remise du référentiel des pratiques achats 2013-2014

PARTENAIRES ACHATS
REMISE DU RÉFÉRENTIEL DES PRATIQUES ACHATS 2013-2014
I - Entre en avec JEAN-PIERRE CLAMADIEU,
Président du Comité Exécu f de SOLVAY
Jean-Pierre Clamadieu a un parcours unique en son genre puisqu'il est le premier Directeur
Achats à être devenu Président d'un groupe du CAC 40...
Interview réalisée par :
Grégory Kochersperger, Senior Partner, Oliver Wyman
Jean-Pierre Clamadieu : Au cours de l’été 2011, le groupe chimique belge Solvay est devenu
propriétaire de Rhodia. La par&e Achats a joué un rôle majeur dans la réussite de ce)e
fusion.
Solvay, qui a réalisé 13 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2013, est l’un des plus
grands acteurs mondiaux de la chimie. Le groupe adopte une organisa on fortement
décentralisée, qualifiée de “BU Centric”, autour de quinze global business units à travers le
monde.
Les équipes de direc&on de chacune des BUs ont la capacité de proposer une stratégie ainsi
que les leviers de mise en œuvre.
Solvay, qui regroupe une grande diversité de mé&ers, a réalisé 9,5 milliards d'euros d’achats
en 2013 (dont 4,4 milliards d’euros concernent les ma&ères premières). Nous avons très
bien résisté à la crise de l’accès à l’énergie, survenue en 2008, puis à la crise de la demande
qui a éclaté l’année suivante.
Dès l’an 2000, la fonc&on achats a été fortement professionnalisée chez Rhodia.
L’objec&f a alors été de lui donner une plus grande visibilité dans le groupe et d’en faire un
véritable levier de réussite. La probléma&que Achats est devenue un sujet clef lors de la
crise de 2005.
Au moment de la fusion, Solvay accusait un certain retard par rapport à Rhodia sur le plan
de la stratégie achats. Aujourd’hui, l’accent est mis sur l’excellence opéra onnelle. Nous
sommes sans cesse à la recherche des bonnes pra&ques, avec l’ambi&on de les déployer de
manière systéma&que dans l’ensemble du groupe.
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Au final, il apparaît très clairement que la démarche Achats doit cons&tuer un projet porté
par l’ensemble de l’entreprise. C’est la totalité de l’organisa on qui doit être mise sous
tension pour s’emparer de ces probléma ques.
La mesure de la performance achats cons&tue également un enjeu fondamental. Afin que
s’engage un dialogue construc&f entre la fonc&on achats et les équipes business, il est
indispensable d’établir un consensus fort autour du système de mesures.
Depuis quelques années, le système de forma&on contribue à une véritable
professionnalisa&on de la fonc&on achats. Il s’agit de s’appuyer sur ces professionnels, tout
en parvenant à bien les intégrer dans l’entreprise. Chez Solvay, la fonc on achats est un
“point de passage”, afin d’insuffler une vision transversale du groupe.
A l’avenir, il conviendra de faire en sorte que nos fournisseurs contribuent bien davantage
à l’innova on (cela concerne aussi bien l’appari&on d’une molécule nouvelle que la
capacité à mieux gérer un stock...). Il faut parvenir à engager ces acteurs avec nous dans les
démarches d’innova&on.
Quels sont les challenges qui rythment la vie de la fonc on achats par rapport aux
business units ?
Chez Rhodia, la fonc&on achats était très fortement centralisée. Cela nous a permis de
développer une professionnalisa&on des équipes ainsi qu’une standardisa&on des
démarches. En revanche, ceDe organisa on par culière a créé une distance entre les
experts du marché des ma ères premières et les équipes BU. Lors de l’intégra&on de
Solvay, notre volonté a été de placer les acheteurs de ma ères premières au cœur des
business units. Dès lors, la difficulté est de maintenir la qualité des bonnes pra&ques et des
échanges.
Au final, nous considérons aujourd’hui que la maturité de notre organisa&on achats nous
permet de confier les achats de ma&ères premières aux BUs, tout en restant extrêmement
a)en&fs à la qualité des méthodologies employées.
Quelles recommanda ons donneriez-vous aux Direc ons des Achats dans le dialogue
avec la Direc on générale ?
La Direc&on des Achats ne peut donner son plein poten&el si elle se trouve impliquée seule
dans un objec&f de performance. CeDe démarche doit relever d’un travail collec f, où
l’ensemble de l’entreprise est engagée.
J’insiste par ailleurs sur la nécessité de trouver un accord en amont autour d’un instrument
de mesure commun, afin que la crédibilité de l’ou&l ne se trouve pas sans cesse remise en
ques&on. Il en va de même pour les objec&fs que l’on se fixe.
Au final, un Directeur des Achats doit mul&plier les interac&ons avec la Direc&on générale
pour pouvoir sereinement se projeter dans l’avenir.
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QUESTION DE LA SALLE : Vous expliquez avoir placé les acheteurs de ma ères
premières au cœur des business units. CeDe organisa on fonc onne-t-elle selon un
système de lead buyers ?
Il est à noter que notre équipe Achats de ma&ères premières est organisée comme une
business unit, de par les responsabilités très importantes qui lui sont confiées. La réalité de
notre mé&er fait que, en dehors de l’énergie, les ma&ères premières principales que nous
achetons sont généralement bien spécifiques à chaque BU.
Nous fonc&onnons effec&vement avec des lead buyers, lorsque les ma&ères premières
acquises sont partagées entre plusieurs BUs.
QUESTION DE LA SALLE : Quelle est votre stratégie pour conduire vos fournisseurs à
contribuer davantage à l’innova on ?
Sur ce point, Solvay est en quelque sorte pénalisé par l’idée selon laquelle les achats de
produits simples ne perme)ent pas d’innover. La réponse réside dans le partenariat qui doit
se nouer entre la Direc&on Achats et le Pôle BU.
Nos objec&fs sont évidemment tournés vers l’impéra&f de réduc&on des coûts ; il convient
d’introduire, de manière systéma&que, des objec&fs en terme d’innova&on. Même sur des
masses importantes d’achats de ma&ères premières, il existe des approches innovantes que
peuvent nous apporter les fournisseurs.
QUESTION DE LA SALLE : Afin de créer une dynamique entre les Direc ons Mé ers et
la Direc on des Achats, convient-il d’incen-ver ces acteurs sur les mêmes objec fs ?
Sans pour autant nous baser sur les mêmes indicateurs, nous avons souhaité établir une
cohérence entre les objec&fs de la Direc&on des Achats et ceux du Business (qui est
généralement la dernière ligne du compte d’exploita&on). Il s’est agi de faire en sorte que
les savings soient systéma&quement validés par les business units. C’est ce)e valida&on
conjointe qui permet d’avoir une vision partagée et qui servira de référence pour l’incen&ve
des Achats.
QUESTION DE LA SALLE : Faites-vous par ciper votre Direc on des Achats à la par e
Business Development ?
La par&cularité de notre organisa&on fait qu’une part importante du Business Development
est conduite par les global business units. Lorsque des projets de développement sont
clairement iden&fiés, nous sommes très a)en&fs au fait que les équipes achats y soient
pleinement associées.
Pour autant, il y a cinq ans, nous ne sommes pas parvenus à an&ciper un certain nombre de
bouleversements survenus aux Etats-Unis sur le plan de l'énergie...
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Concernant les acquisi&ons, notre maturité nous permet d’iden&fier les synergies achats.
Au sein du groupe, la Direc&on des Achats a aujourd’hui acquis une crédibilité qui lui
permet de par&ciper ac&vement aux discussions autour de la mise en œuvre des plans
stratégiques.
QUESTION DE LA SALLE : Solvay dispose de quinze global business units, ce qui
cons tue un nombre assez important... Avez-vous déjà réfléchi à un modèle de
regroupement ?
Il existait sept ou huit global business units chez Rhodia. Je reconnais que le suivi est
évidemment rendu plus difficile avec quinze GBUs... Notre par&-pris est de donner à une
équipe de management la responsabilité d’un champ stratégique qui soit le plus cohérent
possible. Pour créer une véritable synergie, il convient d’éviter de confier un champ trop
large.
Nous privilégions le travail collec&f : les incen&ves des membres du comité exécu&f sont
liées aux performances du groupe dans sa globalité. Il s’agit d’éviter la situa&on par&culière
où ces membres seraient uniquement préoccupés par l’ac&vité qu’ils supervisent.
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II - Présenta on du Référen el des pra ques Achats (Vol. 2, 2013-2014)
Par Xavier Nouguès, Oliver Wyman
Nous avons, pour ce deuxième volume du Référen&el des pra&ques Achats, récolté une
centaine de témoignages. Ce)e année, l’ouvrage est composé de deux grandes par&es.
La première rassemble les témoignages de six grands dirigeants autour du posi onnement
de la fonc on Achats, ainsi que sur les droits et devoirs de la Direc&on générale vis-à-vis des
Achats :
- Patrick Sévian, Président de Sagemcom
- Philippe Peyre, Senior Vice-Président de Sanofi
- Gilles Brouard, Président de Nexans France
- Jean-Pierre Clamadieu, Président de Solvay
- Séverin Cabannes, Directeur général délégué de Société Générale
- Aline Bec, Directrice adjointe des opéra&ons de BPCE
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La deuxième par e s’intéresse au disposi f achats autour de cinq grands thèmes : la vision
stratégique, le processus, la structure, les ressources humaines et les ou&ls de
management.
En voici quelques grands enseignements :
1) La vision stratégique
Le périmètre de la fonc on achats : il apparaît que 68% des entreprises interrogées ont
amélioré leur taux de couverture. Le taux cible de couverture de la fonc&on achats a)eint
90%.
L’externalisa on de l’acte d’achat : 38% des entreprises externalisent (en général moins
de 5% de la masse achats). Pour 42% des personnes interrogées, l’externalisa&on est liée à
la volonté de réaffecter les acheteurs sous contrainte de ressources. Pour 33%, il s’agit de
réduire les coûts de structure.
La gouvernance de la fonc on achats : 34% des entreprises interrogées considèrent que
la gouvernance actuelle de leur fonc&on ne permet pas de pleinement les accompagner
dans les changements de demain.
2) Le processus
Le processus d’ac va on de la performance achats DA/BUs : au-delà des leviers
classiques, 25% des entreprises interrogées ont mis en place un processus spécifique annuel
de généra&on d’idées. Cet ou&l collabora&f entre la Direc&on des Achats et les business
units traite aussi bien des prix, de la spécifica&on, que de la maîtrise des volumes...
La cer fica on du processus achats : à peine 21% des entreprises interrogées l’ont mise
en place. La cer&fica&on a pour objec&f de décliner la cer&fica&on globale de l’entreprise,
de renforcer la sa&sfac&on des clients externes et internes, de professionnaliser la filière...
3) La structure
Le dimensionnement de la fonc on achats : on note une faible évolu&on des effec&fs
achats. Pour 66% des entreprises, ils sont restés stables. Dans ce cas, les ressources ont été
réaffectées à des tâches à plus forte valeur ajoutée et les profils ont été renouvelés.
Seulement 12% des entreprises ont augmenté leurs ressources, afin de couvrir de nouvelles
catégories.
Dans 22% des cas, les effec&fs ont été réduits, avec le franchissement d’une étape de
maturité ou des changements organisa&onnels (acquisi&on, cession...)
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Les structures organisa onnelles et juridiques : 20% des entreprises interrogées ont mis
en place une structure juridique indépendante de leurs achats, selon des objec&fs
d’autonomie managériale et de transparence financière.
4) Ressources humaines
L’acheteur de 2015 devra être un « technicien des achats ». Il s’agit d’un acheteur
pluridisciplinaire (Qualité-coût-délai, Demand management, RSE, Open innova&on...) et un
bon communiquant : être à l’écoute et capter les besoins, être « commercial » vis-à-vis des
clients internes et des fournisseurs (afin de devenir le client préféré de ses fournisseurs
clés).
L’acheteur de 2025 aura une orienta&on résolument business, avec une connaissance
sectorielle et une bonne compréhension des offres. Il sera l’architecte de la rela&on
stratégique (davantage de transparence, d’in&mité et d’interdépendance avec les
fournisseurs stratégiques). Dans un monde de plus en plus transversal, il devra adopter une
vision holis&que pour animer avec davantage de dynamisme ses réseaux.
5) Les ou ls
Couverture des besoins fonc onnels par les ou ls : on note qu’entre 50 et 60% des
entreprises interrogées sont équipées d’un ou&l pour couvrir les besoins de pilotage de la
fonc&on achats et de management des dépenses.
Pour l’édi on 2015-2016, notre objec f est d’ouvrir le panel aux acteurs européens,
américains et asia ques, afin d’augmenter encore le partage des bonnes pra ques.
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