STRATEGIE

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STRATEGIE

Master de Recherche : Stratégie
STRATEGIE
Table des matières
Scanné par PHAN Thanh Tu
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INTRODUCTION : l’impact de l’environnement sur la performance
S’appuyer sur une étude 1970 dans une entreprise Générale Electrice avec le thème :
« performance driven » en collaborant avec Harvard BS.
« PIMS : Profit Impact Market Strategy »
Modèle : variable ROI – Return On Investment =
Résultat d ' exp loitation
%
actifs
Performance = f
(les facteurs internes : coût, productivité, qualité, type de
management pratiqué …)
+ Taux demande/Croissance
+ Nature relation entre entreprise et client
+ Intensité de concurrent (facteurs externes)
Conclusion des travaux PIMS :
« Les caractéristiques du marché servi explique 80% des raisons du succès ou de
l’échec d’une entreprise tandis que la bonne gestion ou la chance des managers ne
représentent que 20% ».
C’est-à-dire que l’environnement ou les impacts externes du marché représentent une
parte marginale par rapport les impacts internes (bonne gestion).
“To do the right thing > To do it right”
Il faut donc choisir un bon environnement.
Source : Robert D. Buzzell & Bradley T. Gale (1987)
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Chapitre 1 : Analyse de l’Industrie
- Analyse Stratégique -
1. SEGMENTATION
Ex : hétérogène ou homogène
Critères de segmentation :
Produits/Service
Clients – Marchés (attitude du client)

Technologies :
9
Procès
9
Matière (composant)
S’ils sont les mêmes, on dit l’industrie homogène. Si non, on découpe l’industrie pour
avoir des segments homogènes.

S1
1
Processus de
segmentation
S2
S3
Condition de segmentation : l’industrie initiale doit être hétérogène.
Exemple : des télécartes.
Application
market
Technologies
Memory
Public Phone Cards
(timecards)
Microprocessor
(mono-application)
Microprocessor
(multi applications
or “Tava cards)
SIM credit
Unit online
(transaction cards)
State or National
Application
(Health and ID)
S2
(security)
S4
S3
S1
(price)
S4
3
S4
2. ANALYSE DES FACTEURS CLES DE SUCCES
Définition : les facteurs clés de succès sont les variables de l’environnement qui
déterminent les conditions de fonctionnement et existence de l’entreprise et sur
lesquelles va exercer la concurrence.
On peut dire aussi les exigences de l’environnement vis-à-vis des entreprises présentant
dans le secteur.
Exemple : un prix compétitif, attente de qualité, d’innovation ou du service.
Cela signifie que la qualité et l’intensité relatives de la réponse des entreprises à ces
exigences détermineront leurs positions concurrentielles (avantage concurrentiel - AC)
et la solidité de cette position.
Facteur concurrentiel / de succès
↔
↔
Environnement
AC
Entreprise
Le lien entre le caractéristique de facteur de succès et l’intensité concurrentielle / rivalité
est que : « s’il y a peu nombre de facteur de succès, le marché est plus concurrentiel,
même se trouve dans la concurrence frontale ».
Exemple (suite) :
S1 : concurrence frontale
S2, S3 : concurrence frontale (moins)
S4 : « niche »
3. ANALYSE DES SYSTEMES CONCURRENTIELS
Il s’agit de rattacher les segments identifiés précédents à des formes génériques, c’està-d i r e l e s s y s tèmes concurrentiels, et chaque segment correspond à des
caractéristiques spécifiques.
Deux axes :
Nombre de différenciation possible
= nombre de facteur de succès
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« niche »
évitement
large
(important)
4
1
limité
(prix)
Concurrence frontale
Forte rivalité
(-)
(+)
Il est difficile voire impossible
pour l’entreprise de construire
une position concurrentielle
solide dans le temps.
Solidité de l’AC
Il y a au moins une entreprise
qui réussit à avoir une position
concurrentielle solide.
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AC solide si l’AC est :
durable : l’entreprise bénéficie/maîtrise de manière durable des facteurs clés.
Significatif : l’entreprise aura des rentabilités fortes et surtout très forte
différencialité par rapport aux autres.
9
9
3 facteurs qui déstabilisent l’AC de l’entreprise :
9
9
9
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Imitation facile : même le mode de management.
Cycle de vie du produit/service est court < 1 an.
Industriel fait des modes.
Système de volume
a) Définition : le système de volume correspond les environnements dans lesquelles il
est possible de se forger un AC solide à partir de la maîtrise du prix (principal secteur
dans ce type d’environnement). C’est ici un environnement légal, la part du marché est
un critère essentiel de performance.
b ) Exemple : l’environnement de produit de grand consommation standardisée
(électroménager, lessive, l’informatique, une partie d’automobile).
L’objectif est d’être capable régulièrement de réduire ses prix de vente, qui leur
permettent ensuite de diminuer leur coût complet.
c) Main-d’œuvre : l’économie d’échelle (largement développé), l’économie de variété.
Economie d’échelle :
Comme le coût/prix est constant, l’entreprise pousse ses ventes qui lui permettent
ensuite de réduire le coût (coût fixe).
Coût
unitaire
taille critique
Vente
Déconomie d’échelle : le cas de Volkswaygenwerk
A un moment, le coût fixe augmente qui demande des investissements, le coût unitaire
est aussi en hausse. Il faut prévoir la taille critique où si on la dépasse, le coût unitaire
commence à augmenter.
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Economie de variété :
L’entreprise propose plusieurs nombre/type (variété) du produit en attirant sa clientèle.
Cependant, cela entraîne une hausse de complexité du logistique, des achats, de
production … qui augmente ensuite le frais logistique. Enfin, c’est le prix qui en hausse.
Une solution envisageable est d’utiliser le « plates-formes » afin de réutiliser au
maximum les pièces, composants dans le système de gamme large (cas d’automobile).
Externalisation : aux prestataires externes (qui font aussi des économie d’échelle). Le
problème apparaît au niveau du contrôle, perte de savoir-faire, confidence (les
concurrents peuvent aussi utiliser les mêmes prestataires), où est la frontière de
l’entreprise.
CDI
CDD
CDD
PRESTATAIRES
PRESTATAIRES PARTIELLES
Performance :
ROI
(+)
volume
Vente
(Part de marché)
Il y a une relation positive entre la taille et la vente de l’entreprise : « Big is beautiful ».
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INDUSTRIEL DE « VOLUME »
Principale caractéristiques :

Besoins simples et homogènes,

Produits peu différenciables par rapport au qualité/prix,

Faible valeur ajoutée,

Forte élasticité de prix/demande (forte hausse de prix, forte baisse de demande),

Effet de taille et économie d’échelle.

Marché étendu.
Facteurs clés de succès :

Prix/qualité,

Densité du réseau commercial,

Notoriété/Image.
Capacité organisationnelle :
Capacité financière (entraîne la capacité d’endettement qui lui donne l’AC),

Levier d’endettement :
Endettement
Capacités
(d’investissements, financement …)
Baisser le prix
Part de marché augmente
Baisser le coût
Marge unitaire augmente
Profit en hausse

Capacité technique (amélioration et innovation vite et adapté),

Expertise managériale à la gestion du coût.
Fonction stratégique :

Production,
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Contrôle de gestion,

Logistique et Supply Chain,

Procès de Recherche & Développement.
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Système/Environnement spécialisé
a) Définition : l’environnement spécialisé est l’environnement dans lequel il existe de
grand nombre de source de différenciation, hors le prix et dans lequel au moins une
entreprise à réussir à construire une position concurrentielle solide en tendant de
développer des spécificité pour leur produit/service, la spécificité soit perçu comme
unique par la clientèle.
L’entreprise développe des produits uniques et différenciés. Toutes les caractéristiques
intrinsèques de produit apparaissent plus important que le prix.
b) Exemple : cosmétique, luxe, segment de haute gamme d’automobile, activité de
défense.
c) Main-d’oeuvre : chercher à construire un produit unique par

Exploitation de compétence marketing (publicité, communication, marque),

Exploitation de savoir-faire (compétence) technique.
En réalité, l’entreprise cherche à combiner ces 2 types.
Analyse de performance :
Specialized Industries and ROI
the case of the European Luxury Goods Industry
ROI
Vente
(Part de marché)
Le résultat est qu’il n’y a pas de lien établit entre la taille et la rentabilité de l’entreprise
dans l’environnement spécialisé.
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INDUSTRIEL SPECIALISE

Besoin évolue et complexe (attente éclaté, niche de consommation),

Demande hétérogène (en hausse),

Produit/service a une forte valeur ajoutée,

Faible élasticité de prix/demande,

Technologie de production : semi industrielle (main-d’œuvre),

Marché étendu.

Qualité intrinsèque,

Qualité et nombre de service périphériques liés au produit/service,

Positionnement marketing,

Image de marque.

Maîtrise d’expérience marketing,

Capacité technologique (focalisée sur la qualité et la « customization »,

Formation et amélioration de RH.
Marketing,

GRH,

R&D produit.
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Système/Environnement fragmenté
a) Définition : le système fragmenté correspond celui qui a nombreuse de
différentiations mais les entreprises n’arrivent pas à co nstruire une position
concurrentielle solide. Dans cet environnement, les entreprises font des coûts mais
n’arrivent pas à établir une position solide dans le temps.
Les 3 éléments déséquilibrent l’entreprise :

Copie, imitation facile (produit, service, même système managérial),

Cycle de vie : trop court, ramassé. L’entreprise doit en vitesse rentabiliser leurs
investissements,

Fait de mode.
b) Exemple : la confection, textile, jouet traditionnel, le restaurant peu différencié.
c) Main-d’œuvre : vise à créer l’entreprise flexible et rapide (la réaction)

D’alléger la structure organisationnelle soit Reengineering, soit Downsizing,

De réduire le nombre du niveau hiérarchise (PME) en utilisant le mécanisme
d’acquisition pour :
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9
L’autonomie : c r é e r l e s f i l i a l e s q ui fonctionnent autonomie pour
l’entreprise.
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La performance : small is beautiful
ROI
volume
Vente
(Part de marché)
INDUSTRIES “ FRAGMENTEES”

Demande hétérogène,

Produit/service à valeur ajoutée,

Peu ou pas de barrière à l’entrée et à la sortie,

Technologie semi-industriel,

Imitation.

Qualité et nombre de produit (large de gamme),

Innovation et nouvellement,

« Time to market » : la vitesse pour l’entreprise.

Réactivité (petite taille),

Capacité technologique (focalisée sur l’impact et la créativité).
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Marketing,

R&D produit.
Système/Environnement d’impasse
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a) Définition : le système d’impasse correspond à l’environnement dans lequel il y a peu
facteur de succès, et quasiment pas de capacité de construire une position
concurrentielle solide car l’offre < la demande.
b) Exemple : chimie, chimie de base, textile, minière, papier…
L’objectif est de survire pour passer à l’autre étape.
c) Main-d’oeuvre : il y a 2 types qui vise à agir sur l’offre et la demande.
Agir sur l’offre : le marché est éclaté dans ce cas (marché fermé, protéger
l’importation)

Ex : Sidérurgie en 1980 divise en 3, pour survivre avec l’aide de l’UE, l’entreprise achète
les autres dans son secteur d’activité et les ferme.
Agir sur la demande :

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Stratégie de ré-segmentation du marché, ex : Chantier Naval.
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Stratégie de rajeunissement : relancer le cycle de vie de produit grâce à
une innovation radical, ex : Danone Emballage.
Performance : pas de relation, mais la rentabilité est très faible.
ROI
Vente
(Part de marché)

Besoins simple et homogène,

Produit peu différenciable,

Peu et pas de barrière à l’entrée,

Barrière importante à la sortie (impasse),

Technologie standard et répandue,

Demande en déclin/maturité
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Prix

Capacité financière (gestion de l’endettement),

Capacité technologique (focalisée sur l’innovation et le procès),

Expertise managérial à la gestion des coûts.

Production,

Contrôle de gestion,

R&D procès,