Sylvie Charbonneau, CCDI

Transcription

Gestion du
changement
Mythes et réalité
25 octobre 2002
Objectifs de la présentation
Partager avec vous:
» Les croyances populaires entourant la
gestion du changement
» Une démarche structurée
» Quelques conseils
© AGTI SERVICES CONSEILS
26 mai 2004
Agenda
» 12 mythes :
– Les erreurs courantes
– Les pistes de solutions
» Une approche type dans une
perspective de projet de
changement
» Quelques exemples d’application
26 mai 2004
Mythes & réalité
Mythe
&
Réalité
La gestion du changement est
essentiellement du « pognage de
mains ». On travaille au mieuxêtre individuel de nos employés
dans l’attente du changement.
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
La Gestion du Changement vise à
rendre une organisation efficace
et efficiente suite à l’implantation
d’un changement majeur.
Elle vise à préparer le milieu afin
que la majorité des intervenants
touchés par le changement
comprennent, adhèrent et soient
performants.
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
Dans le cadre d’un projet, la
gestion du changement ne se
planifie pas, mais se gère au
gré des événements,
puisqu’on est dans un mode
« soft »
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
Le volet « Gestion du
changement » d’un projet doit
faire l’objet d’une planification
et d’un suivi rigoureux comme
tout autre volet d’un projet
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
L’équipe de Gestion du
changement peut faire bande à
part dans un projet, puisqu’elle
s’occupe d’activités qui n’ont
rien en commun avec les
activités de développement
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
L’équipe de Gestion du
changement doit travailler de
concert avec l’équipe de
développement du projet
Son plan doit être intégré au plan
global du projet
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
Les activités de gestion du
changement ne peuvent pas
commencer au début du projet
puisqu’à ce moment on ne
connaît pas encore les
changements
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
La gestion du changement doit
débuter avec le projet. Ses
deux premières missions :
planifier les activités de
changement et annoncer le
changement afin de mobiliser
les troupes de l’organisation
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
La gestion du changement se
résume à faire des
communications pour annoncer
les changements et à former les
gens sur les nouveaux outils
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
Les champs d’intervention de la
gestion du changement sont
beaucoup plus larges. La partie
essentielle et la plus souvent
négligée est celle de l’analyse des
impacts sur l’organisation
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
Seule l'équipe de projet doit
communiquer les changements
aux employés concernés ou
affectés par le projet d'affaires.
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
La communication doit provenir de
tous les niveaux : haute
direction, gestionnaires et
employés.
L’équipe de gestion du
changement aide à mettre en
place les canaux de
communication et aide aux
communicateurs à passer les
messages au bon moment et
dans la forme appropriée.
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
Il faut concentrer nos efforts de
gestion de changement
uniquement sur les clientèles
directement touchées par le
changement.
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
Il faut tenir compte de toutes les
clientèles, y compris les clientèles
qui peuvent influencer le
changement, et celles
indirectement visées. Cela requiert
une analyse exhaustive de
l'ensemble des enjeux et impacts
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
La gestion du changement ne fait
pas l’objet d’objectifs et d’activités
de monitoring puisque, par
définition, on gère des humains et
des émotions!
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
La Gestion du Changement vise
beaucoup plus que la gestion des
émotions, mais l’efficacité et
l’efficience de l’organisation, qui
passe nécessairement par
l’adhésion et l’appropriation des
employés.
Il existe des outils de monitoring
pour suivre le rythme
d’appropriation.
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
La gestion du changement
s’applique surtout dans les grands
projets technologiques
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
Tout type de changement se doit
d’être géré dans une organisation,
qu’il soit généré par des
changements technologiques ou
par des changements stratégiques
ou organisationnels
(ex : impartition)
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
Le travail de l'équipe de gestion
du changement est terminée
une fois le projet d'affaires
implanté
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
À l’implantation on a préparé le
changement. Il faut maintenant
le gérer en termes de :
Soutien, monitoring de
l’adoption, stratégie de
formation continue, bilan du
projet, etc...
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
Les meilleurs intervenants en
gestion du changement sont issus
des ressources humaines ou des
communications
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
La gestion du changement fait
appel à de nombreuses expertises
et habiletés : gestion, organisation,
communication, formation, etc….
Le succès passe par une équipe
multi-disciplinaire, pilotée par un
bon gestionnaire, alliant habiletés
« soft » et sens de la gestion de
projet.
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
Il n’est pas requis de faire de la
gestion du changement à
l’intérieur de l’équipe de projet.
C’est la responsabilité du
directeur de projet.
De toute façon l’équipe de
Gestion du Changement s’occupe
des ‘partys’
26 mai 2004
Mythe
&
Réalité
Les membres de l’équipe de projet
vont aussi vivre des changements,
notamment lors du démarrage des
différentes phases du projet. Il est
aussi très important de supporter
tous ceux qui en sont à leur
premier projet d’envergure
26 mai 2004
Une approche type de
Gestion du Changement
26 mai 2004
Les objectifs de la démarche
» Viser à mettre en place les conditions qui
favorisent le succès du projet d’affaires, soit:
– Préparer l’organisation en vue d’atteindre
les résultats recherchés
– Mobiliser les ressources et les préparer à
intégrer le changement
– Faciliter la transition de l’organisation vers
la situation cible
26 mai 2004
Pourquoi?
Gains de
productivité
Productivité
Mise en
Début de laoeuvre
formation
Confusion
• Absence d’adhésion
•
•
Impacts négatifs
Temps
La mise en œuvre d’un projet d’affaires peut être
un succès sans pour autant fournir à
l’organisation les avantages prévus.
26 mai 2004
Une approche structurée
Stratégie
éh
en
sio
n
Organisation
Processus
de travail
mp
r
Technologie
Culture
de
l’organisation
és
ion
Structure
organisationnelle
Information
Appropriation
Réalisation
Ad
h
rat
ion
ég
Int
Évaluation
Évaluation
Évaluation
Se
Co
Individus
n
tio
a
lis
i
b
i
ns
26 mai 2004
Profil d’intégration du changement
Phases du projet
Niveaux d’intégration du changement
Définition et
portée du
projet
Conception
Développement
Livraison et
implantation
Postimplantation
Intégration
Appropriation
Adhésion
Compréhension
Sensibilisation
26 mai 2004
Démarche en lien avec le plan
du projet d’affaires
Étapes du projet d’affaires
Définition et
portée du
projet
Dévelop pement
Conception
Livraison et
Implantation
Post implantation
Axes d’interventions
Gestion de la démarche de changement
Analyse du contexte,
des enjeux et risques
Stratégies de
changement
Gestion intégrée des enjeux et risques
Processus, structures, organisation du travail
Intégration des connaissances
Communications
Évaluation et mesure de l’intégration du changement
Mobilisation des équipes du projet
26 mai 2004
Partage
des rôles et responsabilités
L'Équipe de projet développe et livre une solution
PROCESSUS ACTUELS
NOUVEAUX PROCESSUS
NOUVEAUX PROCESSUS, SYSTÈMES, FONCTIONS
RÔLES
RAPPORTS
Applications et systèmes maintenus, modifiés ou abandonnés
L’équipe de gestion du changement aide
à la planification du changement
UTILISATEURS IMPACTÉS
NOUVELLES
COMPÉTENCES
REQUISES
NOUVELLES
HABILITÉS
NOUVELLES
CONDITIONS
DE
TRAVAIL
(syndicat)
CLIENTS IMPACTÉS
IMPACTS
SUR LA
CHARGE DE
TRAVAIL
FOURNISSEURS IMPACTÉS
Individus impactés par le
processus dans ou à l'extérieur de
votre département (mais
n'utilisent pas le système)
Règles
d'affaires ou
procédures
internes à
modifier
Rapports et
formulaires à
modifier ou
créer (autres
que SAP)
CHANGEMENT
À
L'ENVIRONNEM
ENT PHYSIQUE
PC, logiciels,
aménagement
bureau, matériel
etc...
L'entreprise se prépare aux changements
Ré-assignations des tâches, tâches
manuelles à revoir,
nouvelles tâches à assigner etc...
Ressources disponibles pour les
sessions de formations et le Go-Live
Impacts sur le Budget (+/-)
26 mai 2004
Conclusion
26 mai 2004
La gestion du changement :
» Est un facteur de succès (ou d’échec!!)
important dans tout changement dans une
organisation
» Doit démarrer avec l’annonce du projet de
changement
» Se planifie et se gère en appliquant une
démarche structurée
» Fait appel à une équipe multi-disciplinaire
» Doit être intégrée au plan global du projet
d’affaires
» Doit se faire en collaboration avec
l’organisation
26 mai 2004
Message à retenir
Les essentiels:
» Une démarche structurée
» Un lien étroit entre l’équipe de projet et
l’équipe de gestion du changement
» Un tandem hors-pair « Gestionnaire de
projet – Gestionnaire du changement »
26 mai 2004
26 mai 2004

Sylvie Charbonneau, CCDI

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