Les enjeux de l`industrie aérospatiale au Québec et leurs impacts

Transcription

Les enjeux de l’industrie aérospatiale au Québec
et leurs impacts sur les ressources humaines
(2006-2016)
COMPTE-RENDU DES ACTES DU FORUM
Tenu le mercredi 22 mars 2006
Hôtel Mortagne
Ce forum
est organisé par le
et réalisé grâce à lʼaide financière de
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Le premier G animé par monsieur André ompte-rendu.
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AVANT PROPOS
Dans la foulée du bilan sectoriel réalisé en 2004, le CAMAQ s’est doté d’un groupe de travail sur l’adaptabilité et la flexibilité
de la main-d’œuvre, dans le contexte de la mondialisation du travail. Au début 2006, les membres du conseil d’administration
du CAMAQ ont entériné une proposition de ce comité de travail visant à réunir sur invitation, des représentants des employeurs
et des représentants de travailleurs pour discuter des nouveaux enjeux de l’industrie aérospatiale au Québec et de leurs impacts
sur les ressources humaines.
Cet exercice se voulait le premier d’une suite de grands forums portant sur les divers défis qui confrontent notre industrie et sur les
voies de solution devant être mises en œuvre de façon concertée pour favoriser l’adaptabilité et la flexibilité de la main d’œuvre.
Dans cette perspective, les objectifs du premier FORUM étaient :
De développer une compréhension commune de la situation et des perspectives de l’industrie aérospatiale au Québec et
de se doter progressivement d’une vision commune des axes d’intervention à privilégier pour en assurer la pérennité.
Les participants au premier GRAND FORUM représentaient très bien les différents partenaires et sous-secteurs de notre industrie. Ceux-ci ont accomplis un travail extraordinaire en ateliers. Les commentaires émis ont été nombreux et plusieurs innovateurs. Nous avons observé plusieurs sujets consensuels.
Nous devons donc poursuivre à la lumière des recommandations de ce forum, les échanges entre les différents partenaires
et dans la mesure des moyens du CAMAQ opérationnaliser certaines suggestions, qui seront discutées à notre conseil
d’administration.
En terminant, je tiens à souligner que ce forum n’aurait pas pu voir le jour sans le travail des membres du groupe de travail sur
l’adaptabilité et la flexibilité de la main d’œuvre, soit Christian Desbois , Serge Fortin, Michel Gagné, Camille Larochelle ,
Martin Mathe, Gilles Ouellet et Gérald Tremblay, ainsi que de la participation financière d’Emploi Québec.
Le directeur Général
Serge Tremblay
1. INTRODUCTION
Le premier GRAND FORUM s’est déroulé le mercredi 22 mars 2006 à l’Hôtel Mortagne de Longueuil. Le déroulement détaillé
est présenté à l’annexe 2 et s’articulait en fonction de trois moments principaux :
A. Les grandes perspectives qui vont caractériser le milieu socio-économique et technologique dans lequel va évoluer l’industrie
aérospatiale du Québec au cours des prochaines années. Les conférenciers qui ont fait cheminer les participants sont :
•
•
•
Madame Lucie Boily, directrice principale développement des affaires, Industrie Canada
Monsieur Bernard Landry, ancien Premier Ministre du Québec et professeur agrégé, École des sciences de la gestion UQÀM
Monsieur Normand Roy, directeur du Centre d’étude sur l’emploi et la technologie
B. Les ateliers réunissant les participants afin qu’ils identifient les besoins d’adaptation des entreprises et des ressources
humaines et dégagent les priorités d’intervention;
C. La plénière qui a permis de dégager les points de convergence des six ateliers dans ce qui deviendra les priorités d’adaptation
de l’industrie et autant de thèmes qui seront abordés dans le cadre des prochains GRANDS FORUMS qui seront organisés
par le CAMAQ.
Les pages qui suivent résument l’essentiel des éléments dégagés durant ce premier GRAND FORUM DE L’AÉROSPATIALE.
À la toute fin de la journée, les participants ont été invités à évaluer la qualité de la rencontre en fonction des critères suivants :
•
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•
•
•
•
Clarté des objectifs :
Qualité des présentations :
Qualité des échanges :
Qualité des documents :
Qualité de l’animation :
Atteinte des objectifs :
Utilité de la rencontre :
Intention participation prochain GF :
Note globale :
9,5/10
9,3/10
8,6/10
8,5/10
8,6/10
8,6/10
8,9/10
9,1/10
8,9/10
Les commentaires recueillis indiquent clairement un très haut degré de satisfaction des participants quant à la pertinence, au déroulement et au contenu des présentations et des échanges de ce premier GRAND FORUM. (Voir commentaires détaillés à l’annexe 3)
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2. LES PERSPECTIVES DE L’INDUSTRIE AÉROSPATIALE AU QUÉBEC
Conférence de Mme Lucie Boily, Industrie Canada
Les enjeux qui confrontent l’industrie aérospatiale, particulièrement celle basée au québec (2006-2016)*
Cette présentation a été réalisée par madame Lucie Boily, directrice principale développement des affaires, Industrie Canada.
*La présentation détaillée est disponible sur le site Internet du CAMAQ. Nous résumons dans ce qui suit les grandes lignes de
la présentation de Madame Boily, mais nous avisons le lecteur qu’il s’agit tout au plus d’un sommaire exécutif qui ne prétend
surtout pas rendre toute la richesse du contenu de la présentation qui a été livrée aux participants lors du premier GRAND
FORUM.
Préoccupée d’être le plus utile possible à son auditoire, Madame Boily a rapidement proposé de se concentrer à définir les
changements qui doivent être envisagés pour maintenir l’avantage canadien en aérospatiale.
Pour y parvenir, elle a articulé sa présentation en trois composantes complémentaires :
A.
B.
C.
L’historique de succès du Canada en aérospatiale et les éléments qui ont permis ce succès;
Les caractéristiques de l’industrie aérospatiale, au Québec, au Canada et au niveau mondial;
Les orientations stratégiques à mettre de l’avant pour que le secteur aérospatial demeure dynamique et concurrentielle.
A. L’historique du succès du Canada en aérospatiale et les éléments qui ont permis ce succès
•
Au cours des années 1950 à 1960, la croissance est veue de plusieurs éléments, mais notamment des relations étroites
qu’entretenaient le Canada et les États-Unis, tant au plan militaire que civil.
•
Les années 1970 et 1980 ont été marquées, quant à elles, par la trasition du militaire au civil, aidée en cela par le
programme fédéral DIPP qui a permis de réaliser des investissments fort importants en R-D et en équipements technologiquement avancés. C’est également à cette époque que Pratt & Whitney a lancé sa série PW 100, alors que Bombardier faisait l’acquisition de Havilland et de Canadair. Les marchés mondiaux ont accueilli très favorablement leurs
avions turbopropulsés, de même que les jets régionaux.
*www.camaq.org
Les années 1990 à 2006 ont, quant à elles, été marquées par la dérèglementation, des pertes financières importantes chez les
opérateurs (plus de 42 milliards de dollars US entre 2002 et 2005), une croissance importante dans le civil, la lutte contre le
terrorisme et de nouveaux besoins dans l’industrie militaire.
•
On se retrouve donc en 2006 avec un environnement particulièrement turbulent et dans lequel les succès d’hier ne sont
pas nécessairement garants de l’avenir. Notre environnement est particulièrement marqué par une consolidation accélérée du secteur, le partage des risques financiers et technologiques entre les donneurs d’ordre et leurs fournisseurs,
des pressions importantes pour réduire les coûts à tous les niveaux du processus de développement, de fabrication,
de commercialisation, d’opération et d’entretien des aéronefs, une concurrence provenant de régions non conventionnelles pour l’industrie aérospatiale (Chine, Russie, Japon) et finalement, des tensions au chapitre des relations entre le
Canada et les États-Unis.
B. Les caractéristiques de l’industrie aérospatiale, au Québec, au Canada et au niveau mondial
•
Le secteur est hautement règlementé.
•
Les produits sont de plus en plus complexes.
•
Les coûts de développement sont très onéreux.
•
Le cycle de développement des produits est particulièrement long.
•
Les sources de capitaux qui soient patientes, mais les revenus sont générés sur plusieurs années :
•
30 ans en production;
•
50-60 ans de support après-vente.
La structure industrielle du Québec, en aérospatiale, se caractérise par :
•
D’importants donneurs d’ordres et motoristes;
•
Un important bassin de PME spécialisées;
•
Peu d’intégrateurs;
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•
Des entreprises indigènes aussi bien que des filiales de compagnies étrangères.
Le contexte canadien de l’industrie aérospatiale se caractérise par :
•
Un petit marché intérieur;
•
Une base de produits matures;
•
Une capacité d’intégration limitée;
•
Une chute d’intensité en R-D;
•
Une productivité qui doit être améliorée;
•
Un $ canadien en forte hausse;
•
Des achats militaires en hausse.
Le marché mondial en aérospatiale se caractérise par :
•
Les opérateurs perdent énormément d’argent;
•
Une hausse réelle du nombre de passagers;
•
Le développement accéléré de nouveaux marchés régionaux et de nouveaux concurrents notamment en Asie et en Europe de l’Est.
C. Les orientations stratégiques à mettre de l’avant pour que le secteur aérospatial demeure dynamique et concurrentielle
•
Développer ou attirer des intégrateurs de systèmes de façon à renforcer les maillons de la chaîne d’approvisionnement
québécoise.
•
Développer de façon maximale, les connaissances, les capacités et la créativité de la main-d’œuvre.
•
Créer un cadre de croissance soutenue des PME.
•
Développer des stratégies d’affaires axées sur la capacité concurrentielle des entreprises du Québec.
•
Investir de façon sélective mais stratégique dans les technologies.
Conférence de M. Bernard landry, école des sciences de la gestion, UQÀM
La place du québec dans l’aérospatiale
Cette présentation a été réalisée par monsieur Bernard Landry, ancien Premier Ministre du Québec et professeur agréé, École
des sciences de la gestion UQÀM. Nous résumons dans ce qui suit les grandes lignes de la présentation de Monsieur Landry,
mais nous avisons le lecteur qu’il s’agit tout au plus d’un sommaire exécutif qui ne prétend surtout pas rendre toute la richesse
du contenu de la présentation qui a été livrée aux participants lors du premier GRAND FORUM.
D’entrée de jeux, Monsieur Landry a tenu à souligner que l’industrie aérospatiale est vitale pour l’économie du Québec et son
avenir. De façon à bien illustrer son propos, il a articulé sa présentation en trois temps forts et encore une fois, complémentaires :
A.
Un rappel historique de l’évolution de l’industrie québécoise;
B.
Les stratégies que doivent privilégier les entreprises du Québec;
C.
Une période d’échange et d’interactions avec les participants du GRAND FORUM.
A. Un rappel historique de l’évolution de l’industrie québécoise
•
La tradition aérospatiale du Québec est basée sur la grande qualité de la main-d’œuvre québécoise et une éthique du travail.
•
Avec la révolution tranquille, le Québec est parti du plus bas niveau de scolarisation des pays du G7 pour se retrouver
au plus haut niveau.
•
Montréal s’est également retrouvée à la jonction entre l’Amérique (Seattle) et la France (Toulouse).
•
Dans ce contexte, le Gouvernement du Québec a voulu jouer son rôle pour réussir le rattrapage requis dans le secteur
aérospatial.
•
Dans ce secteur, des gouvernements non interventionnistes, il n’y en a pas :
• Les Américains le font allègrement avec le secteur militaire;
• La France en fait tout autant avec la R-D technologiquement avancée.
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•
Les perspectives internationales sont actuellement excellentes. L’industrie est vouée à un bel avenir, il y aura de plus
en plus de marchés, mais de plus en plus de concurrents, notamment en provenance de la Chine, du Japon et de la
Russie.
B. Les stratégies que doivent privilégier les entreprises du Québec
•
Les alliances : Les entreprises du Québec sont condamnées à faire des alliances avec la Chine, la Russie et l’Inde. Il nous
faut renoncer à vouloir faire 100% de l’avion. Le cas de l’automobile est un bon exemple à suivre. Il y a des spécialistes qui
fournissent les différents manufacturiers. Comme le Québec n’est pas une grande puissance, nous n’avons pas d’ennemi. Il
faut donc saisir cette opportunité des alliances.
•
L’éducation : Nous devons réussir à élever notre niveau d’éducation et de maîtrise des technologies. En 40 ans,
nous sommes passés de la médiocrité à l’excellence, il nous faut maintenant atteindre la super-excellence. La formation doit devenir le centre de notre culture, de nos activités et de notre action concurrentielle.
•
Au plan démographique, le Québec a longtemps connu un taux de natalité parmi les plus élevés du monde. Alors que
nous avions 2 enfants pour une personne âgée en 1960, nous aurons un enfant pour deux personnes âgées aussitôt
qu’en 2010. Il va nécessairement y avoir un trou fiscal important. Il faudra donc réussir à implanter tout un train de
mesures pour compenser notre déficit démographique:
• Accroître la productivité;
• Retarder l’âge de la retraite;
• Favoriser une immigration sélective;
• Doubler la valeur ajoutée par travailleur (achat de machinerie, R-D des processus,
travailleurs mieux formés).
•
•
•
L’éthique des gestionnaires : Que ce soit par la formation ou d’autres moyens, nous devons réussir à élever le niveau
d’éthique des gestionnaires québécois afin que nous répondions aux nouvelles normes en la matière et surtout aux attentes des actionnaires, des travailleurs et des clients.
La tyrannie des actionnaires : Les actionnaires vont devoir se débarrasser de la frénésie des résultats trimestriels qui
entraîne des effets néfastes et contreproductifs à plusieurs égards.
Le Québec a tout pour réussir : Que l’on parle de la qualité de nos gestionnaires, de nos travailleurs, nos capacités
en R-D, nos entreprises diversifiées et complémentaires, de même que les organismes de support, le Québec s’est taillé
une place exceptionnelle sur le marché mondial et il faut travailler ensemble pour conserver notre position avantageuse.
Conférence de M. Normand Roy, centre d’étude sur l’emploi et la technologie
Impact de l’évolution démographique au québec sur les travailleurs hautement qualifiés
Cette présentation a été réalisée par monsieur Normand Roy, directeur du Centre d’étude sur l’emploi et la technologie.
*La présentation détaillée est disponible sur le site Internet du CAMAQ. Nous résumons dans ce qui suit les grandes lignes de la
présentation de Monsieur Roy, mais nous avisons le lecteur qu’il s’agit tout au plus d’un sommaire exécutif qui ne prétend surtout
pas rendre toute la richesse du contenu de la présentation qui a été livrée aux participants lors du premier GRAND FORUM.
Fort de plus de 25 années consacrées à l’étude du marché du travail, Monsieur Roy a été en mesure de donner de la perspective
aux participants quant aux enjeux qui confrontent notre secteur au plan démographique.
D’entrée de jeux, il s’est dit plutôt confiant à l’effet que le Québec ne devrait pas connaître de grave crise de main-d’œuvre
comme certains se plaisent à le prédire. En fait, les grands constats de Monsieur Roy se résument comme suit :
•
Il y aura ajustement du marché du travail pour tenir compte des réalités démographiques. L’utilisation des technologies
fait partie de ces mesures d’ajustement tout comme de nouvelles approches en matière de départs à la retraite;
* www.camaq.org
•
Il est clair que moins de jeunes entreront sur le marché du travail que le nombre de personnes qui vont quitter, en théorie, le
marché du travail;
•
Ce n’est pas une particularité exclusive au Québec. D’autres pays tels l’Allemagne, la France, l’Italie, le Japon, la
Russie et même la Chine connaissent cette réalité qui ira en s’accentuant pour les 25 prochaines années;
•
La situation du Canada est moins préoccupante que celle du Québec, due à son solde migratoire et sa capacité à attirer de nouveaux immigrants;
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•
On peut donc s’attendre à certains changements dans la constitution du marché du travail au Québec;
Le Québec compte également sur l’un des plus forts taux de participation des femmes au marché du travail, tout
comme le taux de participation des personnes de 55 à 64 ans qui est en forte hausse depuis 1994;
Depuis 25 ans, le salaire moyen est stagnant au Canada;
Cette situation démographique au Québec entraîne déjà une concurrence intersectorielle dans le recrutement de la
main-d’œuvre.
Le secteur aérospatial présente un certain nombre d’avantages dans cette nouvelle forme de concurrence, à savoir
que le secteur est bien structuré avec ses entreprises diversifiées, ses écoles spécialisées, ses organismes de support. Il
s’agit également d’un secteur de prestige où la rémunération se compare avantageusement aux autres secteurs;
Au chapitre des éléments défavorables, notons que l’aérospatiale a un très fort taux de masculinité, il s’agit d’un
secteur manufacturier et que son activité est cyclique au fil des ans;
Toujours au chapitre des difficultés que rencontrera le secteur, les besoins de main-d’œuvre des entreprises s’expriment
généralement dans des horizons de court terme alors que la disponibilité de main-d’œuvre requiert des gestes plus à
long terme;
Les cycles du secteur créent inévitablement des problèmes de rétention;
Il importe donc d’élargir la base de commercialisation du secteur qui est actuellement fortement concentrée sur
quelques joueurs.
3. LES RAPPORTS DES ATELIERS DE TRAVAIL
La seconde partie du GRAND FORUM a permis de mettre à contribution l’expertise des participants. Ainsi, les participants ont
été regroupés en six ateliers de travail pour aborder deux grandes questions à savoir :
•
Quels sont les besoins d’adaptation des entreprises et de la main-d’œuvre au cours des prochaines années?
•
Quelles sont les priorités d’action pour les 5 prochaines années?
Nous présentons dans ce qui suit les éléments qui ont été dégagés dans ces six ateliers pour conclure par un sommaire des priorités d’action telles que dégagées lors de la plénière.
3.1 Les rapports d’ateliers
Atelier animé par Deni Courchèsne, Directeur, Assrance qualité achats, CMC Électronique
•
Concertation accrue entre les entreprises, les écoles, les employés, l’état et la population en générale.
•
Parrainage des nouveaux employés.
•
Accroître substantiellement la capacité de R-D.
•
Accroître l’attention portée à l’éducation, qui est la plaque tournante du savoir et nous sommes dans une économie et un
secteur du savoir.
•
Mettre en place les conditions favorables pour attirer des intégrateurs d’envergure.
•
Mettre en place les conditions favorisant l’émergence de partenariats.
•
Consolider le leadership du Québec en ayant une stratégie claire et commune entre les gouvernements et les entreprises.
•
Réaliser un exercice de « benchmarking » mondial en GRH.
•
Accroître la polyvalence de la MO dans un contexte de nouveaux modes d’organisation du travail.
•
Accroître la productivité en développant les bons outils et les bonnes techniques de travail.
•
Harmoniser les normes du travail.
•
Accroître le support sur les produits déjà existants.
•
Développer une approche de formation « ciblée » dans le recyclage des employés.
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Gérer le retour sur investissement en formation en privilégiant un partage des responsabilités entre l’employé,
l’employeur, le formateur dans une structure de gestion.
Développer les gestionnaires au chapitre de la vision et de l’éthique.
Mettre en place les conditions favorisant l’émergence de PME dans le secteur.
Encourager une prise de risques mesurés par les entreprises.
Réduire les délais d’exécution.
Développer un cadre efficace d’intégration de nouveaux immigrants intégrant les différentes étapes allant du recrutement, à la reconnaissance des acquis, la formation préalable à l’emploi, l’intégration en entreprise et la rétention à long
terme.
Clarifier et communiquer les objectifs de l’entreprise.
Établir un lien entre l’octroi de subventions gouvernementales et le maintien des emplois.
Développer parmi l’ensemble de nos gestionnaires et de nos travailleurs, une vision globale de l’industrie, par opposition à une vision obtuse, centrée uniquement sur le Québec.
Développer une approche d’intervention pour accroître la proportion de femmes dans le secteur de l’aérospatiale.
Développer une approche sectorielle pour contrer le décrochage scolaire.
Développer la capacité d’apprentissage des étudiants et même des travailleurs en emploi.
Structurer et accroître la communication en entreprise portant sur la vision et les objectifs de l’entreprise, l’évolution
de son environnement d’affaires et les stratégies de développement qui doivent être mises en œuvre.
Intégrer des représentants des travailleurs sur les conseils d’administration ou certains comités décisionnels des entreprises.
Introduire un mode éprouvé de planification dans les PME.
Élaborer différentes approches de partage des bénéfices avec les pays acheteurs afin de créer des situations « gagnants-gagnants ».
Concentrer nos efforts sur le développement et la fabrication de composantes complexes et transférer les tâches répétitives en Chine, Russie, etc.
Mettre en œuvre une stratégie visant à créer un bassin de RH spécialisées en aérospatiale, permettant un échange facile
entre les entreprises, pouvant répondre rapidement à des besoins de durées diverses et assurant la mise à jour des connaissances des travailleurs en question lors des périodes de mises en disponibilité.
Revoir le mode de relations patronales-syndicales, dans le cadre des conventions collectives en place, de façon à rendre l’application plus souple en regard des impératifs concurrentiels.
Faire la promotion des aspects hautement positifs de l’industrie aérospatiale.
Les priorités d’action retenues par cette équipe pour les 5 prochaines années sont :
•
Développer et consolider la grappe aérospatiale du Québec dans un contexte de culture de communication et de transparence;
•
Accroître considérablement les investissements en R-D et en productivité;
•
Développer une stratégie de formation d’envergure intégrant la formation initiale, le parrainage des nouveaux employés, le développement de la polyvalence des travailleurs, la formation continue tant pour les travailleurs que pour
les cadres, le développement d’une banque de candidats disponibles et dont les connaissances sont mis à jour.
•
Attirer ou développer des intégrateurs au Québec pour être en mesure de s’intégrer aux grands projets de développement.
Atelier animé par Eric Edström, chargé de projets, CAMAQ
Quels sont les besoins d’adaptation des entreprises et de la main-d’œuvre au cours des prochaines années ?
•
S’assurer que les travailleurs obtiennent l’information sur les enjeux de leur organisation.
•
Augmenter la formation offerte aux travailleurs
•
Développer les programmes de compagnonnage (mentorat);
•
Former et impliquer les travailleurs dans les démarches d’amélioration de la valeur ajoutée et d’amélioration continue.
•
Introduire certaines approches de flexibilité des horaires de travail.
•
Permettre aux travailleurs de faire les liens avec le développement à long terme de l’entreprise.
•
Permettre aux travailleurs de s’impliquer dans les activités de création leur permettant de développer leur créativité.
•
Développer le sentiment d’appartenance à l’entreprise, mais également à l’industrie.
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Développer la polyvalence des travailleurs pour faciliter le maintien en emploi et accroître la productivité.
Acquérir de nouveaux équipements et de nouvelles technologies.
Développer des approches de gestion des travailleurs âgés, notamment en terme de prise de retraite progressive.
Mettre en œuvre des mécanismes de communication entre l’entreprise, le syndicat et les travailleurs.
Développer des approches de conciliation travail-famille qui devraient favoriser l’attraction et l’intégration des femmes dans le secteur.
Créer un contexte favorisant l’émergence de partenariats entre entreprises et à l’intérieur même des entreprises.
Développer la confiance envers le secteur en diffusant les informations positives aux travailleurs et à la population en
général et développer un « porte-voix » pour l’industrie.
Diffuser l’information disponible sur les enjeux de l’industrie auprès des travailleurs.
Structurer le transfert des connaissances clés au sein des entreprises.
Revoir le positionnement salarial des employés par rapport aux entreprises œuvrant dans d’autres domaines des hautes
technologies afin de conserver les travailleurs qualifiés.
Développer un important programme de partenariat avec le gouvernement afin de considérablement accroître la formation des travailleurs en regard des prochains enjeux technologiques.
Développer des mécanismes d’ajustement afin de contrer les effets négatifs du caractère cyclique de l’industrie.
Développer une stratégie afin d’accroître les débouchés pour les produits issus de la recherche et du développement
en aérospatiale, notamment dans les secteurs industriel, domestique et militaire.
Accroître les investissements dans la R&D.
Analyser les impacts comparatifs de la sur-spécialisation et de la polyvalence, en regard des impacts sur les horaires de
travail (temps supplémentaire), le maintien en emploi en périodes tranquilles et l’organisation du travail en général.
Élaborer des plans de relève dans les entreprises.
La négociation de conventions collectives doit se faire en s’assurant d’y inclure les mesures permettant d’atteindre les
priorités identifiées conjointement par l’entreprise et le syndicat.
Les entreprises doivent soutenir le système scolaire public par l’apport de ressources matérielles et pédagogiques.
Arrimage des processus d’affaires. (Le processus d’affaires est une suite cohérente d’activités et d’opérations commerciales qu’entretient une entreprise ou une organisation avec des tiers).
Favoriser la mise en place d’équipes de travail autonomes et autogérées.
Entreprises :
•
Investissement en recherche et développement afin de permettre l’implantation de nouvelles technologies et l’achat de meilleurs équipements.
•
Mise sur pied d’un plan de communication entre la direction des entreprises et leurs travailleurs afin d’en arriver à un
partenariat qui mènerait ultimement à des équipes de travail autonomes, responsables et autogérées.
•
En plus du partenariat interne (entreprise/travailleurs), mise sur pied d’un partenariat externe (avec le gouvernement
ou interentreprises) basé sur la confiance et l’échange d’informations et de ressources.
Travailleurs :
•
Augmentation de la polyvalence des travailleurs afin d’améliorer la productivité et les perspectives de maintien en
emploi.
•
Entretien par chaque employé d’une préoccupation pour l’amélioration continue et la valeur ajoutée afin de permettre
le développement à long terme de l’entreprise (ex. : identification par chaque employé de ses besoins de formation).
•
Participation des employés au processus de création (ce qui permet un apport créatif pertinent à la recherche et au
développement).
Atelier animé par Gilles Ouellet, Conseiller ressources humaines, Pratt & Whitney
•
Concilier les pénuries de MO de certaines entreprises et les surplus dans d’autres. Cette approche doit également être examinée
également à l’intérieur même des entreprises.
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Élaborer des plans de main-d’œuvre en bonne et due forme.
Élaborer des liens avec les universités pour le développement des compétences et la réalisation de stages en industrie ciblés.
Revoir et simplifier le processus de reconnaissance des compétences des diplômes étrangers.
Accroître la transformation, la polyvalence et la flexibilité de la MO en fonction de nouveaux modes d’organisation du travail.
Ces nouveaux modes doivent stimuler la créativité et l’innovation des travailleurs.
Mettre de l’avant un programme afin de valoriser les sciences et les métiers auprès des jeunes étudiants.
Consolider les programmes d’orientation scolaire et accentuer la présence des métiers de l’aérospatiale.
Favoriser l’ouverture d’esprit des étudiants à l’égard des métiers de l’aérospatiale.
Réaliser des journées « carrières » pour les jeunes de Secondaire III.
Maintenir un lien fort de l’industrie au sein de la communauté.
Développer le savoir-faire de la main-d’œuvre.
Communication!!Communication!! Entre l’entreprise, son syndicat et ses employés afin d’expliquer les enjeux et les
plans d’action qui sont mis de l’avant.
Conserver notre avantage compétitif au plan des compétences et des investissements.
Définir ensemble (entreprises et syndicats) les besoins d’adaptation et les plans d’action.
Accroître la concertation au sein de l’industrie et au sein des entreprises.
Travailler à la réduction des coûts.
Innover au chapitre de la fabrication et de la technologie.
Investir massivement pour accroître la productivité.
Développer des cours de formation spécialement adaptés aux besoins des entreprises.
Réduire la bureaucratie.
Réaliser des campagnes successives de promotion du secteur afin d’attirer les jeunes dans le secteur.
•
Communication entre l’entreprise, le syndicat et les employés :
•
Explication des enjeux et des voies de solution;
•
Rechercher l’évolution de la compréhension du contexte et des changements requis.
• Promotion de l’industrie auprès du monde de l’enseignement et des étudiants :
•
Développement de troncs communs entre les métiers;
•
Journées carrières pour les étudiants de Secondaire III;
•
Stages en industrie.
• Réduction des coûts, investissements en innovation, consolidation et partenariats entre entreprises et partenariats
avec les pays émergents.
•
Développer la formation :
•
En développant des cours spécifiquement adaptés aux besoins des entreprises;
•
En créant des liens avec les universités pour favoriser le développement de compétences et de stages;
•
En revoyant la reconnaissance des compétences et des diplômes des personnes immigrantes;
•
En orientant les jeunes en milieu scolaire.
• Transformation de la MO :
•
Adaptation des travailleurs;
•
Développement et appel à la créativité;
•
Évolution des valeurs des jeunes;
•
Accepter le changement et valoriser la remise en question.
11
Atelier animé par Claude Picard, Directeur formation flexibilité de la main-d’œuvre, Pratt & Whitney
•
Programme de formation continue.
•
Concertation de tous les secteurs.
•
Développer des partenariats stratégiques mondiaux.
•
Les chefs d’entreprises doivent se questionner sur leurs besoins en terme de type de main-d’œuvre requise à moyen et
long terme.
•
Intégration de technologies de pointe.
•
Partenariat entre les grandes entreprises pour attirer et intégrer les jeunes dans le secteur.
•
Revoir la structure de coûts.
•
Attirer ou intégrer de plus grands intégrateurs.
•
Mettre en place les conditions pour favoriser la création de grands consortiums.
•
Développer des synergies et un contexte de concertation entre les entreprises aérospatiales.
•
Investissements massifs en R-D.
•
Automatisation et technologies à accentuer.
•
Accroître la polyvalence et la flexibilité de la MO.
•
Moduler la période de retraite.
•
Formation en amélioration continue et « lean manufacturing ».
•
Les employés doivent faire partie des objectifs des entreprises.
•
•
•
•
•
•
•
•
Rechercher une plus grande stabilité dans les mouvements des membres de la direction.
Réduire l’écart entre l’expertise des employés d’usine et les ingénieurs et le management.
Pro-activité dans la gestion de la relève.
Formation continue intégrant les entreprises et les écoles.
Structurer les communications dans les entreprises.
Les équipes de GRH doivent trouver des façons d’accroître la créativité dans les entreprises.
Développer une philosophie de communication dans une perspective de gagnants.
Publiciser le secteur aéronautique dans l’ensemble du Québec.
•
Développer des consortiums et des partenariats entre les entreprises;
•
Investir de façon importante en technologie;
•
Investissements importants en R-D;
•
Développer ou attirer de plus grands intégrateurs;
•
Les chefs d’entreprises doivent s’investir dans la réorganisation du travail;
•
Valoriser le développement de programmes de formation continue;
•
Développer une culture de MO polyvalente et flexible;
•
Développer des programmes de formation intégrant les entreprises et les écoles;
•
Amélioration des processus de communication dans les entreprises (plans stratégiques, enjeux, etc.);
•
Promotion du secteur;
•
Stabilité des gestionnaires;
•
Trouver des façons de favoriser la créativité.
12
Atelier animé par Normand W. Bernier, Directeur général, Cégep de Drummondville
•
Promotion de l’industrie face aux autres secteurs industriels afin d’attirer les jeunes dans le secteur.
•
Développer la gestion participative.
•
Promouvoir l’expertise québécoise à l’étranger.
•
Décloisonner l’organisation du travail (polyvalence et flexibilité de la MO).
•
Présenter la vision à moyen terme de l’entreprise de même que les enjeux qui la confrontent.
•
Accroître le dialogue entre les partenaires que sont l’employeur et les employés.
•
Meilleure structure de R-D et collaboration.
•
Stratégies de rétention des employés incluant le développement d’un sentiment d’appartenance.
•
Investissement dans les équipements.
•
Informatisation et automatisation des procédés de fabrication.
•
Information et mécanismes favorisant les fusions et acquisitions.
•
Ouverture à de nouvelles idées, incluant la vision des jeunes et de nouvelles mentalités.
•
Créer une banque sectorielle des RH disponibles afin de les partager avec les entreprises qui en recherchent.
•
Ouverture face à la conciliation travail-famille.
•
Accroître les investissements du gouvernement en R-D, de même qu’en formation.
•
Élaborer des plans formels de formation et de développement des RH.
•
Le code d’éthique des entreprises devrait inclure le respect et non la cannibalisation des autres entreprises.
•
Développer au sein du personnel une culture d’amélioration continue et de productivité.
•
Identifier des avenues de conciliation travail-famille.
•
Augmenter le niveau de conscience des syndicats relativement aux impacts de la diffusion des problèmes de relation de travail.
•
Accroître le niveau de responsabilisation des employés à l’égard de la prise en charge du développement de leurs connaissances de leurs compétences.
•
Accroître le niveau de conscientisation des employés à l’égard de l’absentéisme.
•
Faire la promotion de la qualité des relations de travail et de la coopération au Québec.
•
Promouvoir l’excellence et le dépassement et non le nivellement par le bas.
•
Réduire l’ingérence de l’état dans la gestion.
•
Améliorer le dialogue patronal-syndical.
•
Accroître la polyvalence via la formation.
•
Attirer des jeunes et des femmes dans l’industrie.
•
Attirer des employés de plus de 45 ans et des cadres ayant des approches modernes.
• Développer la productivité en accentuant :
•
La flexibilité;
•
Le développement et la formation des RH (plancher et R-D).
• Améliorer la qualité de vie au travail :
•
Communications internes;
•
Réputation enviable pour attirer les jeunes, les femmes, la MO immigrante et réussir la rétention des personnes formées;
•
Réduire l’absentéisme;
•
Valoriser le succès des employés.
• Concertation entre les employeurs et partage des RH selon les fluctuations de la demande de MO.
•
Investissements accrus :
13
•
•
En R-D et en formation;
Équipements.
• Développer un organisme sectoriel qui :
•
Facilite les relations entre les entreprises;
•
Assure le lobbying avec les gouvernements, les industries et les syndicats;
•
Soit très représentatif de l’industrie.
Atelier animé par Patrice Paquette, Agent de recherche, Emploi-Québec
•
Accroître l’automatisation des procédés afin d’accroître la productivité.
•
R-D sur les produits, les processus, les procédés. Il faut investir davantage et devenir les meilleurs à ce chapitre.
•
Intéresser les entreprises afin qu’elles mettent en place de nouveaux modes d’organisation du travail de façon à améliorer notre capacité concurrentielle.
•
Prendre le virage sectoriel « production de classe mondiale » en favorisant des alliances, une plus grande intégration
des réseaux de production.
•
Améliorer l’efficacité organisationnelle :
•
Prise de décision;
•
Processus d’affaires.
•
Capitaliser sur la capacité de planification et d’organisation reconnue des Québécois.
•
Éviter la cannibalisation entre entreprises en ce qui a trait aux ressources humaines compétentes.
•
Instaurer une table conjointe de la productivité mettant en présence les représentants patronaux et les représentants syndicaux.
•
Assurer le suivi et le respect des engagements mutuels pris par les employeurs et les syndicats.
•
Élaborer les plans et les budgets requis pour instaurer la flexibilité et la polyvalence de la MO dans les entreprises.
•
Connaître et comprendre ce qui se passe ailleurs dans d’autres pays. Ces informations partagées sont nécessaires pour discuter des orientations stratégiques et des stratégies de développement. Elles permettent de créer l’ouverture d’esprit.
•
Développer le contexte d’affaires au Québec :
• Disponibilité de financement;
• Expertise dans divers créneaux complémentaires;
• Culture de collaboration;
• Réseautage;
• Intégration de la chaîne d’approvisionnement.
•
Miser sur la main-d’œuvre d’expérience avant qu’elle soit sur le point de prendre sa retraite. Il faut donc identifier des
approches afin de conserver leur désir à œuvrer au sein des entreprises et maximiser l’utilisation de leur expertise et le
transfert de leurs connaissances.
•
Élaborer des stratégies de formation afin de permettre le transfert de connaissances entre collègues.
•
Développer des approches novatrices afin de maintenir les emplois.
•
Promouvoir une culture valorisant le savoir, de même que le désir d’apprendre chez nos employés.
•
Réussir le développement de la flexibilité du système d’éducation au Québec.
•
Développer de la formation en intégration de systèmes.
•
Favoriser le développement de la polyvalence comme stratégie de stabilisation des emplois.
•
Élaborer des plans de communication en entreprise afin que tous les membres de chaque entreprise comprennent les
mêmes choses en même temps. Les approches doivent être paritaires.
•
Développer des approches de rétention de la main-d’œuvre des différentes catégories d’âge, mais notamment, les
jeunes et les travailleurs plus âgés.
•
Développer des approches d’intervention afin de faciliter les relations intergénérationnelles tant au plan des attitudes
que des comportements et de la communication.
14
•
Investir en R-D :
• Processus
• Produits
• Procédés
•
Mise en place de nouveaux modes d’organisation du travail visant la flexibilité de la MO;
•
Suivi et respect des engagements pris par les représentants patronaux et syndicaux;
•
Accroître la connaissance et la compréhension de ce qui se passe ailleurs dans le monde (benchmarking et veille sectorielle), afin d’améliorer le processus et la collaboration lors des exercices de planification stratégique;
•
Créer un contexte favorable permettant d’attirer ou de développer un ou des intégrateurs. Ce contexte favorable doit
inclure le réseautage et la collaboration des entreprises et des syndicats;
•
Miser sur la MO âgée et expérimentée avant qu’elle ne soit sur le point de prendre sa retraite;
•
Développer des modèles de transfert de connaissances internes et inter-collègues;
•
Stimuler la culture du savoir chez les employeurs et développer le désir d’apprendre des employés;
•
Développer des modes de communication réciproques au sein des entreprises;
•
Développer des approches de rétention de la MO, tant les jeunes que les travailleurs plus âgés;
•
Développer des modèles de gestion des relations intergénérationnelles.
3.2
Synthèse des priorités d’action identifiées par les ateliers de travail
Suite aux ateliers, les participants se sont réunis en plénière pour dégager les grandes priorités d’action de l’industrie pour les
prochaines années. En substance, cinq grands axes ont ainsi pu être dégagés :
A. Les modes d’organisation du travail;
B. Les relations patronales-syndicales;
C. La formation de la main-d’œuvre;
D. Les investissements en R-D, de même qu’en technologies de production;
E. La dynamique sectorielle.
Nous reprenons dans ce qui suit, l’essentiel du contenu des attentes des participant à ce GRAND FORUM DE L’AÉROSPATIALE.
A. Les modes d’organisation du travail
Les objectifs visés :
•
Développement des compétences multiples du personnel;
•
Réduire l’impact des cycles économiques et d’affaires des entreprises;
•
Améliorer le climat de travail;
•
Accroître la satisfaction au travail;
•
Accroître la productivité au travail.
Les pré-requis :
•
Connaître ce qui se fait ailleurs dans le monde;
•
Leadership et compréhension des enjeux et des voies de solution par les dirigeants des entreprises.
Les outils possibles qui ont été recensés :
•
Mise en place d’équipes autonomes;
•
Développement de la polyvalence des employés;
•
Mobilisation et implication des employés au niveau créatif;
•
Démarche d’amélioration continue;
•
Démarche de PVA pour accroître la valeur ajoutée dans :
•
Les produits;
•
Les processus;
•
Les procédés;
15
•
•
•
•
Travail concentré sur la réduction des coûts;
Développement des capacités d’adaptation des travailleurs;
Plus grande stabilité des gestionnaires;
Démarches spécifiques en qualité de vie au travail (QVT) :
• Conciliation travail/famille;
• Intégration d’un plus grand nombre de femmes;
• Rétention des jeunes;
• Relations intergénérationnelles.
B. Les relations patronales-syndicales
•
Améliorer la qualité des relations et le partenariat entre les parties;
•
Améliorer le climat de travail et la qualité de vie au travail (QVT);
•
Faciliter l’intégration des nouvelles approches d’organisation du travail;
•
Favoriser le travail d’équipe;
•
Permettre de mobiliser les employés.
Les pré-requis :
•
Formation conjointe sur les modalités de mise en œuvre;
•
Respect des engagements et suivi des plans d’action.
•
Partage des enjeux, des objectifs et des stratégies à mettre en place;
•
Structure de communication;
•
Respect des individus et des engagements.
C. La formation de la main-d’œuvre
•
Développer un avantage stratégique mondial à ce niveau;
•
Développer la polyvalence et la flexibilité de la main-d’œuvre;
•
Attraction et rétention de la main-d’œuvre qui se raréfie;
•
Améliorer la richesse collective des Québécois.
Les pré-requis :
•
Volonté sectorielle à stimuler la culture du savoir chez les employeurs et développer le désir d’apprendre des employés.
•
Formation en amélioration continue;
•
Formation sur la production à valeur ajoutée;
•
Stages en entreprises tant au niveau secondaire que collégial et universitaire;
•
Journées carrières;
•
Promotion du secteur auprès des jeunes et des femmes;
•
Interventions en orientation scolaire auprès des jeunes;
•
Développement de troncs communs en formation initiale;
•
Développement de cours spécialisés pour les entreprises et l’industrie;
•
Développer les liens entre les entreprises et les écoles et universités;
•
Revoir le processus de reconnaissance des diplômes étrangers;
•
Développer des programmes de compagnonnage avec les travailleurs les plus expérimentés;
16
•
•
•
Programme de formation et de développement lorsque les travailleurs sont en disponibilité;
Formation spécifique lors de changements technologiques;
Accroître la flexibilité du système d’éducation au Québec.
D. Les investissements en R-D, de même qu’en technologies de production
•
Assurer la capacité concurrentielle et un avenir à l’industrie aérospatiale au Québec;
•
Améliorer substantiellement notre productivité.
Les pré-requis :
•
Accès à des capitaux patients et substantiels;
•
Aider les PME à commercialiser leurs services sur la scène mondiale.
•
•
•
•
Améliorer les processus de travail en R-D;
Identifier des créneaux porteurs en innovation;
Explorer les nouvelles technologies;
Investir dans la R-D des produits, des procédés et des processus.
E. La dynamique sectorielle
•
Développer et attirer des intégrateurs de systèmes;
•
Développer des partenariats entre entreprises du Québec;
•
Développer des partenariats à l’étranger;
•
Stabiliser l’emploi dans le secteur et accroître le sentiment d’appartenance au secteur.
Les pré-requis :
•
Instaurer un contexte de réseautage et de collaboration entre les entreprises;
•
Faciliter le développement de partenariats dans les pays émergents;
•
Mettre en place une banque de ressources humaines de façon à venir en aide aux entreprises et aux travailleurs;
•
Constituer ou consolider le rôle d’ambassadeur de l’industrie au sein d’un organisme sectoriel;
•
Développer la dynamique de la grappe sectorielle.
3.3 Les suivis requis
Les participants ont exprimé le souhait que :
•
Le compte-rendu soit diffusé;
•
Les ressources pouvant intervenir au chapitre de la formation soient connues des entreprises;
•
Les consensus atteints lors du premier GRAND FORUM se répercutent dans les milieux de travail;
•
On aménage une place pour les représentants des travailleurs lors des rencontres de la grappe de l’aérospatiale;
•
D’autres GRANDS FORUMS soient organisés en fonction des thèmes prioritaires qui ont été identifiés lors du premier
GRAND FORUM;
17
4. LES AXES PRIORITAIRES D’INTERVENTION
Suite aux présentations et aux discussions qui ont eu cours lors du GRAND FORUM de l’aérospatiale, il se dégage, de plus en
plus, un certain nombre d’orientations qui reçoivent un appui général, voire, qui font l’objet de consensus assez généralisés.
ÉLÉMENTS D’ORIENTATION STRATÉGIQUE
Le message est bien passé, en ce qui a trait au caractère international des marchés de l’aérospatiale et les inévitables ouvertures
qui doivent être réalisées dans le partage des retombées économiques des contrats obtenus par des entreprises du Québec.
La notion des alliances requises, avec des entreprises d’autres pays (France, UK, Chine, Inde, Russie, les États-Unis etc.), a
été comprise de façon importante. Si le message a été clair pour les participants, il ne l’est pas nécessairement encore pour tous
les absents de l’industrie à cette rencontre. Il importe toute fois que l’action du CAMAQ se déploie à l’ensemble de l’industrie,
afin de faire cheminer à tout les partenaires ce message.
Les membres présents ont également été très clairs dans leur requête, quant à des actions coordonnées pour développer ou attirer des intégrateurs de systèmes d’envergure, capables d’être les prochaines locomotives du développement des PME du
Québec. Évidemment, ce dossier ne relève pas du mandat premier du CAMAQ, mais son leadership, comme par le passé, doit
stimuler et soutenir les troupes du développement économique, afin que la grappe sectorielle joue pleinement son rôle en vue
d’identifier les candidats vedettes sur la scène provinciale ou internationale, en mesure de répondre à cette commande.
La grappe sectorielle a été plus d’une fois identifiée, comme élément de développement et de synergie pour le secteur. Les
attentes sont très élevées à l’endroit de la grappe sectorielle et les enjeux stratégiques sont multiples et ils interpellent tout les
partenaires du secteur .
La notion de communications internes, de mobilisation des travailleurs, voire de concertation au chapitre des orientations
stratégiques et des compétences à développer en vue d’accroître la capacité concurrentielle des entreprises, est revenue de façon systématique dans tous les échanges de la journée. Si l’industrie aérospatiale, n’a pas encore réussi à se donner un modèle
respectueux des attentes des parties, le temps presse d’y parvenir, afin de réaliser la réelle mobilisation des ressources humaines
et relever ensemble les enjeux de la mondialisation.
Des besoins très significatifs d’investissement ont également été ciblés au chapitre de la R-D, de même qu’au chapitre de la
productivité par l’ajout d’éléments très avancés au plan technologique. La nature et l’envergure des sommes requises font donc
appel à des sources de capitaux à long terme et de forte intensité.
OUTILS D’INTERVENTION REQUIS
L’attraction et le développement des compétences de la main-d’œuvre seront, sans contredit, au cœur du processus décisionnel de la localisation des entreprises au cours des prochaines années, du moins, en ce qui a trait aux pays industrialisés et aux
industries requérant un haut niveau de compétence, telle l’aérospatiale. De l’avis unanime, le Québec doit intensifier et raffiner
son action à cet égard. S’il y a unanimité, quant à la qualité de l’enseignement du réseau d’écoles de formation spécialisées en
aérospatiale, les préoccupations sont cependant importantes quant à la capacité d’attraction des jeunes dans ces programmes,
notamment au niveau collégial. Les perspectives démographiques étant légèrement en hausse pour le secteur collégial, au cours
des prochaines années, il faudra s’assurer de tirer profit de cette croissance naturelle pour enrichir la banque d’effectifs.
Les enjeux à relever portent également sur l’attraction et surtout, l’intégration au marché du travail, des personnes immigrantes.
À ce chapitre, les constats sont plutôt préoccupant, alors que le Québec a de la difficulté à intégrer et à retenir les personnes
immigrantes au sein de sa population active et ce, même si les exigences de formation académique à l’accueil sont élevées.
Les difficultés énoncées ont notamment trait à la reconnaissance des acquis académiques et professionnels de même qu’à
l’intégration au marché du travail. Étant donné les enjeux maintes fois convenus au plan démographique, il sera nécessaire, là
encore, de relever le défi de l’immigration, comme élément de réponse.
De tout temps, les PME du Québec ont su tirer profit des opportunités de croissance qui s’offrent à elles. Avec la mondialisation des chaînes d’approvisionnement, les PME doivent faire porter leurs efforts de commercialisation bien au-delà de nos
frontières, ce qui ne leur est pas nécessairement facile d’accès. Le concept de cadre de développement pour les PME a été
mis de l’avant assez tôt dans les échanges. Un tel cadre pourra être conçu comme un ensemble de mesures visant à stimuler et
soutenir les PME dans leurs efforts de développement de produits, de leur capacité concurrentielle et d’alliances à l’intérieur
des grandes chaînes d’approvisionnement.
18
Les investissements importants qui seront requis en R-D, formation et technologie de pointe doivent recevoir un appui important de la part des gouvernements. Les niveaux d’investissement requis et les délais de retour sur investissement
requièrent des investisseurs patients, ce qui ne peut être assumé par du financement conventionnel avec les banques ou des
investisseurs privés, à moins qu’il s’agisse de fonds spécialisés. De nouveaux programmes spécifiques seront donc requis afin
de soutenir la prochaine vague de développement de l’industrie.
La dynamique suscitée par le premier GRAND FORUM DE L’AÉROSPATIALE auprès de tous les participants démontre la
pertinence de la formule et le potentiel de développement de l’industrie québécoise de l’aérospatiale. Ce dynamisme doit être
soutenu et maintenu.
19
ANNEXE 1 - LISTE DES PARTICIPANTS
REPRÉSENTATION INDUSTRIELLE
Aéro-mecachrome
Gilles Demers, Vice-président
Bell Helicopter Textron
Michel Legault, Directeur principal développement des affaires
Bombardier Aéronautique
Lise Girard, Chef, Ressources humaines, Gamme de produits Global
Mathieu Hudon, Partenaires d’affaires Ressources humaines
CAE
*Martin Mathe, Partenaire d’affaires, Ressources humaines, Opérations
Yanick Mathieu, Chef de service, Assurance Qualité/Génie industriel
CMC Électronique
*Christian Desbois, Chef dotation, développement organ. et formation
Eric Lemay, Directeur, Produits panneaux et afficheurs
Richard St-Germain, Dir. des opérations électroniques d’aviation Mtl
Héroux-Devtek
Michel Paquin, Directeur ressources humaines
Gaétan Roy, Vice-président et directeur usine de Longueuil
L3 Communication
François Lemire, Directeur ressources humaines
Michel Potvin, Vice-président, Opérations
MDA EMS Technologie
Jean-Pierre Létourneau, Directeur de la fabrication
Messier-Dowty
Jean Blondin, Directeur général
NMF Sonaca
Gilbert Bélanger, Directeur ressources humaines
Pratt & Whitney Canada
Marc Beaulieu, Centre Moteur
*Michel Gagné, Directeur ressources humaines
Bruno Rivest, Fabrication
Constance Von Muehlen, Centre de finition
Rolls-Royce Canada
Linda Lessard, Vice-président ressources humaines
Serge Marcil, Vice-président, Développement des affaires & commercial
Sermatech
Jan Siedlikowski, Directeur des opérations
Thales
Johanne Branchaud, Vice-présidente ressources humaines
Honeywell
Allan Pennycuick, Directeur général
REPRÉSENTATION SYNDICALE
Association internationale des
machinistes et des travailleurs
et travailleuses de l’aérospatiale
(AIMTA)
Denis Blais, 869 Rolls-Royce Canada
Dave Chartrand, 712 Bombardier
Debra Curotte, 869 Rolls-Royce Canada
Pierre Grenier, 712 Bombardier
Yvon Paiement, 712 Bombardier
*Gérald Tremblay, Co-président syndical - CAMAQ
François Boyer, 712 – L-3 Communication
Hélène Fréchette, 712 – Bombardier
Confédération des syndicats nationaux Sylvain Grenier, Président section locale NMF Sonaca
(CSN)
Syndicat canadien des communications *Serge Fortin, Président section locale 522, CAE
de l’énergie et du papier (SCEP)
John Cher, section locale 522, CAE
Travailleurs canadiens de l’automobile Denis Brisson, 188 MDA Espace
(TCA)
Sylvain De Repentigny, 1956 Héroux -Devtek
Pierre Laberge, représentant
Serge Lalumière, 62 Bombarbier Aéronautique
*Camille Larochelle, 510 Pratt & Whitney
20
REPRÉSENTATION GOUVERNEMENTALE
Ministère du Développement
Charles Dieudé, directeur équipement et transport
économique, Innovation et Exportation
(MDEIE)
Industrie Canada
Dominique Leroy, Agente régionale
Emploi-Québec
Pierre Boisseau, Conseiller en intervention sectorielle
Claude Marceau, Conseiller projets spéciaux
Ministère de l’Éducation
François Vézina-Roy, Responsable formation sectorielle
Ministère du Travail
Suzanne Thérien, Directrice de la Direction de la médiation-conciliation
et de l’arbitrage
REPRÉSENTATION D’ORGANISMES
Association québécoise
de l’aérospatiale (AQA)
Consortium de recherche
et d’innovation au Québec (CRIAQ)
Don Tambling, Président du conseil
André Barzergui, Président-directeur général
École des métiers de l’aéro-spatiale
de Montréal (ÉMAM)
Josée Péloquin, Directrice
École nationale d’aérotechnique
(ÉNA)
Lucie Cousineau, Directrice
Maîtrise inter-universités
génie aérospatial
Clément Fortin, Directeur département génie mécanique,
École Polytechnique de Montréal
Montréal International
Michèle Parent, Chargée de projets
Institut de formation aérospatiale
(IFA)
Yves Legault, Directeur
*Membres du comité aviseur des grands forums de l’aérospatiale du CAMAQ
ANIMATEURS D’ATELIER
•
•
•
•
•
•
Normand Bernier, Directeur général – Cégep de Drummondville
Deni Courchèsne, Directeur, Assurance qualité achats - CMC Électronique
Eric Edström, Chargé de projets – CAMAQ
Patrice Paquette, Agent de recherche -Bureau régional Laurentides – Emploi-Québec
Gilles Ouellet, Conseiller Ressources humaines, Pratt & Whitney Canada
Claude Picard, Directeur, Formation flexibilité de la main-d’œuvre - Pratt & Whitney Canada
MODÉRATEUR DU FORUM
•
André Turcotte
21
ANNEXE 2 - DÉROULEMENT DÉTAILLÉ
8 h 30
Accueil des participants
9 h 00
Mot de bienvenue
MM. Michel Gagné et Gérald Tremblay, coprésidents du CAMAQ
9 h 10
Les enjeux qui confrontent l’industrie aérospatiale,
particulièrement celle basée au Québec (2006-2015)
Mme Lucie Boily, Directrice principale développement des affaires,
Industrie Canada
10 h 30
Pause-café
11 h 00
Commentaires sur les enjeux qui confrontent l’industrie aérospatiale
M. Bernard Landry, ancien Premier ministre du Québec et professeur
agrégé, École des sciences de la gestion UQÀM
12 h 00
Déjeuner Impact de l’évolution démographique au Québec sur les
travailleurs hautement qualifiés
M. Normand Roy, directeur du CETECH
(Centre d’étude sur l’emploi et la technologie)
13 h 30
Ateliers
Chacun des six ateliers devra répondre aux questions suivantes :
• À la lumière des enjeux présentés, quels sont les besoins d’adaptation
des entreprises ?
• Quels sont les besoins d’adaptation des ressources humaines ?
• Quelles devraient être les priorités de l’industrie ?
15 h 00
Pause-café
15 h 20
Plénière
16 h 45
Mot de la fin
MM. Michel Gagné et Gérald Tremblay, coprésidents du CAMAQ
17 h 00
Cocktail
22
ANNEXE 3 - APPRÉCIATION ET COMMENTAIRES
Notes accordées Moyenne
Clarté des objectifs
Qualité / présentation
Qualité / échanges
Qualité / documents
Qualité / animation
Atteinte / objectifs
Utilité / rencontre
Intention / prochain GF
Note globale
9,5
9,3
8,6
8,5
8,6
8,6
8,9
9,1
8,9
A. Présentation
•
Aimé les présentations et présentateurs.
•
Bonne présentation des invités.
•
Particulièrement apprécié l’allocution de B. Landry.
•
Excellent présentation de Mme Lucie Boily.
•
Présentations excellentes.
•
Très bonne qualité des présentateurs.
•
Présentations : 100% Mme Boily, 85% M. Landry, 80% M. Roy
•
Présentation de M. Landry très stimulante.
B. L’organisation
•
Excellente journée.
•
Apprécié rencontrer les intervenants de l’industrie.
•
Discussions intéressantes.
•
Animation précise.
•
Très pertinent pour notre futur.
•
Avoir plus d’intervenants syndicaux.
•
Le but de cette journée est plus que vénérable et nécessaire.
•
Le fait d’avoir un représentant par groupe a été très apprécié.
•
Aurait dû avoir des micros pour les questions.
•
Très bonne opportunité de partager nos enjeux avec les différents niveaux d’intervenants de l’industrie.
•
Choix judicieux des thèmes faisant en sorte que les discussions ont de meilleures chances d’être actualisables en interventions visant des résultats et ce, à la satisfaction de tous.
•
Belle organisation dans son ensemble.
•
Journée productive.
•
Liste des enjeux pas clairement identifiés du moins lors de la présentation.
•
Très bien organisé.
•
Bravo à l’équipe du CAMAQ pour cette superbe journée.
•
Bonne initiative.
•
Excellent overall.
•
Great to get all players together in one session.
•
Beau travail.
•
Très satisfait.
•
Je travaille pour produits satellites et bras canadien et on n’a parlé que d’avions et non de spatial. Mais les forums
nous touchent quand même – mais nous dans les produits satellites, on se sent un peu oublié.
23
•
•
•
•
•
•
•
Très bon repas.
Bonne discussion sur les enjeux.
Bonne représentativité des différents milieux.
Bonne organisation logistique.
Objectifs ambitieux.
C’est un très bon départ.
Logistique très bien.
C. Les ateliers
•
Groupe aurait dû être limité à 2 items.
•
Pas eu de temps pour échanger dans l’atelier.
•
Structure des questions a été abandonnée en cours de journée.
•
Les ateliers auraient dû être plus longs (1/2 à _ heure) pour permettre plus d’échanges entre les participants.
•
Assurer une plus grande période de temps pour l’atelier de travail (2 heures minimum).
•
Atelier de travail, agréable et productif.
•
La facilitation aurait pu être mieux encadrée / préparée en ce qui concerne les ateliers.
D. La plénière
•
Session plénière beaucoup trop longue.
•
Rapport de la fin trop long.
•
La plénière aurait pu être une synthèse des modérateurs présentée à tous.
•
Aurait dû regrouper les 6 modérateurs, faire un regroupement des idées et revenir pour faire le bilan des 6 ateliers et
après une période de questions.
•
Partie plénière beaucoup trop longue.
•
Le terme communication employeur et employés est très important.
•
L’animation pas suffisamment rigoureuse pour répondre et atteindre les objectifs.
•
Manque un peu de temps pour les échanges.
•
Il est difficile lors de la plénière de transmettre le plein sens des éléments atteints sans en diluer la valeur… On entend, c’est noté
au tableau, moi j’ai un sens de perdre la pleine saveur enthousiaste obtenue. On plante des graines pensant obtenir des tomates
« beefsteaks » et on récolte des petites italiennes.
E. Suivi
•
Importance du suivi par rapport aux recommandations.
•
De belles interventions et idées.
•
Il s’agit de s’assurer d’un suivi rigoureux et de tout mettre en place.
•
On se doit tous ensemble de s’impliquer afin d’arriver à nos buts communs.
•
Un suivi plus direct devrait être retenu. Ex. Prochaine rencontre avec rapport sur les avancements des suggestions.
•
Je réalise que les entreprises sont soumises à une réalité assez similaire de ses enjeux. Il y a donc un grand besoin de
concertation afin de protéger notre secteur d’activité.
•
Souhaitons que quelques actions et résultats concrets pourront en ressortir, les moyens devront être investis et suivis
pour mesurer les progrès et d’assurer notre rôle de joueur de premier ordre sur le marché mondial.
•
On n’a pas réussi à cerner vraiment à quoi les entreprises s’attendent des travailleurs. Avoir changé les termes de «
travailleur » par ressources humaines dans la question a peut-être dévié le débat.
•
L’entrepreneur dans le futur, il faut qu’il face des consortiums pour être plus fort dans le monde de l’aérospatiale.
•
Avoir des comptes-rendus.
•
Important de cibler 2 ou 3 enjeux les plus critiqués à court terme et sur l’impact réel de notre productivité.
•
Partage au sein de la communauté aérospatiale.
•
Ce travail sera utile dans la mesure où il se traduira dans un plan d’action et des rencontres de suivi.
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Les enjeux de l`industrie aérospatiale au Québec et leurs impacts

Transcription

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