Le Principe de Peter

Le Principe de Peter
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Le Principe de Peter, de Lawrence J. Peter et Raymond Hull, est un ouvrage où l'humour cache une réflexion
plus profonde qu'il n'y paraît. Paru originalement sous le titre The Peter Principle (1969), son titre est un clin
d'oeil au principe de plaisir de Freud, car « Peter » est non seulement un prénom en anglais, mais désigne aussi le
phallus en argot.
Sommaire
1 Énoncé du principe
2 Qui juge de la compétence ?
3 Évolution des hiérarchies
3.1 Hiérarques ayant atteint leur niveau d'incompétence
3.1.1 Commentaire
3.2 La défoliation hiérarchique
4 La solution
5 Anecdotes
6 Voir aussi
Énoncé du principe
« Tout employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence. »
Il est immédiatement suivi du « Corollaire de Peter » :
« Avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d'en assumer la responsabilité. »
On comprend donc que, parvenu à ce niveau, l'incompétence entrave l'exercice de la compétence.
Qui juge de la compétence ?
Vaste problème ! Le (ou les) supérieurs hiérarchiques jugent de la compétence. Si le supérieur hiérarchique est
compétent, dans une entreprise ou une association de type « revue savante », il jugera ses subordonnés en termes
de :
nombres d'articles publiés et ou pertinents,
qualité des bibliographies fournies et des sources produites,
cohérence du domaine d'expertise,
services à la collectivité (si la revue émane d'une association)
Si le hiérarchique a atteint son niveau d'incompétence, il se fiera à des valeurs abstraites :
Durham est honnête.
Machin est travailleur.
Bidule est assidu.
Ou pire :
Duchmoll est malhonnête.
Dubison a mauvais esprit.
En effet, dans la grande majorité des organisations, les hiérarques trouvent incongrus que les subordonnés jugent
de leur activité. Le caractère sacré contenu dans les mots « hiérarque » (en grec hieros, « saint », et arke,
« gouvernement ») et « hiérarchie » sont supposés les mettre à l'abri d'une telle mésaventure que serait l'obligation
de rendre des comptes en fin de mandat.
Ainsi, les hiérarques récusent que leur mandat puisse s'interrompre et qu'ils aient à rendre des comptes.
On constate donc que l'idéal de sécurité se substitue à l'idéal de justice.
Évolution des hiérarchies
Hiérarques ayant atteint leur niveau d'incompétence
Peter remarque que plus le nombre d'échelons hiérarchiques est élevé, plus chacun voit une chance de parvenir à
son niveau d'incompétence et de subir « la stagnation de Peter ». Il remarque que les hiérarques, quand ils sont
devenus réellement incompétents, se complaisent à fréquenter :
des réunions,
des colloques,
des symposia,
des conférences
en des lieux spécialisés à cet effet (page 34).
Avec un peu de chance, le corps des hiérarques peut alors entrer en « lévitation » sous le nom de « sommet
volant ». En résumé, on ne peut déboulonner un hiérarque incompétent :
1 . seul un hiérarque peut le faire,
2 . s'il le fait, il se déjuge et admet son incompétence à discerner le personnel compétent.
Commentaire
À ce stade de l'exposé, un petit commentaire peut s'imposer. Quelques universités américaines et espagnoles
pratiquent la notation des professeurs par leurs étudiants au terme du semestre et après la publication des résultats
aux examens pour éviter toute velléité de rétorsion. Le questionnaire est méticuleux et établi par l'administration
de l'université, fondé sur des critères objectifs. Pour quelques-unes d'entre elles, ce questionnaire est inclus dans
le dossier du professeur.
La défoliation hiérarchique
Peter remarque que la compétence, chez les employés d'une organisation, se répartit selon la loi normale :
10 % sont parfaitement incompétents,
10 % sont incompétents,
60 % sont modérément compétents,
10 % sont compétents,
et 10 % surcompétents.
Peter observe que tout va bien pour les 80 % au centre de la courbe, mais que les problèmes existent pour les 20
% aux extrêmes. Chacun comprend la nécessité de virer les 10 % parfaitement incompétents, mais les mêmes
s'interrogeront sur la nécessité de virer également les 10 % surcompétents.
La surcompétence est plus redoutable que l'incompétence, en cela qu'elle bouleverse la hiérarchie. Elle déroge au
premier commandement : « La hiérarchie doit se maintenir ». Pour qu'un surcompétent soit viré, deux séries
d'évènements doivent se produire :
La hiérarchie le harcèle au point de l'empêcher de produire.
Il n'obéit pas aux principes de « respect de la hiérarchie ».
Si l'une des deux séries manque, il n'est pas viré.
La solution
La solution que propose Peter consiste à se maintenir à un poste correspondant à son niveau de compétence
optimal. Mais comment refuser une promotion ?
Peter propose diverses solutions avec des exemples et il emballe le tout dans l'expression « l'incompétence
créatrice », qui consiste à ménager consciemment ou non, de petits espaces d'incompétence de façon à ce que la
proposition de promotion ne survienne pas.
Anecdotes
Le principe de Dilbert est une version plus pessimiste encore : « Les gens les moins compétents sont
systématiquement affectés aux postes où ils risquent de causer le moins de dégâts : l'encadrement. »
Une émission satirique, les Guignols de l'info, a popularisé le principe de Peter en l'appliquant à l'élection à la
présidence de la république française de Jacques Chirac en 1995.
Voir aussi
Loi de Parkinson
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Dernière modification de cette page le 9 novembre 2006 à 13:42
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