Le triangle des Bermudes, pour nous, ce

« Allo Papa Tango Charly vous perdez de l’altitude sur le triangle des Bermudes…»
Le triangle des Bermudes, pour nous, ce pourrait bien ê l i l i èl LRU/RCE/PRES
être le triangle isocèle LRU/RCE/PRES
RENCONTRE DU 3eme TYPE
Entre une entité administrative gestionnaire et une entité
pédagogique.
Choc de civilisations temporelles interconnectées mais non
synchrones; Risques graves d’implosion!!
Rencontre du premier type : code LRU
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En droit français, la loi relative aux libertés et responsabilités des universités aussi appelée loi sur l'autonomie des universités ou loi Pécresse.
L’ i é de
L’arrivée
d la
l LRU a imposé
i
é une première
iè réforme
éf
en urgence des
d
statuts de l’université pour permettre les élections des 3 conseils et
celle du président.
A la même période – conséquence ou synergie – l’université qui
travaillait sur son contrat quadriennal a reçu les audits de la cours
des comptes (vue par le DAPS),
DAPS) de ll’aeres
aeres (vue par le DAPS) et de
l’inspection générale : les recommandations qui ont suivi ont
profondément bouleversé l’organigramme de l’U et le
fonctionnement des services :
–
–
–
–
•
Centralisation (mutualisation) ; SRH, logiciel geisha pour les services et
les HC ((mise en relation maquettes/E.dT)
q
/
)
Agence comptable ; logiciel SIFAC
SG devient DGS
Mise en place d’une commission budget
L’U a du revoir l’ensemble de ses statuts et par voie de conséquence
chaque
q composante
p
((dont le DAPS = département)
p
) a dû revoir les
siens.
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UNE DOUBLE OPPORTUNITE (mais non sans investissement et
difficulté!!) :
1° le contrat : le bon contact avec l’équipe présidentielle, reçue
(comme toutes les autres) par notre équipe avant les élections pour
parler avenir du sport et de la vie étudiante ll’histoire
histoire et
l’implantation forte du DAPS (un prés. CA)… ont permis d’être
intégré dés le départ aux équipes de réflexion, de rédaction et de
présentation du contrat y compris au moment de sa négociation au
ministère.
Notre axe fort « de renforcement du sentiment d’appartenance à
l’ » a permis une réelle
l’U
é ll augmentation de
d notre budget
b d
d
de
fonctionnement (et une reconnaissance accrue de nos actions par
l’établissement)
2° le « toilettage des statuts » : sous la responsabilité de la
commission des statuts (dans laquelle –heureusement – les dir de
p
sont invités p
permanents).
) Très vite il est apparu
pp
à la
composantes
nouvelle responsable juridique que nos statuts de département
n’étaient pas compatibles avec la LRU et ses contraintes statutaires
et légales. Soit SUAPS soit service commun mais pas Département,
tel était son verdict :
– Perte de visibilité/représentativité au sein de l’établissement
– Perte d
d’autonomie
autonomie financière…
financière et pédagogique (?!)
Passons sur le bras de fer engagé, les argumentaires développés, les
temps de réunion à 3 (président, resp. juridique et moi) pour en
arriver à une promesse de ne « toucher à rien tant que je serai en
place » de la part du président sur la base résumée de « on ne
change pas une équipe qui gagne » (appui non négligeable du
rapport Auneau Diagana)
OUF! Oui mais la suite reste incertaine… nous avons dégagé encore
5 ans pour renforcer notre position. Nous avons reçu cette année
nouveau la cours des comptes, venue plus pour les HC que pour les
statuts, n’empêche que quand il y a un STAPS et un DAPS dans la
peut s’attendre à ce q
que le conseiller en économie
même maison on p
propose un « rapprochement des moyens et des hommes »… Nous
avons choisi de démontrer que nous étions réellement efficients
(de plus en plus même) tel que.
Rencontre du deuxième type : code PRES
d PRES
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Un pôle de recherche et d'enseignement supérieur (PRES) est un
regroupement d'établissements d'enseignement supérieur et de
recherche français ayant pour but de créer des entités plus visibles,
en particulier du point de vue des classements internationaux.
internationaux La
constitution de ces pôles est possible depuis 2006 ; début 2011, ces
pôles sont encore en phase de démarrage ou de projets plus ou
moins avancés.
Le PRES, par son président et son équipe, s’est présenté à nous
comme un accélérateur de projets.
Par ailleurs, la création de notre PRES Sorbonne Paris Cité, dans un
paysage parisien dense et très compétitif n’a pas été de toute
facilité et évidence. Le besoin de de reconnaissance et
d’identification a été immédiatement exprimé par les responsables
du PRES et les présidents des différents établissement à rassembler.
UNE OPPORTUNITE DE PLUS : Assez vite nous nous sommes
rencontrés entre dir des sports pour confronter nos idées et faire
d propositions.
des
ii
D
Dans
un contexte géographique
é
hi
peu porteur
(transpériphérique) nous avons cependant dégagé 2 pistes :
organisation d’évènements en interne (rassemblement) – ou
participation en équipe PRES à des événement extérieurs
(identification) et mise en commun de cours à planifier. Nous avons
pour l’instant mis de côté la piste équipe FFSU PRES… plusieurs
évènements ont eu lieu depuis
p ((randonnées p
pédestres,, tournois ou
journées sportives, participation à des challenges de grandes écoles
ou université) en grande partie financées par le PRES (fiche projet à
soumettre au CA du PRES pour validation).
Sans doute une étape supplémentaire de mutualisation des
moyens et centralisation pourrait elle s’imposer (ou sera
imposée??) à terme… devons‐nous attendre ou proposer?
Rencontre du troisième type : code RCE
d RCE
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Nouvelles compétences
Les universités peuvent se doter de nouvelles responsabilités et
compétences (RCE, Responsabilités et Compétences Élargies),
É
soit
en le demandant, soit automatiquement dans un délai de cinq ans. Il
s'agit de compétences budgétaires (autonomie budgétaire) et de
gestion des ressources humaines (recrutement d'agents
contractuels et gestion des primes par le président, répartition des
obligations de service et création de dispositifs d'intéressement par
le conseil d
d'administration)
administration)27.
Autonomie budgétaire renforcée
La loi renforce l'autonomie budgétaire des universités. L'autonomie
financière des universités a été mise en place par la loi Faure de
1968 (titre V, intitulé « Autonomie financière », art. 26‐29).
Toutefois, jusqu'à présent, l'université ne disposait d’une autonomie
budgétaire
g
que sur p
q
près de 25 % du budget
g [réf. nécessaire], 75 % des
allocations de crédits étaient fléchés par l'État [réf. nécessaire].
L’université pourra désormais gérer 100 % de son budget, en
particulier la part dévolue à la masse salariale.
MODIFS DU BUDGET DAPS :
Recettes centralisées et mutualisées – non fléchées – perte de
visibilité sur les subv. ou les redevances sport
Dépenses : défense de son bilan et justification des dépenses par
cibles : comptabilité analytique (déjà en place chez nous) : lien avec
les indicateurs suivis eux même reliés aux objectifs du contrat
négocié.
Intégration
des
postes
à
la
discussion
budgétaire
(profs/secrétariat/contractuels (mns, étudiants etc)
Négociation en com budgétaire = audit annuel du fonctionnement
du DAPS (ex de la convention DAPS/AS)
Installation d’une culture de projets avec indicateurs de
suivi et obj. à l’année et à plus ou moins long terme
(contrat)
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POINT TRES DELICAT : La première année du passage aux
RCE a été pour nous paradisiaque! Les dangers de la LRU
s’étaient éloignés (pour l’instant), le PRES ronronnait (pour
ll’instant)
instant) et le budget de ll’U
U (coup de pousse de la ministre
aux universités volontaires pour passer plus vite aux RCE) et
par voie de conséquence celui du DAPS (compte tenu des
projets et des indicateurs présentés était au vert ++ (cerise
sur le gâteau nous commencions les travaux de rénovation
et agrandissement de notre gymnase universitaire).
Plus dure sera la chute ; le bilan du budget de l’U a été
disons délicat pour une première année et problématique
pour la seconde (nous ne nous étendrons pas sur les causes
évoquées…). Résultat : ‐ 20% au budget de toutes les
composantes! Sans appel, ou presque… (voir les 3 tableaux
budget 2012).
Tout devient alors matière à marchandage et incertitude :
Tout le contraire de ce que l’on pouvait espérer d’une
réforme de l’université et d’une prise d’autonomie et de
responsabilité digne de ce nom.
la perte de repère est aggravée par le sentiment de ne pas
trouver de langage commun avec ll’équipe
équipe de pilotage de la
présidence : reste encore à trouver le code musical à l’image
de celui utilisé pour communiquer avec le vaisseau extra‐
terrestre. La partition du code musical est : Sol (4) La (4) Fa
(4) Fa (3) Do (4).
LA DYNAMIQUE ENGAGEE DE CULTURE DE PROJETS
DISPARAÎT PEU A PEU AINSI QU
QU’UNE
UNE ECOUTE POLITIQUE ET
PEDA A MOYEN OU LONG TERME AU PROFIT D’UNE
LOGIQUE ECONOMIQUE DE GESTION DES FLUX ET DES
MOYENS
Calendrier inca!!!
j i
janvier
dé
décembre
b
Budget A / U et DAPS
septembre
Année universitaire 1
é
juin
septembre
juin
Année universitaire 2
L’un des nœuds du problème :
Au moment de l’établissement du budget A (année civile),
Université
i
i é et DAPSS , en septembre
b / octobre
b de
d l’année
l’ é
universitaire 1, il faut être capable de prévoir les besoins pour
lancer le semestre 1 de l’année universitaire 2. Donc maitriser
les effectifs à venir à 2 années universitaires près???
‐ Comment répondre à l’exigence d’un budget « sincère et
véritable en fonctionnement, investissement et masse salariale
(Contractuels et HC titul et vacat.)– SANS REPORT DONC! –
dans de telles conditions de vision à si long terme?
‐ Comment rester réactif (qualité première de notre métier)
répondre à la demande exprimée, rebondir sur une actualité
ou un besoin émergeant, ou même encourager la mise en
place de projets en relation avec les étudiants (qui eux ne
fonctionnent pas à 2 ans!).
En fait nous faisons un budget pour le S2 d’une année U puis
le S1 de ll’année
année U suivante : PAS FACILE POUR UN
ENSEIGNANT DE RENTRER DANS CETTE LOGIQUE IL FAUT BIEN
L’AVOUER.