reussir methodologie de projet

LA METHODOLOGIE
DE PROJET
Conseil en management
27/29 route de Vannes
44100 NANTES
Tél. 02 85 37 25 48 - Tél. 06 59 48 63 08
2
LA METHODOLOGIE DE PROJET
Tous les projets s’élaborent de la même manière… Ils sont plus ou moins complexes et développent
plus ou moins l’analyse. On distingue 3 grandes étapes :
1. La réflexion préalable et la préparation du cahier des charges,
2. Le plan d’action,
3. Le plan d’animation.
1. La réflexion préalable
Comme toute construction un projet a besoin d’avoir des fondations, des bases. On parle alors des
fondements du projet. Fonder un projet c’est l’étayer en répondant aux 3 questions :
•
•
•
Quel est son objet ?
Quelle est sa raison d’être ?
Quels objectifs poursuit-il ?
En précisant quelles sont :
•
•
•
•
La visée économique (gestion)
La visée qualité (organisation)
La visée humaine (management)
Les autres visées (techniques, fonctionnelles, autres)
La pertinence de cette réflexion conditionne la réussite du projet : si les fondements sont justes et
les analyses en lien avec la réalité, alors le projet a toutes les chances de réussir, même s’il nécessite
quelques ajustements. En revanche, si les fondements du projet sont illusoires, le projet ne peut
réussir.
2. Le Plan d’action
Le plan d’action concerne les aspects logistiques et organisationnels du projet. On peut le décomposer
en 3 grands axes :
•
•
•
Les ressources, les moyens,
Le calendrier, la planification,
La synchronisation de l’ensemble.
3. Le Plan d’animation/Communication
Le plan d’animation va couvrir l’ensemble des questions de communication tant sur le plan humain
qu’en termes d’organisation.
•
•
•
L’anticipation (des risques notamment) et le traitement des résistances,
Le suivi et les ajustements à apporter,
La communication interne et externe du projet.
Le plan d’animation prévoira des “ moments clés ” et des indicateurs permettant de suivre le bon
déroulement “ moral ” du projet.
Les pages suivantes vous proposent en méthodologie : chaque thème fait l’objet d’une série de
questions auxquelles vous répondrez, en suivant l’ordre proposé. Toutes les questions ne concernent
peut-être pas votre projet, passez-les. Certaines sont redondantes : elles servent à approfondir votre
pensée.
3
IDENTIFIEZ - NOMMEZ LE PROJET :
Nous allons dérouler ensemble la METHODOLOGIE DU PROJET, en répondant aux questions qui se
posent, les unes après les autres.
D’abord, nommez votre projet. Son nom doit être assez court pour être facilement mémorisé,
significateur de son objet, positif, créatif et agréable si possible.
4
L’ANALYSE ET LA RÉFLEXION PRÉALABLES
La phase de préparation et d’anticipation est la plus importante. Elle demande de répondre très
complètement à toutes ces questions.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
L’objet,
Les motifs,
Les objectifs,
Les ressources,
Le timing,
Les rôles,
Les résistances,
Les ajustements,
La communication,
Le bilan.
Vous pouvez visualiser votre travail grâce à MIND MANAGER. Voir aussi la formation d’AKENE
« Managez des projets transverses grâce à MIND MANAGER ».
5
LE SUIVI DU PROJET
Le suivi et l’animation du projet font apparaître des problèmes, des résistances, des écarts, des conflits.
Nous traiterons cette question par anticipation de manière à être prêt(e) en cas de nécessité.
6
L’OBJET : C’EST LE « QUOI » DU PROJET
•
•
•
•
•
•
•
Identifiez le projet : grand, petit, fermé, ouvert ? …
A quel domaine appartient-il ?
De quoi s’agit-il ? En quoi consiste-t-il ? Qu’attend-on de lui ?
Quelle signification donne-t-on au projet, quelle substance, quelle valeur ?
Quel sens donne-t-on au projet ? Quelles sont les perspectives du projet ?
Quel est son nom ? Trouver un intitulé, un titre. Le « baptiser ». Lui trouver un surnom ou
un nom de code.
Résumer son objet en un texte de 10 à 25 mots.
FORMALISEZ PAR ECRIT LE PLUS TOT POSSIBLE. Cela permet de clarifier, d’affermir, de prendre
de la distance.
7
LES FONDEMENTS DU PROJET
Au départ, il existe toujours un contexte, des problématiques, une idée, une origine, un fait constaté, un
problème ou une intention qui sont à l’origine du projet. Une ou plusieurs études spécifiques peuvent
avoir été à l’origine du projet ou seront mises en œuvre à ce stade.
•
•
•
•
•
•
•
•
Quelle est l’origine du projet, sa source, ses fondements ?
Quelles sont les raisons qui justifient ce projet ? Ses motifs ?
Sur quels constats s’appuie-t-on ?
Sur quelles études ?
Sur quelles demandes ?
Qu’est-ce qui vous permet d’affirmer que votre projet est valide ?
Qui, autour de vous, est prêt(e) à valider les fondements de votre projet ?
Prouvez ce que vous avancez. Soyez le plus objectif possible.
8
LES OBJECTIFS DU PROJET
C’est le quoi, le combien et le pour quand ? Pour énoncer précisément les objectifs, il est souvent
nécessaire de faire une analyse des besoins auprès des demandeurs et d’établir des cahiers des
charges. Les objectifs serviront de critères d’évaluation de la réussite du projet.
Pour les petits projets, il est possible de se contenter de définir clairement les objectifs et les sousobjectifs, mais le plus souvent, il est nécessaire d’élaborer un cahier des charges du projet qui
permettra ensuite, d’identifier les objectifs.
•
•
•
•
•
•
•
Quels sont les objectifs de résultats prioritaires, secondaires, en termes qualitatifs,
quantitatifs et hiérarchisés ?
Quels sont les objectifs intermédiaires ? les étapes successives ?
Quels sont les effets induits ou pas si l’on atteint ou non les objectifs ? Négatifs ? Positifs ?
Y-a-t-il des objectifs cachés ? Lesquels ?
Exprimez les objectifs du projet en termes observables, mesurables ou évaluables,
Soyez précis(e).
Confrontez vos objectifs avec des personnes capable de le faire.
9
LE CAHIER DES CHARGES
Le cahier des charges du projet permet de clarifier tous les objectifs du projet dans le détail.
Il n’existe pas de modèle standard de cahier des charges puisque c’est, à priori un document propre à
chaque client et à chaque projet, mais la plupart des cahiers des charges d’un projet sont construits sur
le modèle suivant :
Un bon cahier des charges est celui qui anticipe tous les points susceptibles de faire l’objet de
confusion, d’interprétation de la réalité ou d’illusions, la plus fréquente étant la confusion entre les
besoins d’un marché et les intentions d’achat des clients potentiels.
LE CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL
Il se compose de trois (ou quatre) parties principales :
1. Une présentation générale du problème : elle est destinée à donner toutes les informations
générales utiles concernant le produit : marché, contexte du projet, objectifs, énoncé du besoin,
environnement du produit…
2. Une expression fonctionnelle des besoins (partie principale) : elle décrit et définit les fonctions de
service du produit, les contraintes, les critères d’appréciation…
3. Un appel à des variantes (optionnel) : cette partie demande et fixe des limites à l’étude ou à
d’autres solutions possibles.
4. Un cadre de réponse : il est destiné à simplifier et à codifier la façon de répondre.
UN EXEMPLE DE PLAN DE CAHIER DES CHARGES (PROJET DE
DEVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT) :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Objet : le produit - limite - durée de vie
Objectifs de la Direction : stratégie vis-à-vis du produit, enjeux, contraintes
Données générales commerciales : marché, concurrence
Besoin de l'utilisateur. Besoin des intervenants, des prescripteurs
Description de l'environnement du produit
Fonctions principales. Contraintes techniques et autres
Critères de satisfaction objectifs - subjectifs
Niveaux de performance
Flexibilité
Sécurité - Ergonomie
Aspect après-vente
Insatisfactions : repérage, traitement
Normes et réglementations obligatoires - facultatives (en particulier selon les marchés)
Coût objectif
Annexes : documents justificatifs, études complémentaires, références.
10
LE PLAN-TYPE (SELON LA NORME AFNOR X50-151)
1. Présentation générale du problème
1.1 Projet
1.1.1 Finalités
1.1.2 Espérance de retour sur investissement
1.2 Contexte
1.2.1 Situation du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise
1.2.2 Etudes déjà effectuées
1.2.3 Etudes menées sur des sujets voisins
1.2.4 Suites prévues
1.2.5 Nature des prestations demandées
1.2.6 Parties concernées par le déroulement du projet et ses résultats (demandeurs,
utilisateurs)
1.2.7 Caractère confidentiel si il y a lieu
1.3 Enoncé du besoin (finalités du produit pour le futur utilisateur tel que prévu
par le demandeur).
1.4 Environnement du produit recherché
1.4.1 Listes exhaustives des éléments (personnes, équipements, matières…) et contraintes
(environnement)
1.4.2 Caractéristiques pour chaque élément de l’environnement
2. Expression fonctionnelle du besoin
2.1 Fonctions de service et de contrainte
2.1.1 Fonctions de service principales (qui sont la raison d’être du produit)
2.1.2 Fonctions de service complémentaires (qui améliorent, facilitent ou complètent le
service rendu)
2.1.3 Contraintes (limitations à la liberté du concepteur-réalisateur)
2.2 Critères d’appréciation (en soulignant ceux qui sont déterminants pour l’évaluation des
réponses)
2.3 Niveaux des critères d’appréciation et ce qui les caractérise
2.3.1 Niveaux dont l’obtention est imposée
2.3.2 Niveaux souhaités mais révisables
3. Cadre de réponse
3.1 Pour chaque fonction
3.1.1 Solution proposée
3.1.2 Niveau atteint pour chaque critère d’appréciation de cette fonction et modalités de
contrôle
3.1.3 Part du prix attribué à chaque fonction
3.2 Pour l’ensemble du produit
3.2.1 Prix de la réalisation de la version de base
3.2.2 Options et variantes proposées non retenues au cahier des charges
3.2.3 Mesures prises pour respecter les contraintes et leurs conséquences
économiques
3.2.4 Outils d’installation, de maintenance à prévoir
3.2.5 Décomposition en modules, sous-ensembles
3.2.6 Prévisions de fiabilité
3.2.7 Perspectives d’évolutions technologiques
11
LES RESSOURCES NECESSAIRES
C’est le comment, avec quoi et avec qui ? De quoi a-t-on besoin ?
•
•
•
•
•
•
Budget,
Moyens humains (ressources),
Matériel et logistique,
Patrimoine d’expérience,
Boîte à idées, innovations,
Sous traitance, externalisation.
Quelles sont les ressources à prévoir ?
•
•
•
Disponibles ? prévoir un inventaire.
Mobilisables ? Quelles contributions extérieures ?
A investir ? Prévoir un budget, achats, recrutements, etc…
Quelles sont les contraintes ?
•
•
•
•
Financières,
Juridiques,
Techniques,
…
FAITES VOS COMPTES
Vous devez d’abord estimer le montant du revenu net annuel que vous souhaitez :
Multipliez ce montant par 2 pour obtenir le chiffre d’affaires annuel que vous devez réaliser :
Divisez ce montant par 10 (mois) pour obtenir le chiffre d’affaires mensuel que vous devez réaliser.
A vous maintenant : Pour information, on considère que le salaire chargé d’un cariste est d’environ 200
€/jour (7 h) et celui d’un cadre d’environ le double (400 €).
12
LE TIMING
C’est le déroulement des opérations dans le temps, la planification.
Il se matérialise par l’utilisation de plannings (GANTT, PERT) et par l’élaboration d’un plan d’action. Voir
le site http://www.gantt.fr
L’APPROCHE PROCESSUS
Planifier, anticiper :
Pour planifier, anticiper, il est nécessaire d’identifier les étapes, les délais et le temps nécessaire à leur
réalisation. Pour évaluer les temps nécessaires, on procède par expérience et par analogie si l’on
connaît des situations similaires, sinon, on se renseigne auprès de quelqu’un qui sait répondre.
L’approche processus
Un processus est une suite d’étapes ayant un objectif. Toutes les activités humaines peuvent
s’exprimer sous forme de processus.
Pour maîtriser un processus, il faut d’abord identifier l’objectif, puis toutes les étapes, les acteurs, les
données (informations) d’entrée et de sortie du processus (documents, objet, action etc…)
Nom du processus :
Objectifs du processus :
Etapes
(Acions
Phases)
Acteurs
Données d’entrée
Données de sortie
Délais
1
2
3
Une fois les grandes étapes énumérées, on détaille les sous-étapes, de manière exhaustive, de
manière à obtenir la totalité des actions à mener. C’est ce qui apparaîtra sur le planning de suivi.
Les risques : Certaines étapes peuvent présenter des risques : perte de temps, non fiabilité d’un
fournisseur, etc… On identifie par avance les risques et les modalités de surveillance du processus
ainsi que les moyens de les anticiper et d’y palier.
Le chemin critique : Certaines tâches doivent être terminées afin que la suivante puisse commencer : il
existe là un risque particulier qu’il faut surveiller, c’est le chemin critique de l’enchaînement des tâches.
(Voir le réseau PERT).
A vous maintenant :
13
LES ACTEURS ET LES ROLES
Mêmes si vous projetez une activité de travailleur individuel, vous-même ou d’autres personnes
peuvent jouer les rôles décrits ci-après. On les retrouve dans tous les projets, ils portent parfois des
noms voisins ou différents. Lors de la constitution d’équipes informelles, ces rôles ont aussi leur
importance.
Clarifier les rôles, c’est dire quelles sont les personnes qui seront particulièrement impliquées par le
projet pendant toute sa durée.
DEFINIR LES COMPETENCES DONT ON A BESOIN :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Le sponsor (le commanditaire, le donneur d’ordre, le maître d’œuvre),
Le responsable du projet, (le porteur du projet, le chef de projet),
Les acteurs permanents,
Les experts internes ou externes,
Les contributeurs internes, (les collègues ou collaborateurs),
Les partenaires extérieurs, (les fournisseurs),
Les sous-traitants,
Les relais d’influence, (la hiérarchie, l’encadrement intermédiaire),
Le champion (le chantre du projet), c’est souvent le chef de projet,
Le cheville-ouvrière, (l’homme-clé), c’est souvent le chef de projet,
Le chargé de communication, c’est souvent le chef de projet.
CONSTRUIRE L’EQUIPE
(Le comité de projet, l’équipe projet, l’équipe de pilotage du projet) en définissant les rôles :
•
•
•
Champs de responsabilité : qui est responsable de quoi, qui décide en cas de besoin ?
Missions spécifiques : quelles actions, missions doivent être menées, par qui ?
Contribution aux objectifs : de quelle manière chacun contribue-til aux objectifs ?
DEFINIR LES ENGAGEMENTS DE CHACUN :
Établir un contrat mutuel clair et écrit dans lequel on précisera les attentes en termes de :
•
•
•
•
•
•
Disponibilité,
Motivation,
Délégation,
Règles de fonctionnement,
Planning des rencontres,
Contributions/rétribution.
La question des rôles dépasse largement celle des responsabilités et des compétences : il s’agit
d’implication et de motivation.
Dans les petites structures et pour les petits projets, plusieurs rôles sont cumulés par les mêmes
personnes, mais l’on doit veiller à identifier les différents rôles que nous jouons car les responsabilités,
le pouvoir n’est pas le même dans toutes les situations.
LA RELATION CLIENT/FOURNISSEUR INTERNE :
Une fois définis les processus et les rôles il importe de savoir qui est client et qui est fournisseur car
c’est le fournisseur qui doit répondre aux exigences (négociées) du client. On peut être tout à tour client
ou fournisseur d’un même collègue dans le cadre de processus différents. Il incombe au fournisseur
d’établir des cahiers des charges, y compris dans les relations quotidiennes : « j’attends de vous… »
14
LES RESISTANCES POSSIBLES
Ce sont les difficultés, les scénarios à risques qui pourraient se présenter. Cette question pose celle du
contexte : « le contexte est-il globalement favorable, hostile ? » On tentera d’analyser les résistances et
d’en mesurer les conséquences, sans toutefois sombrer dans le renoncement. Les résistances au
projet mettent les nerfs à rude épreuve car elles atteignent les responsables dans leur stabilité
émotionnelle, leur vulnérabilité et leur confiance en soi. Or des résistances très fortes à certains
moments peuvent se transformer en adhésion plus tard.
QUELLES SONT LES RESISTANCES :
•
•
•
•
•
Humaines ou organisationnelles ? probables, potentielles ? (Préciser leur nature).
Passives : inertie, indifférence,
Négatives : polémiques, critiques, obstruction,
Constructives : apports, amendements,
Structurantes : contre-projets.
LA COURBE DE MOTIVATION :
Il est normal que la motivation soit forte au début d’un projet, puis qu’elle s’essouffle. Il importe alors de
relancer l’intérêt par différents moyens. (Voir la communication du projet).
QUELS SONT LES OBSTACLES MATERIELS EVENTUELS ?
•
•
•
•
•
•
Juridiques,
Budgétaires,
Techniques,
Accidents,
Carences,
Autres.
15
LES AJUSTEMENTS
Ce sont les types de réponses possibles à apporter pour faire face aux résistances et aux obstacles.
Gérer un projet, c’est avoir un souci constant d’adaptation. Il est important de savoir arrêter, adopter
une position de repli, sans désordre : c’est le propre d’une conduite d’anticipation. (« Plan B »)
•
•
•
•
Décalage, repli, glissement dans le temps sans modification du projet,
Modification, variante, alternative sans changement des objectifs prioritaires du projet,
solution de remplacement,
Révision des objectifs à la baisse ou à la hausse,
Scénario « catastrophe ».
16
LA COMMUNICATION
Communiquer sur le projet, c’est réfléchir aux cibles, aux formes de messages et aux moments
auxquels les faire passer. Il faut prendre garde à communiquer trop tôt, trop tard, pas assez ou trop. La
communication est « l’oxygène du projet ». Communiquer c’est faciliter la circulation de l’information,
donc nourrir le projet, le mettre en réseau. C’est aussi un moyen d’agir sur l’environnement et non un
but en soi.
LA COMMUNICATION OPERATIONNELLE
•
•
•
•
Entre les acteurs permanents,
Avec les contributeurs internes,
Avec les sous-traitants, les fournisseurs,
Avec les experts.
LA PRESENTATION DU PROJET
La présentation matérielle se fera au moyen d’un classeur permettant l’introduction de feuilles
intercalaires. Il doit être visible et accessible, surtout s’il s’agit d’un projet d’équipe ou d’entreprise car il
constitue la mémoire du projet.
La présentation orale permet de répondre aux questions du fameux “ Q.Q.O.C.Q.P ”
La plupart des questions qui vous seront posées sur le projet portent sur les thèmes suivants :
QUOI
POURQUOI
COMBIEN
QUAND
QUI
COMMENT
De quoi s’agit-il ? Le nom du projet ?
Qu’est-ce qui justifie le projet ? Quels sont les objectifs ?
Avec quelles ressources ?
Selon quel timing ?
Avec qui et quels rôles ?
En fonction de quelles résistances ?
En tenant compte de quels ajustements possibles ?
Avec quel suivi et quel bilan ?
En s’appuyant sur quelle communication ?
LE TRAITEMENT DES OBJECTIONS
il est normal que des questions, des remarques et des critiques soient formulées au sujet du projet. Il
convient de les entendre et d’y répondre, sans en prendre ombrage.
17
LA COMMUNICATION INTERNE
•
•
Promotionnelle pour vendre le projet à la direction, au reste de l’entreprise,
Informative pour faire vivre le projet.
LA COMMUNICATION EXTERNE
•
•
Avec les relais d’influence,
Médiatique. (Demander un « bon à tirer »).
MAITRISER LES PROCESSUS DE COMMUNICATION
(VOIR AUSSI « LES OUTILS DE LA COMMUNICATION »)
On ne communique pas pour soi mais pour l’autre, l’important n’est pas ce que l’on a dit, mais ce qui a
été compris. Mesurer l’efficacité de la communication c’est répondre aux questions suivantes :
•
•
•
•
•
•
•
Quel est mon objectif ?
Comment saurais-je que j’ai atteint mon objectif ?
Quels résultats qualitatifs ? Quantitatifs ?
Quelles mesures ?
Quel est le message à communiquer ?
Quelles sont les cibles ?
Quels circuits ? Quels supports ? Quels médias vais-je choisir ?
18
LES CONTROLES ET LES BILANS
LE SUIVI DU PROJET
Les contrôles et les bilans sont les étapes de suivi, de contrôle et de recadrage au fil du déroulement du
projet. C’est prendre le soin de tirer des enseignements et de progresser à travers les bilans
intermédiaires. L’échec est formateur et enrichissant.
L’hyper activisme ambiant fait que l’on passe d’une chose à l’autre sans prendre le soin de faire des
bilans. L’intérêt du management par projets tient à la part prépondérante accordée à cette étape-clé, fin
d’un processus d’anticipation mais aussi charnière et articulation avec un futur projet.
Assurer le « feed-back » pour le suivi de l’ensemble du projet par des rendez-vous planifiés. (Réunions
de suivi). La fréquence est en général d’une réunion par semaine.
•
•
•
Quels rendez-vous ? Avec qui ? Pourquoi ?
Quels briefings ? Avec qui ? Pourquoi ?
Quelles réunions ? Avec qui ? Pourquoi ?
Distinguer le suivi :
•
•
•
De contrôle, ex :
De recadrage, ex :
De soutien. ex :
Conduire des bilans partiels :
•
•
•
Quels indicateurs ? (Clignotants)
Quelles étapes-clés ?
Quels ajustements ?
Terminer par un bilan final :
•
•
•
•
Rappel des critères d’évaluation,
Mesure des écarts,
Résumé, synthèse,
Enseignements tirés.
19
SYNTHESE GENERALE
Présentez votre projet dans son intégralité et soumettez-le à votre environnement.
20