessionnelle,
ainsi que la coordination de l’intervention du Canada suite aux inondations au Pakistan en
2010.
2.3.2 Les activités des affaires publiques et le budget du Fonds discrétionnaire de la mission
(FDM) sont harmonisés aux priorités de la mission et du gouvernement du Canada. Le FDM a
été utilisé pour appuyer le dialogue avec les madrassas et il est prévu d’organiser un concours
sur les droits humains à l’intention des journalistes.
2.3.3 Un agent FS-03 dédié au Programme d'établissement de rapports sur la sécurité
mondiale (PERSM) fournit à la mission de précieuses occasions pour établir un réseau et
produire des rapports. D’autres agents du SPED participent aux activités de réseautage,
d’établissement de rapports et de promotion ***. Des communications et une coordination
accrues seraient avantageuses pour le Programme et permettraient d’optimiser les ressources
en collaborant plutôt qu’en travaillant en parallèle. Ceci pourrait être réalisé à l’aide de réunions
thématiques à l’intention des agents EC.
2.3.4 Certains agents ont exprimé des préoccupations concernant le manque d’orientation et
de rétroaction de l’AC. L’absence *** est en partie responsable de cette situation, ***. Cette
perception a également été renforcée par le ***. L’AC devrait fournir plus de conseils et plus de
rétroaction pour donner une orientation plus claire et améliorer la capacité du Programme en
matière de planification stratégique.
2.4 Mesures du rendement
Principaux critères de mesure du rendement du Programme
SPED
Le programme a mis en place un système de mesure du
rendement afin de surveiller les activités qui concourent à la
réalisation des objectifs.
Le programme évalue le rendement en regard de sa
stratégie/objectifs et de ses plans, et fournit une évaluation de
haut niveau de la performance avec le système PRM à la fin de
l'exercice.
Le journal d’accueil montre une optimisation des ressources et
une harmonisation avec les priorités.
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
X
2.4.1 Le SPED est tenu de fournir des évaluations de haut niveau sur le rendement à l’aide du
système de planification et rapport de mission (PRM). Toutefois, il n’a pas élaboré de plan ni
établi de résultats escomptés. En raison de l’absence d’un système officiel de mesure du
rendement, le Programme n’est pas bien positionné pour évaluer les résultats par rapport aux
résultats escomptés. L’absence prolongée d’un GP pourrait en être la cause.
2.4.2 Le Programme a utilisé une approche incohérente en ce qui concerne les activités
d’accueil. Certains agents ont fait preuve de créativité et ont utilisé les fonds de façon proactive
et établi des contacts avec les partis politiques, les ONG et les représentants
gouvernementaux, et se sont servi de ces occasions pour développer des projets et promouvoir
la position du Canada. Un agent a limité la plupart de ses activités d’accueil aux ambassades
aux vues similaires. Deux agents n’ont pas présenté de demande de remboursement pour des
11
activités d’accueil au cours de l’année. Par ailleurs, les journaux d’accueil n’indiquaient pas
clairement le but des activités et l’évaluation ne démontrait pas l’optimisation des ressources.
2.5 Recommandations
2.5.1
Un plan pour le SPED devrait être élaboré et des indicateurs du rendement
devraient y être intégrés, par exemple, les résultats escomptés.
2.5.2
Un PGR devrait être en place pour tout le personnel.
2.5.3
Des réunions d’équipe devraient avoir lieu régulièrement pour favoriser la
communication et la collaboration entre les agents du Programme,
particulièrement en ce qui concerne le Programme d’établissement de rapports
sur la sécurité mondiale.
2.5.4
Le GP devrait surveiller l’utilisation des fonds d’accueil afin d’appuyer les
objectifs de programme, y compris l’établissement d’un réseau de contacts
influents au sein de la communauté pakistanaise.
2.5.5
Les journaux d’accueil devraient indiquer clairement les objectifs et les résultats
obtenus suite aux activités d’accueil.
Recommandation à l’intention de la Direction générale de l'Asie du Sud et du Sud-Est et
Océanie (GSD)
2.5.6
Des orientations ainsi que de la rétroaction plus officielles devraient être fournies
au SPED ***.
2.5.1
Un plan pour le SPED intégrant les résultats escomptés et les indicateurs du
rendement sera élaboré parallèlement au document de planification et de rapport
de mission (PRM). La mesure est en cours de réalisation pour le 1er juillet 2012.
2.5.2
Les PGR de tout le personnel du SPED ont été finalisés. La mesure a été mise en
œuvre.
2.5.3 Des réunions du personnel EC et ERP de l’équipe du SPED, présidées par le CDM,
ont lieu chaque semaine. Des procès-verbaux détaillés sont rédigés et diffusés, y
compris à l’AC. La mesure a été mise en œuvre.
2.5.4 L’utilisation des fonds d’accueil fait l’objet d’un suivi. La mesure a été mise en
œuvre.
2.5.5 Cette recommandation sera appliquée et fera dorénavant l’objet d’un suivi. La
mesure a été mise en œuvre.
Mesures prises par GSD et échéancier
2.5.6 En se fondant sur la réponse de GSD au point 1.6.8, la mission recevra dorénavant
plus d’orientation et de rétroaction officielles. La mesure a été mise en œuvre.
12
3 PROGRAMME COMMERCIAL ET ÉCONOMIQUE (CE)
3.1
Aperçu
3.1.1 Le Programme commercial et économique (CE) à Islamabad est géré par un délégué
commercial principal (DCP) FS-03 dans un poste de niveau FS-04. Le DCP est appuyé par
deux délégués commerciaux (DC) LE-09 et un délégué commercial adjoint (DCA) LE-05. Le
DCP a également la responsabilité de superviser les travaux d’un agent LE-09 et d’un agent
LE-05 à Karachi et d’un agent LE-09 à Kabul. Le tableau ci-dessous présente les ressources
disponibles pour le Programme.
Fonds
2011-2012
Opérations
27 819 $
Voyages
25 000 $
Accueil
7 000 $
Fonds pour services aux
clients (FSC)
8 000 $
Fonds Édu-Canada
5 500 $
Total
73 319 $
3.1.2 Le Pakistan a connu une solide période de croissance entre 2004 et 2007, mais le taux
de croissance s’est stabilisé à environ 3 % au cours des dernières années. ***. Dans ce
contexte, le soutien du haut-commissariat est important pour les clients canadiens. ***, les
exportations canadiennes sont passées de 300 millions de dollars en 2004 à plus de 500
millions de dollars en 2010, en raison principalement du secteur de l’agroalimentaire. Les
entreprises canadiennes investissent en outre dans le secteur minier au Pakistan. En raison de
l’environnement juridique complexe, une dimension de promotion auprès du gouvernement
pakistanais est souvent nécessaire pour pouvoir faire des affaires dans ce pays.
3.2 Planification et gestion de programme
Principaux critères de gestion du Programme commercial et
économique
Respecté
Les objectifs de programme tiennent compte des plans et des
priorités ministériels, y compris ceux des ministères partenaires,
le cas échéant.
Les objectifs de rendement sont clairs et mesurables.
Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et ont été
communiqués à tous les employés.
La communication interne appuie efficacement l'exécution du
programme.
À
améliorer
Non
respecté
X
X
X
X
3.2.1 Le Programme est *** géré; toutefois, les communications devraient être améliorées à
l’aide de réunions régulières du personnel, et une plus grande attention devrait être portée à la
gestion du rendement.
13
3.2.2 Un plan harmonisé avec le PRM et les priorités du gouvernement du Canada est en
place et couvre trois régions : Islamabad, Karachi et Kabul. Toutefois, le cadre de planification
actuel est trop ambitieux, puisque qu’il identifie 10 secteurs prioritaires. *** pour les entreprises
canadiennes, il serait très avantageux pour le Programme d’avoir une meilleure orientation
stratégique. ***.
3.2.3 Il faudrait examiner la possibilité d’élargir les plans d’action au sein des plans d’activité
du Programme commercial et économique et d’intégrer des initiatives spécifiques, des résultats
escomptés, des jalons, des mesures du rendement et des responsabilités qui démontrent les
liens avec les secteurs prioritaires. Actuellement, la planification opérationnelle est informelle et
incohérente. Des systèmes, comme des calendriers, sont utilisés pour échanger de l’information
et planifier les activités quotidiennes.
3.2.4 Il n’y a pas de réunions régulières du personnel. L’absence de réunions officielles du
personnel limite les possibilités sur le plan de la collaboration, des communications et du
perfectionnement des agents. Il y a toutefois des réunions individuelles qui permettent au DCP
de donner des orientations aux DC.
3.2.5 Le Programme bénéficierait d’une approche régionale et de la désignation de
champions régionaux; différents membres de l’équipe régionale pourraient se charger
d’élaborer des initiatives dans le cadre des stratégies relatives au commerce d’intégration du
Fonds pour service aux clients (FSC). Il s’agirait d’une amélioration par rapport à l’approche
actuelle, où chacun des DC doit prendre la responsabilité d’un nombre limité de secteurs.
3.3 Mise en œuvre
Principaux critères de mise en œuvre du Programme CE
Les objectifs du Plan d'activités et les objectifs définis dans
l'entente de gestion du rendement (EGR) et dans le programme
de gestion du rendement (PGR) de la direction sont
adéquatement reflétés dans les PGR des employés.
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux priorités clés
de la mission.
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des relations
avec la clientèle.
L'utilisation de TRIO est surveillée afin d'assurer que les activités
sont bien enregistrées et qu'elles reflètent bien le travail réalisé.
Les fonctions de l’InfoCentre sont désignées et facilitent
l’exécution du programme.
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
X
X
S. O.
3.3.1 Les plans du Programme se reflètent en cascade jusqu'aux EGR des employés et ils
sont harmonisés aux priorités clés de la mission. Les objectifs des EGR n’ont été approuvés
que tardivement par le DCP au cours de l’année.
3.3.2 Les activités sont harmonisées aux priorités de la mission. Les foires régionales ont
parfois ouvert de nouvelles perspectives d’affaires pour le Programme, mais elles ont peu
contribué à trouver de nouvelles occasions. Il serait important d’évaluer les ressources investies
par rapport aux résultats obtenus suite à ces foires régionales.
3.3.3 L’outil TRIO n’est pas utilisé de façon optimale. Des plaintes ont été formulées sur sa
lenteur et le fait qu’il prend trop de temps. Selon les indicateurs du tableau de bord pour l’EIA, le
nombre de services fournis par Programme et la satisfaction des clients sont sous-déclarés. Il
14
serait important que le Programme fournisse une justification appropriée pour démontrer les
résultats.
3.4 Mesures du rendement
Principaux critères de mesure du rendement du Programme
CE
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer et
surveiller le rendement du programme.
Le personnel du programme participe au processus de mesure
du rendement.
Le journal d'accueil montre une optimisation des ressources et
une harmonisation avec les priorités.
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
X
3.4.1 La rendement est mesuré de façon informelle dans le cadre de discussions et plus
officiellement par la compilation des résultats de fin d’année intégrés au plan d’activités.
Cependant, les cibles et les résultats escomptés qui figurent dans les plans d’affaires sont
élevés pour ce marché. Les cibles du Programme CE, établies par les indicateurs de
rendement, ne correspondent pas à la définition des indicateurs du rendement de l’onglet
Planification des affaires de la page Horizons (voir le document sur les indicateurs de
rendement).
3.4.2 Le DCP n’utilise pas le tableau de bord pour l’EIA pour faire le suivi de l’utilisation de
TRIO et des résultats des activités de programme. Lorsqu’on lui a montré les résultats dans le
tableau de bord, le DCP a été surpris et s’est engagé à corriger la situation et à utiliser TRIO et
à inciter son personnel à en faire autant. Ceci démontre l’importance de faire rapport
régulièrement et de façon appropriée.
3.4.3 Les activités d'accueil examinées étaient harmonisées aux objectifs du Programme CE
et de la mission, et les dépenses étaient justifiées adéquatement. Il faudrait toutefois améliorer
la qualité des évaluations des activités dans les journaux d’accueil pour démontrer comment les
ressources ont été utilisées de façon optimale.
3.5 Recommandations
3.5.1
Il faudrait sélectionner un moins grand nombre de secteurs prioritaires et ils
devraient être axés sur des secteurs proactifs clés et des résultats réalisables.
3.5.2
Les objectifs du PGR des agents devraient être examinés et approuvés en temps
opportun.
3.5.3
Des réunions régulières du personnel devraient avoir lieu pour discuter des
opérations, attribuer les tâches et faire le suivi sur leur achèvement.
3.5.4
Le système TRIO devrait être utilisé pour étayer les résultats des activités du
Programme et pour consigner les interactions clés avec les clients.
3.5.5
Le tableau de bord pour l’EIA devrait être examiné régulièrement pour mesurer et
faire le suivi du rendement du Programme.
15
3.5.1 Le Pakistan compte cinq secteurs prioritaires; l’Afghanistan en compte quatre et
ils seront ramenés à deux. La mission collabore avec GSC pour perfectionner le
Programme et réduire davantage le nombre de secteurs prioritaires. La mesure est
en cours de réalisation pour le 30 septembre 2012.
3.5.2 Les objectifs du PGR sont habituellement établis deux fois par année, toujours en
août (une période tranquille dans la région) et de nouveau en avril. Des efforts
considérables sont fournis pour discuter régulièrement du PGR tout au long de
l’année. L’achèvement du PGR a effectivement pris du retard mais d’autres efforts
seront fournis pour terminer le processus annuel. La mesure a été mise en œuvre.
3.5.3 Des réunions du personnel ont maintenant lieu régulièrement. La mesure a été
mise en œuvre.
3.5.4 Comme il a été rapporté à GSC dans le passé ainsi qu’à l’équipe d’inspection, une
mise à jour de TRIO pour qu’il réponde aux exigences de l’AC nécessiterait quatre
employés à temps plein. À moins que des améliorations lui soient apportées en
temps record (il semblerait que TRIO sera rapide même par communication
satellite), ISBAD ne sera jamais en mesure d’alimenter pleinement la version
actuelle de TRIO. La mission fera tout en son pouvoir dans les circonstances pour
entrer au moins les indicateurs de rendement clés (p. ex. demandes de service,
visites de sollicitation, occasions d’affaires, exemples de réussite) le matin, quand
le système TRIO est moins occupé. En cours de réalisation pour le 10 avril 2013.
3.5.5 Jusqu’à ce qu’une connexion à fibres optiques/ connections conventionnelle pour
SIGNET ou TRIO 2 soit en place, le tableau de bord ne reflètera jamais les chiffres
réels à Islamabad et à Kabul, mais les indicateurs de rendement clés seront
mesurés et suivis dans la mesure du possible à l’aide du tableau de bord. La
mesure est en cours de réalisation pour le 30 avril 2013.
16
4 PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES
4.1
Aperçu
4.1.1 Le Programme des services consulaires est supervisé par un agent de gestion et des
affaires consulaires (AGC) et la gestion des activités quotidiennes relève d’un agent de gestion
et des affaires consulaires adjoint (AGCA) AS-05, qui est également responsable des
ressources humaines. L’AGCA est appuyé par un agent consulaire LE-09 et deux examinateurs
de passeport LE-06 et LE-05. Un employé recruté en raison d’une urgence travaille également
à temps plein pour la section des demandes de passeports et de citoyenneté. Au moment de
l’inspection, le poste d’AGCA était doté temporairement (depuis octobre 2011) par la conjointe
d’un EC. L’ancien AGCA a quitté la mission en juillet 2011 et le titulaire du poste n’est arrivé à la
mission qu’en février 2012. Le tableau ci-dessous donne un aperçu des fonds alloués pour les
voyages et l’accueil :
Fonds
2011-2012
Voyages
6 000 $
Accueil
500 $
Total
6 500 $
4.1.2 Le Programme traite un faible volume de dossiers mais ils sont très complexes. Les
dossiers consulaires peuvent nécessiter beaucoup de temps et de ressources en raison de leur
***. Le Programme traite les demandes de passeport de l’Afghanistan et supervise les activités
consulaires des consulats honoraires à Karachi et Lahore. Il y a 1 400 citoyens canadiens
inscrits au Registre consulaire des Canadiens à l’étranger (ROCA), sur les 40 000 citoyens qui
résident en principe au Pakistan. Le tableau de bord suivant donne une idée du volume annuel
d’opérations du Programme des services consulaires :
Service
Volume (approx.)
Demandes de passeport
2 650
Demandes de cartes de
citoyenneté
500
Services notariaux
190
4.2 Gestion du programme
Principaux critères de gestion du Programme des services
consulaires
Respecté
Les plans consulaires et les manuels de la mission sont à jour.
X
La communication interne du programme appuie efficacement
l'exécution du programme.
La mission entretient continuellement le dialogue avec les
principales autorités locales pour faciliter la prestation du
programme.
À
améliorer
Non
respecté
X
X
17
consulaires
Un réseau de coordonnateurs d’urgence est en place et maintenu
adéquatement.
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
4.2.1 Le programme fonctionne en permanence dans un environnement difficile. Le nombre
élevé de demandes reçues par la poste qui sont pour la plupart incomplètes ou incorrectes et
requièrent de multiples appels téléphoniques et retours par courrier constitue le principal défi de
la mission. Ce problème est accentué par les risques externes (catastrophes naturelles,***), et
par les faiblesses internes, comme le roulement élevé d’ERP et les défis liés à la dotation par
des EC. Compte tenu de ces risques,***.
4.2.2 Le nombre de demandes de passeport incomplètes ou incorrectes que la mission reçoit
exercent des pressions importantes sur le Programme et ont créé un arriéré considérable. Au
moment de l’inspection, 350 demandes environ étaient en traitement et 250 étaient en attente
de traitement. Pour alléger la charge de travail, le bureau de Passeport Canada à Brampton a
commencé, en septembre 2011, à approuver à distance toutes les demandes de passeport
d’Islamabad et de Kabul. Les efforts de l’AGC pour obtenir de l’aide ont fait en sorte qu’une
délégation de Passeport Canada devait visiter la mission en novembre 2011pour examiner la
situation et évaluer les circonstances entourant l’accumulation de cet arriéré considérable de
demandes. Passeport Canada a également l’intention d’envoyer au début de 2012 deux agents
pour une affectation temporaire afin d’aider à réduire l’arriéré. Il s’agit toutefois d’une solution
temporaire. La situation actuelle ne peut durer et il faut trouver une solution à long terme.
4.2.3 Compte tenu de l’environnement opérationnel complexe et du taux de roulement élevé
des ERP (un des examinateurs de passeports a quitté la mission au cours de la dernière
année), la planification de la relève est une préoccupation clée. Deux ERP ont un savoir
institutionnel considérable, mais il y a peu de directives ou de processus écrits. Il faudrait une
plus grande surveillance de***, des processus mieux documentés et des communications
internes améliorées pour assurer la continuité des opérations et atténuer les pertes potentielles
de savoir institutionnel.
4.2.4 Le plan d’urgence de la mission (PUM) a été finalisé récemment, mais les plus récents
documents de planification versés dans le système de gestion des données COSMOS
remontent à 2007-2009.***.
4.2.5 Le niveau d’accès *** n’est pas harmonisé aux exigences du Programme et n’est
semblable à celui des autres programmes de la mission. Il faudrait porter une plus grande
attention à l’établissement et au maintien d’un réseau de contacts consulaires en optimisant les
contacts pertinents des autres programmes et en planifiant des activités de sensibilisation plus
proactives.
4.2.6 Un réseau de coordonnateurs est en place, mais les activités de sensibilisation et les
communications régulières sont peu nombreuses en raison notamment des priorités plus
pressantes de l’équipe consulaire. Toutefois, il serait avantageux de dynamiser le réseau et
d’améliorer les capacités de communication, particulièrement aux fins de planification des
urgences.
18
4.3 Prestation de services aux clients
Principaux critères de prestation de services aux clients du
Programme des services
Respecté
Les services sont fournis aux Canadiens dans la langue officielle
de leur choix.
Les normes de service, une grille tarifaire et une copie du reçu
officiel sont affichés dans les sections ouvertes au public et dans
les deux langues officielles.
Les services sont fournis conformément aux normes établies.
X
La rétroaction des clients est examinée et des mesures
correctives sont prises quand la situation l'exige.
X
À améliorer
Non
respecté
X
X
4.3.1 Le programme bénéficie d’une équipe d’agents ERP expérimentés et motivés, et les
services aux clients peuvent être fournis dans les deux langues officielles.
4.3.2 Les normes de service et la grille tarifaire sont affichées dans les deux langues
officielles, mais une copie du reçu officiel n’est pas affichée dans la cabine consulaire.
4.3.3 Compte tenu de l’important arriéré des demandes de passeport, les normes de service
actuelles en matière de passeports ne satisfont pas au critère de 15 jours de Passeport
Canada.
4.4 Contrôles internes
Principaux critères de contrôle interne du Programme des
services consulaires
Un EC certifié signe toutes les demandes de passeport.
Les documents et les renseignements personnels des clients sont
adéquatement conservés et protégés.
Les procédures et les pratiques relatives à la collecte des
recettes sont appropriées (c.-à-d. ségrégation des tâches,
manutention de l’argent comptant, reçus officiels, dossiers des
droits perçus, formulaires).
Les recettes sont transférées au service des comptes
conformément au Manuel des instructions consulaires.
Au moment de la réception d'un nouveau stock de passeports,
deux EC vérifient que tous les passeports ont été reçus, signent
et retournent la note de transmission.
Les déplacements des stocks de passeport de l’entreposage
sécurisé sont enregistrés sur un registre d’inventaire et paraphé
par l’EC et l’employé qui reçoit l’actif.
Le personnel se voit attribuer un stock de travail approprié,
contrôlé au moyen d'un registre quotidien (nombre de passeports
délivrés, endommagés, retournés en entreposage sûr).
Le rapprochement mensuel et trimestriel des stocks de
passeports est dûment complété et certifié.
Les sceaux et les timbres officiels sont adéquatement répertoriés
et protégés; l'accès est autorisé uniquement au personnel
désigné.
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
S. O.
S. O.
S. O.
X
X
X
X
X
X
X
X
4.4.1 Même si plusieurs contrôles internes sont en place, *** doivent être améliorés. ***. Le
Programme devrait prendre des mesures additionnelles pour atténuer ces risques et accroître le
19
niveau de sensibilisation à la fraude ainsi que la connaissance des techniques de détection de
la fraude.
4.4.2
Les demandes de passeport et de citoyenneté en attente de traitement ***.
4.4.3
Le personnel consulaire utilise *** des clients. ***.
4.4.4 ***. Il faut environ six heures pour exécuter chaque rapprochement, en raison du nombre
élevé de transactions qui doivent être documentées. ***, et simplifieraient le processus de
rapprochement.
4.4.5 La façon dont la section des services consulaires procède *** et des services n’est pas
claire. Lorsqu’une traite bancaire pour des services consulaires n’est pas acceptée par la
banque, le personnel consulaire fournit les fonds d’un autre client à la section des services
financiers pour couvrir ce montant (voir la recommandation dans la section des finances). Les
recettes des services consulaires ne correspondent donc pas aux services fournis. Le
Programme doit examiner cette situation et s’assurer de mettre un processus en place pour
recouvrer les recettes du client original chaque fois qu’une traite bancaire est rejetée.
4.4.6
L’accès aux sceaux officiels est limité au personnel désigné; ***.
4.5 Recommandations
4.5.1
La mission, en consultation avec l’Administration central et Passeport Canada,
devrait élaborer une stratégie pour régler l’arriéré des demandes de passeport et
de futures exigences opérationnelles.
4.5.2
Le PUM devrait être mis à jour régulièrement et testé dans le cadre d’exercices
pour toute la mission.
4.5.3
Le Programme devrait établir et maintenir un réseau amélioré de contacts locaux
afin d’appuyer la prestation de services.
4.5.4 *** devrait être dynamisé par une affectation de tous les districts, des
communications régulières et des activités de sensibilisation.
4.5.5
Un reçu officiel devrait être affiché dans la cabine consulaire dans les deux
langues officielles.
4.5.6
Seul le personnel consulaire devrait avoir accès aux bureaux consulaires ***.
4.5.7
Les contrôles des recettes devraient être améliorés en s’assurant que :
 Chaque employé qui collecte des fonds a ***;
 ***.
4.5.8 Le Programme devrait s’assurer qu’un processus est en place pour recouvrer les
recettes du client original lorsqu’une traite bancaire est rejetée.
4.5.9
***.
20
4.5.1 Depuis son arrivée en septembre 2010, l’AGC a déployé des efforts pour porter le
manque de ressources du programme des passeports à l’attention de Passeport
Canada et de l’AC afin de trouver une solution permanente. La visite demandée à
Passeport Canada en novembre 2011 et la visite d’inspection demandée à ZIV
devraient être considérées comme étant des conséquences directes de cette
demande pour obtenir l’attention/régler le problème, et on tente toujours de
trouver des solutions. Avec seulement 0,4 ETP permanent pour travailler à la
production des passeports, une fois que les autres exigences du Programme sont
satisfaites, et sans nouvelles ressources, il n’y a pas de solution à long terme. La
mission a déjà mis en œuvre les plus récentes mesures de rationalisation, obtenu
que les passeports soient approuvés au Canada en permanence et elle est sur le
point d’envoyer un nouvel arriéré de demandes à un autre bureau au Canada à
des fins de traitement. Ces mesures permettent à la mission de continuer à
fonctionner sans avoir les ressources nécessaires. Dans le cadre des restrictions
budgétaires actuelles, cette solution devra suffire, et ce, tant et aussi longtemps
que Passport Canada consentira à exécuter les travaux qui devraient
normalement être exécutés par la mission. Il est proposé que la prochaine équipe
de gestion demande elle-aussi des ressources pour une troisième année
consécutive dans le cadre des consultations interministérielles sur les
changements prévus.
Le budget de la mission ne permet pas d’embaucher un deuxième ERP permanent
en raison d’une urgence, et le délai pour certifier les passeports dépasse la limite
de 125 jours autorisée pour ce type d’emploi. Aux fins de la planification de la
relève, la mission a donc ignoré cette limite et s’apprête à accréditer l’employé
embauché en raison d’une urgence pour faire les entrées de données des
passeports.
Les procédures pour le traitement et le retour du courrier entrant (PGP et
citoyenneté) et pour la réception sont affichées sur le mur et les procédures pour
entrer les données pour les deux sont comprises. Le Manuel de l’agent de garde
est à jour et contient toute l’information disponible sur les contacts et les
procédures connues par la mission pour traiter les titres de sujets. En cours de
réalisation pour le 31 mars 2013.
4.5.2 La mission a terminé l’élaboration de son premier PUM en novembre 2011 et a
reçu l’approbation de CEP en avril 2012. Le gestionnaire du programme régional
de sécurité a visité la mission en janvier 2012 pour donner de la formation à l’AGC
et à la section de la sécurité. Un exercice dirigé par l’AC pour tout le personnel de
la mission est prévu en septembre 2012 quand la période de rotations sera
terminée. La mesure est en cours de réalisation pour le 1er octobre 2012.
4.5.3 Le personnel EC fait partie du Réseau de la fraternité consulaire qui se réunit
mensuellement pour discuter des dossiers et établir des contacts avec les agents
de toutes les missions et la mission a organisé, avec CIC, un déjeuner pour ce
groupe en mars 2012. D’autres travaux s’imposent pour garder le contact avec les
représentants locaux qui changent constamment. Les coordonnées pour ces
ministères (sinon des représentants eux-mêmes) figurent dans le Manuel de
l’agent de garde. La collaboration avec les contacts locaux a été mise à l’épreuve
récemment lors d’un écrasement d’avion; les représentants qui figuraient sur la
liste ont répondu positivement. La mesure a été mise en œuvre.
21
4.5.4 Compte tenu de l’arriéré de passeports actuel et du fait qu’il ne reste que 0,4 ETP
pour effectuer d’autres travaux, une fois toutes les activités régulières de
programme exécutées, la restructuration du réseau des coordonnateurs
d’urgence devra être mise au programme du prochain AGCA comme une activité
spéciale, si le temps le permet. Ceci pourrait être fait en août 2012, quand l’AGCA
aura été en poste depuis six mois. Il faudrait également mentionner que la mission
attend les résultats de la visite de CEC, prévue en janvier 2012, et dont l’un des
mandats consistait à examiner *** du système ***. Les districts les plus densément
peuplés sont couverts ***. La mesure est en cours de réalisation pour le 31 mars
2013.
4.5.5
Une copie du reçu officiel est maintenant affichée. La mesure a été mise en
œuvre.
4.5.6
L’accès est maintenant restreint et les cabinets sont verrouillés. La mesure a été
mise en œuvre.
4.5.7
*** sont maintenant fournis à chaque employé***. La mesure a été mise en œuvre.
4.5.8
Un processus est en place. La mesure a été mise en œuvre.
4.5.9 *** a été dressé et communiqué à PPTC. La distribution des nouveaux sceaux
auto-encreurs est en cours. *** est compilé et inclus les dossiers d’aliénation des
anciens sceaux. La mesure est en cours de réalisation pour le 30 juin 2012.
22
5 PROGRAMME DES SERVICES COMMUNS
5.1
Aperçu
5.1.1 Le Programme des services communs est géré par une agente de gestion et des
affaires consulaires (AGC) AS-06 dans un poste de niveau AS-07. Elle est appuyée par une
équipe composée de trois EC et de 74 ERP, dont 53 qui ne font pas partie du personnel
administratif. Les trois EC sont l’AGCA des services consulaires/ressources humaines, l’AGCA
des ressources matérielles et le professionnel des technologies de l’information et du service
extérieur (PTISE). Le poste d’AGCA pour les services consulaires/RH était vacant au moment
de l’inspection et avait été doté temporairement par la conjointe d’un EC. Le Programme a la
responsabilité de fournir des services communs à 172 employés dans cinq programmes du
MAECI et six programmes partenaires.
5.1.2 Le Programme fournit des services à une mission de grande taille et très complexe dans
un environnement difficile. L’attentat à la bombe d’un hôtel en 2008 et la décision subséquente
de regrouper tous les LP dans l’enclave diplomatique a changé considérablement
l’environnement opérationnel de la mission et nécessité une réaffectation des ressources et
l’établissement de nouvelles priorités. Depuis, le Programme a fourni de nombreux efforts pour
gérer les LP et fournir des logements adéquats aux EC. Les nombreuses modifications et
rénovations nécessaires se poursuivent toujours.
5.1.3
D’autres défis liés à la prestation du Programmes incluent :
 La croissance rapide de la mission au cours des six dernières années (le nombre
d’EC a doublé, passant de 22 en 2005 à 45 en 2011);
 Le départ d’ERP clés de la section des finances l’an dernier;
 L’arrivée retardée de cinq mois de l’AGCA des services consulaires/RH, ce qui a
créé une lacune sur le plan de la dotation;
 L’alourdissement de la charge de travail découlant de la prestation de services
de soutien aux nombreux agents en affectation temporaire à la mission.
5.1.4 En raison en grande partie des défis mentionnés ci-dessus, le Programme n’a pas les
systèmes administratifs et les cadres de gestion nécessaires pour faciliter l’efficacité des
opérations. Bon nombre des fonctions de routine liées aux ressources humaines, financières et
matérielles ont été négligées depuis des années, ce qui fait que le personnel fonctionne en
mode réactif plutôt que proactif.
5.1.5 Puisqu’une période de stabilité relative semble vouloir s’installer à la mission, il faudrait
s’assurer que les procédures et les ressources adéquates sont en place pour appuyer la
mission et répondre aux besoins administratifs accrus. Le CDM et le CGM devront raffermir leur
leadership et fournir plus de soutien et d’orientations.
Gestion du programme
communs
Un plan d’activités pour les services communs est en place et
sert à établir les priorités et à guider les opérations.
Les politiques et les procédures du Programme des services
communs sont documentées et communiquées à la direction, au
personnel et aux clients.
La communication interne du programme appuie efficacement
l'exécution du programme.
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
X
23
5.1.6 Le Programme fonctionne actuellement en mode réactif, et dépend des demandes des
clients, des activités non planifiées et des tâches assignées par l’Administration centrale. Par
ailleurs, le Programme a dû composer avec le délai de dotation pour le poste d’AGCA des
services consulaires/ressources humaines. ***. Les recommandations formulées dans chacune
des sections du présent rapport visent à aider le personnel à gérer les travaux et à fonctionner
plus efficacement. Les points généraux suivants devraient être améliorés :
•
la planification et la priorisation;
•
le respect des normes de travail, des politiques et des procédures;
•
la gestion des attentes des clients.
5.1.7 Il y a peu de politiques et de procédures documentées pour guider le personnel, gérer
les attentes des clients et permettre aux gestionnaires de tenir les employés responsables des
tâches qui leur sont déléguées. Un emplacement central pour tous les documents garantirait
leur facilité d'emploi, leur uniformité et leur durabilité dans le temps. Le wiki de la mission devrait
être utilisé à cette fin.
5.1.8 L’AGC tient des réunions hebdomadaires avec l’AGCA et les chefs de section du
Programme des services consulaires et du Programme des services communs. Toutefois, la
plupart des communications sont informelles et ponctuelles, ce qui est insuffisant pour une
mission de cette taille et de cette complexité, ***. Des réunions régulières de tout le personnel
des sections *** amélioreraient les communications ***. Une pratique exemplaire consisterait à
tenir des réunions de la section chaque semaine ou aux deux semaines, une réunion des chefs
de section chaque mois et une réunion de tout le personnel du Programme tous les trois mois.
5.1.9 Le grand nombre d’employés non administratif de la mission et le taux d’analphabétisme
très élevé font en sorte que les employés comptent souvent sur leurs superviseurs ERP pour
obtenir de l’information, remplir des formulaires et traduire des documents pour eux. Bien que
cette aide soit appréciée et nécessaire, elle place toutefois les superviseurs dans une position
de pouvoir par rapport à leurs employés. Il serait préférable de mettre en place un système qui
permettait aux employés non administratifs de rencontrer périodiquement un EC, sans la
présence de leurs superviseurs, pour discuter ouvertement de leurs préoccupations. Un EC
pourrait être nommé pour jouer ce rôle de « champion du personnel non administratif » et
assurer aux ERP qu’ils sont écoutés. La mission a en outre installé récemment une boîte à
suggestions, comme l’avait recommandé l’Association pour le bien-être du personnel ERP pour
contribuer à ce processus.
Questions relatives aux ressources et à la charge de travail
5.1.10 Le principal point soulevé par le Programme a été le manque de ressources pour gérer
la charge de travail actuelle. Au cours de la visite d’inspection, trois secteurs où il serait possible
d’alléger la charge de travail en mettant en place certaines améliorations et d’utiliser plus
efficacement les ressources existantes ont été déterminés. Il a donc été difficile pour l’équipe
d’inspection d’évaluer les besoins pour des ressources additionnelles.
5.1.11 À court terme, la Direction générale des biens (ARD) a envoyé un agent EC à la mission
en affectation temporaire de six mois pour prêter main forte au Programme. Des employés
locaux pourraient également être embauchés sur une base temporaire. Un poste d’adjoint
administratif est vacant à l’heure actuelle; une fois doté, ce poste aidera à améliorer les
opérations. La mission figure également sur la liste de priorités de l’AC pour examiner les
postes des services communs.
24
5.1.12 Le Canada Club est géré actuellement par un employé à temps plein qui occupe un
poste LE-07 financé par le Programme des services communs. Le titulaire relève directement
du conseil d’administration du Canada Club, et ses interactions avec le Programme des
services communs sont plutôt limitées. On ne sait pas exactement comment ce poste et ses
responsabilités connexes a évolué, mais compte tenu de la charge de travail et des pressions
exercées sur le Programme, il devrait être mieux utilisé par la mission et contribuer davantage
aux opérations du Programme des services communs.
5.1.13 La charge de travail de certains secteurs des ressources matérielles s’est alourdie de
façon importante sans que d’autres ressources y soient affectées. Ces points sont expliqués
plus en détails dans la section des ressources matérielles du présent rapport et portent
notamment sur :
 L’entretien des LP;
 L’entretien des logements modulaires;
 La gestion des véhicules et des chauffeurs.
5.1.14 En plus de l’impact sur la section des ressources physiques, le nombre élevé de
visiteurs en affectation temporaire à la mission a accru la charge de travail des autres secteurs
administratifs. La situation de la sécurité et le fait que les hôtels ne sont pas utilisés en sont les
principales raisons. Le Programme doit gérer les réservations et l’entretien des 12 logements
modulaires, faire la liaison avec la section de la sécurité pour obtenir des laissez-passer pour
permettre aux visiteurs d’entrer dans l’enclave diplomatique, organiser les transports vers
l’aéroport et les déplacements pour acheter les aliments en véhicule blindé en raison du
manque d’options concernant les services de transport public, et pour aller manger au
restaurant.
Prestation de services aux clients
Principaux critères de prestation de services communs aux
clients
Des normes de service ont été établies et communiqués aux
clients.
Les services fournis reflètent une affectation juste et équitable
des services communs, et de l'accès de tous les programmes à
ces services.
Un mécanisme est en place pour obtenir la rétroaction des clients
et des mesures correctives sont prises lorsqu'il le faut.
Un protocole régissant les rôles et les responsabilités de chaque
mission satellite est en place.
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
X
S. O.
S. O.
S. O.
5.1.15 Il ressort des discussions avec le personnel de la mission que le niveau de satisfaction
des clients est variable en ce qui concerne la prestation des services, qui peuvent être fournis
rapidement ou de façon indolente. Bien que le personnel des services communs soit au courant
de l’importance de fournir un bon niveau de service aux clients, un manque de priorisation et
dans certains cas, la prestation de services superflus, ont nui à la capacité du personnel de le
faire. Des processus et des procédures améliorées permettraient au Programme d’adopter une
approche proactive et stratégique pour la prestation de services aux clients.
5.1.16 Même si le document des normes de prestation de services a été mis à jour en janvier
2011, elles n’étaient pas utilisées pour les activités clés. L'utilisation et l'application de normes
de service raisonnables permettraient de gérer les attentes des clients et au personnel de gérer
plus efficacement la charge de travail. Pour que cette initiative soit une réussite, le soutien de la
direction de la mission sera nécessaire.
25
5.1.17 De la rétroaction sur les services est demandée aux clients de façon informelle.
Cependant, dans une mission de cette taille, un mécanisme officiel de rétroaction permettrait au
Programme de surveiller plus adéquatement le niveau de satisfaction des clients et d’apporter
les rajustements nécessaires.
Approvisionnement et passation de marchés
Principaux critères d’approvisionnement et passation de
marchés
Un Comité d'examen des marchés est en place, fonctionne
efficacement et est assorti d'un mandat.
Les procédures de passation de marchés sont documentées et
communiquées à tout le personnel touché par le processus.
Les dossiers sur les marchés sont conformes aux politiques et
aux procédures.
Le plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations est
approuvé annuellement par le CGM.
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
X
X
5.1.18 Le processus de passation de marchés est géré par l’AGC, qui occupe la présidence du
Comité d’examen des marchés (CEM). Puisque la plupart des marchés sont conclus pour le
compte du Programme des services communs, celle-ci ne devrait participer qu’à titre de
membre non votant pour éviter une relation de dépendance. Malgré les discussions sur le
mandat, aucun document spécifique/directives ne sont utilisés. Une réunion annuelle devait
avoir lieu pour discuter du mandat, des modalités en matière de passation de marché, des
changements et des méthodes d’examen, particulièrement lorsque de nouveaux membres sont
nommés.
5.1.19 Le CEM examine les marchés de plus de 5 000 $. Les marchés de nature délicate
devraient cependant être examinés, y compris les marchés conclus avec les conjoints, les
personnes à charge et les marchés à fournisseur unique. Les marchés sous le seuil établi
devraient faire l’objet d’une vérification ponctuelle.
5.1.20 Les employés touchés par le processus de passation de marché sont expérimentés,
mais ne disposent pas de procédures documentées pour les guider. Il y a donc un risque accru
de sauter des étapes et de manquer d’uniformité en ce qui concerne les documents à verser
aux dossiers. L’absence de directives empêche en outre le personnel de prendre des décisions
et d’exercer une quelconque autorité ou responsabilité. Le personnel doit obtenir l’autorisation
de l’AGC ou de l’AGCA pour tous les achats, peu importe la valeur de ceux-ci.
5.1.21 Un plan d’acquisition d’immobilisations, élaboré à partir des besoins établis pour
l’exercice en cours, est présenté au CGM. Un plan d'acquisition pluriannuel des immobilisations
n’a pas encore été élaboré pour le Programme, mais il faciliterait la planification et
l’établissement des budgets. En l’absence d’un tel plan, des projets d’entretien ou des besoins
d’acquisition de matériel risquent d’être oubliés ou de ne pas être financés.
Recommandations
5.1.22 Un plan de travail devrait être élaboré pour le Programme et comprendre les
besoins en ressources, les priorités et les échéanciers.
5.1.23 Des politiques et des procédures documentées devraient être élaborées et
clairement communiquées à la direction, au personnel et aux clients.
26
5.1.24 Des réunions régulières devraient être fixées pour chacune des sections et des
réunions de tout le personnel devraient avoir lieu périodiquement. De plus, un EC
devrait rencontrer trimestriellement le personnel non administratif.
5.1.25 Des normes de services devraient être établies pour les activités clés et
communiqués au personnel et aux clients.
5.1.26 La mission, en consultation avec l’AC, devrait déterminer le statut du poste de
gestionnaire LE-07 du Canada Club pour assurer que ce poste est utilisé aux fins
prévues.
5.1.27 La mission devrait examiner différentes options pour gérer les services fournis
aux visiteurs en affectation temporaire.
5.1.28 Un mécanisme officiel pour obtenir des commentaires des clients devrait être mis
en place.
5.1.29 Les améliorations suivantes devraient être apportées au processus
d’approvisionnement et de passation de marchés :
 Le CEM devrait se réunir annuellement pour discuter de son mandat, des
règlements en matière de passation de marchés et des modifications à la
méthode d’examen;
 L’AGC devrait participer au CEM à titre de conseiller non votant;
 Les procédures de passation de marchés devraient être documentées et
communiquées à tout le personnel concerné par le processus;
 Un plan d’acquisition pluriannuel des immobilisations devrait être élaboré.
5.1.22 En se fondant sur le compte rendu verbal du 18 novembre 2011, les plans
d’activités pour l’exercice en cours, présentés en janvier 2012, établissent une
liste des travaux prioritaires pour tous les secteurs. Ces priorités ont également
servi à élaborer les plans de travail pour chacune des sections (RH, finances,
biens, etc.). Les ententes individuelles de PGR prendront également ces priorités
en compte. Après le départ de l’AGC au cours de la première semaine de juin
2012, l’intégration des autres commentaires du rapport d’inspection officiel de mai
2012 sera effectuée par son successeur, qui devrait arriver à la mission en
septembre 2012, et par l’AGCA/biens ou par un autre AGC d’ici là. Le suivi sur les
progrès et l’élaboration d’un autre plan de travail seront effectués à l’automne.
Même si des plans de travail pour orienter le personnel et des heures de bureau
plus restreintes pour l’AGC aideront sans aucun doute à la priorisation, ce ne sera
toutefois pas suffisant pour alléger tout ce fardeau. Comme il est proposé dans le
plan d’activité des services communs pour l’année en cours, affecter de nouveaux
AGCA dans des missions qui ont des lacunes sur le plan des EC par rapport au
modèle de prestation des services communs ne fera qu’alourdir le fardeau de
l’AGC (donner de la formation et répondre aux AGCA/clients). La mesure est en
cours de réalisation pour le 31 décembre 2012.
5.1.23 Depuis septembre 2011, une séance d’information sur le document des normes de
service et sur les procédures établies à la mission a été donnée à tous les
nouveaux EC et cette pratique se poursuivra jusqu’à ce que tout le nouveau
personnel ait eu cette occasion interactive. Comme il a été proposé, les politiques
27
et les procédures clés doivent être élargies, mises à jour par écrit et diffusées aux
utilisateurs. Les mises à jour prévues sous forme de note de service incluent : la
Politique sur la passation de marchés du SCT pour le CEM et les utilisateurs qui
ne sont pas membres, les normes de service pour les finances (pour intégrer les
suggestions comme réduire les encaissements de chèques pour les EC), la
politique sur les chauffeurs (suspendues actuellement en raison de la situation de
la sécurité), la politique sur l’utilisation des services de dotation des RH par les
gestionnaires. Des liens vers la politique sur l’accueil et les modules de formation
ont été communiqués récemment aux utilisateurs. De la formation sur les PGR a
été donnée récemment aux GP. La mesure est en cours de réalisation pour le 31
décembre 2012.
5.1.24 En plus des réunions de tout le personnel administratif, des réunions
hebdomadaires pour les EC ont été fixées pour la section des RH, des finances, et
des services consulaires et des réunions trimestrielles (suivant chaque trimestre
de l’exercice) sont prévues pour les chauffeurs et le personnel non administratif
de la section des biens. La mesure a été mise en œuvre.
5.1.25 Un examen des normes de services actuelles sera entrepris pour souligner les
activités clés et les documenter par écrit (documents distincts) afin de les
remettre aux clients. Depuis l’été 2011, tous les nouveaux EC à la mission sont
informés des normes de service en place. La mesure est en cours de réalisation
pour le 31 juillet 2012.
5.1.26 Au début des années 2000, des gestionnaires de la mission avaient décidé qu’il
était important de nommer un employé ERP de la mission pour assurer une
supervision adéquate du Club. Le CDM sortant a recommandé que le prochain
CDM, l’AGC et le président du conseil d’administration du Club examinent la
pertinence de poursuivre cet arrangement ou de le modifier. La mesure est en
cours de réalisation pour le 31 mars 2013.
5.1.27 La mission a l’intention de confier ces services à une entreprise privée au cours
du prochain exercice et a demandé des fonds dans le budget de l’exercice en
cours à cette fin. La mesure est en cours de réalisation pour le 31 mars 2013.
5.1.28 L’élaboration de cet outil, qui sera utilisé par les ERP et les EC, a été ajoutée au
plan de travail qui sera en place à l’arrivée du nouvel EC cet été. Il sera élaboré
dans les deux langues officielles ainsi qu’en langue urdu. La boîte de
commentaires installée dans la cafétéria est rarement utilisée par le personnel. La
mesure est en cours de réalisation pour le 31 juin 2012.
5.1.29 Au moment de l’inspection, le CEM utilisait le mandat générique sur le site Web et
se réunissait au moins six fois par année pour ouvrir toutes les soumissions pour
les marchés à soumissionnaires multiples et à chaque fois qu’un marché à
fournisseur unique était proposé, à l’exception de quelques marchés à
fournisseur unique de faible valeur ou conclus avec des conjoints. L’AGC n’est
plus un membre votant du Comité depuis le 18 novembre 2011, depuis qu’elle a
été informée par l’équipe d’inspection qu’elle ne devrait pas voter. Comme il a été
mentionné précédemment, un document sur les procédures relatives à la
passation de marchés sera élaboré et communiqué. Puisque les membres ont de
l’expérience en matière de passation de marchés et qu’ils peuvent consulter les
28
documents génériques sur le Web, ce document s’adressera aux non participants.
En ce qui concerne le plan d’acquisition pluriannuel, la mission vient de terminer
un examen complet et une analyse de l’inventaire des besoins des LP, ce qui met
fin à la première étape de l’élaboration de ce plan. Un plan de planification
pluriannuel pour les véhicules et le remplacement du photocopieur est déjà en
place. La mesure est en cours de réalisation pour le 30 septembre 2012.
5.2
Ressources humaines
5.2.1 La fonction de RH relève habituellement de l’AGCA des services consulaires/RH,
assisté par un agent LE-07 HR et un adjoint de programme LE-05. En raison de l’absence d’un
AGCA des services consulaire/RH permanent au moment de l’inspection, la gestion de cette
section relevait de l’AGC.
Gestion
Principaux critères de gestion des RH
Un plan de RH a été élaboré et présenté à l’AC.
Les nouveaux ERP et EC reçoivent une trousse d'information sur
les conditions de travail, les avantages sociaux et les règlements
relatifs à l'emploi à la mission.
Une approche coordonnée est adoptée en matière de formation
et un budget est établi.
Des mécanismes sont en place pour assurer la tenue des
évaluations de rendement des employés, EC et ERP.
Les dossiers de poste et du personnel sont complets, tenus
séparément et conservés dans un endroit sûr.
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
X
X
X
5.2.2 L’agent des RH *** fait partie du personnel depuis plusieurs années. Au cours des
dernières années, *** a joué un rôle plus actif dans le cadre des fonctions des RH. Même si
cette participation a été utile et nécessaire dans certains cas, il en a résulté un manque de
clarté en ce qui concerne les rôles et les responsabilités de l’agent des RH. L’AGC et l’agent
des RH reconnaissent tous deux que ce dernier n’opère pas à son niveau et la situation ne
satisfait aucun d’eux. Compte tenu de la charge de travail du Programme, il serait important que
l’agent des RH exécute toute la gamme des responsabilités liées à son poste.
5.2.3 L’Association pour le bien-être du personnel ERP de la mission est très active, et les
membres de l’exécutif sont également membre du Conseil consultatif entre la direction et les
employés recrutés sur place (CCDERP), qui se réunit trimestriellement. L’équipe d’inspection a
rencontré les membres de l’Association, et leurs principales préoccupations concernaient la
caisse de prévoyance, la Revue de la rémunération globale, les avantages sociaux (y compris
le régime médical), les questions en suspens ayant un impact sur le personnel non administratif
et le manque de réceptivité de la section des RH. Comme il était indiqué dans l’aperçu des
services communs, il faudrait améliorer l’ensemble des communications, en particulier avec le
personnel non administratif. Les questions en suspens des RH incluent :
 La clarification des politiques relatives aux heures supplémentaires;
 Le besoin de renseignements additionnels sur la conversion des Services généraux;
 L’examen et la mise à jour des descriptions de travail et des niveaux de postes;
29
 Des explications supplémentaires concernant les modifications apportées aux postes de
CIC.
5.2.4 La section a élaboré une liste de vérification pour l’arrivée et le départ des EC. Il n’y a
cependant pas de guide d’orientation similaire pour les ERP, mais un Guide de l’ERP leur est
remis, on leur fournit des renseignements sur les avantages sociaux et une séance de
formation sur la sécurité. Un guide ou une liste de vérification aiderait à assurer que les
nouveaux employés reçoivent des renseignements et des instructions uniformes et complètes
dans les premiers jours de leur arrivée à la mission.
5.2.5 L’AGC a été désignée coordonnatrice de la formation, et des budgets de formation
nominaux ont été établis. Cependant, la gestion est ponctuelle. Il n’y a pas de plan de formation
pour l’ensemble de la mission permettant d’évaluer les besoins des employés et d’établir les
budgets en conséquence. En outre, les PGR qui devraient fournir des renseignements sur les
besoins de formation ne sont pas à jour. Compte tenu de la charge de travail de l’AGC, il
faudrait considérer de désigner un autre membre du personnel comme de coordonnateur de la
formation.
Contrôles internes
Principaux critères de contrôle interne des processus des RH
Les mesures de dotation prises sont conformes aux directives de
la Direction générale des employés recrutés sur place et
programmes des effectifs de la centrale (ALD). Des dossiers
écrits sont maintenus et contiennent les approbations
nécessaires.
Les lettres d'offre d'emploi sont signées par l’autorité compétente
et comprennent les clauses appropriées (p. ex. valeurs et
éthique, etc.).
Les congés accumulés des ERP et les déductions sont
enregistrés et le suivi des obligations connexes est effectué.
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
X
5.2.6 La section a procédé à 23 mesures de dotation au cours de la dernière année, dont 11
concernant l’embauche d’employés permanents et 12 pour l’embauche d’employés recrutés en
raison d’une urgence. La majorité de ces derniers ont été embauchés au nom de CIC. Dix griefs
ont également été déposés, ainsi qu’une plainte de harcèlement.
5.2.7 Même si la plupart des dossiers examinés contenaient suffisamment de documents
d’appui, les documents des dossiers de dotation n’étaient pas uniformes et variaient pour une
large part en fonction de l’employé qui en avait la responsabilité. Il a parfois été difficile de
déterminer si certains concours avaient été exécutés conformément aux directives de ALD. De
plus, des améliorations devraient être apportées aux communications avec les
conjointes/conjoints concernant les concours et les taux de rémunération.
5.2.8 L’agent des RH devrait effectuer toutes les tâches liées à son poste.
5.2.9 La section des RH devrait fournir d’autres explications et clarifications au
personnel concernant les questions soulevées par l’Association pour le bien-être
du personnel ERP.
30
5.2.10 Une liste de vérification pour l’arrivée/le départ des ERP devrait être élaborée et
comprendre les exigences en matière de GI-TI et de sécurité.
5.2.11 Une approche coordonnée devrait être adoptée pour la planification et
l’établissement des budgets de formation du personnel.
5.2.12 Les pratiques de dotation des RH de la mission devraient être resserrées et faire
l’objet d’une surveillance plus étroite pour assurer la conformité aux lignes
directrices de ALD ainsi que la transparence des concours.
5.2.8
5.2.9 La direction de la mission rencontre régulièrement les représentants des ERP
dans le cadre du CCDERP, pour examiner en détails toutes les préoccupations du
personnel ERP et bien leur expliquer les politiques et les décisions du GC.
Lorsque les ERP ne sont pas satisfaits de ces explications, le point de vue de l’AC
est demandé et mis en œuvre. Inévitablement, certains points, comme
l’insatisfaction des ERP concernant les rajustements salariaux, sont soulevés de
façon récurrente et une compréhension totale c.-à-d. l’adhésion, en ce qui
concerne les mesures du GC, n’est pas obtenue. La mesure a été mise en œuvre.
5.2.10 Un document écrit sur les renseignements donnés verbalement par l’agent RH est
en cours d’élaboration. La mesure est en cours de réalisation pour le 31
septembre 2012.
5.2.11 Dès que le plan de formation pour l’ensemble de la mission sera en place, cette
mesure servira de suivi. Ce plan sera élaboré à partir des résultats du PGR de
l’exercice en cours (30 juin 2012) et/ou des commentaires du GP. La mesure est en
cours de réalisation pour le 31 juillet 2012.
5.2.12 Ces commentaires font principalement référence à un cas d’interférence d’un
autre ministère lors d’un processus de dotation. Les lignes directrices de ALD
sont suivies. La mesure a été mise en œuvre.
5.3
Ressources matérielles
5.3.1 La section des ressources matérielles est supervisée par l’agent de gestion et des
affaires consulaires (AGC) et les activités quotidiennes sont gérées par l’agent de gestion et
des affaires consulaires adjoint (AGCA) des ressources matérielles qui occupe un poste
intérimaire AS-05. L’équipe est composée de 46 ERP, dont 41 employés non administratifs, qui
fournissent des services mécaniques, d’entretien, de jardinage, de nettoyage et d’aide au
transport. De plus, *** ouvriers contractuels ont été embauchés pour aider la section.
5.3.2 La section gère *** véhicules *** et 59 propriétés appartenant à l’État situés ***. Ils
comprennent la chancellerie, la résidence officielle (RO), le Canada Club, 43 LP, 12 logements
modulaires et un entrepôt ***.
5.3.3 Suite à l’attentat à la bombe de septembre 2008, tout le personnel et leurs personnes à
charge ont été déplacés dans l’enclave diplomatique ***. De nouveaux LP ont été créés en
rénovant les installations existantes, qui avaient été construites à l’origine pour le personnel
domestique. La section a fourni de nombreux efforts pour gérer les LP et fournir des logements
adéquats aux EC. Les nombreuses améliorations et les rénovations nécessaires prennent du
temps et se poursuivent toujours.
31
Gestion
Principaux critères de gestion des ressources matérielles
Le plan de gestion des biens et le plan d’entretien de la mission
sont à jour.
La chancellerie et la résidence officielle sont bien entretenues et
un horaire d'entretien est utilisé.
Un processus efficace est en place pour recevoir, traiter et faire le
suivi des demandes de service.
Des inspections annuelles ont lieu pour évaluer l'état des LP et
cibler les exigences relatives à l'entretien et à la planification des
acquisitions.
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
X
X
5.3.4 La section a une lourde charge de travail, en raison de l’environnement de travail
difficile et de l’ampleur et de la taille de la propriété. Il est difficile *** de fonctionner dans ces
conditions. Il n’y a pas de réunions hebdomadaires de la section, ce qui nuit à la planification
efficace et à la priorisation et fait en sorte que la mission fonctionne en mode réactif.
5.3.5 Deux gestionnaires de projet de ARD sont en affectation à Islamabad pour gérer les
grands projets ainsi que ceux des missions à Kabul et Damas. Cette situation présente à la
fois des occasions et des défis pour la mission. Il a été difficile pour la section de coordonner
ses activités régulières et les projets gérés par les représentants de ARD. Le manque de
communications claires et de structure hiérarchique et les malentendus occasionnels ont eu un
impact négatif sur la section.
5.3.6 L’entretien des logements modulaires et des LP ainsi que la gestion des chauffeurs et
des véhicules ont alourdi la charge de travail de la section et exercé des pressions sur les
ressources existantes et on ne sait pas exactement si les niveaux de ressources ont suffi à
répondre à ces demandes. Quatre postes non administratifs n’ont pas encore été dotés, ce qui
accroît encore davantage les pressions exercées sur la section.
5.3.7 Les clients sont au courant de la charge de travail de la section et ont indiqué que
plusieurs demandes de service pouvaient rester en suspens pendant de longues périodes
sans qu’ils soient informés de ce qu’il advenait de leur demande. En outre, la section continue
d’accepter les demandes de service des clients par téléphone ou en personne, même si le
système électronique de demande de service approuvé est fonctionnel. L’utilisation continue
du système électronique améliorerait et faciliterait le suivi et assurerait que les demandes de
service sont exécutées en temps opportun.
5.3.8 Les rôles et les responsabilités des ingénieurs LE-09 ne sont pas toujours clairs. On
compte souvent sur l’AGCA pour évaluer les problèmes et trouver des solutions alors que les
agents devraient normalement jouer ce rôle. Il serait important de s’assurer que ces employés
exécutent toute la gamme des fonctions liées à leurs postes et que les rôles et les attentes
sont clairs, notamment à la lumière de la charge de travail de la section. Le rôle de l’agent de
gestion des biens n’est pas clairement défini lui non plus. Il y a peu de coordination entre le
personnel de la section, et les tâches sont modifiées sans consultation. Un examen de la
structure et de la répartition des tâches pourrait être nécessaire pour réaliser des gains
d’efficience.
5.3.9 Le plan de gestion des biens de la mission (PGBM) est à jour; cependant, le plan de
travail de la gestion de la mission (PTGM) ne reflète pas les projets planifiés et ne fournit pas
32
une représentation complète des travaux liés aux propriétés de la mission. Cette absence de
documents nuit à la capacité de la mission de planifier et de prioriser. Il n’y a pas non plus de
calendriers d’entretien régulier pour les LP, et les travaux sont principalement exécutés en
réponse aux demandes de service.
5.3.10 Le personnel de la mission n’est pas toujours au courant des normes et des pratiques
canadiennes; il y a donc un risque accru *** que l’information soit fournie selon les normes ***.
ARD a affecté un agent à la mission pour une période de six mois afin d’aider la section. Ce
sera également une bonne occasion de donner au personnel de la formation et des orientations
et assurer que les projets importants sont surveillés étroitement. Toutefois, en raison de la
nature complexe des systèmes de la mission, il faut trouver une solution à long terme.
5.3.11 Tous les systèmes de la mission, du système de filtration de l’eau jusqu’aux systèmes
électriques, sont entretenus par le personnel de la mission et les rénovations des LP et d’autres
grands projets sont gérés par deux ingénieurs LE-09. Même si des entreprises de l’extérieur
sont en mesure d’exécuter les travaux, d’importants délais peuvent survenir en raison
notamment des difficultés pour les travailleurs de l’extérieur d’accéder à l’enclave diplomatique.
C’est pourquoi la mission a décidé de réaliser les travaux à l’interne, avec l’aide du personnel
de la mission et de *** ouvriers spécialisés. Le personnel a donc moins de temps à consacrer
aux tâches régulières. Des discussions avec les missions aux vues similaires dans l’enclave
diplomatique pourraient aider à trouver des options sur la façon d’exécuter les projets à l’avenir.
5.3.12 Il y a des écarts importants entre les types de LP occupés par les EC, qui vont de
grandes maisons à deux étages, parfaites pour des grosses familles, jusqu’à de petits LP, qui
sont d’anciens logements construits à l’origine pour le personnel domestique. Bon nombre de
ces logements ont un aménagement déficient, sont exigus et n’ont pas d’installation de
buanderie intérieure. Plusieurs indemnités pouvant varier de 30 à 60 % ont été accordées pour
combler ces lacunes. Le personnel perçoit les LP comme une mesure d’économie pour le
Ministère, ce qui a eu une incidence négative sur le moral.
Principaux processus et contrôles internes
Principaux critères de contrôle interne des ressources
matérielles
Une inspection des LP est menée par les nouveaux occupants et
un représentant de la mission dans les premiers 30 jours
d'occupation, après quoi les ententes d'occupation et les comptes
de distribution sont signés.
Des dossiers permanents sur les biens se trouvant dans la
chancellerie, la RO ou les LP, ainsi que ceux qui sont entreposés,
sont maintenus et vérifiés annuellement. Les biens sont protégés
et contrôlés d’une manière appropriée.
L'aliénation est adéquatement autorisée et respecte les directives
ministérielles.
Les livres de bord et le kilométrage sont vérifiés mensuellement
par un EC afin de rapprocher le niveau d'utilisation avec les
achats d'essence ainsi que la performance des véhicules.
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
X
X
5.3.13 Les contrôles internes sont généralement insuffisants; la gestion des actifs, en
particulier, doit être resserrée afin de faciliter la planification.
5.3.14 La section n’inspecte pas systématiquement les LP sauf au moment de l’arrivée ou du
départ des employés. Des inspections annuelles aideraient à cerner les besoins à long terme
ainsi que les besoins sur le plan de l’entretien.
33
5.3.15 Les comptes de distribution des LP et les ententes d’occupation étaient signés;
toutefois, les déplacements fréquents de l’ameublement compliquent la tenue des dossiers. Le
manque de contrôle sur la distribution de l’ameublement a fait en sorte que les pièces sont
maintenant dispersées et que les articles qui restent sont souvent inutilisables. De plus, les
inventaires des outils de travail et de l’équipement utilisés par le personnel d’entretien n’avaient
pas été dressés.
5.3.16 La mission entrepose un grand nombre de biens matériel dans un vaste entrepôt.
L’examen de ces biens a soulevé des préoccupations concernant le nombre de biens en
stock.***. Une plus grande surveillance et un contrôle plus serré de l’entrepôt seront
nécessaires pour assurer la planification des achats en se fondant sur des renseignements
précis.
Problèmes relatifs aux véhicules et aux chauffeurs
5.3.17 L’utilisation de véhicules blindés est obligatoire pour les voyages officiels et elle est
recommandée pour les voyages personnels des employés et de leurs conjointes/conjoints à
l’extérieur de l’enclave diplomatique. L’utilisation des véhicules a beaucoup augmenté et
requiert des services de soutien en tout temps. Les réservations et l’emploi des véhicules
officiels sont gérés par deux répartiteurs, dont l’un est un contractuel. Il faudra porter une plus
grande attention à l’horaire des chauffeurs pour s’assurer que leurs périodes de repos sont
adéquates ***.
5.3.18 Il est devenu de plus en plus difficile de compléter les livres de bord, avec l’arrivée de
sept chauffeurs contractuels qui ne le font pas du tout systématiquement. Les rapprochements
mensuels du kilométrage et de l’essence sont approuvés mais ne sont pas vérifiés par le
répartiteur.
5.3.19 Les génératrices de la mission sont utilisées fréquemment, ***. Des contrôles et une
supervision améliorés permettrait de s’assurer que le *** est utilisé de façon appropriée.
5.3.20 Il faudrait officialiser la planification et la priorisation des activités.
5.3.21 Il devrait y avoir des réunions hebdomadaires de la section.
5.3.22 Les clients devraient présenter leurs demandes de service uniquement à l’aide du
système électronique de demandes de service.
5.3.23 Les rôles et les responsabilités des ingénieurs et des agents de gestion des biens
devraient être clarifiés.
5.3.24 La section devrait réévaluer sa façon d’exécuter des projets internes et discuter
des options en matière de passation de marchés avec des missions aux vues
similaires.
5.3.25 Le plan de gestion de l’entretien de la mission devrait être mis à jour.
5.3.26 Les LP devraient être inspectés annuellement.
5.3.27 *** LP et de l’entrepôt devraient être tenus à jour.
34
5.3.28 Des périodes de repos adéquates devraient être accordées aux chauffeurs ***.
5.3.29 Les livres de bord devraient être remplis et devraient faire chaque mois l’objet
d’un rapprochement et d’un examen.
5.3.30 *** devrait faire l’objet d’un suivi et d’un contrôle.
5.3.20 L’élaboration d’un plan de travail pour la section a été amorcée et il sera peaufiné
afin d’intégrer tous les projets prévus, les travaux d’aménagement, les calendriers
d’entretien, les délais pour les commandes d’approvisionnement et la gestion des
demandes de travaux de routine, etc. Il faut signaler que le projet de renforcement
parasismique sera prioritaire au cours de la prochaine année. La mesure est en
cours de réalisation pour août 2012.
5.3.21 Les deux gestionnaires des biens et leur personnel ont des réunions
quotidiennes. Des réunions régulières pour le personnel de la section des biens
seront fixées, comme il a été suggéré. La mesure est en cours de réalisation pour
août 2012.
5.3.22 Le personnel de la section des biens a été informé de donner suite qu’aux
demandes envoyées *** (sauf les urgences). Le système est utilisé davantage,
mais il faudra toutefois continuer d’exercer des pressions sur les EC et les ERP
pour faire le suivi des demandes verbales avec des billets. La mesure a été mise
en œuvre.
5.3.23 Les descriptions de travail sont exactes, mais les rapports hiérarchiques, la
ségrégation des tâches, la définition des secteurs de responsabilité, etc. sont en
cours d’examen et sont officialisés de façon indépendante. Les employés
disposeront donc d’instructions claires et ils pourront prendre des décisions
éclairées dans leur domaine d’expertise sans avoir à demander l’autorisation de
l’AGCA/AGC. La mesure est en cours de réalisation pour novembre 2012.
5.3.24 Une évaluation finale des projets pour cette année devrait être terminée d’ici la
visite de ARAF, prévue en juin 2012. Les entrepreneurs et les consultants
canadiens sont embauchés chaque fois que c’est possible. Des discussions sont
en cours avec ARAF et des comparaisons préliminaires ont été établies avec des
missions aux vues similaires concernant les options en matière de passation de
marchés : *** constituent des obstacles considérables. Selon l’expérience de la
mission et celles de missions aux vues similaires, les entrepreneurs locaux ont
une incapacité chronique de respecter les échéanciers. Compte tenu des délais
serrés de la mission pour réaménager les LP entre l’arrivée et le départ des
occupants, il a été jugé trop risqué d’embaucher des entrepreneurs locaux pour
réaliser certains projets urgents. La mesure est en cours de réalisation pour juin
2012.
5.3.25 Le plan de travail de la gestion de l’entretien (PTGE) pour le nouvel exercice a été
terminé en février 2012. La mission a communiqué régulièrement avec ARAF au
sujet de la mise en œuvre des projets identifiés. La mesure a été mise en œuvre.
35
5.3.26 Un calendrier sera établi pour l’inspection annuelle des LP et les inspections
trimestrielles de tous les magasins et de l’entrepôt (pour rapprocher le stock et
les inventaires). Les LP seront inspectés au départ des EC et le seront
annuellement par la suite. Les inspections des magasins commenceront une fois
que la vente d’aliénation de juin 2012 sera terminée. Les travaux de renforcement
parasismique risquent de perturber les opérations internes et de retarder le projet
(puisque les besoins de dotation n’ont pas encore été adéquatement établis). La
mesure est en cours de réalisation pour septembre 2012.
5.3.27 La mission a entrepris une évaluation exhaustive de l’ameublement des LP et de
l’entrepôt. La prochaine étape consistera à mettre en place un système de code à
barres qui permettra de réaliser un inventaire adéquat et de faire un suivi. La
mission élaborera un document sur la portée des travaux, identifiera les
entreprises potentielles et conclura un marché avec une entreprise locale. La
mesure est en cours de réalisation pour décembre 2012.
5.3.28 La mission a surveillé étroitement l’horaire des chauffeurs afin de limiter le
nombre d’heures consécutives travaillées. Trois autres chauffeurs contractuels
ont été embauchés pour alléger les pressions sur tous les chauffeurs. La mesure
a été mise en œuvre.
5.3.29 Tous les chauffeurs remplissent régulièrement le registre des véhicules et ce
dernier est examiné mensuellement par leur superviseur. Les rapprochements
mensuels seront examinés périodiquement par un EC. La mesure est en cours de
réalisation pour septembre 2012.
5.3.30 ***. La mesure est en cours de réalisation pour mars 2013.
5.4
Finances
5.4.1 La section des finances est gérée par un AGC, appuyé par un comptable principal LE-07
et un comptable adjoint LE-05. La section a une lourde charge de travail et fonctionne dans un
environnement complexe où le roulement de personnel est élevé, où des cas d’inconduite ont
été signalés, et où les demandes des clients sont très élevées.
Gestion
Principaux critères de gestion des finances
Les rôles et les responsabilités permettent une répartition
adéquate des tâches.
La section a recours à des méthodes pour réduire les
interruptions (p. ex., la mise en place de période de nonaccessibilité et l'accès contrôlé à la section des finances).
La section a examiné des méthodes de rechange pour réduire les
transactions ainsi que l’utilisation de l’argent comptant (c.-à-d.
cartes d’achat, transfert électronique de fonds).
Les cycles de paiement sont maintenus au minimum, mais de
manière suffisante pour permettre un service à la clientèle
adéquat.
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
X
X
36
5.4.2 L’AGC a fait certains efforts pour faciliter les opérations financières, par exemple, en
améliorant le processus d’établissement de budget, en affichant les procédures financières sur
la porte de la section des finances; en donnant de la formation aux clients sur les procédures de
demandes de remboursement des frais de voyage et en regroupant les factures afin de pouvoir
les régler en un seul paiement mensuel. Malgré ces améliorations, la section continue de
fonctionner en mode réactif.
5.4.3 Les opérations pourraient être rationnalisées par divers moyens afin d’alléger la charge
de travail de la section. On estime que la charge de travail pourrait être allégée de plus de 25
%, ce qui permettrait de mieux prioriser les activités. Certains changements pourraient avoir un
impact sur les services fournis au personnel et aux programmes, et nécessiteraient par
conséquent l’appui sans réserve de la direction de la mission. Les changements pourraient
inclure ce qui suit :
 Établir des normes de service réalistes et appliquer des heures de non disponibilité
des services. Ni les normes de services actuelles (cinq jours) ni les heures de non
disponibilité ne sont respectées.
 ***.
 Faire signer la section 33 et les chèques en même temps, plutôt que de procéder en
deux étapes. Cette procédure a été approuvée par SMFF mais n’a pas encore été
mise en œuvre.
 Utiliser davantage les transferts électroniques de fonds. L’un des objectifs du PGR
du comptable principal consiste à régler par TEF les factures de 10 à 20 % des
fournisseurs.
5.4.4 La planification de la relève devrait être une préoccupation importante afin d’atténuer le
roulement du personnel. *** le comptable adjoint vient tout juste de recevoir une formation au
Canada. Des mesures proactives devraient être prises pour gérer ce départ prévu et inclure la
dotation anticipée du poste, la formation du comptable adjoint et l’établissement de plans de
rechange pour assurer la continuité des services.
5.4.5 Le taux de change pour les devises locales n’a pas été établi à l’avance avec la banque.
***. De plus, aucun EC ne participe à ce processus. ***.
Principaux critères de contrôle interne des finances
Les rapprochements bancaires de la mission sont examinés et
approuvé mensuellement.
Le rapport sur l’actif et le passif est examiné chaque mois.
Les dispositions 34 et 33 sont exécutées par des personnes qui
possèdent la délégation de pouvoir appropriée.
Un EC reçoit l’original du relevé bancaire mensuel directement de
la banque et l’examine avant de le remettre au comptable.
Des reçus officiels sont remis aux clients au moment du paiement
et au personnel interne lorsque des fonds sont transférés (p. ex.
des services consulaires à la section des finances).
Les rapprochements des fonds transférés dans la mission sont
réalisés en présence de deux employés.
Le rapprochement mensuel des droits perçus pour les services
d’immigration est fait et le formulaire EXT 1203 est signé par
l’autorité compétente.
Les processus de demande de remboursement des frais d’accueil
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
X
X
X
X
X
X
37
Principaux critères de contrôle interne des finances
et de voyage font en sorte que les politiques et les lignes
directrices sont respectées et que le comptable peut vérifier
l’intégralité et l’exactitude de la demande de remboursement.
Le remboursement des dépenses opérationnelles du consul
honoraire est fondé sur une entente établie.
Un pourcentage du coût des fournitures de la résidence officielle
(RO) relié à l’usage personnel est déterminé et remboursé
régulièrement à la mission.
Un processus est en place pour assurer que les EC remboursent
la mission pour tout service de nature personnelle fourni aux LP
(p. ex. télévision, internet, téléphone, etc.).
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
X
5.4.6 En général, la majorité des contrôles internes étaient en place. Certaines améliorations
devraient toutefois être apportées y compris une meilleure ***. Les rapports de gestion
financière clés, comme le rapport sur l’actif et le passif, le rapport sur les avances comptables et
le rapport sur les rajustements des systèmes n’étaient pas examinés mensuellement. L’AGC
devrait recevoir de la formation additionnelle afin de pouvoir examiner ces rapports de façon
autonome.
5.4.7 Les relevés bancaires de la mission sont disponibles sur le site intranet de la mission, ce
qui facilite la surveillance régulière du compte bancaire. Cependant, le comptable principal
télécharge les relevés bancaires à partir de l’Internet pour effectuer les rapprochements
bancaires mensuels sans qu’ils aient été examinés par l’AGC.
5.4.8 Les dépenses recouvrables ne sont pas utilisées actuellement pour consigner les
instances où la banque retourne les traites bancaires des clients des services consulaires. La
section des finances demande plutôt au personnel consulaire de remplacer ***. La mission n’a
donc pas de preuve pour vérifier les montants impayés et les gestionnaires peuvent
difficilement déterminer ***. Cette façon de procéder fait en sorte que les recettes consulaires
en caisse et les services fournis ne peuvent être rapprochés.
5.4.9 Aucun accord n’a été conclu en ce qui concerne le remboursement des dépenses des
consuls honoraires, ce qui réduit la capacité de prévoir les dépenses, complique la vérification
adéquate des dépenses et alourdit la charge de travail de la section des finances.
5.4.10 La taxe sur la valeur ajoutée (TVA) au Pakistan est de 17 %; toutefois, les
remboursements ne sont demandés que pour les transactions pour l’essence. Cette pratique
représente une perte substantielle de fonds pour l’État.
5.4.11 La mission devrait apporter des changements pour rationaliser les opérations
financières et alléger la charge de travail, entre autres :





Établir des normes de prestation de service réalistes pour les services
financiers;
Faire respecter les heures de non disponibilité des services;
***
Mettre en œuvre les procédures approuvées par SMFF pour signer la section
33 et les chèques en une seule étape;
Augmenter l’utilisation des TEF.
38
5.4.12 La mission devrait commencer immédiatement à planifier la relève en prévision du
départ du ***.
5.4.13 L’AGC devrait être le contact primaire avec la banque, et un taux d’échange
permanent et documenté devrait être établi pour la mission (p. ex. un nombre se
rapprochant du taux quotidien affiché).
5.4.14 Les fonds recouvrables devraient être utilisés pour consigner les instances où la
banque retourne les traites bancaires des clients consulaires.
5.4.15 L’AGC devrait examiner mensuellement les rapports de gestion financière, y
compris le rapport de l’actif et du passif, les avances comptables, et les
rajustements aux systèmes.
5.4.16 Le relevé bancaire mensuel devrait être examiné par l’AGC afin de vérifier son
exactitude.
5.4.17 Un processus devrait être mis en place pour demander systématiquement le
remboursement de la TVA pour toutes les dépenses pertinentes.
5.4.11 Beaucoup de travaux ont été réalisés depuis septembre 2010 pour que la section
se conforme aux règlements, et d’autres devront être effectués pour rationaliser
davantage les activités. La mission ne souscrit pas à la recommandation de
modifier les normes de service actuelles (temps) puisqu’elles ne feraient que
déplacer le problème de la charge de travail et ne règlerait pas la question du
volume. Des efforts sont en cours pour faire respecter les heures de non
disponibilité des services. Le CGM estime qu’il faut continuer de fournir des
services bancaires personnels aux EC; la fréquence de ce service a toutefois été
réduite, et une limite pour les fonds a été établie. L’autorisation a été accordée
d’imprimer les chèques à signer au moment du paiement et la mesure a été mise
en œuvre. Les efforts se poursuivent (et se poursuivront indéfiniment à des fins
stratégiques) pour identifier les fournisseurs qui acceptent les paiements par TEF
(ce qui nécessitera la préparation de lettres distinctes à l’intention de la banque
pour chacune des transactions, puisque les TEF ne se font pas sans document
papier au Pakistan). La mesure a été mise en œuvre.
5.4.12 Cette mesure était en place au moment de l’inspection alors que le comptable
adjoint était au Canada pour recevoir de la formation sur le SGI, et cette formation
se poursuivra jusqu’à l’embauche d’un nouveau comptable. La mesure est en
cours de réalisation pour septembre 2012.
5.4.13 La mesure a été mise en œuvre.
5.4.15 Cette recommandation a été ajoutée au plan de travail de la section des finances.
5.4.17 Cette mesure est déjà appliquée pour les achats importants effectués auprès des
entreprises enregistrées (sous forme d’exonération de taxe). Les petits
fournisseurs (qui ne sont habituellement pas enregistrés auprès du gouvernement
comme petites entreprises) ne chargent pas de taxe de vente. La mission
39
continuera de surveiller cette situation afin de recouvrer les taxes quand c’est
possible. La mesure a été mise en œuvre.
5.5
Gestion de l’information - technologie de l’information (GI-TI)
5.5.1 La section de la GI-TI est gérée par un professionnel des technologies de l’information
et du service extérieur (PTISE) CS-02, appuyé par deux professionnel des technologies de
l'information recruté sur place (LEITP) LE-07. La section fournit des services à environ 140
clients. La surveillance est assurée par l’AGC et le gestionnaire régional du soutien aux clients
(GRSM) pour l’Asie du Sud-Est, qui est en poste à Singapour.
Gestion
Principaux critères de gestion de la GI-TI
GI-TI dispose de plans de gestion qui tiennent compte des
activités régionales.
La liaison entre la mission, l'AC et le gestionnaire régional est
efficace.
La mission utilise le système de requête de GI-TI et conserve les
données pertinentes.
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
X
5.5.2 La section fonctionne bien; les rôles et les responsabilités sont clairement établis et elle
bénéficie d’une bonne relation de soutien avec l’AC et le GRSM. Le décalage horaire avec l’AC
crée certains problèmes, mais le PTISE peut joindre le GRSM en tout temps.
5.5.3 La section a élaboré des plans d’activités de GI-TI pour guider les opérations, et elle
utilise un plan d’action informel pour les activités quotidiennes, hebdomadaires et mensuelles.
Le plan d’activités est un bon outil qui pourrait être amélioré en établissant des indicateurs
qualitatifs comme des normes de service, des échéanciers pour achever les projets, des
économies de coûts et la satisfaction des clients. Ils pourraient servir à mesurer et à faire le
suivi des résultats et des progrès par rapport aux objectifs.
5.5.4 Les demandes de service des clients sont envoyées habituellement à la boîte de
réception générale de la GI-TI et sont triées et traitées ensuite par l’équipe. Toutefois, des
demandes importantes n’ont pas toujours été traitées conformément aux normes de prestation
de service, en raison d’un manque de priorisation. En outre, des demandes sont souvent
consignées dans un carnet plutôt que dans Remedy. Il est par conséquent difficile de surveiller
les charges de travail, de faire le suivi des demandes de service et de déterminer si les
ressources sont suffisantes.
Principaux critères de contrôle interne de la GI-TI
Des sauvegardes sont exécutées régulièrement et les bandes
sont entreposées de façon appropriée dans un endroit sûr, loin de
la zone d'utilisation principale.
La mission dispose d'un système de communication de secours
qui fait l'objet de tests réguliers.
Des contrôles sont en place pour vérifier que la Politique relative
à l'utilisation acceptable du réseau est respectée (connexions
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
X
40
Principaux critères de contrôle interne de la GI-TI
SIGNET et lignes directes).
Les employés doivent officiellement signer un registre de sortie
pour les actifs de TI (outils de mobilité) et sont informés de leurs
responsabilités.
L'aliénation des biens excédentaires liés à la TI est faite
conformément à la politique ministérielle.
Respecté
À
améliorer
Non
respecté
X
X
5.5.5 En général, les processus et les procédures sont efficaces. Des sauvegardes sont
exécutées régulièrement ***.
5.5.6
***.
5.5.7
***.
5.5.8 Les utilisateurs de jetons ADAS et des outils de mobilité doivent dorénavant signer le
registre de sortie, créé récemment, et il devrait être gardé à jour.
5.5.9
Toutes les demandes de service devraient être inscrites dans Remedy.
5.5.10 La section devrait communiquer clairement les normes de service aux utilisateurs
ainsi que les procédures appropriées pour soumettre une demande.
5.5.11 La mission devrait se procurer un ***.
5.5.12 ***.
5.5.9
La section du soutien informatique s’efforcera de documenter tous les problèmes
rapportés à l’aide de Remedy que le client et l’AC estimeront nécessaires.
La section du soutien informatique utilise constamment l’application Remedy du
MAECI. Le nombre de clients de la mission a augmenté de 100 % depuis 2005,
sans employés additionnels pour répondre à l’accroissement inévitable de la
charge de travail. Les trois employés de la section du soutien informatique
fournissent quand même un excellent service aux 172 EC/ERP. La mesure a été
mise en œuvre.
5.5.10 La communauté des EC/ERP de la mission informe la section du soutien
informatique des besoins de service à l’aide de courriels à ISBAD – soutien TI,
téléphone 338-HELP/AIDE, ou en personne.
La section de la TI informera les clients des normes, en se fondant sur les points
10 et 11 des normes de prestation de service de la mission affichées dans
l’intranet. Une séance d’information sur les normes de service est donnée à tous
les nouveaux EC et une trousse pour les ERP est en cours d’élaboration (voir la
section des RH).
5.5.11 La direction de la mission et le PTISE examinent les options***. La mesure est en
cours de réalisation pour mai 2012.
41
5.5.12 *** de la mission sont contrôlés, entretenus, réparés et vérifiés par le personnel du
Service de sécurité de la police militaire d’Islamabad, et cette mesure était en
place au moment de l’inspection. La mesure a été mise en œuvre.
42
Annexe A: Fiche de renseignements sur les ressources de la mission
Ressources matérielles
Biens
Propriété de l’État
Chancellerie
Résidence officielle
Logements du
personnel
Véhicules
Entrepôt
Logements modulaires
Club Canada
1
1
43
Loués par l’État
Biens loués à titre
privé
*** véhicules
1
12
1
Budgets pour l’exercice 2011-2012
Budget du programme
Budget de fonctionnement
Budget d’immobilisations
Budget des salaires des employés
canadiens (EC)
Budget des heures supplémentaires
des EC
Budget des salaires des employés
recrutés sur place (ERP)
Budget des heures supplémentaires
des ERP
Total
212 230,00 $
719 803,14 $
Budget des services
communs
2 018 626,00 $
249 150,00 $
519 383,45 $
42 340,50 $
25 969,17 $
284 062,00 $
1 165 339,00 $
14 203,00 $
58 267,00 $
1 272 638,64 $
4 036 734,62 $
Ressources humaines (ETP)
Programme
Total
Chef de mission (CDM)
8
SPED
8
CE
6
Affaires consulaires
3
Services communs
77
CIC
39
ACDI
11
ASFC
3
GRC
2
Sécurité publique
4
MDN
4
ARD
2
Sécurité
5
Total 172
EC
2
6
1
0*
4
8
6
2
1
4
4
2
5
45
ERP
6
2
5
3
73
31
5
1
1
127
43
Annexe B : Acronymes fréquemment utilisés
AC
AFM
AGC
AGCA
ASM
CCDERP
CDM
CEM
CGM
COMIP
CVM
DC
DCA
DCP
EC
EGR
EIA
ERP
ETP
FDM
FSC
GI-TI
GP
LEITP
LP
MGM
PCO
PE
PGBM
PGP
PGR
PPNA
PRIME
PTGE
PTISE
RH
RO
ROCA
S et T
SCM
SDC
SGI
SPED
TEF
TIC
TRIO
ZHS
ZID
ZIV
ZO
ZS
Administration centrale
Agent financier de la mission
Agent de gestion et des affaires consulaires
Agent de gestion et des affaires consulaires adjoint
Agent de sécurité de la mission
Conseil consultatif entre la direction et les employés recrutés sur place
Chef de mission
Comité d’examen des marchés
Comité de gestion de la mission
Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires
Chaînes de valeurs mondiales
Délégué commercial
Délégué commercial adjoint
Délégué commercial principal
Employé canadien
Entente de gestion du rendement
Expansion internationale des affaires
Employé recruté sur place
Équivalent temps plein
Fonds discrétionnaire de la mission
Fonds pour services aux clients
Gestion de l’information - Technologie de l’information
Gestionnaire de programme
Professionnel des technologies de l’information recruté sur place
Logements du personnel
Module de gestion du matériel
Plan de continuité des opérations
Protocole d’entente
Plan de gestion des biens de la mission
Services consulaires - Programme de gestion des passeports
Ressources humaines - Programme de gestion du rendement
Programme de la plateforme nord-américaine
Base de données du Système intégré de gestion des biens dans les missions (SIGBM)
Plan de travail de la gestion de l’entretien
Professionnel des technologies de l’information et du service extérieur
Ressources humaines
Résidence officielle
Registre consulaire des Canadiens à l’étranger
Science et technologie
Stratégie commerciale mondiale
Service des délégués commerciaux
Système de gestion intégrée
Programme du service de la politique étrangère et de la diplomatie
Transfert électronique de fonds
Technologies de l’information et des communications
Système électronique de gestion des relations avec la clientèle
Zone de haute sécurité
Bureau de l’inspecteur général
Direction de l’inspection
Zone opérationnelle
Zone de sécurité
44
45

Du 10 au 18 novembre 2011 Affaires

Transcription

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