VI LES CHOIX STRATEGIQUES DE BASE (AXES STRATEGIQUES)

VI LES CHOIX STRATEGIQUES DE BASE (AXES STRATEGIQUES)
Remarques générales : l'entreprise met au point une stratégie qui indique comment réaliser les objectifs
qu'elle a choisis. Les activités qui en découlent intègrent les résultats des diagnostics interne et externe qu'elle a
préalablement menés. En effet le but de toute stratégie est soit d'augmenter ou de perpétuer un avantage
concurrentiel initial, soit de créer un avantage durable.
Le choix d'une stratégie est alors de savoir s'il est préférable d'augmenter les performances de l'entreprise
sur les activités existantes plutôt que d'essayer d'apprendre un nouveau métier. Ce choix illustre l'alternative
fondamentale à laquelle se trouve confrontée toute entreprise : spécialisation accrue ou ouverture vers de
nouvelles compétences au travers de la diversification.
Les exemples de réussites d'entreprises sont nombreux dans l'une ou l'autre de ces stratégies. Ils montrent
que ces stratégies concernent aussi bien les grands groupes multinationaux que le PME. Ils prouvent également
que le choix n'est jamais définitif (penser à la théorie de la contingence).
On peut considérer que toutes les stratégies se situent dans une perspective de croissance. Différentes
stratégies peuvent être mises en place. Nous verrons successivement :
- Les questions fondamentales liées à la croissance (croissance interne ou externe, modalités de la
croissance). Souvent la croissance débouche sur l'internationalisation
- les stratégies de spécialisation
- les stratégies de diversification
- le problème de la planification stratégique
A - LA CROISSANCE (Manuel page 85)
La croissance est un processus dynamique qui conduit à l'accroissement de la taille de
l'entreprise. Ce processus est souvent discontinu, l'évolution de l'entreprise se faisant par paliers. A l'évidence la
croissance aura des aspects quantitatifs et des aspects qualitatifs.
1° Conditions de la croissance
a) Dynamique de la croissance
- dynamique du marché : la croissance de l'entreprise est largement tributaire :
. de l'élargissement de ses marchés
. de la croissance globale de l'économie (croissance “macroéconomique”, internationalisation des économies notamment)
. des compétences, des potentialités (techniques, financières,
humaines), de l'expérience de l'entreprise.
la croissance peut être réflexe (réponse immédiate à un accroissement de
demande. Ex : ouverture d'un guichet de banque). Cette croissance étant souvent mal calculée, elle peut engendrer
des problèmes à terme (coûts, retours en arrière).
la croissance peut au contraire être réfléchie. Elle suppose une stratégie à MT
et LT et est fréquente dans les grandes entreprises.
le choix peut être celui de la non croissance (cas notamment du petit artisanat,
notamment quand il vit bien).
- les économies d'échelle : notion déjà évoquée. La répartition des coûts fixes sur
une plus grande quantité entraîne généralement une chute du coût unitaire global. De plus l'effet de taille permet
une meilleure utilisation des capacités de production, une automatisation des activités, ...
- la masse critique (ou taille critique) : notion déjà évoquée. Il s'agit de la taille
minimale qu'impose le marché à une entreprise qui veut s'y introduire, s'y maintenir, ou s'y développer. On parle de
“seuils dimensionnels” qui permettent de franchir les barrières à l'entrée d'un marché. Ces seuils sont de nature
commerciale, technique, financière, humaine.
b) L'innovation : vecteur principal de la croissance
- l'arme de l'innovation : L'économiste autrichien Schumpeter a été l'un des 1ers
à en montrer l'importance : “sans évolution, pas de profit ; sans profit, pas d'évolution”. Même si l'entreprise
fait de la recherche fondamentale, son rôle est avant tout la mise en oeuvre de nouveautés concrètes (l'innovation
est bien la concrétisation de la recherche au niveau de l'entreprise [produits, méthodes, ...])
- diverses typologies de l'innovation ont été distinguées par les auteurs. on peut
citer : (NB : la connaissance précise de ces classifications n'est pas fondamentale).
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P.Y. Barreyre qui distingue 4 types d'innovation :
. technologique (nouvelles matières, composants, produits, procédés de
fabrication, ...)
. commerciale (conditionnements, présentations, ... penser aux montres
Kelton à une époque, au rasoir Bic jetable, ...)
. organisationnelle (JAT, rotation des tâches, ...)
. institutionnelle (nouveautés fiscales, comptables, juridiques [EURL], ...)
A.D. Little (société d'Audit américaine) qui propose une typologie fondée sur la
technologie et l'investissement.
. technologies sophistiquées avec peu d'investissements (“lighter,
smaller, thiner”).
. technologies encore moins exigeantes et faibles investissements
(domaine des “bonnes idées”, souvent ignorées des grandes entreprises).
. technologies de pointe exigeant d'énormes capitaux (Ariane, Airbus,
Rafale, TGV, ...)
. technologies stables mais capitaux importants (chaîne d'hôtels par
exemple).
- processus d'innovation : il peut être défini comme l'ensemble des activités
mises en oeuvre pour transformer une idée en réalité commercialisable. La collaboration de plusieurs services est
indispensable (recherche-développement, marketing, finances, production) et les risques techniques, financiers,
humains, ... doivent être appréciés et par la suite assumés.
c) Les directions de la croissance
croissance horizontale. Exemples : Peugeot-Citroën, Pernod-Ricard. Souvent liée
à un élargissement du marché (effet de gamme, pénétration du marché)
croissance verticale (ou intégration). (Manuel page 154).
l'intégration verticale se réalise généralement par croissance externe,
et prend en compte de manière progressive des activités situées en amont ou (et) en aval du domaine de
production actuel.
L'intégration sera bien entendu plus ou moins complète.
intégration complète : contrôle de toute la chaîne
quasi-intégration : partenaires peu nombreux et très dépendants
(sous-traitants, franchisés, …)
intégration modulée : restent des éléments de la filière non
maîtrisés.
L'intégration la plus complète conduit à ce qu'on appelle une "filière"
(Ex : Exxon)
les objectifs poursuivis sont un peu toujours les mêmes :
maîtriser la chaîne de production (sécurité des approv. et débouchés)
rationalisation des activités (meilleure coordination) meilleure
rentabilité, recherche de synergies.
effet de domination sur le marché, …
L'intégration n'est pas toujours facile à mettre en œuvre : capitaux importants à réunir, résistances
extérieures, … Elle pose aussi d'autres problèmes : risque de repli sur soi notamment (dans la mesure où on se
soustrait partiellement à la dynamique de la concurrence).
Principaux moyens juridiques : (Manuel page 158)
fusion
Résultat final de l'intégration : la constitution de groupes gigantesques, où une
absorption
maison-mère finit par contrôler toute un ensemble d'entreprises liées juridiquement,
scission
mais aussi technologiquement, financièrement bien sûr, culturellement, …
croissance conglomérale. Exemples : ITT, Mitsubishi, ... Souvent liée à une
volonté de répartition des risques, de prise en compte d'opportunités, ... Revoir chapitre sur la diversification (un
conglomérat étant un grand groupe, généralement multinational, extrêmement diversifié).
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2° Modes de croissance
a) Croissance interne (Manuel page 92): mode principal. L'entreprise s'appuie sur ses
propres forces (capacités en RD, finances, personnel, ...) et va se développer à partir de là. Une bonne capacité
d'autofinancement est indispensable (“la croissance finance la croissance”).
La croissance interne se fait sous le contrôle de la direction de l'entreprise. Les éléments
à intégrer dans cette phase de croissance peuvent venir de divers horizons :
. achat d'usines “clefs en mains”, de locaux, ou création de ces mêmes structures
. crédit-bail
. accords d'entreprise (“joint-venture”), GIE
. ...
avantages de la croissance interne
. processus continu en terrain généralement connu (par opposition aux
discontinuités de la croissance externe).
. maintien de l'indépendance de l'entreprise
. amélioration du climat social (à nuancer)
. moyen endogène assez bien maîtrisable.
. structures non bouleversées (à tous points de vue, notamment au
niveau pouvoir hiérarchique) ...
faiblesses de la croissance interne
. nécessité d'une bonne vision, de bonnes anticipations de la part des
responsables.
. tendance à la spécialisation risque de bouleversement des
conditions du marché. Sensibilité à la conjoncture
. nécessaires délais de mise en oeuvre dont peuvent profiter les
concurrents
. financements à trouver
. formation des personnels
. temps de rodage + ou - long, ...
b) Croissance externe (Manuel page 98) : elle se réalise par l'acquisition d'actifs
existants. elle implique nécessairement des relations avec d'autres firmes. Il s'agit d'un processus exogène qui
conduit souvent à la diminution du nombre d'entreprises sur le marché liée à une augmentation de taille
(phénomène de concentration).
Discontinue, épisodique, multiforme, complexe et longue (structures à réorganiser)
principales raisons et avantages
. volonté d'acquérir des parts nouvelles de marché (volonté de
domination, tout simplement ?)
. regroupement plutôt que lutte fratricide
. recherche d'effets de synergie (notamment par
d'entreprises complémentaires), d'effets de seuil
. accroissement de la productivité (économies d'échelle)
. recherche de régularité des approvisionnements
. opportunités à saisir
. peur d'être "mangé" par d'autres
. volonté de changement (croissance par diversification)
. ...
regroupement
principales faiblesses
. capitaux importants à mettre en oeuvre
. coût d'achat des acquisitions, à financer dans un délai bref
. structures à réorganiser
. activités à intégrer
. personnel à convaincre, problèmes de restructuration souvent
accompagnées de suppressions d'emplois
. les économies d'échelle peuvent devenir des “déséconomies d'échelle"
(effets pervers de la croissance)
. ...
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modalités juridiques
. prises de participation
. fusion avec création de société nouvelle (A+B C)
. absorption (A+B A ou B)
. apport partiel d'actif : une société apporte une partie de son patrimoine
à une autre en échange de titres créés par augmentation de capital
. filiale commune
Sur le plan boursier, la croissance externe se traduit par des négociations
bilatérales ou multilatérales (souvent secrètes, sauf pour les “initiés”), le “ramassage boursier” notamment par
achats quotidiens de titres (ce qui suppose un capital très dispersé de la société dont on souhaite à terme prendre
le contrôle, ou avec laquelle on souhaite négocier), les OPA, OPE, OPV (notamment par privatisation)
3° Implications de la croissance
a) Constitution de Groupes et Holdings
- groupe : ensemble d'entreprises, nombreuses, variées, dispersées dans le
monde le plus souvent, formant une vaste toile d'araignée (par le jeu des filiales, sous-filiales, participations
multiples et croisées) dont les principales décisions et orientations stratégiques viennent d'un centre de décision
unique (maison-mère).
- holding (société financière) : a l'opposé de la plupart des sociétés du groupe, la
société-mère holding gère des participations et poursuit une stratégie de valorisation des capitaux investis. Elle n'a
pas directement de rôle productif, ni commercial.
b) Croissance partagée
- coopération inter-entreprises : divers partenariats peuvent être envisagés
(opérations de capital-risque, partenariat technologique, partenariat-coopération [implantation à l'étranger],
partenariat-essaimage [encouragement de salariés à créer leur entreprise, dans un but de restructuration], ...)
- sous-traitance, franchisage
Conclusion : Dans ce chapitre, certaines notions se retrouvent à différents niveaux de plan. c'est
inévitable. Certaines notions sont à la fois forces et faiblesses, causes et conséquences, action volontaire et
obligation, ... Seule un intérêt porté à la vie réelle des entreprises peut permettre de maîtriser tous ces concepts
(n'importe quelle revue économique, à des degrés divers, peut faire l'affaire [l'Expansion, l'Entreprise, Challenges,
les pages économiques du Nouvel Observateur, ...])
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B - L'INTERNATIONALISATION (Manuel page 127)
NB : la stratégie d'internationalisation va souvent de pair avec la croissance. Elle fait l'objet d'un
chapitre séparé pour la commodité de l'étude.
1° Fondements de l'internationalisation
a) accroissement des ventes par diversification des risques
- risques de phase de cycle de vie des produits : les phases de croissance,
maturité ou déclin d'un produit peuvent être très variables d'un pays à un autre
- risques de conjoncture
- risques de dépendance : réduction de l'incertitude engendrée par un marché
unique
- risques de concurrence tout simplement. Nécessité d'élargir les marchés
b) recherche d'avantages compétitifs
- disponibilité en ressources (matières premières notamment)
- faible niveau de salaires (ex : installation de Thomson en Corée et à Taiwan
pour sa production Hi-Fi)
- productivité du travail et qualification de la main-d'œuvre : investissements
au Japon, USA, Suède, ... notamment pour des produits innovants et de haute technicité.
- incitations financières et fiscales (ex : l'Irlande a facilité depuis une dizaine
d'années et facilite encore de nos jours de nombreuses implantations. Ex : Microsoft).
...
Ces avantages compétitifs s'accompagnant d'effets de taille (économies
d'échelle) et de synergie.
c) facteurs politiques, culturels
- uniformisation partielle des modes de consommation
- réduction des barrières douanières et diminution des obstacles non tarifaires
liées à l'idéologie du libre-échange
d) autres facteurs
- développement des moyens d'information et de communication
- développement des moyens de transport
...
2° Le processus d'internationalisation (Manuel page 132)
Plusieurs étapes peuvent être distinguées :
a) étape du commerce : développement des importations et des exportations. Dès la fin
de la 2ème guerre mondiale ce mouvement se met en place (accords du GATT, développement du libre-échange,
... Voir cours précédents). Certaines entreprises (notamment PME) en restent à ce stade.
b) étape de l'implantation : installation d'agents commerciaux, implantation de magasins
pilotes ou filiales de distribution (ex : Christofle a des magasins pilotes à New-York, Bruxelles, Francfort, ...). Cette
étape n'est pas encore trop difficile à réaliser.
c) étape de la multinationalisation : elle passe généralement par l'implantation d'unités
de production à l'étranger ou d'unités de distribution, puis intègre progressivement l'ensemble des composantes
commerciale, technique, financière. Ex : Pernod-Ricard, Rhône-Poulenc sont implantés dans plus de 140 pays.
Péchiney exploite de la bauxite en Australie et la transforme en alumine aux USA, produit de l'aluminium au Gabon
en utilisant l'alumine réalisée en Nouvelle-Guinée, ... Cette étape conduit à la constitution de groupes tentaculaires
appelés “Multinationales”.
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3° Les Multinationales : on peut en donner des définitions diverses. (Manuel page 136)
a) critères de définition à retenir
- le caractère international de l'entreprise
* politique du groupe menée dans une perspective mondiale (productions,
structures, management)
* capital social distribué mondialement
* dirigeants de nationalités différentes
- le nombre de filiales et participations : cette approche suppose que le groupe
possède des filiales de production à l'étranger, pas seulement des filiales de commercialisation.
b) secteurs de la multinationalisation
Tous les secteurs sont concernés, de l'agroalimentaire (BSN, Nestlé, ...) en
passant par l'énergie (ELF, EXXON, Texaco, ...), l'industrie manufacturière (Michelin, PSA, Philips, ...), la banque
(BNP, ...), la restauration (Mac-Donald, ...), l'hôtellerie, la location de voitures, ...
c) poids des multinationales
Enorme, et en accroissement constant : General Motors, Ford Motor, Exxon, Royal
Deutsch Shell, IBM, Toyota Motor, General Electric, ... Des chiffres d'affaires qui se chiffrent en milliards de $, des
effectifs de plusieurs centaines de milliers de personnes (plus de 700 000 chez General Motors, plus de 300 000
chez IBM, ... Les USA sont largement en tête des plus grosses multinationales. La France avec Renault, PSA,
CGE, ELF, St-Gobain, Péchiney, ... compte une petite dizaine de groupes parmi les 100 1ers mondiaux et se situe
à partir de la 25 ème place environ.
d) différentes stratégies
approvisionnement
Espagne, Tunisie (conserveries de poissons).
Ex : Saupiquet est implanté en Côte-d'Ivoire, Sénégal,
production : les filiales de production peuvent avoir différentes raisons d'être :
* filiales de montage ou d'assemblage (ex : automobile)
* filiales-ateliers : pour la fabrication de produits intermédiaires
(composants, ...) en recherchant un avantage comparatif (présence des ressources naturelles, main d'œuvre, ...).
Rôle un peu comparable à celui d'une usine au niveau national. Le contexte économique local n'est pas primordial
(souvent la production est réexportée ailleurs).
commercialisation : l'objectif est de mieux connaître le marché, de s'adapter au
contexte local, mais aussi de limiter les obstacles douaniers ou fiscaux, éviter la rigueur de certaines normes, ... La
prise en compte de la spécificité du marché est le 1er critère de décision.
Quelles que soient les stratégies, elles conduisent à une véritable division
internationale du travail au niveau mondial (on trouvera dans les PED des filiales de multinationales orientées vers
des productions simples (1ère transformation, besoins importants en main-d'œuvre non qualifiée) et dans les PD
les activités stratégiques, complexes, de recherche, ...
e) structure des multinationales : 2 principes directeurs :
l'intégration : volonté de créer un ensemble qui assure tous les maillons de la
chaîne (ou le maximum), et qui répond à un centre de décision unique, fédérateur de la politique d'ensemble du
groupe.
la diversification conglomérale : souvent liée à une décentralisation permettant
une meilleure adaptabilité aux conditions locales des marchés (divisions par produits, par régions, ...)
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f) Etats et firmes multinationales
A l'évidence les multinationales influencent les politiques des Etats. Les aspects
sont positifs ou négatifs, à constater ou à regretter, ... selon le point de vue considéré. Analyse difficile.
plutôt positif :
* pays d'origine
. façon d'asseoir la puissance, le rayonnement
. rapatriement à terme de bénéfices
* pays d'accueil
. création locale d'emplois
. entrée de devises
. transfert de technologies
. effets d'entraînement induits (sous-traitance, ...)
. apport de techniques modernes de gestion
. apports fiscaux
plutôt négatif :
* pays d'origine
. emplois supprimés suite aux délocalisations
. traduction de la suprématie de l'économique sur le politique
* pays d'accueil
. les délocalisations peuvent priver les PED de possibilités
d'exportation
. les capitaux générés dans les PED sont transférés pour l'essentiel
vers les pays d'origine
. suppression de petites entreprises locales
. pressions sur les gouvernants- Corruptions diverses.
. modes de vie “à l'occidentale” véhiculés
. dépendance technologique et industrielle
Conclusion : qu'on les dise multinationales, transnationales, supranationales, plurinationales, ... la réalité
est toujours la même : le phénomène est généré par le système libéral qui pousse à la concentration et à
l'accroissement de la taille des entreprises. La volonté de puissance, les contraintes d'une organisation
internationale que personne ne maîtrise plus vraiment, ... ce qui s'est fait à une époque au niveau national se fait
depuis un certain nombre d'années au niveau mondial... Jusqu'à quand ?
C - LA SPECIALISATION (Manuel page 108)
Un principe bien connu de stratégie est celui du regroupement des forces. Ainsi, après avoir bien
étudié le terrain, peut-on “mettre le paquet”.
1° Notion de spécialisation
La spécialisation suppose la maîtrise d'un savoir-faire qui confère en plus une
expérience (technologique, commerciale, ...) et qui permet de diminuer les coûts. Les stratégies de spécialisation
ne sont pas toujours possibles (marché méconnu, maturité insuffisante dans le métier, ...).
La spécialisation suppose que l'entreprise est apte à profiter de la croissance de ses
marchés ou à mettre en oeuvre des ressources supérieures à ses concurrents pour augmenter ses parts de
marché à leur détriment. Il s'agit alors de mettre en oeuvre une stratégie offensive, de domination ou une
stratégie d'acquisition (voir croissance externe).
2 axes principaux de stratégie de spécialisation sont envisageables le plus souvent :
- développer l'activité sur l'ensemble du marché (expansion géographique,
élargissement des clientèles)
- trouver de nouveaux segments produits/marchés (politique de gammes,
développement du produit).
2° Spécialisation et expansion géographique
Le développement se fait par rapport au marché‚ correspondant aux compétences (marché
“pertinent”).
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a) stratégie de pénétration du marché
- soit renforcement ( de prix, campagnes de publicité ou promotion, incitation à
acheter plus en modifiant les conditionnements, jouer sur la mode pour multiplier les occasions d'achat, ...
- soit différenciation (ne pas confondre avec diversification) : création d'un ou
plusieurs avantages perçus comme uniques par les consommateurs (stratégie de “niche” Manuel page 110).
Ex : le "café signé Maxim's" lancé en 1990 par la SAPP (Société Alimentaire de Produits de Prestige), et grosse
réussite commerciale, notamment dans de grandes surfaces de la région parisienne.
b) stratégie de développement du marché
Elle passe par la recherche de nouveaux clients (extension nationale d'un marché
régional, extension internationale d'un marché national, ...). Il convient de multiplier et diversifier les canaux de
distribution, décliner des variantes du produit en fonction des caractéristiques des nouveaux marchés, d'exploiter
d'autres segments de clientèle, ...
3° Spécialisation et politique de gamme
On connaît bien le problème dans le secteur de l'automobile, de l'électroménager, du
bricolage, cosmétiques, ... Les produits d'une gamme présentent une synergie incontestable, permettent
d'accroître l'expérience de l'entreprise, ... Quelquefois la stratégie de gamme est plutôt celle d'une stratégie “multiproduits” (Pernod-Ricard propose en France une gamme étendue de boissons : Pernod, Suze, Smirnoff, Pampryl,
Banga, ...)
D - LA DIVERSIFICATION (Manuel page 118)
La spécialisation présente à l'évidence des avantages (gestion plus facile, plus grande clarté des
objectifs, meilleure définition des orientations de la firme, meilleure connaissance du marché donc meilleures
anticipations, ...) et des inconvénients (risque de changement brutal de l'environnement, résurgence de rigidités
organisationnelles, ...).
Exemple : dans les années 1970, Lesieur a payé cher le fait de ne pas avoir vu arriver les huiles au
tournesol. Fidèle à son produit “pur arachide”, la société s'est fait prendre la 1ère place par Unilever (anglohollandais) avec “fruit d'or”. Aujourd'hui, Polaroïd est en faillite, n'ayant pas su s'adapter à la révolution du
numérique dans la photographie.
1° Principales raisons
a) répartition des risques : on évite de “mettre tous ses œufs dans le même panier”.
Grâce à la diversification, l'entreprise se met en partie à l'abri des risques conjoncturels et des risques liés au cycle
de vie des produits (l'entreprise doit envisager en permanence d'autres activités ou produits dans la mesure où la
durée du cycle de vie des produits et des métiers diminue régulièrement).
b) amélioration de la rentabilité : la diversification permet d'aller vers des marchés où la
concurrence est moindre, où les marges bénéficiaires peuvent être plus élevées. Et ce d'autant plus facilement que
les autres activités ont généré des excédents financiers importants.
2° Typologie des stratégies
a) stratégie de placement : si l'entreprise a généré antérieurement des liquidités
importantes grâce à ses activités classiques, elle peut investir dans de nouveaux métiers.
b) stratégie de redéploiement : quand le métier ou le produit arrive à maturité, au pire en
début de phase de déclin, il faut absolument envisager des reconversions.
c) diversification de "confortement" : il s'agit ici de renforcer les activités de l'entreprise
(notamment pour les entreprises en position moyenne sur un marché. Ex : Rossignol spécialisé dans le ski au
départ s'est lancé dans le tennis en 1977, puis dans le golf).
d) diversification de survie
3° Problèmes
a) quel nouveau métier ? Quel nouveau produit ?
b) quel mode d'accès ? (croissance interne ou externe ?)
c) problèmes résultants
- financiers (évaluation des capitaux nécessaires, sources de financement,
montage financier)
- juridiques (cadre juridique notamment : société, GIE, accord de coopération, ...)
- humains (formation, reconversions, réaffectation, licenciement, embauche, ...)
- organisationnels (intégration de la nouvelle activité, restructuration, ...)
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VII LES OPTIONS STRATEGIQUES
NB : dans le manuel l'organisation du plan est légèrement différente et le sens du mot "option" n'est pas le
même. Je vous conseille d'adopter ma terminologie et de ne considérer comme axes stratégiques que les
grandes directions que sont : croissance, internationalisation, spécialisation, diversification. A l'examen, si
vous étiez confrontés à ces notions, n'hésitez pas à préciser que, selon les auteurs et les visions que l'on a
du problème, on peut hésiter au niveau des définitions. FINALEMENT, EST STRATEGIE TOUTE
DEMARCHE DONT L'APPLICATION PEUT AVOIR DES CONSEQUENCES EXTREMEMENT FORTES POUR
L'ENTREPRISE CONCERNEE. AINSI UNE "OPTION" PEUT DEVENIR "AXE" SI C'EST UNE VOIE
PARTICULIEREMENT IMPORTANTE POUR L'AVENIR DE L'ENTREPRISE.
Les options stratégiques se définissent généralement après la définition des grands choix stratégiques (ou
axes, ou stratégies de base).
A – DOMINATION PAR LES COUTS (Manuel page 148)
Elle consiste à atteindre, de façon durable, un coût unitaire inférieur à celui des concurrents, pour
un niveau semblable de qualité et de service rendu.
Avantages
rentabilité importante (accroissement des parts de marché).
Position de leader à terme, obligeant les autres à s'aligner plus ou moins.
compétitivité accrue. Protection contre les concurrents, élimination des plus faibles.
peu de vulnérabilité vis-à-vis des fournisseurs
position forte face à une guerre des prix
Risques
changements de technologie
évolution des attentes du marché
apparition de produits de substitution
apparition de concurrents aux technologies plus performantes
mobilisation de ressources considérables
les conséquences de la chute des marges ont-elles été bien cernées ? (penser aux pbs
d'autofinancement)
B – DIFFERENCIATION (Manuel page 112)
Déjà évoqué précédemment.
La différenciation permet de distinguer les produits de l'entreprise des produits concurrents, voire
d'autres produits de l'entreprise (attention au "cannibalisme" !) afin de toucher des cibles plus variées, et au bout
du compte accroître les parts de marché. Il convient notamment de donner un attrait particulier aux produits et
convaincre le consommateur du caractère décisif de cet attrait. La segmentation des clientèles est inévitable.
Cette technique vise directement ou indirectement à limiter l'effet de la concurrence en rendant
les produits difficilement comparables sur la seule base des prix. Ainsi les prix n'étant pas systématiquement
orientés à la baisse, les marges peuvent être maintenues.
Naturellement toutes les "astuces" de différenciation peuvent être envisagées :
caractéristiques techniques : fiabilité, robustesse, poids, …
conditionnements
services rendus
publicité
Comme on l'a déjà évoqué, les options stratégiques de différenciation entraînent souvent des
politiques de gammes.
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C – FOCALISATION (Manuel page 110)
Aussi appelée "effet de loupe".
On développe un avantage concurrentiel sur un petit nombre de segments ou sur un
segment unique (là où on peut clairement cadrer les objectifs communs, les valeurs, les comportements, …).
Cette option stratégique est finalement en relation avec la "culture" de l'entreprise (culture
"qualité", culture "service", culture "confiance" – penser à Darty, …). Elle ne peut être indépendante du "projet
d'entreprise".
Cette option correspond souvent à la volonté de créer une "niche" sur le marché.
D – L'IMPARTITION (Manuel page 148)
Il s'agit d'alliances, d'accord entre entreprises qui restent indépendantes juridiquement, voire
mêmes concurrentes.
L'entreprise fait appel à des partenaires qualifiés afin de rentabiliser ses investissements, réduire
ses coûts, provoquer des effets de synergie, …
Sous-traitance
Affacturage
Portage : utilisation par une PME du réseau commercial d'une grande entreprise déjà bien
implantée à l'étranger, moyennant une commission (5 à 15 % environ du CA concerné). Rhône-Poulenc et
Péchiney font du "portage" avec plus de 300 PME.
Concession, franchisage, cession de licence : Les partenaires de l'entreprise agissent pour leur
propre compte et versent une redevance au concédant ou au franchiseur.
Filiale commune : partage égalitaire du capital ou non. Quand il s'agit d'une filiale commune entre
entreprises de nationalités différentes, on parle de "joint-venture".
Groupement d'Intérêt Economique (GIE, ou GEIE) : Mise en commun de moyen dans le cadre
de structures communes (recherche, étude de marché, exportation, …)
Fourniture spéciale : Une entreprise fournit un produit spécial en conservant sa marque et en
assurant la garantie (ex: certains équipementiers automobiles).
Cotraitance ou coproduction : partage de la responsabilité de la fabrication d'un produit ou de la
réalisation d'un projet (ex : chantier clefs en main, construction de pavillons, …)
Autres partenariats : avec collectivités territoriales ou l'Etat, l'Education Nationale (penser à vos
stages, vos actions professionnelles, …)
Conclusion : toutes les formes de partenariat entrant dans le cadre légal et réglementaire, et ne
conduisant pas à des ententes ou cartels illicites sont possibles. Les différentes techniques d'impartition, souvent,
se recoupent et se complètent.
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