À nos actionnaires Baker Hughes célèbre cette année un siècle d

À nos actionnaires
Baker Hughes célèbre cette année un siècle d’innovation au service de l’industrie
pétrolière. Depuis 1907, date à laquelle R. C. Baker a inventé un sabot de tubage plus
efficace et plus fiable pour les premiers prospecteurs, nos ingénieurs et nos scientifiques
se sont mis au service de l’industrie pour résoudre les problèmes des clients.
Aujourd’hui, Baker Hughes suit les traces de M. Baker Howard Hughes, Sr. et des
autres pionniers des services pétroliers dont la créativité est à l’origine des innovations
technologiques qui ont permis à nos clients de trouver, de développer et de produire des
hydrocarbures dans le monde entier.
Les percées technologiques de Baker Hughes et de ses prédécesseurs
comprennent le premier trépan à molette et les outils PDC, les démulsifiants, le forage
directionnel contrôlé, la perforation à balles, les packers de production, les techniques
de diagraphie de neutrons, les mesures en cours de forage, les systèmes de forage
rotatifs directionnels et de nombreuses autres avancées importantes.
Les technologies de Baker Hughes ont aidé l’industrie à passer des derricks en
bois qui foraient des puits verticaux peu profonds au modernisme actuel qui permet à
des plates-formes flottantes (pour un tarif quotidien de un demi-million de dollars) de
forer des puits multilatéraux complexes dans les environnements les plus inhospitaliers.
Les clients d’aujourd’hui ont plus que jamais besoin de la technologie et de la fiabilité
des produits et services de Baker Hughes.
En un siècle, notre entreprise a su développer ses capacités, mais aussi son
rayon d’action. Au début du XXe siècle, nos prédécesseurs étaient principalement des
fabricants qui vendaient des produits aux compagnies pétrolières et aux entreprises de
forage sous-traitantes. Dans les années 1930, les services pétroliers ont pris une place
incontournable dans l’industrie, et leur importance n’a fait que croître avec la
sophistication de la technologie. Suite à de nombreuses acquisitions, Baker Hughes
propose aujourd’hui des technologies de pointe dans plus de 50 secteurs de produits,
pour le forage, l’évaluation, la complétion et la production.
En 100 ans, Baker Hughes est devenue une entreprise mondiale. Nous avons
débuté avec les premiers gisements de Californie et du Texas, avant de coloniser peu à
peu tous les sites de production d’hydrocarbures du monde. Aujourd’hui, la société
travaille dans plus de 90 pays. Notre équipe diversifiée regroupe 34 600 hommes et
femmes de plus de 100 nationalités différentes. Environ 64 % de notre activité se fait
hors des États-Unis et nous sommes en train d’accroître nos capacités dans les pays
émergents du monde entier.
À quoi ressembleront les puits du futur ? Avec l’exploration de lieux plus
complexes, les puits seront forés en eaux plus profondes et l’équipement devra
fonctionner dans des environnements de plus en plus hostiles. De nouvelles
technologies seront utilisées pour maximiser la récupération de tous les gisements,
qu’ils soient nouveaux ou matures. Les puits de demain seront des systèmes intelligents
qui s’adapteront à l’évolution des conditions tout au long de la vie du réservoir. Baker
Hughes jouera un rôle prépondérant dans la réalisation de cet avenir fascinant.
Année record
En 2006, Baker Hughes a enregistré un chiffre d’affaires et un bénéfice record.
La société a réalisé les meilleures marges bénéficiaires de son histoire, reflet d’une
tarification solide en une année de forte activité. Toutes les divisions ont établi des
records en termes de chiffre d’affaires et de bénéfice avant impôts. Le chiffre d’affaires
global a augmenté de 26 % et les bénéfices d’exploitation par action diluée, une mesure
non conforme aux normes comptables, de 60 % par rapport à 2005. Le chiffre d’affaires
de Baker Hughes s’élève à 9,03 milliards de dollars en 2006, contre 7,19 milliards en
2005. Les bénéfices d’exploitation s’élèvent à 1,36 milliard de dollars ou 4,10 dollars par
action diluée en 2006, contre 874 millions ou 2,56 dollars par action diluée en 2005.
Au deuxième trimestre, la société a enregistré un profit avant impôt, hors
exploitation, de 1,74 milliard de dollars (1,04 milliard de dollars après impôt) sur la vente
à Schlumberger, pour 2,4 milliards de dollars comptant, de ses 30 % de participation
dans WesternGeco, notre joint-venture sismique avec Schlumberger Limited. Avec ce
profit, le résultat net pour 2006 s’élève à 2,42 milliards de dollars ou 7,27 dollars par
action diluée.
Notre filière Forage et évaluation a enregistré un chiffre d’affaires record et des
marges d’exploitation record de 27 %. Son chiffre d’affaires s’élève à 4,66 milliards de
dollars en 2006, contre 3,69 milliards en 2005. Ces résultats sont dus à une forte
croissance et à des marges différentielles chez INTEQ et Hughes Christensen.
La filière Complétion et production a aussi enregistré un chiffre d’affaires record
en 2006, avec des marges d’exploitation de 22 %. Son chiffre d’affaires s’élève à 4,37
milliards de dollars en 2006, contre 3,49 milliards en 2005.
En 2006, notre mesure BVA (richesse créée pour les actionnaires) a presque
doublé par rapport à 2005. Toutes les divisions ont enregistré un résultat BVA positif
pour l’année.
Ces excellents résultats nous ont offert une flexibilité financière sans précédent.
Nous disposons aujourd’hui d’une capacité financière suffisante pour investir dans la
croissance organique, faire des acquisitions ciblées pour améliorer notre emprise
géographique et notre base technologique, et reverser l’excédent à nos actionnaires par
le biais de dividendes ou le rachat d’actions.
Avec 922 millions de dollars dépensés en 2006, nous avons presque doublé nos
investissements par rapport à 2005. Plus des deux tiers de cet investissement ont été
consacrés aux outils de location, un quart au développement de la capacité de
production, et le reste à la construction de nouvelles installations et à notre
développement international.
Baker Hughes a aussi racheté 24,3 millions d’actions ordinaires en 2006, à un
prix moyen de 76,50 dollars, pour un total de 1,86 milliard de dollars. Au 31 décembre
2006, la société avait encore l’autorisation de racheter 245,5 millions d’actions
ordinaires. Le 31 décembre 2006, Baker Hughes avait 319,9 millions d’actions en
circulation et 1,1 milliard de dollars de trésorerie et d’investissements à court terme.
Mise en œuvre de notre stratégie
En 2006, nous avons prolongé la durée de notre processus de planification à
long terme, qui passe de trois à cinq ans, afin de favoriser une approche plus
stratégique de l’avenir de la société. Nous avons réaffirmé la place de notre Cadre
stratégique qui nous permettra de tirer parti de nos atouts de leader des services
pétroliers en favorisant les performances financières, la technologie, la fiabilité et
l'exécution, la présence mondiale et le travail dans une culture de haute performance.
En 2006, nous avons continué de consolider notre culture de haute performance,
basée sur quatre Principes de base : intégrité, esprit d’équipe, performance et
développement personnel. Ces principes ont été communiqués et adoptés dans
l’ensemble de l’organisation. La réaffirmation régulière de notre culture d’entreprise est
cruciale, particulièrement pour les nouveaux employés. Baker Hughes s’est doté de plus
de 5 500 nouveaux employés en 2006.
Mais la communication et l’application des Principes de base ne sont pas
suffisantes à elles seules pour bâtir une culture de haute performance. Il faut aussi
disposer de procédures et d’actions cohérentes. En 2006, nous avons instauré un
nouveau système de gestion des performances, qui sera appliqué à tous en 2007. Ce
système renforcera la pratique qui consiste à fixer des objectifs de management via des
contrats de performances, et utilisera une politique plus rigoureuse de « rémunération
basée sur les performances ».
En 2006, Baker Hughes a également poursuivi la mise en place d'une culture de
la sécurité en instaurant des normes de santé, de sécurité et d'environnement élevées.
La société a réduit son Taux de fréquence des accidents déclarés total de 23 % par
rapport à 2005 et les absences pour blessure grave de 40 %. Nous sommes fiers de ces
résultats, et nous allons tenter de faire aussi bien dans d'autres domaines, notamment
les accidents de véhicules évitables qui ont diminué de 2 % en 2006. La sécurité dans
tous les aspects de notre travail est une constante chez Baker Hughes.
Notre culture comprend aussi un programme éthique et déontologie de haut
niveau. Baker Hughes s’est engagé à ce que la croissance de son activité se fasse dans
le respect de l’éthique et de toutes les lois et réglementations applicables. Cet
engagement est soigneusement contrôlé par notre conseil d’administration, largement
promu par tous les niveaux de management et régulièrement réaffirmé par des accords
contractuels avec les agents, consultants, distributeurs, sous-traitants, etc. Nous
communiquons régulièrement des informations sur la déontologie, et nous révisons
constamment notre programme éthique et déontologie en favorisant la formation et les
audits. Nous avons aussi réduit le nombre d’agents, instauré une procédure d’audit de la
conformité légale, fait de la publicité pour notre Service d'assistance éthique et élargi
nos procédures de signalement.
La formation des employés est un élément essentiel de notre culture de haute
performance. En 2006, Baker Hughes a embauché plus de 900 diplômés du secteur
technique et a créé de nouveaux programmes pour approfondir leurs compétences. Le
programme d’excellence et de développement du leadership (LEAD) prépare les
ingénieurs aux fonctions de leadership en les immergeant dans la culture de Baker
Hughes et en leur offrant des formations en management, supervision et finance. Une
fois la formation LEAD initiale terminée, ces personnes retournent dans leurs divisions
respectives pour se former aux disciplines techniques.
Le programme fondamental à deux niveaux destiné aux superviseurs et aux
managers est un autre exemple de formation des employés. Les sessions
fondamentales sont animées par des managers et par des cadres supérieurs de Baker
Hughes, et offrent un aperçu du rôle de la direction et des divisions, afin que les
participants comprennent mieux l’entreprise, sa stratégie, sa structure et ses processus.
Pour nos cadres supérieurs, Baker Hughes est toujours en relation avec
l’université Thunderbird de Phoenix, sachant que les programmes de l’institut du
leadership sont axés sur les stratégies internationales. À ce jour, près de 400 dirigeants
de Baker Hughes ont participé au programme. En 2006, une deuxième formation plus
approfondie a été lancée pour l’équipe dirigeante.
L’essentiel pour une culture de haute performance est de disposer d’effectifs
solides et diversifiés, composés d'individus issus de tous les pays dans lesquels nous
travaillons. Nous essayons également d’offrir des opportunités mondiales à nos
employés afin qu’ils puissent évoluer vers des postes de managers et qu’ils soient
capables de travailler à tous les niveaux de l’organisation.
Présence mondiale
Notre structure d’exploitation, avec ses quatre régions, a été mise en place en 2005. Elle
a permis, en 2006, de déplacer le pouvoir décisionnaire vers le terrain et d’aider nos
divisions à travailler ensemble à l'élaboration et à la mise en œuvre de stratégies
régionales.
Les opérations nord-américaines sont restées solides en 2006, avec un CA total
de 4 milliards de dollars, soit une augmentation de 31 % par rapport aux 3,05 milliards
de 2005. L’activité de forage a fortement augmenté, particulièrement pour le gaz naturel.
La hausse du prix du pétrole et des coûts de forage a accru la valeur de nos
technologies, et la pénurie de main-d’œuvre et d’équipements a aussi conduit à des
augmentations de prix. Toutes les divisions ont enregistré des profits dans le Golfe du
Mexique malgré un nombre de forage constant. Dans la région centrale, l’activité de
forage et de complétion d’Oklahoma et du nord du Texas a créé des marchés pour toute
une série de produits et de services Baker Hughes. Le forage de production de gaz
naturel a également donné de bons résultats dans les Rocheuses et au Canada. Baker
Petrolite et Centrilift ont obtenu de nouveaux contrats dans le secteur prometteur des
sables bitumineux.
Le CA de la région MOAP a augmenté de 23 % pour atteindre 1,73 milliard de
dollars en 2006, contre 1,41 milliard en 2005. Le nombre de forages rotary en Arabie
Saoudite a augmenté de 76 % en 2006, et Baker Hughes a participé aux programmes
de développement de puits horizontaux de la compagnie pétrolière nationale en offrant
des services de forage complets associant fluides, outils, systèmes rotatifs directionnels,
diagraphie en cours de forage et systèmes de complétion équipés du dispositif de
contrôle d’entrée EQUALIZER™. Notre chiffre d’affaires a quadruplé en Arabie Saoudite
depuis 2004. Pour soutenir cette croissance constante, Baker Hughes a investi dans de
nouvelles infrastructures en Arabie Saoudite et a nommé un de ses vice-présidents pour
diriger la société dans ce pays.
Pour appuyer ses opérations au Moyen-Orient, INTEQ a créé un centre
d’opérations à distance BEACON, qui permet aux ingénieurs et aux coordinateurs
d’épauler les services de terrain complexes, comme le geosteering, depuis un
emplacement central. Fin 2006, 28 forages en Arabie Saoudite étaient reliés au centre
BEACON.
De nouveaux contrats ont été signés en Inde suite aux efforts visant à créer des
infrastructures et de solides relations clients dans le pays.
Dans la région Europe Afrique Russie mer Caspienne, le chiffre d’affaires de
2,47 milliards de dollars est en hausse de 23 % par rapport à 2005. L’activité de Baker
Hughes dans les secteurs norvégiens et britanniques de la mer du Nord a augmenté
avec un accroissement des opérations destinées à maximiser la récupération dans les
gisements matures. Les compagnies pétrolières ont utilisé la technologie avancée de
Baker Hughes pour forer des puits horizontaux complexes et les équiper de systèmes
Baker Hughes, notamment de dispositifs de contrôle d’entrée EQUALIZER™, de
systèmes de puits intelligents et d’équipement à haute pression/haute température.
Pour gérer cette croissance significative du marché russe, Baker Hughes a
réorganisé ses opérations sous l’égide d’un dirigeant unique qui devient président de
Baker Hughes Russia, Inc., et qui dépend du PDG de Baker Hughes. Nous investissons
actuellement dans de nouvelles installations et nous allons accroître nos effectifs dans le
pays. En 2006, le chiffre d’affaires de Baker Hughes a progressé de plus de 40 % en
Russie grâce à des contrats avec des opérateurs locaux. Baker Hughes a aussi
continué de fournir des technologies et des services avancés pour aider une grande
compagnie internationale à forer plusieurs puits déviés depuis l’île de Sakhaline.
En Afrique, Baker Hughes a progressé en Angola et en Algérie, particulièrement
au niveau des services de forage et d’évaluation. Baker Oil Tools a installé ses unités de
pompage modulaires en Guinée équatoriale pour son projet « frac-packing » de
complétion multi-puits.
Au Nigeria, nous avons créé une structure de management nationale qui
consiste pour les activités de toutes les divisions à dépendre d’un seul directeur
national. Étant donné les conditions difficiles qui règnent au Nigeria, cette structure est
mieux à même d’attribuer les ressources, de collaborer avec les fonctionnaires et de
contrôler les risques.
En Amérique latine, nous avons enregistré un chiffre d’affaires de 827 millions de
dollars, soit 15 % d’augmentation par rapport aux 717 millions de 2005. Au Brésil,
INTEQ a remporté un contrat de plus de 500 millions de dollars sur trois ans avec
Petrobas, pour des services de forage directionnel et de diagraphie en cours de forage.
Ce contrat permettra à Baker Hughes d’accroître sa présence au Brésil et de proposer
une large gamme de technologies et de services. Toujours au Brésil, Centrilift a introduit
des systèmes de pompage sous-marin pour les applications en eaux profondes.
La technologie au service des résultats
Encore une bonne année en ce qui concerne l’introduction de nouveaux produits
et services. Le chiffre d’affaires tiré des produits et services mis sur le marché ces trois
dernières années s’élève à 1,9 milliard de dollars, soit une augmentation de 32 % par
rapport à 2005.
Dans la filière Forage et évaluation, Hughes Christensen a continué à
développer la technologie des outils de forage avec les outils PDC EZ Steer™ et
Genesis® ZX conçus, respectivement, pour le forage directionnel et le forage en
formation dure. La division a aussi introduit une nouvelle série MaxLife™ d’outils
Tricone® destinés aux applications terrestres. Ces innovations ont permis à Hughes
Christensen de conserver sa position de leader des technologies et des services pour
outils de forage.
INTEQ a développé son système rotatif directionnel AutoTrak® X-Treme®, en y
incorporant un moteur modulaire de fond pour les profils de puits complexes et le forage
à travers des formations dures. Ce nouveau système a obtenu de bons résultats en mer
du Nord, au Moyen-Orient et en Inde. INTEQ a aussi continué d’élargir sa gamme de
technologies de diagraphie en cours de forage, avec notamment de nouveaux systèmes
d’essai de pression des couches, d’imagerie et de résistivité à lecture profonde. INTEQ
a également lancé le système de forage TruTrak™ pour les puits directionnels
terrestres. Les premiers essais ont eu lieu dans l’Oklahoma et au Canada. Baker Atlas a
lancé de nouveaux services Reservoir Characterization Instrument® en associant les
packers d’intervalles de Baker Oil Tools et une technologie améliorée d’analyse des
fluides pour réaliser des mini essais aux tiges qui permettent aux compagnies
pétrolières de tester les formations à moindre coût et de manière plus écologique. Baker
Atlas a poursuivi la commercialisation de son service Magnetic Resonance ExplorerSM
avec une analyse 2D capable de déterminer le type de fluide et le volume de la roche
réservoir. Le nouveau service GasViewSM a été lancé au Moyen-Orient pour identifier et
mesurer le gaz présent dans les puits tubés.
Baker Hughes Drilling Fluids a tiré parti du succès de son système haute
performance PERFORMAX™ de boue à base d'eau pour le lancer au Moyen-Orient, en
Afrique de l'Ouest et en Amérique du Sud. Le groupe a aussi obtenu de bons résultats
au Moyen-Orient avec son additif MAXBRIDGE™ qui évite la perte des fluides de forage
dans les formations fracturées.
À noter aussi une belle réussite technologique en eau profonde dans le Golfe du
Mexique avec l’utilisation du système Dynamic Kill DrillingSM, du logiciel technique
AdvantageSM et des fluides de forage SYN-TEQ® dans les puits de découverte de
Chevron, forés dans 2 100 mètres d’eau.
Dans le secteur Complétion et production, Baker Oil Tools a permis à des clients
norvégiens et saoudiens de maximiser la production de puits horizontaux grâce à des
systèmes de complétion équipés d’un dispositif de contrôle d’entrée EQUALIZER™, de
filtres EXCLUDER™ et de packers en sondages non tubés Mpas™. Un système de
puits intelligent Baker Oil Tools, entièrement électrique, a fonctionné sans incident
pendant trois ans dans un puits offshore brésilien. La division a aussi installé des
systèmes de complétion intelligents dans un puits à 2 400 mètres de fond dans le Golfe
du Mexique et dans un puits horizontal trilatéral en Arabie Saoudite.
Baker Petrolite a renforcé son leadership dans le secteur des séparateurs
eau/pétrole en réintroduisant sa marque Tretolite® pour soutenir sa gamme de
démulsifiants. La division a aussi fourni des solutions novatrices pour l’assèchement de
puits de gaz dans les Rocheuses et pour le traitement du pétrole lourd extrait des sables
bitumineux canadiens, que ce soit par méthode minière ou au moyen du procédé de
drainage par gravité assisté à la vapeur (SAGD).
Centrilift a amélioré ses pompes électriques submersibles (ESP) pour accroître
leurs performances dans les puits abrasifs à haute température riches en gaz. Centrilift
a aussi conçu des pompes ESP destinées au procédé SAGD du Canada. En outre,
Centrilift a adapté la technologie ESP aux puits sous-marins pour faciliter le transfert du
pétrole par canalisation vers des plates-formes distantes et vers des unités de
production et de stockage flottantes (FPSO).
L’unité ProductionQuest a été créée en 2006 pour offrir des produits et services
d’optimisation de la production dans les nouveaux puits et les puits existants. Ces
services comprennent le contrôle des puits au moyen de jauges électroniques et à fibre
optique, des systèmes d’automatisation de l’injection des produits chimiques pour gérer
à distance le traitement des puits en production, et des systèmes de production
intelligents qui associent les technologies de complétion, de pompage et d’injection de
produits chimiques d’autres divisions de Baker Hughes. Les ingénieurs de
ProductionQuest ont aussi mené des études d’optimisation des gisements pour aider les
compagnies pétrolières à maximiser la récupération des hydrocarbures.
Pour soutenir l’innovation technologique, Baker Hughes a investi 339 millions de
dollars en recherche et ingénierie, dont 64 % pour le développement de nouveaux
produits. Nous avons également démarré la construction du nouveau centre d’innovation
technologique (CTI) de Houston qui sera consacré à l’élaboration de technologies de
complétion et de production avancées. Une fois terminé début 2008, le CTI sera doté de
systèmes de pointe pour les essais des équipements à haute pression et à haute
température.
Prévisions
Nous restons optimistes sur les perspectives de croissance à long terme de nos
activités. Nous investissons suffisamment en personnel, en technologie et en
infrastructures pour supporter une croissance internationale soutenue. Les contrats à
long terme et les plans de dépenses des clients laissent prévoir une croissance du
chiffre d’affaires de 17 à 19 % en 2007.
En Amérique du Nord, les prévisions à court terme pour le forage de production
de gaz naturel sont plus incertaines à cause des niveaux relativement élevés des stocks
de gaz naturel. Nos clients devraient prendre leurs décisions de dépenses à la fin de la
saison hivernale de consommation du gaz naturel.
La nécessité d’investir en personnel et en formation pour répondre à la demande
actuelle et future a légèrement freiné l’augmentation des bénéfices à court terme. Nous
continuons à redéployer le personnel et les outils vers les secteurs qui offrent le meilleur
retour sur investissement.
Nouvel administrateur
J’ai le plaisir d’accueillir Pierre H. Jungels, CBE, au conseil d’administration.
L’expérience du Dr Jungels en tant que dirigeant européen d'une compagnie pétrolière
internationale basée à Londres sera précieuse pour la stratégie mondiale de Baker
Hughes.
En 2006, Baker Hughes a également accueilli un nouveau directeur financier.
Peter A. Ragauss, qui a rejoint la société après 19 ans passés chez BP et dans d’autres
compagnies pétrolières, a déjà participé à l’élaboration de la vision à long terme de BHI.
Pour terminer, je voudrais féliciter les employés de Baker Hughes pour leurs
performances record en 2006. Ils ont su dépasser des objectifs pourtant déjà ambitieux.
Je souhaite aussi remercier nos clients du monde entier pour la confiance qu’ils
accordent à Baker Hughes, ainsi que nos actionnaires pour leur soutien permanent.
Cordialement, Chad C. Deaton, PDG
Ce rapport annuel aux actionnaires, y compris la lettre aux actionnaires du président
Chad C. Deaton, contient des déclarations prévisionnelles au sens de la Section 27A de
la loi (US) sur les valeurs mobilières (Securities Act) de 1933, telle qu’amendée, et de la
Section 21E de la loi (US) sur la bourse des valeurs (Securities Exchange Act) de 1934,
telle qu’amendée. Les mots « sera », « il faut s’attendre », « prévu », « devrait »,
« programmé », « planifié », « pensons », « croyons » et autres expressions semblables
sont employés pour identifier des déclarations prévisionnelles. Les espérances de Baker
Hughes dans ces domaines ne sont que des prévisions. Ces dernières peuvent s’avérer
être substantiellement différentes des résultats réels qui sont influencés par de
nombreux facteurs, y compris ceux indiqués dans les sections 1A et 7, « Facteurs de
risque » et « Discussion et analyse par la direction des conditions financières et résultats
des opérations » du Rapport annuel de Baker Hughes Incorporated établi sur le
formulaire 10-K, pour son année fiscale clôturée le dimanche 31 décembre 2006.
L’utilisation de « Baker Hughes », « notre », « nos », « nous » et autres termes
similaires n’a aucunement pour intention de décrire ou de faire référence à une
quelconque organisation ou société apparentée à l’entreprise.