maf_nouvel opium manager

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WWW.MANAGERFACTORY.NET Dans le cadre d’un partage d’informations libres, nous avons sélectionné pour vous ce PDF accessible sur internet. Nous vous souhaitons une bonne lecture. Le nouvel opium managérial
Laurent Caillot1
À propos de Le mythe de l'entreprise. Critique de
l'idéologie managériale de Jean-Pierre Le Goff, La
Découverte, 1992.
Revalorisation de l'entreprise, bataille de la compétitivité, réconciliation de
l'économique et du social: la France sort métamorphosée à l'issue de la
dernière décennie. En proie à la concurrence internationale, la plupart des
organisations se transforment brutalement sous l'effet d'une nouvelle idéologie
que Jean-Pierre Le Goff étudie dans Le mythe de l'entreprise et dont il montre
qu'elle se distille peu à peu l'ensemble du corps social, bouleversant ses
schémas de pensée et d'action traditionnels.
Le new deal culturel des années quatre-vingt: la résurrection de
l'entreprise
Fait révolutionnaire en France, la légitimité de l'entreprise et du profit n'est plus
contestée. Le revirement idéologique accompli lors du tournant de la rigueur
nous a fait oublier plusieurs décennies d'anti-capitalisme militant de la gauche.
Mieux, l'entreprise privée et son corollaire, le marché autorégulateur, s'affirment
urbi et orbi comme le modèle de l'organisation performante. Au terme de ce
renversement, l'entreprise, point de mire de nos préoccupations, a
paradoxalement disparu du débat politique tandis que, chômage et
désyndicalisation aidant, les Français semblent adhérer en masse à sa nouvelle
religion: le management. L'action publique paraît abdiquer au profit de la libre
concurrence et la sphère économique perd son caractère d'objet de délibération
pour revêtir celui de contrainte technique indépassable.
Cette révolution culturelle semble avoir pris naissance au début des années
quatre-vingt avec retard sur la crise économique qui porta alors un coup d'arrêt
à la croissance des Trente Glorieuses. On assiste alors au déferlement de la
vague libérale sous l'influence des modèles de développement japonais et
californien. Face à la complexité croissante du désordre international, le
centralisme technocratique jusqu'ici dominant en matière d'organisation du
travail révèle ses insuffisances au grand jour et le taylorisme industriel et le
volontarisme planificateur, au terme d'un demi-siècle de centralisation, se
soldent par un échec. Les grandes entreprises sont devenues des machines
trop bureaucratiques et trop rigides, inadaptées à la nouvelle donne
économique et sociale.
Mais le substrat culturel est également propice à l'émergence des théories
managériales. Cette crise économique se double d'une crise des valeurs et du
sentiment d'appartenance. La balkanisation socioculturelle, le recul des grandes
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institutions et la perte du sens qui en découle ouvrent la voie à une quête de
l'identité tous azimuts. Déboussolé, l'individu erre désormais à la recherche de
nouveaux repères ou plutôt de ceux qu'on voudra bien lui fournir. Ainsi, d'un
côté, le mode d'organisation économique est-il sommé de se moderniser par la
décentralisation de ses structures et l'autonomisation de ses acteurs et, de
l'autre, un besoin inédit d'intégration sociale et culturelle se fait jour. C'est la
conjonction de ces deux tendances que les tenants du «management
socio-économique» vont tenter d'opérer par l'avènement d'un nouveau type
d'entreprise et d'une société globale intégralement calquée sur ce modèle.
Originaire des États-Unis, un nouveau courant de recherches prend forme et
développe une théorie moderniste de l'entreprise à travers la publication
d'ouvrages qui feront date. La Bible du «nouveau management», In search of
excellence 2, paraît outre-Atlantique en 1981. Ses auteurs, Tom Peters et Peter
Waterman, à partir d'un diagnostic sur des entreprises américaines alors
performantes, préconisent flexibilité, adaptabilité, restructuration et mobilisation
du personnel. Cet authentique «livre de management» fera florès.
Du côté français, les experts en management ne sont pas en reste. Georges
Archier et Hervé Sérieyx publient en 1984 L'entreprise du troisième type 3 et
expliquent que les entreprises tayloriennes et tayloriennes modernisées —
subtile distinction — doivent laisser la place à une nouvelle «race»
d'organisations. Présentée comme communauté d'appartenance, l'entreprise du
troisième type emprunte massivement ses traits au modèle de l'organisation
biologique. Elle bannit dorénavant les hiérarchies formelles, fonctionne en
juste-à-temps, en «temps réel», et s'articule en réseaux ou équipes de travail
constitués d'éléments en interaction permanente: les «collaborateurs» de
l'entreprise — notion générique commode qui, sous couvert d'égalitarisme,
dissimule en réalité les enjeux de pouvoir à l'intérieur de l'organisation.
Le mythe de l'entreprise-communauté: l'embrigadement professionnel
Péril jaune en la demeure: l'ennemi est à nos portes; un seul impératif: la
survie. Voilà, en substance, le discours que tiennent les gourous du nouveau
management. Pressée par une concurrence féroce, l'entreprise est invitée à
résorber ses contradictions dans la mobilisation guerrière. Il lui est ainsi
recommandé au nom du marché de mettre fin aux conflits séculaires entre le
capital et le travail qui ont trop longtemps émaillé son histoire et de se
métamorphoser en un lieu d'épanouissement de ses collaborateurs.
L'entreprise, nous dit-on, doit devenir un espace homogène, «une micro-société
fonctionnant comme un organisme dont l'unité serait assurée par l'identification
de chacun de ses membres au tout unifié»4.
De plus, le paradigme de la guerre économique justifie la militarisation de
l'entreprise et l'hyperabsorption de l'individu dans son travail. Jean-Pierre Le
Goff note que «la représentation d'un environnement impitoyable, marqué par
un combat sans merci, s'oppose en contrepoint à la représentation unifiée et
harmonieuse des rapports internes à l'entreprise»5. Le mot d'ordre est de
mobiliser les intelligences pour accroître la flexibilité du travail par rapport au
capital, c'est-à-dire à la technique. En un mot, le néo-taylorisme. Pour ce faire,
l'entreprise est priée instamment de motiver ses ouailles et de traquer
impitoyablement la moindre ressource humaine disponible, voire de la
«développer» — comme on dit d'un produit — dans l'hypothèse où elle se
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trouverait faire défaut. À circonstances exceptionnelles, mesures d'exception:
tous les collaborateurs, sans différenciation de statut, sont les victimes
consentantes ou forcées d'un véritable embrigadement professionnel dont la
limite n'apparaît pas, et pour cause... L'entreprise se voit promue lieu de vie,
rien de moins: dans cette nouvelle organisation«biologique», l'individu est
précisément une cellule. Travail et loisir, vie professionnelle et vie privée,
«santé physique et morale, rêve et imagination, relations familiales..., rien ne
semble devoir échapper à l'entreprise»6. Par conséquent, toutes les facettes de
l'existence seraient nécessairement vouées à s'intégrer à l'organisation
professionnelle à un degré variable et non déterminé. Nous avons là affaire à
une nouvelle idéologie bien qu'elle masque ses prétentions normatives et son
paradigme organiciste derrière un pragmatisme de mode et de façade. Les
tenants du «nouveau management» réintroduisent une conception
systématique de la vie en entreprise et, par voie de conséquence, de la vie en
société.
L'entreprise génératrice de valeurs: la manipulation par la mystification
Mais on ne change pas l'entreprise par décret. Partant, pour ne pas avoir à
décider, la problématique se déplace sur le terrain de l'adhésion: comment la
susciter d'abord, et l'entretenir ensuite? La pièce se déroule en deux actes: la
proclamation de l'autonomie, souvent formelle, et la récupération par
l'appartenance, elle bien réelle en revanche. Dans un premier temps,
l'entreprise déclare l'autonomie de ses collaborateurs: exit le cloisonnement et
les lourdeurs organisationnelles et vive la collaboration et la participation!
Management participatif, management par ambiguïté et logique floue: les
objectifs de l'entreprise ne sont plus, assure-t-on, décidés au sommet, mais
sont négociés en permanence en son sein. Les collaborateurs, nouveaux
entrepreneurs ou, mieux, «intrapreneurs», sont invités à prendre les risques qui
leur incombent pour assumer leurs nouvelles responsabilités.
L'heure n'est toutefois pas — n'en déplaise aux ex-soixante-huitards reconvertis
en managers — à l'autogestion. Car l'entreprise ne saurait, de toute manière,
se satisfaire d'un tel schéma de fonctionnement, ce que l'on comprendra
aisément: plus une structure gagne en complexité et plus sa coordination
interne s'avère nécessaire. Or, et c'est là que résident l'ingéniosité et
l'équivocité du système, à l'ancien mode disciplinaire de régulation par les
ordres, notoirement obsolète, l'idéologie managériale substitue souvent, dans
un second temps, la régulation par les valeurs. Cet ensemble de normes,
intériorisé par chaque collaborateur, n'est rien d'autre que la «culture
d'entreprise» selon une acception étroitement ethnologique du terme.
Longtemps lieu de l'aliénation par le travail, l'entreprise est désormais assimilée
à une tribu et ses rites d'appartenance méthodiquement répertoriés grâce au
concours pour le moins ambigu de sciences humaines telles la
psychosociologie et l'ethnologie — le «philosophe» Alain Etchegoyen allant
même, dans un essai récent7, jusqu'à appliquer la notion d'âme à l'entreprise.
Ainsi, l'idéologie managériale, d'après une logique strictement identitaire —
c'est toujours la même idéologie de l'identité d'ordre naturaliste —, fait de
l'entreprise une source de valeurs pour l'individu censé lui appartenir.
L'autonomie et la responsabilité, une fois proclamées, réintègrent le droit
chemin: celui d'un comportement aseptisé, confiné au sein de structures
bornées et sans réel pouvoir — tels, par exemple, les cercles de qualité tant
célébrés — et «contrôlé et évalué par une batterie d'outils et de méthodes»8.
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Dès lors, la démarche managériale s'éclaire d'elle-même. En exhibant les
divers facteurs de conditionnement de la vie en entreprise, elle prétend
«exercer leur emprise sur les habitudes, les multiples faits et gestes qui
ponctuent la vie quotidienne des salariés»9 en les élevant au rang de normes
de comportement. Le nouveau management renoue avec le vieux projet
patronal d'appropriation de la force de travail, seulement à une tout autre
échelle cette fois: l'appropriation ne se fait pas au sens patrimonial mais au
sens mystique: la communauté entrepreneuriale est le deuxième corps du roi,
cher à Kantorowicz, qui a déserté la nation. «On a longtemps considéré le
salarié comme une main; on le considère encore comme une main et un cœur,
oubliant qu'il est cela certes, mais qu'il est d'abord et de plus en plus aujourd'hui
une tête» écrivent les auteurs de L'entreprise du troisième type 10. L'idéal
professionnel est ici celui de l'homme total, dévoué corps et âme à son
entreprise. Les sciences dites humaines servent d'alibi aux pratiques
managériales de la même façon que les sciences exactes ont, jadis, légitimé
l'organisation scientifique du travail. Analogie paradoxale, mais seulement en
apparence: à la normalisation corporelle du siècle dernier — la main —
succède la normalisation comportementale et psychique — le cœur et la tête —
que prônent les gourous de l'idéologie managériale. Des théories relationnelles
modernes11 au béhaviorisme en passant par l'éthologie appliquée, l'adaptation
justifie l'asservissement de l'individu aux seules tâches productives.
C'est donc sur une mystification, celle de l'entreprise-communauté, que repose
l'embrigadement et la manipulation de ses «ressources humaines»12. Les
managers, à la tête de l'organisation, se font un devoir de transcrire ces
principes de vie et d'action communes en codes de conduite, à l'instar des
business conduct guidelines d'I.B.M., dans le but d'instituer une forme
insidieuse parce qu'inconsciente de contrôle. Quant aux multiples chartes et
«projets partagés» d'entreprise, ces derniers ne semblent remplir, au-delà des
objectifs qu'ils affichent, qu'une fonction d'identification en chaîne des
collaborateurs à la «culture» de leur entreprise. Partie prenante dans cette
logique et nouvel outil de propagande managérial placé au service de la
stratégie de l'organisation, la communication interne devient communion: elle
célèbre ses rites, ses héros et ses valeurs. C'est notamment le cas chez
Bouygues qui a créé des ordres de chevalerie réservés à l'élite ouvrière et où
les individus, et particulièrement les personnes embauchées, font l'objet d'un
encadrement très strict. Certes, toutes les entreprises ne sont pas encore, dans
la pratique, parvenues à un degré d'intégration aussi poussé, mais l'évolution
est en marche et on aurait tort de minimiser ses effets.
Le nouvel ordre productif. Aux sources de l'idéologie managériale
Il ne saurait être question de passer sous silence les conséquences de cet
unanimisme social. Il en va, dans l'entreprise, de l'existence même du
syndicalisme et, plus généralement, de toute forme de contre-pouvoir à
l'hégémonie de la technostructure managériale, et, dans la société, de l'aptitude
de l'individu à nouer librement des relations hors de la structure professionnelle.
Tout d'abord, la proclamation unilatérale de l'identité permet toutes les dérives
dont la première concerne directement les finalités de l'entreprise. Quel
manager ne fait actuellement référence aux «missions» de l'entreprise, à sa
«responsabilité sociale»? Loin de nous l'idée de nier qu'elle existe de fait, mais
il est dangereux de l'ériger en principe pour la raison qu'elle donnerait un
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blanc-seing aux managers en matière d'intervention hors de la sphère propre à
l'entreprise. Mieux, voici venu le temps de l'«entreprise citoyenne», nouveau
cheval de bataille du C.N.P.F. et de son antenne idéologique, l'Institut de
l'Entreprise. L'idée est toute simple en apparence : l'entreprise, en remplissant
des activités économiques, contribue au bien commun et agit donc dans l'intérêt
général. En fait, elle renvoie à une conception ultra libérale de la société, celle
de l'intérêt général comme somme des intérêts particuliers, quels qu'ils soient.
Sous l'apparence trompeuse de la nouveauté, c'est donc le modèle
productiviste hérité du XIXe siècle qui refait surface. Un indéniable
paternalisme, non plus du patron, mais de l'organisation, un mode
d'encadrement fondé sur une morale sociale placée au service de l'efficacité, la
prééminence du «tout économique» derrière la réconciliation affichée de
l'économique et du social: l'entreprise du troisième type s'apparente nettement
à la manufacture du siècle dernier. Ainsi, pour Jean-Pierre Le Goff, «le
management moderniste retrouve, sans trop le savoir, des thèmes qui ont
accompagné la naissance de l'industrie et son développement»13. Il voit
notamment dans cette évolution à rebours l'actualisation de la pensée de
Saint-Simon. Selon ce dernier en effet, l'industrie, au sens de l'ensemble des
travaux utiles à la société, constitue la finalité de toutes les activités humaines.
Il s'ensuit donc que l'ordre social doit épouser l'ordre productif pour assurer le
développement économique par la modernisation industrielle et, à terme, le
bien-être général et la réduction des antagonismes de classes.
La société autorégulatrice dont rêve Saint-Simon est une libre association de
producteurs fondée sur une simple solidarité organique. Elle fonctionne d'après
le modèle physiologique qu'aujourd'hui nous traduirions par systémique. La
politique devient science de l'organisation de la production, administration des
choses et non plus gouvernement des citoyens. Elle quitte la sphère du débat
public et se rabat dans une technocratie d'industriels et de savants dont le rôle
se limite à créer les conditions propices à l'accroissement de la production, à
gérer les «grands équilibres» selon la terminologie moderne. Au total, l'homme
saint-simonien, de même que l'homme managérial, sacrifie ses droits civils sur
l'autel de sa prospérité et de son bien-être futurs.
Le management et la société postmoderne: le meilleur des mondes?
Revenons à notre époque. Au modèle sacralisé de l'entreprise correspond une
figure emblématique: c'est celle de l'entrepreneur, du «gagneur», du démiurge
entraîné dans la course à la performance — image renforcée par le recours aux
métaphores sportives. C'est sans compter avec les effets pervers et parfois
désastreux du stakhanovisme sur un individu entraîné corps et biens dans la
course débridée à la performance. Nicole Aubert et Vincent de Gauléjac en
dressent un portrait saisissant dans Le coût de l'excellence 14: stress
professionnel — qui, comme tout aujourd'hui, se gère —, déséquilibres
existentiels, déstabilisation psychologique, «brûlure interne» et, à l'autre
extrémité de la chaîne, traitement psychothérapeutique et mise sous perfusion
de médicaments, c'est-à-dire prise en charge par le système lui-même. Le
mimétisme professionnel et la mystique de la réalisation de soi continuent,
malgré tout, de hanter l'imaginaire de l'entreprise. L'injonction incessante à se
dépasser se traduit par une instabilité et une angoisse croissantes, cette «face
d'ombre d'une société de conquête»15. L'ardente obligation de la réussite avec,
en toile de fond, les restructurations et le «volant de chômage»...
5
Or, par ses multiples programmes de formation, stages hors limites et
séminaires de développement personnel faisant appel aux outils miracles du
«management des ressources humaines» et aux disciplines orientales les plus
variées, l'entreprise tend à entretenir le malaise de ses salariés sommés de
s'identifier à la figure mythique de l'entrepreneur. Le décalage manifeste entre
le discours volontariste — «présentation [...] d'autant plus insistante que cette
image de l'entreprise ne correspond pas à la réalité»16 — et le fantasme de
maîtrise qui l'anime, d'une part, et la réalité vécue dans l'organisation d'autre
part, alimente le processus de fuite des individus. La thèse de la mobilisation
générale s'en trouve accréditée en retour. L'entêtement des gourous du
management — qui se manifeste par un tourbillonnement conceptuel et une
frénésie méthodologique assourdissantes — et l'aveuglement de leurs émules
mettent ainsi en lumière la perversion de cette idéologie totalisante.
Ainsi, le communautarisme d'entreprise — publique comme privée, nationale
comme étrangère —, ce miroir aux alouettes pour orphelins en quête
d'appartenance socioculturelle, gagne-t-il progressivement du terrain.
«L'entreprise a acquis récemment droit de cité dans l'univers de la conscience
morale. Le premier mal social qu'est le chômage lui confère une valeur d'attrait
vitale. Elle est perçue comme la clef de voûte de l'édifice national. Elle peut
devenir la référence d'une nouvelle morale de vie»17. Idéologie, sinon totalitaire,
du moins totalisante, elle se répand subrepticement dans tous les domaines de
la société qu'elle contamine peu à peu de ses modes de pensée schématiques,
de son langage confus et déstructuré et de ses méthodes pédagogiques
exclusivement pragmatiques. Qu'elles affectent la transmission du savoir, la
gestion des centres hospitaliers, le traitement social du chômage, les relations
familiales, la diffusion de l'information voire la teneur du message religieux, la
généralisation et la banalisation des outils de la «culture d'entreprise» mettent
en péril la culture, la seule, celle qui forme l'esprit à l'autonomie et à la
dimension critique. En guise d'exemple, le secteur éducatif se trouve à la
croisée des chemins: une pression culturelle s'exerce actuellement en faveur
d'une refonte des programmes dans un sens strictement professionnel18.
L'éducation mise au service de l'entreprise ne se définirait plus en termes de
disciplines scolaires: français, mathématiques, langues étrangères, mais en
fonction de compétences professionnelles: communication, analyse logique,
langage commercial. Les universités seraient condamnées à «se comporter
comme des entreprises» et à «s'imprégner de la morale du marché»19...
Pour une alternance à la «barbarie douce du management»
Si, en suivant Montesquieu, nous entendons par principe ce qui fait agir, le
constat s'impose donc du passage d'une société de consommation à une
société de concurrence. Concurrence à tous niveaux: entre les individus, entre
les organisations, entre les «valeurs» antinomiques qu'elles véhiculent, et
même entre l'État et l'entreprise, ravalée au simple rang de partenaire du
système économique, en vertu d'une logique du donnant-donnant: bénéficiaire
des contributions fiscales de l'entreprise, l'État n'aurait plus pour rôle que de lui
garantir un environnement stable et favorable. La société entrepreneuriale se
réduit finalement à l'interaction des entreprises avec leur environnement — le
«marché».
Une telle évolution ne peut manquer d'entraîner, à terme, la dissolution du
contrat social et la mort du corps politique. Un hypothétique développement
6
économique s'accompagnerait alors d'une régression sociale certaine et
naufrage culturel catastrophique. Quel est donc l'avenir que nous voulons?
Est-ce celui d'une société tout entière absorbée dans les activités économiques
et techniciennes et structurée autour d'organisations incontrôlables et
incontrôlées, bref une résurgence du féodalisme? Car, en dépit de l'innocuité
apparente de leur discours sur la «citoyenneté d'entreprise», c'est la
perspective que tracent les idéologues du management, que les élites, dans
leur majorité, acceptent en silence et que les pouvoirs publics encouragent
ouvertement20. «Oui ! Osons investir la société civile» claironne sans vergogne
le Centre des jeunes dirigeants (C.J.D.) alors que l'entreprise, réputée «hériter
de problèmes que l'État et les hommes politiques seuls ne peuvent plus
maîtriser et résoudre»21, se lance à l'assaut de la société elle-même. L'auteur
du Mythe de l'entreprise met enfin en garde contre «l'éthique comme
contournement du droit»22 du travail ou, en d'autres termes, contre l'extension
des pratiques managériales d'intégration socioculturelle à travers l'intériorisation
de normes et de valeurs: «ce n'est pas trop de dire qu'il en va des principes de
la République»23.
Il ne peut ni ne doit en être ainsi et il est temps que la complaisance ambiante
cède le pas à la réflexion critique. La France, pas plus qu'aucun autre pays, ne
pourra faire l'économie d'un débat démocratique sur ces questions, faute de
quoi elle risque bien de la subir purement et simplement.
Kit pour faire un livre de management
Au fait, peut-être vous demandez-vous ce qu'est un livre de management?
Voilà un kit pour en en faire un vous-même.
Prenez une assurance contre tous les risques critiques en posant qu'il n'est de
richesse que d'hommes. Suspendez le lecteur à l'attente d'un nouveau
paradigme en montrant que vos devanciers étaient dans l'erreur car le monde
est devenu complexe et les penseurs avant vous trop simples. Ramenez
quelques anecdotes d'un voyage au Japon, empruntant à la fois à l'exotisme
d'une formulation allusive et à la sagesse commerciale universelle. Recrépissez
deux idées prises dans les conseils d'un colonel à la retraite adressés par lettre
au XVIIIe siècle à un jouvenceau nommé cornette surnuméraire à l'âge de
douze ans, de quelques néologismes tirés d'une lecture hâtive de Lévi-Strauss.
Donnez une fausse cohérence à l'ensemble que vous baptiserez «structurant»
en le disposant sur une grille à neuf cases où il acquerra une double valeur
explicative et «opérationnelle». Identifiez par exemple «les sept outils de la
réussite stratégique» ou «les trois idées de base pour l'action», placez-les enfin
dans des diagrammes, matrices ou autres tableaux synoptiques et vous
obtiendrez alors un bric-à-brac de recettes et de truismes baignant dans une
approximation péremptoire. Vous aurez commis un best-seller du management.
Enfin habillez-vous chez Kenzo et allez voir votre éditeur.
Moralité: vous n'aurez pas créé d'entreprise ni développé l'emploi mais vos
droits d'auteur vous permettront d'acquérir un appartement sur la Côte et d'être
«short-listé» comme consultant par une chaîne de télévision du service public.
Le Banquet, n°2, 1993/1.
7
1. Étudiant à l'École des hautes études commerciales.
2. Traduit en français sous le titre 'Le Prix de l'Excellence', Interéditions, 1983.
3. Seuil, Points Économie, 1984.
4. Jean-Pierre Le Goff, 'Le mythe de l'entreprise, op. cit, 'p. 105.
5. 'Ibid., 'p. 107.
6. 'Ibid., 'p. 48.
7. 'Les entreprises ont-elles une âme?', François Bourin, 1990.
8. 'Le mythe de l'entreprise, op. cit., 'p. 9.
9. 'Ibid., 'p. 54.
10. Georges Archier et Hervé Sérieyx, 'L'entreprise du troisième type, op. cit., 'p. 18.
11. Lire, à ce propos, «Les outils de la motivation et de la communication» in 'Le mythe de l'entreprise, op. cit., 'p. 18.
12. Cf. Nicolas Tenzer, La culture d'entreprise contre la société, 'Le Nouvel économiste', 17 novembre 1989.
13. 'Ibid., p. 191'. Pour un exposé complet, se reporter à la seconde partie de l'ouvrage, «Aux origines de l'idéologie
managériale», p. 189 sq.
14. Seuil, 1991.
15. 'Ibid., 'p. 11.
16. 'Ibid., 'p. 108.
17. Michel Le Net, président de l'Institut de la communication sociale, cité par Jean-Pierre Le Goff, 'ibid., 'p. 152.
18. Voir, à ce sujet, le chapitre «L'entreprise: un modèle pour la formation et l'éducation?», 'ibid., 'p. 158 sq.
19. Cité par Jean-Pierre Le Goff, 'ibid., 'p. 163.
20. Jean Arthuis, secrétaire d'État auprès du ministre de l'économie, des finances et de la privatisation, écrivait dans 'Le
Monde' du 24 octobre 1986: «Faire de chaque Français un militant de l'entreprise», cité par Jean-Pierre Le Goff, 'op.
cit.', p. 8.
21. Cité par Jean-Pierre Le Goff, 'ibid.', p. 156.
22. 'Ibid.', p. 93.
23. 'Ibid.', p. 157.
8