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LIVRE BLANC GMA
Gestion Mutualisée des Approvisionnements
Soutenir les entreprises dans leur recherche de performance et de compétitivité
ASLOG – Association Française pour la Logistique
23 Boulevard Berthier – 75017 Paris - Tel : 01 40 53 85 59 – Fax : 01 47 66 27 08
E-mail : [email protected] - www.aslog-network.com
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SOMMAIRE
1)
IntroductionP 3
2) Interview du père de la GPA : Bruno Bourgeon
P9
3) Le 4PL de la GMA : IPS Europe
P 14
4)
La GMA selon FM LogistiqueP 22
5)
La mutualisation selon SenobleP 30
6) Logiciel de GMA : la solution EWR MP offerte par Generix
P 35
7) Logiciel de GMA : la solution OCS de CTS
P 41
8)
Et Aldata ?P 44
9) Les Centres de Consolidation et de Collaboration (CCC)
P 45
10) Le premier CCC : ID Logistics
P 50
11) Le CCC de Norbert Dentressangle
P 55
12) Le CCC de DHL Supply Chain
P 59
13) Le CCC des surgelés de STEF TFE
P 61
14)
Heppner P 64
15) La conclusion chez Diagma
2
P 67
GMA : les résultats sont au rendez-vous !
Un processus pragmatique, efficace, qui a fait ses preuves… La GMA (Gestion Mutualisée des
Approvisionnements, encore désignée "gestion partagée des approvisionnements mutualisée"
ou GPAM, ou encore "pooling") apporte aux distributeurs, comme aux industriels qui les
approvisionnent, les gains qu’ils en attendent : réduction des stocks, optimisation des coûts
logistiques. Aujourd’hui en phase de déploiement, la GMA est un processus de livraison des seuls
besoins du client (le distributeur) et de co-camionnage des produits de plusieurs fournisseurs
industriels éventuellement concurrents, sous le contrôle d’un chef d’orchestre : en l’occurrence
un tiers de confiance appelé à piloter les flux vers le distributeur, client de ces fournisseurs. La
GMA, c’est aussi la rencontre entre des industriels partenaires qui partagent les mêmes valeurs,
la même vision de la Supply Chain à court terme, mais aussi à moyen et à long terme… Car un
processus de mutualisation ne peut s’engager que sur le long terme avec des partenaires qui se
font confiance, et cela et d’autant plus important que la mutualisation concerne des entreprises
concurrentes.
Selon Pierre Fournet, président de la Commission Supply Chain Agile de
l’ASLOG et directeur du développement de Diagma, société de conseil, de
services et de logiciels d’optimisation de la Supply Chain, « la GMA organisée par
l’industriel consiste à conserver en interne ou à confier à un tiers la gestion des
approvisionnements de plusieurs clients vers une plate-forme de regroupement.
L’objectif ? Minimiser les stocks et diminuer les coûts de transport ». Ce principe,
on le retrouve dans les Centres de Consolidation et de Collaboration mis en place
par Carrefour. D’autres modes d’approvisionnement sont envisageables, comme
celui des magasins avancés fournisseurs installés autour du centre de production
: chaque jour une tournée est organisée pour "récolter" les pièces dont on aura
besoin au cours de la prochaine journée et pour les ranger dans un magasin
Pierre Fournet
de regroupement où s’effectuent le transfert de propriété et la facturation : dans l’industrie
automobile, les postes de bord de ligne appellent périodiquement les pièces stockées dans ce magasin
au travers d’un kanban, afin d’être livrées en juste à temps par la prochaine navette. Il est d’autres
situations dans lesquelles le fournisseur livre ses pièces dans des remorques placées à proximité
des bords de ligne de façon à pouvoir réapprovisionner ceux-ci quasiment en mode synchrone.
Dans le domaine des produits de grande consommation, toujours selon
Pierre Fournet faisant référence aux travaux menés par la Commission
Supply Chain Agile de l’ASLOG, « la GMA ou Gestion Mutualisée
des Approvisionnements est un mécanisme organisé par plusieurs
fournisseurs d’un même territoire pour regrouper leurs livraisons vers
une même destination. C’est la mise en commun des commandes clients
de plusieurs fournisseurs et industriels pour livrer un même lieu et un
même client. Cette technique permet d’optimiser le remplissage des
camions et d’augmenter la fréquence de livraison ». En fait, le même
processus est désigné par plusieurs terminologies : GPAM, pooling…
Benoît Thiebaud, Pierre Fournet,
Dominique Ory et Alain Courrouyan
« Le pool agroalimentaire de Longueil-Sainte-Marie a utilisé le sigle GMA pour : "Gestion Massifiée
des Approvisionnements" », indique Dominique Ory, directeur de l’expertise Supply Chain
au sein de FM Logistic. Elle définit le pooling comme « la mutualisation des flux de plusieurs
industriels implantés si possible dans un même entrepôt logistique ou dans des entrepôts à très
forte proximité. Ces industriels ont des produits finis compatibles entre eux et livrables sur des
points de livraison communs. L’objectif de la massification est de livrer ces points de livraison
de façon commune afin d’augmenter les fréquences de livraison et d’optimiser les camions ».
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Quel qu’en soit son nom, GMA, GPAM, pooling, on a toujours affaire à un projet collaboratif qui
implique un client, des industriels, et un prestataire jouant le rôle d’arbitre ou de tiers de confiance
dans la gestion de l’ensemble des processus de mutualisation : « dès lors que les règles du jeu sont
bien définies, il n’y a aucune limite quant au nombre d’industriels intervenant dans le pool au-delà d’un
seuil physique rendant difficile l’optimisation du camion (complet) de livraison » estime Dominique
Ory. Client, industriels, prestataire de confiance… Voilà trois partenaires qui doivent avoir une vision
stratégique à long terme, et partager la même vision logistique des flux physiques dans un schéma
de mutualisation des informations, des processus, des moyens logistiques (stockage, préparation des
commandes, transport)… Leurs objectifs communs : réduire l’ensemble des coûts sur la chaîne des flux
(baisse des stocks, amélioration de la qualité de service des livraisons, optimisation du transport), tout
en améliorant la performance et les résultats de la mise à disposition des produits chez le distributeur
(taux de service, cash-flow, transports). Essentiel ! La relation entre chacun des industriels et le(s) client(s)
reste du domaine et de la maîtrise de chaque industriel : en aucun cas, le prestataire n’intervient dans
la relation commerciale, ni dans les échanges commerciaux entre industriels et distributeurs.
La GMA n’est donc pas uniquement un concept de logisticien, mais une activité partagée par la Direction
Générale et les responsables des métiers des entreprises qui mutualisent. Ce qui se traduit concrètement
par un contrat de collaboration qui permet de générer des ordres de réapprovisionnement de stocks
de plusieurs industriels sur un entrepôt à partir de plusieurs points de chargement. La GMA consiste
à réunir dans un même système les informations (stocks, sorties de stock, manquants, en-cours,
politique de stock…) nécessaires à l’approvisionnement du distributeur pour tous les produits dont
il a besoin. « C’est aussi un mécanisme organisé par plusieurs fournisseurs d’un même territoire qui
mettent régulièrement en commun les besoins de flux physiques à acheminer vers une même destination
», ajoute Pierre Fournet : « ce mécanisme permet d’atteindre un optimum visé : réduction de stock,
réduction des coûts de transports, fréquence adaptée… ».
Voici une autre définition : la gestion mutualisée des approvisionnements (GMA) consiste à confier à un
groupe d’industriels ou à un tiers la gestion de l’approvisionnement du stock du distributeur. « Elle garde
les principes de la gestion partagée des approvisionnements ou GPA avec une collaboration étroite entre
industriel et distributeur, et ajoute une collaboration "multi-industriels" pour servir de façon commune
le distributeur. Cette technique part du fait que le moyen idéal pour maintenir un niveau de stock bas et
pour répondre à la variabilité de la demande est d’obtenir des produits plus souvent et en plus faibles
quantités, ce qui implique une augmentation du nombre des livraisons et une baisse importante du taux
de remplissage des camions ». Dès lors, comment garder l’objectif de constituer des camions complets
sinon qu’en partageant le camion entre plusieurs fournisseurs ?
Certaines solutions dégradées proposent d’effectuer des tournées de chargement multipick : elles
répondent à l’objectif de mutualisation des flux de transport. Elles impliquent une proximité géographique
des centres de distribution des industriels. Comment éviter ces tournées de chargement, sinon qu’en
faisant appel à un prestataire logistique commun aux industriels ?
On peut imaginer que chaque industriel désire conserver la responsabilité de l’approvisionnement de
ses produits en GPA, et se concerter avec d’autres industriels pour remplir un camion de livraison selon
des quotas de répartition fixés. Ce processus dit de GPA concertée a l’avantage de ne pas nécessiter de
changements logistiques et informationnels importants. Elle doit uniquement se plier aux contraintes des
quotas de palettes par industriel dans un même camion, en particulier au moment des promotions qui
impliquent des volumes supérieurs aux quotas préétablis. Il y a bien là un frein important à l’efficience
logistique.
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Dans sa forme la plus aboutie, la GMA consiste à réunir les informations nécessaires à l’approvisionnement
du distributeur (niveau de stock, sorties de stock, manquants, en-cours, etc.) pour tous les produits de
tous les industriels concernés dans un même système. Un tiers de confiance valide la proposition de
commande en prenant en compte les besoins prioritaires et en s’appuyant sur un logiciel spécialisé en
GMA tel que OCS (éditeur : CTS) ou EWR (éditeur : Generix).

Deux exemples français
La GMA reste une spécificité française : l’influence de la grande distribution en France, sa position
de leader européen, ses exigences, ont incité les industriels à réfléchir sur les meilleurs modes
d’approvisionnement. La France est donc en avance quant aux relations entre l’industrie et le
commerce. À l’international, il y a peu de processus similaires. Par contre, on trouve des expériences
de massification en Hollande, ainsi qu’en Pologne où FM Logistic a mis en place en 2005 un processus
de massification combinant tout à la fois du cross-docking et du complément de camion par du flux
stocké. Un processus simplifié pour lequel il n’est pas fait usage d’outils informatiques de GMA.
Il n’empêche que les fondamentaux sur la massification des flux y sont présents, y compris le fait
d’avoir à mettre en oeuvre des règles de gestion et un accord multipartite entre les différents acteurs.
Une entreprise comme Sara Lee s’est engagée dans deux processus de mutualisation :
- Le premier a démarré en 2004. Il associe Cadbury et Sara Lee Coffee and Tea France, au prestataire
IPS Europe. Depuis, ce sont 40 entrepôts qui sont autant de points de livraison partagés entre
les deux industriels. Pour Sara Lee Coffee and Tea France, c’est un peu moins de 50 % du chiffre
d’affaires qui fait l’objet de ce processus de mutualisation des flux. La phase de développement
est achevée. Nombre de distributeurs ont souscrit semble-t-il à ce processus qui leur apporte une
sécurisation des flux, répond à leur objectif de réduction des stocks, et permet de sous-traiter leurs
approvisionnements dans une démarche de délégation d’objectifs et de responsabilité.
- Le second projet pour lequel Sara Lee Household and Body Care est partie prenante depuis 2008 est
le pool CHANGES. Celui-ci a démarré en 2006 avec les trois sociétés concurrentes que sont Colgate
Palmolive, Henkel Cosmétiques, GSK (GlaxoSmithKline). Le rôle du prestataire qu’est FM Logistic est
très important, dans le cadre du développement et de la mise en oeuvre de règles de fonctionnement
pour obtenir un pooling efficace, moyennant des objectifs partagés avec les distributeurs et les
quatre industriels. Au sein de ce pool, il n’est guère question de démarches commerciales, ni de
partage d’informations commerciales, mais uniquement de processus logistiques. Ce qui démontre
que l’on peut donc parfaitement collaborer tout en étant concurrent, en partageant des processus et
des méthodologies logistiques. Il est essentiel que les directions générales des entreprises valident
ce processus. Aujourd’hui, pour une entreprise comme Sara Lee, ce pool représente environ 30 % du
chiffre d’affaires de sa branche Household and Body Care.
 Il est toutefois des prérequis
Il est essentiel que les industriels pratiquant la GMA au sein d’un pool aient conscience qu’il s’agit
d’un projet logistique important pour leur entreprise. Dès le départ, il faut impliquer les directions
générales, les directions commerciales et les directions logistiques.
Second prérequis essentiel : la confiance réciproque des acteurs d’un même pool. Sans cette
confiance, le projet de GMA ne peut voir le jour, ou pour le moins, il ne peut être déployé.
La confidentialité des informations est extrêmement importante, notamment lorsque les industriels
du pool sont concurrents.
La mise en oeuvre de la GMA implique également le recours à un prestataire expert jouant le rôle
de tiers de confiance. Son rôle est de coordonner les flux. C’est le cas lorsque les chargeurs veulent
déployer la GMA sur un ensemble d’enseignes. Toutefois, il est des expériences menées entre
chargeurs (souvent deux industriels) qui essaient de se coordonner pour tester des processus de
massification, et ce, sans faire appel à un tiers ; ainsi peuvent-ils tester le début du processus.
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Mais la concertation entre les deux industriels risque de devenir rapidement très lourde, et dès qu’ils
voudront déployer le processus sur un grand nombre de points de livraisons, se posera la question
du recours à un tiers de confiance.
Il n’y a pas de contrat entre les industriels d’un même pool, mais des contrats bilatéraux entre
chaque industriel du pool et le client qui bénéficie de ce pool. Dans ces contrats bilatéraux figurent
les clauses relatives aux objectifs et aux partages de bénéfices. Chaque industriel garde la maîtrise et
la confidentialité des résultats obtenus avec le client qui participe au pooling. Le rôle du prestataire
tiers de confiance est de s’assurer de l’étanchéité parfaite des canaux d’informations lors de la
restitution de ces résultats. Toutefois, il devra présenter des indicateurs synthétiques globaux de
performances du pool, sans dévoiler le positionnement de chacun des industriels au sein de ce pool.
D’autres prérequis concernent la partie physique du pooling :
- Il faut des entrepôts communs de livraison à la GMS,
- Les entrepôts des industriels doivent être proches : idéalement, leurs marchandises devraient
être logées sous le même toit, dans le même entrepôt. Dans le cas contraire, on peut envisager un
processus multipick entre des plates-formes proches d’une quarantaine de kilomètres en province,
et un trajet d’une trentaine de minutes en région parisienne.
- Il faut aussi la compatibilité des produits livrés,
- Un plan de transport commun,
- Un équilibre entre les volumétries des industriels concernés. Plus l’écart entre les volumétries est
important, et plus les problèmes de partage de gains seront complexes.
- La mise en oeuvre d’une GMA implique l’utilisation d’un outil informatique qui permet de gérer
la mutualisation des approvisionnements par chacun des industriels. Il est important d’avoir une
expérience préalable de l’outil et du paramétrage des unités d’approvisionnements, des fréquences
de livraisons… et de partager cette expérience avec le prestataire.
- La connaissance du processus de GPA est nécessaire pour obtenir un fonctionnement fluide et
pour déployer rapidement les processus de massification multi-industriels. Toutefois, les industriels
n’ont pas tous cette expertise : dans ce cas, ils s’appuient sur l’expertise GPA de l’un des partenaires
industriels, ou bien sur celle du prestataire coordinateur. Aujourd’hui, ne pas pratiquer la GPA n’est
pas un élément bloquant pour pénétrer dans un pool.
 Avantages et inconvénients de la GMA
Pour les distributeurs :
- Réduction du stock chez le distributeur, ce qui a un impact sur le cash-flow,
- Capacité de négociation vis-à-vis de l’industriel qui (en principe) réduit ses coûts de transport,
- Fiabilisation du plan de transport, et amélioration de la qualité du transport
- Lissage des flux de réception,
- Meilleure connaissance des produits, et meilleure appréhension de l’approvisionnement de ces
produits, notamment des nouveaux produits ou des produits en promotion.
- Augmentation du taux de service liée à l’augmentation de la fréquence de livraison et du meilleur
remplissage des camions (passage de 98,7 % à 99,3 % avec la GMA Cadbury/Sara Lee),
- Diminution du coût de passation d’une commande.
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GMA
Outils de la performance Logistique
Mais du côté des inconvénients, force est de constater l’augmentation du poids des industriels
regroupés dans un pool, d’où moins de souplesse dans les changements d’organisation et de
process. On considère toutefois que l’industriel apporte au distributeur des acquis qui s’avèrent
positifs (de nouvelles façons de travailler, une technologie nouvelle, une expertise, une méthode
d’affrètement des transporteurs…) quant aux objectifs que lui-même s’est fixés au sein du groupe
dans lequel il intervient.
Pour les chargeurs industriels :
- La GMA représente un avantage concurrentiel. Au demeurant, la concurrence entre industriels,
si elle peut certes constituer un frein à la mutualisation, représente un atout important aux yeux
de la distribution, à condition que ses partenaires aient atteint un bon niveau de maturité. Dans le
contexte actuel, avec les rachats d’entreprises qui se multiplient, rien n’empêche qu’un partenaire
de mutualisation soit demain repris par un groupe qui en fait un concurrent. Les logiciels de GMA
sont devenus à cet égard des logiciels étanches, ne permettant pas aux industriels d’avoir accès au
référencement de ses partenaires. Il revient au tiers de confiance de mettre en place une organisation
des échanges d’informations de façon à ce qu’il n’y ait pas de fuite entre les différents intervenants.
De même, aucune réunion commune ne doit se faire chez un industriel : il faut forcément organiser
un comité de pilotage sur un lieu neutre.
- Quasiment aucun investissement financier n’est requis pour la mise en oeuvre de la mutualisation
dès lors que les industriels disposent de plates-formes de stockage peu éloignées les unes des
autres (possibilité de démarrage en multipick).
- Prévoir toutefois un ticket d’entrée si la solution cible vise à rassembler l’ensemble des stocks sur
un seul dépôt : un investissement non négligeable s’impose alors, tout comme une prise de risque
au moment du transfert de stock d’un entrepôt vers un autre. L’accès aux outils informatiques
implique également des investissements.
- Possibilité de partage de coûts dès lorsque les industriels mutualisent les mêmes plates-formes
d’expédition.
L’industriel doit toutefois prendre un engagement à long terme vis-à-vis de ses partenaires
(impossibilité de faire machine arrière) : il perd son indépendance vis-à-vis de ses flux. Il doit partager
la même vision à moyen, voire à long terme de la gestion des flux physiques. D’où la nécessité de
faire partager ce projet et son support avec chaque direction générale pour s’assurer de la continuité
dans la durée.
Il y a lieu également d’étudier l’intérêt de constituer des pools avec plus de deux industriels,
voire même avec plus de quatre industriels (de taille homogène), même si le niveau de complexité
augmente : en effet, des événements dus à la vie économique peuvent survenir chez chacun des
industriels, induisant des baisses de volumes ou au contraire de très fortes hausses de volumes (cas
de cession ou de rachat de marques) et impactant la vie du pool, nécessitant la réadaptation des
règles, ne serait-ce que de la fréquence de livraison.
D’autre part, plutôt que d’expédier des palettes complètes, il peut être demandé à l’industriel de
préparer des quantités plus faibles (au carton complet, à la couche) de sorte que le coût de ses
préparations risque d’augmenter.
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Pour les distributeurs et pour les industriels :
- Baisse des émissions de gaz à effet de serre : du fait de l’optimisation des camions, le nombre des
camions (notamment à vide) sur les routes est réduit.
- Élimination des reliquats, grâce à l’augmentation des fréquences de livraison liée à la massification,
et ce, y compris pour les industriels qui livraient auparavant en camions complets. La gestion des
reliquats s’avère en effet extrêmement coûteuse.
- Autres atouts : des prévisions et une réactivité améliorées,
- Meilleur taux de service au point de vente. La fréquence des livraisons étant accrue, il est plus aisé
de pallier les effets d’une rupture dont la durée sera moins longue.
Mais la GMA est un processus complexe à mettre en oeuvre, ce qui augmente les contraintes. Elle
implique une relation de confiance entre distributeur et industriels.
Pour les transporteurs :
- Possibilité d’investir sur des lignes et sur des points de livraison, donc de fiabiliser les plans de
transport dans la durée, ainsi que les horaires de réception.
 Demain
La loi LME (Loi de Modernisation des Entreprises) a modifié la donne dans les relations IndustriesCommerce. Certains principes émis dans le cadre des Conditions Générales de Vente des industriels sont
susceptibles d’être remis en cause par les distributeurs. Pour Alain Courrouyan, directeur des Services
Clients chez Sara Lee Coffee and Tea France, « une vraie négociation peut désormais être ouverte,
tant sur les conditions commerciales que sur la collaboration logistique. De ce fait, les distributeurs
proposent de nouvelles opportunités de cross-docking, de stocks déportés dans des entrepôts pilotés par
les distributeurs, comme des Centres de Consolidation et de Collaboration. La GMA est malgré tout une
réponse appropriée dans ce contexte d’éclatement des processus pour apporter de l’efficacité aux échanges
: réduction des stocks, amélioration des taux de services… Les PME ont tout intérêt de se regrouper pour
former des grappes d’industriels et répondre aux objectifs des distributeurs ». Et ce d’autant plus qu’il y aura
lieu demain de livrer de plus en plus de petites quantités, plus fréquemment, de sorte que la mutualisation
pourrait donner aux PME/PMI un avantage certain et leur permettant de maîtriser leurs coûts logistiques.
Alain Courrouyan et
Phillipe Godefroy
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Au début, il y avait la GPA
En suivant la demande, sans nécessairement parvenir à l’optimisation logistique (camion
complet…), la GPA responsabilise le fournisseur (l’industriel) vis-à-vis de son client (le
distributeur). La GMA quant à elle, permet de réduire les coûts de transport, de transformation,
de picking… en mettant ensemble un plus grand nombre d’acteurs (fournisseurs, distributeurs)
sous l’arbitrage d’un 4PL : ils placent dans le même camion de plus en plus de produits
nécessaires et de moins en moins de produits d’anticipation. Correctement animée, la GMA
devient une source d’amélioration des relations du fournisseur et du distributeur. Si ce n’est
du win-win, ça y ressemble ! Voilà ce qui ressort de l’interview de Bruno Bourgeon, considéré
aujourd’hui comme le père de la GPA en France.
Selon GS1 France, la GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) est « un processus de
collaboration logistique entre un industriel et un distributeur où l’activité de réapprovisionnement
est partagée entre les deux partenaires et tirée par la demande. À partir des mouvements de stocks
entrepôt (GPA entrepôt) ou des sorties de caisse (GPA point de vente) transmis par le distributeur,
l’industriel prend en charge les approvisionnements de son client par le calcul et l’envoi d’une
proposition de commande ».
La technique est également désignée par le sigle VMI (Vendor Managed Inventory, pilotage des
niveaux de stock par les consommations). Attention ! Contrairement à ce qui se passe en GPA, en VMI,
après le calcul du besoin par le fournisseur, il n’y a pas de retour de confirmation de la commande :
la proposition de commande émise par l’industriel devient automatiquement la commande du client,
alors qu’en GPA, le client doit d’abord approuver la proposition de commande que lui adresse son
fournisseur (le P de GPA signifie effectivement "partagée").
Quoi qu’il en soit, dans les deux cas, VMI et GPA, les informations relatives aux sorties de stock et
aux niveaux de stock du distributeur sont transmises à l’industriel : elles alimentent son logiciel
d’optimisation de réapprovisionnement du stock du distributeur. Le VMI s’inscrit dans une démarche
confiante du distributeur qui, en échange de la mise à disposition des informations relatives à ses
ventes et à ses stocks, se soustrait aux servitudes de l’approvisionnement et bénéficie d’un taux de
service accru, tandis que le fournisseur tire parti d’une réduction significative de l’incertitude relative
à la prévision de la demande finale et du même coup d’une diminution de son stock de sécurité. À
l’inverse, la confiance n’est pas nécessairement au rendez-vous en GPA, puisque le fournisseur doit
attendre l’aval du client pour déclencher la livraison qu’il a proposée.
Il est toutefois un fait qu’en GPA, la quasi-totalité (plus de 95 %) des propositions de commande est
validée en l’état, de sorte que très souvent, VMI et GPA, c’est "bonnet blanc et blanc bonnet". Certes,
il est en France des distributeurs qui ne font pas totalement confiance en leurs fournisseurs… Tandis
que certains fournisseurs auraient tendance, dit-on, à "gonfler" leurs propositions… Ce qui ne crée
pas, bien entendu, les conditions favorables à une relation de confiance. Il faut par conséquent abattre
le mur de défiance entre le distributeur et le fournisseur ! Le désarmement logistique s’impose.
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 De la GPA à la GPA
« La GPA est née de la nécessité de ne plus faire de stock spéculatif… »,
affirme Bruno Bourgeon, considéré en France comme le père de la Gestion
Partagée des Approvisionnements à l’époque où il travaillait chez Mars
Unisabi (aujourd’hui, il est chez Diagma), «… et de travailler en flux pour
satisfaire la demande. Récupérons cette demande, réapprovisionnons ce
qui a été consommé. C’est un outil intelligent de réapprovisionnement
». La GPA concerne en premier lieu les produits stockables appartenant au
secteur alimentaire, et les produits de DPH (Droguerie, Parfumerie, Hygiène)
dont la typologie de flux est proche de celle des produits alimentaires.
Bruno Bourgeon
Comme, au travers de la GPA, il s’agit de suivre la demande, on peut aussi la mettre en oeuvre avec
d’autres processus d’approvisionnement, en se fiant aux sorties des magasins pour effectuer le calcul
de besoin brut et réapprovisionner juste la quantité consommée (sans nécessairement entreprendre
de calcul d’optimisation). A contrario, les produits techniques non alimentaires (électronique grand
public, textile…) ressortent essentiellement du monde du grand import, impliquant des délais longs
(40 à 60 jours entre le point de départ et le point d’arrivée), ce qui rend difficile, voire impossible,
la mise en oeuvre d’une GPA. En outre, le très fort renouvellement des gammes, notamment dans
le secteur de l’électronique grand public, n’est pas compatible avec une GPA qui s’accommode
beaucoup mieux de flux réguliers de produits de fond de rayon.
L’objectif de la GPA est de réduire les stocks et donc l’investissement, réduire les temps de traitement
et augmenter le taux de service aux clients finals, en s’appuyant sur l’expertise du fournisseur : ce
dernier propose des livraisons en camion complet au distributeur qui les accepte. Pour réduire
encore les stocks, il faudrait livrer plus souvent en plus petites quantités, quitte à mutualiser les
camions entre plusieurs fournisseurs résidant dans une même région : tel est le concept de la
GPA multipick qui consiste à mutualiser les transports de marchandises de chaque fournisseur par
l’enlèvement successif sur leurs sites. Mais sa gestion est compliquée, car elle implique une bonne
entente quant au contenu du camion mutualisé et aux horaires de tournées… Ce qui conduit petit à
petit vers la GMA (Gestion Mutualisée des Approvisionnements).
 Suivre les sorties et ne réapprovisionner que ce qui est sorti
Au départ, il y avait une étude théorique lancée par Promodès, ancien groupe français de grande
distribution (sa fusion avec Carrefour date de 1999) et Unisabi (groupe Mars) visant la recherche de
pôles d’améliorations. Cette étude fut présentée lors du congrès du CIES de Vienne en 1988 : le CIES ou
Comité International d’Entreprises à Succursales, est devenu le Consumer Goods Forum en juin 2009
après sa fusion avec le Global Commerce Initiative et le Global CEO Forum. L’étude s’intéressait déjà
à l’EDI, à la gestion des promotions, au Category Management, aux approvisionnements. « À l’issue
de cette conférence, il nous a été demandé de développer un nouveau concept d’approvisionnement »,
se remémore Bruno Bourgeon représentant Unisabi (Masterfoods), qui a travaillé avec Maël Barraud,
à l’époque directeur chez Continent Hypermarché avant de créer la société Influe en octobre 1990.
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« Nous avons inventé le processus de réapprovisionnement automatique à partir d’informations
sur les sorties de stock et le niveau de stock », poursuit Bruno Bourgeon qui a commencé par
approvisionner l’entrepôt de Logidis à Aubergenville, près de Chambourcy… avec un Minitel
et un tableur. « C’est dans ce contexte qu’Unisabi a confié à la société CTS, Centre Télématique
Services, le développement informatique du premier logiciel spécifique de gestion partagée des
approvisionnements : OCS (Optimisation des Commandes et des Stocks, Order Control System) ».
Tôt le matin, tous les jours, l’entrepôt de Promodès communiquait ses sorties de stock et le niveau
de son stock à Unisabi par un message INVRPT donnant l’état d’inventaire. Unisabi pouvait dès lors
émettre ses propositions de commandes d’approvisionnement. « Nous utilisions le code-produit de
Promodès qu’il fallait traduire en code interne. Pour que le processus fonctionne correctement, il
fallait que les fiches produit soient parfaites », insiste Bruno Bourgeon : « un important travail a
été réalisé pour mettre d’aplomb le code-produit, afin de disposer d’un langage d’échange avec le
distributeur… Ce qui nous a valu le premier trophée Gencod ». Une base de données relationnelle a
été bâtie dans laquelle on retrouvait la définition de chaque produit en code EAN 13… Elle renfermait
en l’occurrence un millier de références Unisabi.
« En 1991, le stock de cet entrepôt d’Aubergenville a été transféré vers Lieusaint dans un entrepôt
devenu le pilote officiel de Promodès ».
Par la suite, jusqu’à 65 % en volume des livraisons de Mars étaient gérées en GPA pour Carrefour,
Auchan, E. Leclerc, Provera (centrale d’achat des enseignes Match et Cora). Les bénéfices ont été
conséquents puisqu’il a été possible de réduire de 25 % le volume des stocks.
 De Mars à Diagma
Pour sa part, Bruno Bourgeon a été à partir de mars 2001 directeur général de la société Groupéco qui
assurait les prestations de transport à la demande de Mars sous la responsabilité de Benoît Thiebaud.
Leur objectif commun était de développer des services à valeur ajoutée. « La réflexion menée avec
Bruno Berton qui m’a remplacé chez Mars concernait la GPA mutualisée du chocolat (snack food)
nécessitant des transports à température dirigée », se souvient Bruno Bourgeon : « Bruno Berton a
ensuite occupé le poste de directeur Supply Chain chez Cadbury : ne disposant pas du volume suffisant
pour la GPA, des projets de mutualisation ont germé à partir de 2002. Les relations entretenues avec
Jean-Marc Laperrelle (Douwe Egberts, groupe Sara Lee) ont permis de donner corps au projet de
mutualisation qui s’est matérialisé après une réunion des comités de direction des deux groupes ».
En septembre 2003, ILS, filiale d’Influe a été créé par Bruno Bourgeon et Benoît Thiebaud : les
premiers tests de GMA ont été menés en septembre 2004. « Nous réalisions le transport mutualisé
du café et du chocolat sous température dirigée vers un entrepôt d’Auchan (Blanquefort) et deux
entrepôts de Carrefour ». Le café qui était transporté jusqu’alors en camions bâchés, a été rangé
avec le chocolat dans le même camion fonctionnant en température dirigée. Le transport s’effectuait
dans des camions complets. Le bilan de cette opération pilote a démontré que le coût du transport
n’avait pas augmenté. Le déploiement qui a suivi concernait 38 entrepôts de 7 enseignes de la grande
distribution (Carrefour, Auchan, Système U Ouest et Sud, Match, Cora, Le Galec SCAP nord, Casino
à Saint-Laurent-de-Mure). Ils allaient être approvisionnés par plusieurs groupements de fournisseurs
dont celui de Cadbury et Sara Lee regroupés chez FM Logistic à Neuville aux Bois.
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 Un second principe fondé sur la prévision à court terme
En GPA, le besoin brut correspond à la quantité à réapprovisionner, en l’occurrence ce que
le fournisseur a vu sortir de l’entrepôt du distributeur. Mais ce besoin brut ne correspond pas
nécessairement à la quantité sur laquelle le distributeur et le fournisseur se sont mis d’accord : le
camion complet, ou une tranche tarifaire s’il s’agit d’un demi-camion… Comment remplir la partie
manquante de la surface réservée du camion ? « En complétant la livraison par le calcul des besoins
futurs », répond Bruno Bourgeon : « le besoin brut correspond à ce qui va être livré demain à partir
de la constatation d’hier… Par contre, l’optimisation du véhicule correspond à la livraison de demain
et d’après-demain à partir de la constatation d’avant-hier. On réalise donc là une prévision sur un
horizon très court pour remplir le camion avec un faible risque d’erreur ».
Notons immédiatement qu’en GMA (Gestion Mutualisée des Approvisionnements), la quantité
correspondant à cette optimisation est réduite, car le camion est rempli par les marchandises de
plusieurs fournisseurs… Dès lors, les risques d’erreur sont minimisés.
Le fait de livrer des produits en respect de prévisions de la demande implique naturellement qu’on
a affaire à des produits stockables, puisqu’on ajoute à des besoins bruts, des produits qui ne sont
pas nécessaires le lendemain matin.
Plusieurs situations sont susceptibles de se présenter si la somme du besoin brut et du besoin
estimé dépasse la capacité du camion de livraison (33 palettes) :
- Le dépassement est suffisamment faible pour pouvoir réduire le besoin estimé, éliminer un nombre
réduit de palettes en vérifiant toutefois que les palettes éliminées ne correspondent pas à des
produits pour lesquels un danger de rupture en linéaires existe, ce qui est tout de même rare.
- Mais si le danger de rupture est bel et bien réel, il conviendrait alors de préparer un second camion
que l’on remplirait à partir de quantités issues de nouvelles prévisions.
- En sortant du cadre fixé par les CGV (Conditions Générales de Vente) imposant des livraisons de
point à point par camion complet, le fournisseur peut encore et toujours procéder à une livraison
exceptionnelle des palettes supplémentaires pour lesquelles un véritable risque de rupture existe.
- Il peut aussi pratiquer une GPA multidrop, en mettant dans un même camion des palettes de
produits destinés à plusieurs (deux, trois…) entrepôts suffisamment proches, appartenant (ou non,
pourquoi pas ?) à un même distributeur.
- Il peut aussi pratiquer une GPA multidrop, en mettant dans un même camion des palettes de
produits destinés à plusieurs (deux, trois…) entrepôts suffisamment proches, appartenant (ou non,
pourquoi pas ?) à un même distributeur.
12
Le pilote logistique de la GMA : IPS Europe
Pour Bruno Bourgeon, « le multidrop peut être plus intéressant qu’une livraison respectant strictement
les CGV conduisant à surstocker… Car un surstock n’empêche pas la rupture : plus on a de stock,
plus on couvre un horizon lointain, et plus le risque d’erreur de prévisions peut être important…
D’où l’intérêt d’accepter une fréquence de livraisons plus grande, quitte à ranger dans le même
camion les marchandises de différents fournisseurs au travers d’une GPA multipick ».
C’est le principe retenu avec Sara Lee qui était installé dans un entrepôt de Norbert Dentressangle
à Artenay, au nord d’Orléans, et avec Cadbury implanté chez Wincanton à Sant-Cyr-en-Val au sud
d’Orléans, distant d’une quarantaine de kilomètres du premier… Conduisant au premier dossier de
Gestion Mutualisée des Approvisionnements (GMA) pilotée à l’époque par un prestataire neutre, un
4PL (4th-Party Logistics Provider, le pilote des opérations logistiques), en l’occurrence la société ILS,
filiale d’Influe, et ce, en s’aidant de son logiciel EWR adapté à la GMA.
« Le fait d’être dans un même entrepôt favorise la mutualisation », ajoute Bruno Bourgeon, « mais il
engage fortement les industriels à moyen terme… Un problème est susceptible de se poser lors d’une
fusion ou d’une acquisition de l’un ou l’autre de ces industriels. Dès lors, le multipick (chacun dans
son entrepôt) garde son attrait ».
L’attrait de la mutualisation persiste dans le cas d’une promotion organisée par l’un des fournisseurs
: il suffit que le 4PL organise une navette pour ramener les produits du second fournisseur dans
l’entrepôt du premier afin de pouvoir compléter le camion renfermant ses produits en promotion.
 De la GPA à la GMA
En GPA concertée, le camion est partagé entre plusieurs fournisseurs, selon des règles fixées a
priori. Certes, c’est mieux que rien. Ce processus n’est pas optimisé (car chacun se doit de remplir
la partie du camion qui lui est assignée), mais il permet à chacun de garder la confidentialité de ses
propres informations logistiques.
La GPA mutualisée, ou GMA (gestion mutualisée des approvisionnements) ou encore pooling est
un projet d’entreprises : les fournisseurs participant à ce processus optimisé d’approvisionnement
doivent avoir envie de collaborer, et d’accepter de s’échanger des informations logistiques. « La GPA
mutualisée est avant tout de la GPA appliquée à un ensemble d’industriels fournisseurs de la grande
distribution. Elle conserve toutes les qualités de la GPA », estime Bruno Bourgeon.
Pour réussir en GMA, il est convenu qu’il est préférable de travailler avec des partenaires de taille
similaire (cas de Sara Lee et de Cadbury). En doublant la fréquence de réapprovisionnement des
entrepôts du client (le distributeur), les stocks diminuent de façon mécanique de 25 % environ.
Mais, ce n’est pas là une condition nécessaire et suffisante : dans le cas de partenaires de taille
différent, la problématique est un peu plus compliquée.
La GMA permet en outre d’approvisionner les produits risquant la rupture : la qualité de service des
rayons s’en trouve améliorée d’au moins 0,6 point.
Enfin, le bilan Carbone fait état d’une réduction sensible des émissions de gaz à effet de serre.
13
« Le cadre idéal pour des industriels pratiquant la GMA serait de livrer une fois par jour
chacun des entrepôts de la grande distribution de façon à pouvoir optimiser les stocks :
mais cela n’est guère toujours possible du fait de la diversité des fronts de vente, de celle
des rotations de camions »… « La masse critique pour un pool est atteinte avec un million
de palettes par an dans un pool ». Explications d’un prestataire de services logistiques créé
voici une dizaine d’années à Orléans. En l’occurrence un 4PL (4th-Party Logistics Provider)
jouant le rôle de pilote et d’arbitre logistique dans un modèle "non-asset based" : IPS Europe.
« Le 4PL représente une formule d'externalisation plus poussée, dans laquelle le prestataire n'a
plus en charge la distribution d'un produit sur une région donnée, mais l'optimisation d'une
chaîne intégrant son client, les clients du client et les fournisseurs. Le prestataire 4PL exerce une
activité de planification et de coordination de flux d'informations. Il conçoit à la fois l'architecture
logistique et le système d'informations s'appliquant à ces processus intégrés. Par contre, il
n'exécute pas les flux physiques correspondants, qui sont confiés à des opérateurs physiques
distincts ou des prestataires ».
(Source : AgroJob)
« La société ILS (Influe Logistic Services, du groupe Influe) a commencé par piloter la coordination
de transport de Cadbury. Elle a été très rapidement amenée à discuter avec Bruno Berton, directeur
logistique Europe du Sud de cette entreprise, de l’intérêt de mutualiser ses approvisionnements avec
un partenaire, en l’occurrence Douwe Egberts du groupe Sara Lee », se remémore Benoît Thiebaud,
responsable des opérations chez IPS Europe…
IPS Europe est une société française dont le siège social est basé à Orléans, qui emploie
une centaine de collaborateurs et dont le chiffre d’affaires était de 4,2 M€ en 2008.
Ce prestataire logistique de type 4PL est en charge de la coordination de transport, de
la gestion d’approvisionnement et du "freight audit & Payment" (son métier d’origine)
visant à la réception, à la saisie, au contrôle des factures des transporteurs et des
documents joints.
Douwe Egberts devait s’approvisionner en café (poudre et grains) et en cacahuètes (Benenuts, cédé
depuis à Pepsico), tandis que Cadbury, de par la nature de ses produits (le chocolat), effectuait des
transports sous température dirigée (entre +14 °C et +16 °C).
« Fin 2003, poursuit Benoît Thiebaud, et jusqu’au démarrage
du premier pilote en septembre 2004, il n’y avait point d’outil
informatique permettant de pratiquer la GMA. Il fallait aussi
lever un point de détail sur l’organisation, car personne n’avait
envisagé un tel partenariat auparavant : qui allait être responsable
de quoi ? Quel serait le rôle de chaque industriel ? ». Il y avait
lieu en outre de choisir le logiciel commun de GPA mutualisé :
en effet le logiciel OCS (développé à l’origine par CTS pour les
besoins de Mars) était à l’usage chez Cadbury, tandis que Douwe
Egberts exploitait le logiciel EWR d’Influe. Plusieurs pistes étaient
Benoît Thibeaud
envisagées, comme celle d’adopter un système central chez ILS basé sur EWR qui, en reprenant les
données de chacun des deux systèmes d’approvisionnement, devait pouvoir optimiser la globalité
des approvisionnements. Cependant, cette solution s’avérait techniquement complexe, coûteuse…
finalement impossible à mettre en place. « Nous sommes revenus très vite à la nécessité de mettre en
oeuvre un système partagé par les deux industriels, accessible par le biais d’une connexion Internet.
Le développement d’une première version de cette solution a débuté en 2004 chez Influe », narre
Benoît Thiebaud, qui, à l’époque était chef du projet chez ILS.
14
Bien entendu, il fallait rencontrer la grande distribution, et la convaincre du bien fondé de cette
mutualisation au sein du pool Cadbury/Sara Lee. « Trois entrepôts pilotes ont été choisis, deux de
Carrefour, un d’Auchan ». Il s’agissait de vérifier que la GPA mutualisée apportait vraiment les plus
attendus par les industriels, mais aussi par les distributeurs en quête d’une baisse de stock et de
l’amélioration de la qualité. Chaque industriel était resté sur son entrepôt respectif, Cadbury chez
Wincanton à Saint-Cyr-en-Val au sud d’Orléans, Sara Lee chez Norbert Dentressangle à Artenay, au
nord d’Orléans. Un système multipick avait été mis en place : le camion prenait la marchandise d’un
site, puis le reste sur l’autre site logistique.
Ces entrepôts étaient distants d’une quarantaine de kilomètres. Au début 2008, les marchandises
des deux industriels étaient regroupées sur le même entrepôt, celui de FM Logistic à Neuville-auxBois, à une vingtaine de kilomètres au nord d’Orléans, à proximité des axes routiers A10 et A19.
 Flashback...
« J’ai rejoint en 1989 l’agence de Groupeco à Haguenau, qui se positionnait alors comme l’organisateur
logistique du groupe Mars », se souvient Benoît Thiebaud : « en 1993, je gérais à Orléans toutes
les activités logistiques d’approvisionnement et d’expédition des deux usines de Mars de la région
Centre (Saint-Denis-de-l’Hôtel, la Chapelle Vendômoise) qui produisaient en flux tendus, c’est-à-dire
sans stock de matières premières, ni aucun stock de produits finis (petfoods, produits secs) ». Pour
apporter de la valeur ajoutée à son client, de nouveaux services de type 4PL ont été créés à partir
des années 1996-1997, dont un service oeuvrant directement sur les programmes de production
afin d’organiser les expéditions en sortie d’usines (Saint-Denis-de-l’Hôtel, Ernolsheim-sur-Bruche,
La Chapelle Vendômoise) directement vers l’étranger… « Cette activité mise en place chez Groupeco
a marqué le début d’une collaboration avec le groupe Mars dans d’autres domaines que celui des
transports ». L’entité Groupeco Services avait pour vocation le développement de prestations à
valeur ajoutée de type 4PL : l’organisation des flux de transport pour le groupe Mars (et d’autres
sociétés, comme Nestlé Friskies), l’élaboration de services clients (prise de commandes pour le
compte d’Unisabi). « Je gérais par ailleurs la partie multimodale, notamment le transport ferroviaire
et le transport maritime pour le groupe Mars », dit Benoît Thiebaud.
De son côté, Bruno Bourgeon, considéré en France comme le père de la Gestion Partagée des
Approvisionnements chez Mars Unisabi, prenait la direction générale de Groupeco en mars 2001.
La réorganisation de Groupeco s’est conclue fin 2002, par sa reprise par Hays Logistics, puis par la
création d’ILS en septembre 2003 dont l’objectif était d’offrir aux donneurs d’ordres des services
opérationnels externalisés, à valeur ajoutée, tout le long de la Supply Chain, pour améliorer la gestion
de l’exécution des opérations, avoir une meilleure visibilité des opérations, identifier et corriger les
anomalies et les litiges, donner un accès permanent aux informations, réduire les coûts de gestion.
En somme, il s’agissait d’offrir des services complémentaires à l’édition de logiciels, spécialité du
groupe Influe créé en 1990 et présidé par Maël Barraud. Bruno Bourgeon était nommé directeur
des services au sein de cette filiale dédiée à l’optimisation de la Supply Chain, tandis que Benoît
Thiebaud figurait parmi les trois premiers salariés de la filiale d’Influe.
Benoît Thiebaud : « notre client Cadbury [en cours de rachat par Kraft Foods engendrant un groupe
considérable incorporant aussi Lu] nous a accompagnés dans cette démarche : nous avons géré dès
le début sa coordination de transport pour la distribution nationale ».
15
En 2008, suite au rachat d’Influe et d’Infolog par Generix, décision a été prise de regrouper les
forces d’ILS chez IPS Europe, présidé par Jean-Marie Mascarenhas. Le rachat d’ILS par IPS Europe a
été entériné le 31 mars 2008.
« Notre rôle est de faciliter la gestion des opérations », explique Benoît Thiebaud, « en l’occurrence,
le contrôle des opérations de transport (le management du plan de transport, que l’on désigne
également par "coordination de transport", l’audit et le paiement des factures de transport), la
mutualisation des livraisons dans le cadre de la gestion mutualisée des approvisionnements
(aujourd’hui, IPS Europe pilote 3 600 livraisons mutualisées organisées chaque année au travers de
trois pools actifs, auxquels s’ajoutent un pool en projet et un autre pool en phase d’implémentation),
la production automatique d’indicateurs, ainsi que la mise à disposition de logiciels personnalisés
(notamment un logiciel d’expédition), et la connaissance pointue du marché qui nous permet de
proposer des activités de benchmarking ».
 Le pool alimentaire Cadbury/Sara Lee
La collaboration entre Cadbury et Sara Lee a démarré en 2004. Leurs clients de la grande distribution
les incitaient à suivre une démarche vertueuse connue sous le sigle des 3C, c’est-à-dire, réduction des
Coûts, amélioration du Cash (besoin en fonds de roulement pour constituer les stocks), amélioration
du Chiffre d’affaires. Cadbury et Sara Lee qui se considèrent comme de petits fournisseurs vis-à-vis
de leurs grands clients de la grande distribution se sont lancés dans une démarche de mutualisation
afin de répondre (au moins partiellement) et de satisfaire les objectifs que leur assignaient leurs
clients. Ils ont commencé par mettre en oeuvre ce processus en s’appuyant sur EWR, l’outil de GPA,
en établissant des règles de fonctionnement entre eux et le prestataire, et en fixant bilatéralement
des règles du jeu (ou des objectifs) avec chacun des clients intervenant dans le démarrage du
processus de mutualisation.
Pour sa part, l’entrepôt FM Logistic de Neuville-aux-Bois a ouvert ses portes en octobre 2006, avec
quatre bâtiments couvrant une surface de 24 000 m². Mars a été le premier occupant du lieu en
2006 : il vient de le quitter pour rejoindre un site de Norbert Dentressangle au nord d’Orléans. La
surface laissée vacante (24 000 m²) est bien entendu disponible pour accueillir un nouvel industriel
susceptible de mutualiser sa distribution avec Cadbury et Sara Lee :
- « Sara Lee exerce deux activités principalement », indique Alain Courrouyan, directeur du Service
Client de Sara Lee France : « une activité Food, essentiellement liée au café au travers de Sara Lee
Coffee and Tea France (café), avec des marques telles que Maison du Café et Senseo. Et une activité
Sara Lee Household & Body Care France (produits d’entretien, d’hygiène et de parfumerie) autour
des marques Pyrel et Catch (insecticide), Ambi Pur (entretien), Kiwi (shoe care), Williams, Monsavon
et Sanex (body care : les soins du corps). Mon rôle est de servir l’ensemble des clients, ceux de la
grande distribution principalement ».
- Cadbury est une société fondée en… 1831 par John Cadbury. Il créait alors une petite fabrique de
cacao et de chocolat. Cadbury France est aujourd’hui n° 1 sur le marché français de la confiserie : n°
1 du chewing-gum et du bubble-gum (Hollywood), n° 1 des bonbons en sachets (Carambar, Kréma,
La Pie qui Chante, Malabar, Vichy), n° 2 des poudres chocolatées (Poulain Grand Arôme), n° 2 de la
petite confiserie de poche (Cachou Lajaunie, La Vosgienne, Stimorol, Halls), n° 4 des tablettes de
chocolat (Poulain, 1848).
16
Les deux sociétés Cadbury et Sara Lee ont une forte activité promotionnelle, ce qui facilite le
remplissage des camions.
La plate-forme logistique de Neuville-aux-Bois a connu des extensions de cinq bâtiments en janvier
2008 notamment pour accueillir Cadbury dans un bâtiment de 27 000 m² (et 44 000 emplacements
de palettes en racks), à température dirigée entre +15 et +22 °C, puis à partir de mai 2008, Sara
Lee sur 9 000 m² (13 000 emplacements de palettes en racks), enfin de deux autres bâtiments en
mai 2008. Aujourd’hui, ce site embranché fer offre une surface utile de 60 000 m² et dispose d’un
foncier (80 000 m²) qui permettrait de nouveaux agrandissements.
« C’est un site de stockage, de préparation de commandes, et de copacking destiné au pooling
alimentaire », précise Benoît Thiebaud : « il comporte une plate-forme centrale de mutualisation
donnant directement accès aux quais de chargement, avec tout autour les zones de stockage des
produits Cadbury et Sara Lee. Celles-ci sont approvisionnées par les usines : les flux correspondants
parviennent par l’arrière de l’entrepôt ». Cette architecture autorise la convergence des flux vers
cette plate-forme de façon à ce qu’elle puisse réaliser correctement la mutualisation… Alors que
dans un entrepôt classique, chaque cellule de stockage dispose de sa propre zone d’expédition.
Ce pool sert aujourd’hui 460 000 palettes par an à 40 points de livraison : les entrepôts de 7
enseignes de la grande distribution. Chacun de ces entrepôts est livré de 2 à 4 fois par semaine.
Pour Alain Courrouyan (Sara Lee), « la solution mise en place répond exactement aux besoins des
clients, notamment en ce qui concerne la réduction des coûts logistiques. L’augmentation de la
fréquence des livraisons est source de gains financiers pour le distributeur dont les stocks sont
réduits. En outre le taux de service est amélioré ». Et du côté des industriels ? « L’optimisation des
camions a été obtenue, tout comme la réduction des coûts de transport. On enregistre également
des gains en termes de préparation de commandes que l’on livre par palettes hétérogènes ou par
couches homogènes. En outre, les organisations ont été optimisées ».
De son côté, Philippe Godefroy, directeur du Service Client chez Cadbury, indique que les gains
enregistrés par Carrefour (branche Supermarchés) sont significatifs :
- Les stocks ont été réduits de 38 % pour l’un des industriels et de 15 % pour l’autre,
- Le taux de service mesuré sur un an a progressé de 0,6 point,
- Le nombre de livraisons a été baissé de 36 %,
- 93 t de CO2 ont été supprimées en une année.
17
Avantages
Inconvénients
Baisse des coûts de transport :
Processus complexe à mettre en
optimisation des camions complets,
oeuvre
élimination des reliquats
Baisse des émissions de CO2
Global
Augmentation des contraintes
Standardisation des processus et
des organisations (possibilité de
repérer et de traiter les anomalies
dans l’exploitation au quotidien).
Prévisions et réactivité améliorées :
la mutualisation permet de lisser les
pics
Meilleur service client
Distributeurs
Augmentation du poids des
Augmentation de la fréquence de
industriels, d’autant plus qu’ils
livraison
sont nombreux
Augmentation du taux de service
Diminution des stocks
Industriels
Avantage concurrentiel du fait de la
mutualisation des coûts logistiques,
meilleure gestion de la mise sur le
marché des nouveaux produits,
des produits saisonniers, des
promotions.
Engagement à long terme (sur 2
à 4 années) au moins avec un ou
plusieurs partenaires.
Augmentation des coûts de
préparation (couche/colis, vs
palette)
 Avantages et inconvénients de la GMA
Benoît Thiebaud insiste de son côté sur le fait qu’un projet de GMA est stratégiquement important
et impliquant pour les entreprises : il faut nécessairement que, dès le démarrage du projet, les
directions générales, commerciales, financières soient intégrées de façon à le valider.
Important également : le principe de confiance réciproque, malgré la concurrence possible entre
industriels. Dès les premières réunions d’échanges et d’information, il est extrêmement important
tant pour les directions logistiques que pour les équipes opérationnelles, que chacun ait confiance
envers les autres participants au pool. Il est essentiel également d’être assuré que l’outil informatique
de GMA est étanche et ne permet pas de voir les données des partenaires d’un même pool. De
plus, le prestataire logistique pilote du pool ne communique aucune information confidentielle aux
industriels, hormis les données communes.
Par la suite, chaque industriel confronte ses résultats aux seules attentes de son client, sans avoir de
relations avec les autres industriels (s’ils sont concurrents) autres que les considérations logistiques
et celles de la distribution.
18
Il est d’autres prérequis :
- Nécessité d’avoir un entreposage commun sous le même toit (ou proche, moyennant la mise en
oeuvre d’un processus multipick, voire la mise en service d’une navette),
- Disponibilité d’entrepôts de livraison (plates-formes du client) communs,
- Compatibilité des marchandises,
- Volumétrie le plus possible équilibrée entre partenaires,
- Définition d’un plan de transport commun.
 Trois autres pools en service
Les activités d’IPS Europe se sont développées dans le domaine de la GPA mutualisée au travers de
trois autres pools qui sont venus compléter le pool historique Cadbury/Sara Lee :
Le pool "produits d’entretien" HeCoRe réunit trois entreprises concurrentes : Henkel, Colgate, et
Reckitt Benckiser. Ce pool était à l’origine davantage orienté GPA concertée : à chaque industriel,
sa GPA, et ce, à partir d’une préallocation de place dans les camions. Au travers d’une concertation,
chaque jour, des places dans le camion pouvaient s’échanger entre industriels. En 2008, le pool
s’est orienté vers la GPA mutualisée. Il est revenu à Kuehne + Nagel d’en assurer la mise en place
et l’organisation physique dans la plate-forme de Savigny-le-Temple, en passant un partenariat avec
IPS Europe, le tiers de confiance, pour en assurer la gestion, avec l’aide de la solution informatique
développée par Generix (logiciel EWR MP). « Nous sommes tombés d’accord en 2008 pour commencer
à opérer la GPA mutualisée d’HeCoRe dès le début 2009 », développe Benoît Thiebaud. On peut
lire dans l’étude du PIPAME (Pôle Interministériel de Prospective et d’Anticipation des Mutations
Économiques) sur la logistique mutualisée publiée en octobre 2009, que :

- Ce sont 800 000 palettes par an qui sont livrées au client Carrefour via la mutualisation des moyens,
- Le taux de remplissage des camions est passé de 75 % à près de 100 %,
- Le nombre de véhicules et de kilomètres parcourus a baissé de 20 %,
- Ce sont 3 150 t de CO2 qui sont supprimées, et 1,2 million de litres de gazole qui sont économisés
chaque année,
- Le taux de service a progressé d’un demi-point.
Un pool alimentaire sec dont le pilote est lancé depuis début mars 2010 avec deux industriels
intervenant avec le logiciel d’OCS de CTS. Leurs marchandises se trouvent sur le même entrepôt de
mutualisation qui livre quatre entrepôts Carrefour.

19
Le pool Mercury "DPH et agroalimentaire" (Kimberley-Clark et Kellogg’s) en cours de déploiement
avec le logiciel d’OCS : ce sont 2 industriels qui sont hébergés chez 2 prestataires différents séparés
par quelques centaines de mètres, et 13 entrepôts Carrefour.

Au-delà de ce volet spécifique à la mutualisation, un industriel du secteur de l’hygiène a confié
au début 2010 sa GPA à IPS Europe en attendant de trouver d’ici quelques mois un partenaire,
en préambule probablement de la création d’un futur pool de mutualisation. Et dans le cadre de
cette GPA, IPS Europe organise des livraisons multidrop pour différentes plates-formes de la même
enseigne. On pourrait imaginer demain des livraisons de ce genre à des enseignes différentes dont
les plates-formes se trouveraient sur des zones quelque peu excentrées. Mais ce n’est guère le cas
pour le moment.

Enfin, IPS Europe a lancé avec le groupe Sofrilog (un réseau de 42 sites Sofrica et Sofrino implantés
dans les zones de production et de consommation) l’idée d’une organisation qui pourrait appliquer
la GMA sur le domaine des produits surgelés avec les clients de la grande distribution. À cet effet, une
joint-venture a été créée sous le nom de Cold Stream avec l’idée de pouvoir appliquer le processus
de GPA mutualisée sur les produits surgelés : le projet est au stade de l’étude. Et Benoît Thiebaud
d’indiquer : « il faudrait trouver des industriels disposant de la masse critique pour pratiquer la
GPA et livrer au minimum une fois par semaine les entrepôts de la grande distribution, à partir de
plates-formes communes ou situées à proximité l’un de l’autre. Dans ce contexte, nous pourrions
également être partenaires de la mutualisation ».

L’autre objectif d’IPS Europe est d’aider ses partenaires actuels dans leur recherche de nouveaux
partenaires pour viser le pool idéal du million de palettes, ou pour le moins en approcher.
 Les bénéfices de la GMA
Il est difficile de chiffrer les bénéfices de la GMA car ils dépendent de la situation de départ de
chacun des industriels concernés. D’une façon générale, la mise en oeuvre d’un processus de GMA
permet :
1. Une réduction des stocks,
2. Une amélioration du taux de services,
3. Une réduction des coûts de transport, du fait de l’optimisation des camions et de la facilité de
livrer les reliquats (cas des produits en rupture) dans les prochains départs des camions mutualisés.
4. Une réduction sensible des émissions de gaz à effet de serre.
20
Dans le cas de la mutualisation des marchandises de Cadbury et Sara Lee, après une année
d’exploitation, sur la douzaine d’entrepôts livrés, on a constaté une réduction de stock de 19 % et
une amélioration de la qualité de service (approvisionnement des magasins par les entrepôts de
distribution) de 0,56 point du fait de l’augmentation de la fréquence de livraison.
Pour Alain Courrouyan, « la pression des distributeurs, associée à la mise en place de la LME,
conduisent les distributeurs à inciter les fournisseurs à s’inscrire dans un Centre de Consolidation et
de Collaboration (CCC) ou à adopter une solution de cross-dock, c’est-à-dire à supprimer les stocks
dans les entrepôts du distributeur. Nous en sommes à une étape qui voit la réduction des stocks
chez les clients grâce à la GMA, un processus efficace qui donne des résultats intéressants. C’est
aujourd’hui notre réponse aux demandes de CCC ou de cross-dock adapté aux produits frais… mais
le cross-dock peut avoir des conséquences quant à la disponibilité en linéaires: lorsque le magasin
commande à une fréquence moins régulière, et comme d’autre part la commande ne fait que transiter
par un entrepôt où il n’y a plus de stock, il s’ensuit que le processus de réapprovisionnement par
l’industriel du magasin est plus long, ce qui induit un risque de rupture en linéaires plus important ».
Il est clair que les distributeurs ne vont pas annuler du jour au lendemain ce qu’ils ont gagné
avec les processus de GMA au terme de plusieurs années de mise en oeuvre… Des processus qui
apparaissent aujourd’hui intéressants à des prospects, alors qu’ils n’étaient pas favorables autrefois
à la GMA. Les mentalités sont en effet en train d’évoluer, mais force est de constater que le nombre
de pools reste encore faible. « La mutualisation est un concept qui va se développer », estime de son
côté Philippe Godefroy : « de nombreux projets sont dans les cartons, et c’est là la bonne nouvelle ».
GPA et VMI
Dans le schéma classique de la GPA, l’industriel (ou son organisateur dans le cas
d’une mutualisation de type GMA des palettes de produits de plusieurs partenaires
industriels) communique une proposition de commande au distributeur qui est libre
de l’accepter ou non, voire de la modifier avant de la confirmer. Dans la VMI (Vendor
Managed Inventory) pratiquée par les Anglo-Saxons, la proposition de commande
équivaut à une commande que l’industriel envoie au distributeur, sans autre forme
de discussion. Des changements de mentalité sont observés dans les enseignes de la
grande distribution où il est question aujourd’hui de la mise en place dès 2010, de
pilotes de la VMI en France.
21
FM Logistic pilote deux pools : agroalimentaire et
cosmétique
Le pilote logistique
de la GMA : IPS Europe
Réunir plusieurs industriels sous le même toit dans le même entrepôt… Organiser des
livraisons plus fréquentes par camions complets… Mettre en place un processus de gestion
mutualisée des approvisionnements ou GMA… Cette démarche collaborative nécessite une
forte implication des acteurs de la chaîne logistique, tant les industriels que les distributeurs,
les transporteurs et le coordinateur : FM Logistic. Le processus réduit les ruptures de charge
et minimise les kilomètres parcourus par les camions de livraison. Le partenariat avec les
transporteurs intégrés dans la démarche a permis d’améliorer la qualité du transport de 5 à 10
points. Le taux de service s’en trouve finalement amélioré.
« Les processus de GMA ont fait leur preuve et sont maîtrisés. Les pools les plus précurseurs ont tous
à peu près quatre années d’expériences. Les résultats obtenus sont validés : nous ne sommes plus
dans le contexte de l’innovation ». Ainsi s’exprime Dominique Ory, directeur de l’expertise Supply
Chain au sein de FM Logistic. Dominique Ory.
FM Logistic est une société familiale française à capitaux indépendants qui propose
à ses clients depuis 2001, des solutions visant à l’amélioration de la chaîne
d’approvisionnement, des prestations logistiques (entreposage, manutention,
conditionnement, transport) et des prestations à valeur ajoutée telles que la
massification et le pooling, tant en France qu’à l’international, notamment l’Europe
de l’Ouest, l’Europe Centrale, la Russie et la Chine. Son coeur de métier concerne
les produits de grande consommation. Le concept de pooling répond aux nouvelles
contraintes du marché en créant de la valeur avec l’amélioration de la disponibilité des
produits, de la réduction du niveau de stock, et la préservation de l’environnement.
Un concept qui offre une solution pérenne et pouvant être dupliquée rapidement à un
grand nombre de distributeurs et de catégories de produits.
Le concept a été présenté par FM Logistic à ses clients industriels en 2002… En
l’occurrence un concept de massification des flux provenant d’industriels de
toutes tailles, offrant des produits compatibles destinés aux mêmes réseaux
de distribution, avec l’objectif de pouvoir livrer plus souvent les clients, tout
en remplissant mieux les camions. En 2000, ce concept a intéressé un groupe
d’industriels, conduisant à la réalisation d’un premier pool pilote en 2004 avec
deux d’entre eux, clients de FM Logistic: Bénédicta (repris en 2008 par Heinz)
et Nutrimaine qui a racheté Banania à Bestfoods Unilever en 2003. Autrefois,
chacun de ces industriels effectuait des livraisons isolées aux distributeurs, à
partir de leur site respectif. « À l’époque, Banania était stocké à Fontenay Trésigny
(77), tandis que Bénédicta était déjà installé dans notre entrepôt de Longueil-
Dominique Ory
Sainte-Marie », se remémore Dominique Ory. « Nous avons commence par transférer, fin 2004, les
produits de Banania à Longueil-Sainte-Marie pour pouvoir massifier la distribution au départ d’un
seul et même site ». Ces deux premiers industriels ont été rejoints en 2006 par Pastacorp dont le
stock principal se trouve toujours à Chiry-Ourscamp distant de 33 km, cette commune accueillant
également l’une des deux usines Lustucru en France : l’industriel a toutefois déporté une fraction de
son stock chez FM Logistic à Longueil-Sainte-Marie de façon à limiter les kilomètres parcourus par
les camions de livraison.
Une seconde enseigne, en l’occurrence Match, s’est intégrée dans ce pool agroalimentaire en 2006.
« Cette enseigne est très active en matière de gestion partagée des approvisionnements… », estime
Caroline Sellier, directrice du département GMA de FM Logistic, «… et très sensible à ce genre
d’approche pour trouver des leviers d’optimisation logistique avec ses fournisseurs ». La GMA lui
permettait d’augmenter la fréquence des livraisons, et du coup de bénéficier d’une diminution de
ses stocks tout en garantissant une meilleure qualité de service.
Un second pool, de cosmétique cette fois, a été organisé dans l’entrepôt FM Logistic de ChâteauThierry : c’est le pool baptisé CHANGES.
22
Au début,cosmétique
il y avait la GPA
 Le pool agroalimentaire piloté par FM Logistic
Pour mettre en oeuvre la massification multi-industrielle, il faut passer par trois étapes :
- La GPA mutualisée,
- Une étape de coordination dès que les commandes ont été générées, avec l’appel des moyens
de transport,
- L’étape de préparation physique et d’expédition au sein de l’entrepôt mutualisé.
FM Logistic a fait très tôt le choix d’un outil indépendant pour mettre en oeuvre la GPA mutualisée
avec Bénédicta et Nutrimaine initialement à destination de 25 plates-formes de Carrefour : OCS
(Order Control System) de CTS. « Dans le premier projet pilote démarré en 2004 avec Carrefour
grâce à Xavier Perraudin (directeur logistique de Bénédicta) et Philippe Brisset (Nutrimaine), nous
avons pu tester les processus, l’organisation physique et celle des transporteurs, analyser enfin
les résultats au niveau de la distribution », déclare Dominique Ory. Les points de livraison ont été
partagés entre Bénédicta qui effectuait des livraisons à 13 plates-formes de distribution, tandis que
FM Logistic servait les 12 autres plates-formes, et ce, de façon à maintenir des équipes en place.
Bénédicta avait en effet une équipe GPA, un outil (EWR à l’époque d’Influe, aujourd’hui chez Generix)
et souhaitait conserver sa compétence. « Nous avons ensuite développé ce pool grâce à l’arrivée
d’un troisième industriel, en l’occurrence Pastacorp pour lequel nous gérons ici à Longueil-SainteMarie un stock avancé qui correspond uniquement aux besoins nécessaires pour les clients livrés en
pooling. C’est nous qui gérons le réapprovisionnement de ce stock avancé, via l’outil de GPA : OCS,
de façon à pouvoir ensuite effectuer les expéditions aux points de livraison ». Pastacorp répond ainsi
au souhait du client final (Carrefour) d’être livré plus souvent de façon à pouvoir réduire son stock.
Aujourd’hui, ce sont environ 170 références Heinz, 30 références Nutrimaine et une soixantaine de
références Pastacorp qui sont ainsi gérées dans un même pool, et distribuées à la totalité des 21
plates-formes Carrefour et aux deux entrepôts Match à Lomme et à Haguenau, essentiellement par
camions complets… mais pas sur tous les entrepôts, car il en est pour lesquels on charge entre 20
et 25 palettes dans le même camion. À l’évidence, l’arrivée de nouveaux partenaires permettrait de
compléter efficacement ce pool…
« Carrefour et Match envoient à chacun des industriels des messages
INVRPT (Inventory Report, les journaux de mouvement) qui alimentent les
deux logiciels OCS et EWR. Ceux-ci offrent les mêmes fonctionnalités (à
quelques différences près dans la manière d’approcher les techniques de
réapprovisionnement), et permettent de connaître la situation du stock,
le reflet des commandes des magasins, les manquants éventuellement,
les stocks et sorties promotionnelles… », détaille Caroline Sellier : « ces
informations sont routées vers les deux systèmes informatiques : OCS (basé
chez FM Logistic) et EWR (chez Heinz, Paris-La Défense) ». La solution ainsi
mise en oeuvre permet de se partager les points de livraison, en intégrant les
états d’inventaire pour l’ensemble des points de livraison, ce qui constitue
Caroline Sellier
une sécurité supplémentaire : si un problème informatique venait à survenir, il serait en effet
possible de récupérer la totalité des informations et de reprendre la main sur la totalité des entrepôts
Carrefour et Match pour le compte des trois industriels.
23
cosmétique
FM Logistic établit les propositions de commande pour certains entrepôts (prédéfinis) de Match et
de Carrefour. Heinz de son côté établit des propositions de réapprovisionnement des entrepôts
qui lui sont confiés. Ces propositions sont envoyées à Carrefour et à Match : les deux enseignes
reçoivent autant de propositions qu’il y a d’industriels (Heinz, Nutrimaine, Pastacorp) avec les
mêmes dates et les mêmes horaires de livraison. « Les deux logiciels OCS et EWR sont capables de
gérer les et Match valident ces propositions et renvoient les commandes à chacun des industriels !
On retrouve là, en principe, le reflet des propositions de commandes. Des commandes qui sont
injectées dans les ERP respectifs ». Il arrive très rarement que les propositions de commandes et
les commandes ne correspondent pas. C’est le cas par exemple lorsqu’un déréférencement n’a pas
donné lieu à une information préalable. Les distributeurs ont souvent une journée d’avance sur le
prestataire logistique : les états d’inventaires correspondent aux mouvements de la veille. Une sortie
très importante du stock est elle aussi susceptible de conduire à une modification des quantités
proposées.
Les promotions sont intégrées dans le processus : « des réservations promotionnelles nous sont
transmises par les distributeurs et par les industriels », narre Caroline Sellier : « le plan promotionnel
nous est transmis par chaque industriel sur un horizon d’un mois environ. Par ailleurs, les entrepôts
des distributeurs nous renvoient, trois semaines avant la date de livraison, les quantités réservées
pour la promotion. Nous les intégrons sous la forme de "précommandes", avec une date de début et une
date de fin de livraison ». Dès lors qu’on parvient dans cette fenêtre de livraison, et qu’apparaissent
des besoins de réapprovisionnement en produits permanents, on en profite pour intégrer les volumes
promotionnels dans le camion mutualisé. « En somme, les promotions font totalement partie du flux
massifié », insiste Caroline Sellier : « nous gérons à la fois la partie promotionnelle et les produits
permanents, ce qui nous permet d’améliorer le taux de remplissage des camions ».
 La GMA en action
La coordination regroupant l’ensemble des flux et l’ensemble des
commandes se déroule chez FM Logistic à Longueil-Sainte-Marie,
puisque c’est dans cet entrepôt que toutes les commandes sont
préparées et que les moyens de transport sont commandés.
Concrètement, comme en GPA traditionnelle, une proposition de
commande est émise par chaque industriel (Heinz, Nutrimaine,
Pastacorp) à l’adresse du distributeur (Carrefour).
En aval, les flux d’information reprennent leur circuit normal. Chez le distributeur, cette proposition
est validée et transformée en une commande par industriel. Ce message est important car il permet de
s’assurer que toutes les commandes, toutes les palettes sont présentes. S’il y avait des commandes
supplémentaires du client (le distributeur), elles pourraient être placées dans une prochaine livraison.
S’il s’avérait que la demande était jugée urgente par le distributeur, il faudrait alors déclencher un
camion supplémentaire.
On retrouve ensuite le flux habituel des échanges d’informations : en chaque point de livraison
de Carrefour se trouve un approvisionneur en relation avec un interlocuteur unique chez
le prestataire logistique. Ce dernier reçoit un ordre de livraison par industriel. Il convient
alors de regrouper et de synchroniser la préparation. FM Logistic dispose à cet effet d’un
système informatique de planification et de coordination : Pl@net doté d’un outil baptisé
"pooling". Cet outil appartenant à la catégorie des TMS (Transport Management System) permet
de reconnaître les ordres de livraison de chacun des trois industriels et de les regrouper
dans un même chargement pour assurer l’appel des moyens de transport du lot "poolé".
24
cosmétique
Au début,
il y avait la GPA
L’outil permet en outre de communiquer avec le transporteur pour lui indiquer ce qu’il va avoir à
charger, et d’indiquer à l’entrepôt ce qui part (à un horaire également précisé) dans un même camion
complet.
Tous les soirs, les propositions de pooling sont éditées par Pl@net et contrôlées, puis envoyées aux
transporteurs.
Chaque transporteur reçoit son ordre de livraison des palettes regroupées par destination, appelées
à être livrées en même temps. Le regroupement permet de synchroniser les flux d’entreposage et de
manutention à l’intérieur même de l’entrepôt, de façon à ce que les préparations des produits des
trois industriels soient prêtes simultanément, et rangées sur le même quai d’expédition.
On constate qu’aujourd’hui, les livraisons sont quasi-quotidiennes, alors que l’un des trois industriels
effectuait auparavant ses livraisons avec des fréquences très peu soutenues (une expédition comprise
entre tous les 15 jours et tous les mois pour certains points de livraison)… Contre une à deux
livraisons par semaine aujourd’hui. Il en résulte forcément de cette accélération de la fréquence de
livraison, des camions mieux remplis, des niveaux de stock réduits d’à peu près 10 à 25 %, toujours
selon les points de livraison, moyennant un taux de service qui est resté stable, voir meilleur. Le
taux de picking est suivi de près, tant par les industriels que par les distributeurs : il n’a pas connu
d’accroissement, et ce, malgré l’accroissement de la fréquence de livraison. Le taux de massification
est quant à lui voisin de 100 %.
 Visite de la plate-forme de Longueil-Sainte-Marie
Cette plate-forme logistique de 85 000 m² bâtie voici plus de dix ans, accueille plus de 9 clients
différents et environ 400 collaborateurs travaillant en trois équipes. C’est une plateforme Seveso "seuil
haut". Dans l’une des cellules de 6 000 m² se trouvent regroupés les produits des trois industriels
intervenant sur le pool alimentaire : Heinz (Bénédicta) qui occupe les deux tiers de l’espace de
rangement (soit 5 000 à 6 000 palettes réparties sur 7 ou 8 allées), Nutrimaine (Banania) et Pastacorp
qui a repris le 1er janvier 2003 le fonds de commerce des sociétés Rivoir et Carret, Lustucru et la
Semoulerie de Normandie… En fait, Pastacorp range dans cet entrepôt un stock de débord dédié à
l’activité de Carrefour.
« C’est ici que nous regroupons dans le même camion trois commandes
correspondant aux besoins des magasins », dit Julien Cressy, directeur
des activités. Les usines de production (celle de Faverolles pour
Nutrimaine, l’usine de Chiry-Ourscamp de Pastacorp, et plusieurs
usines en Europe pour Heinz Bénédicta) stockent ici leurs produits : les
réceptions se font sur des palettes homogènes simples, chacune d’elles
étant clairement identifiée par une fiche usine où l’on retrouve toutes
les informations nécessaires à la traçabilité (numéro de lot, code SSCC
ou Serial Shipping Container Code, DLUO ou Date Limite d’Utilisation
Optimale, quantité…) : clairement, c’est la fiche d’identification.
Julien Cressy
25
cosmétique
Chacune de ses informations est scannée et intégrée dans l’outil informatique
de gestion de stock
en temps réel (Opale NG, développé en interne par FM2i), de façon à pouvoir éditer une étiquette
de stockage propre à FM Logistic, précisant l’allée de rangement, la profondeur et le niveau
de rangement. La flexibilité est ici de mise de façon à accepter les effets de saisonnalité ou les
promotions qui exigent pour l’un ou l’autre des trois industriels concernés, la capacité d’accueillir
plus d’emplacements de rangement, momentanément, pendant une période bien spécifique.
L’expédition peut se faire en palettes homogènes, ou pour 50 % des flux, donner lieu à une préparation
de commandes : dans ce dernier cas, l’étiquette identifiant chaque palette homogène prélevée dans
la réserve en mode FEFO (First Expired, First Out) est scannée, tandis qu’une étiquette destinataire
est rééditée avec les indications relatives au client final, et le numéro du bordereau de livraison
afin de pouvoir préparer convenablement des palettes hétérogènes. L’essentiel des préparations
s’effectue à la couche : un support palette est disposé afin de bien séparer les références… Sachant
que certains clients exigent que les produits soient disposés sur des palettes spécifiques (LPR, Chep,
Europe…) ce qui peut conduire à modifier le support tout en continuant à assurer la traçabilité des
marchandises et du support.
Les commandes de chaque industriel sont préparées l’une après l’autre, et les marchandises préparées
sont consolidées sur le même quai d’expédition. Le détail de chaque palette de préparation est édité
avec les références et les quantités qui s’y trouvent. Un chargement unique peut enfin être lancé
pour l’ensemble des trois industriels, simultanément, dans le même camion.
Finalement, ce sont en moyenne 4 ou 5 camions de livraison qui quittent chaque jour la plate-forme
de Longueil-Sainte-Marie, avec un pic de charge le mercredi (10 à 12 camions) pour des livraisons
en fin de semaine.
On peut lire dans l’étude du PIPAME (Pôle Interministériel de Prospective et d’Anticipation des
Mutations Économiques) sur la logistique mutualisée, publiée en octobre 2009, que :
- La fréquence moyenne des livraisons a augmenté de 34 %,
- Le nombre moyen de palettes par livraison est passé de 13 à 28,
- La couverture de stock a décru de 16 %, soit 3 jours de stock en moins,
- Malgré la hausse des tarifs de transport qui a caractérisé la période de mise en oeuvre, le coût
du transport a été contenu, notamment grâce à un meilleur amortissement des coûts fixes et une
réduction des mises à quai,
- Le nombre de kilomètres parcourus a baissé de 56 %.
26
cosmétique
 Les flux
 Le pool cosmetique CHANGES
Dans le nom de ce pool (CHANGES), nous retrouvons les initiales des industriels Colgate Palmolive,
Henkel (branche cosmétique), GSK (GlaxoSmithKline) et Sara Lee Household and Body Care. Ce pool
prend en charge les produits d’hygiène et de beauté destinés à la grande distribution : gel douche,
dentifrices et hygiène bucco-dentaire, shampoings, etc. Il a démarré en 2005 avec l’entrepôt (pilote)
de Nîmes de l’enseigne Auchan et trois industriels : Colgate, Henkel, GSK. « Au moment du démarrage,
ces trois industriels étaient logés dans trois plates-formes FM Logistic différentes », note Caroline
Sellier : « GSK à Orléans, Henkel à Lieusaint et Colgate à Crépy-en-Valois ». Le démarrage était réalisé
dans cette configuration. On souhaitant vérifier que ce processus (à l’époque, de la GPA concertée)
avait un sens pour les industriels et pour la grande distribution, avant de prendre la décision d’un
regroupement sur un même site. « Pendant la première année, FM Logistic se chargeait de la GPA (sous
OCS) de GSK et de Colgate (qui de son côté gérait sa GPA avec EWR), et se concertait par téléphone avec
Henkel qui travaillait avec EWR. Cette GPA concertée était fondée sur une organisation multipick avec
des navettes qui remontaient d’Orléans vers Lieusaint pour y rapatrier les produits de GSK. Un premier
chargement était réalisé à Crépy-en-Valois pour les produits Colgate. Le camion récupérait ensuite
à Lieusaint les marchandises d’Henkel et de GSK… avant de livrer l’entrepôt d’Auchan à Nîmes ».
27
cosmétique
Ce pool auquel s’est joint Sara Lee en 2008 avec la gamme de produits HBC de sa filiale entretienhygiène-beauté (qui vient d’être cédée à Unilever), met en oeuvre des camions complets quotidiens
(voire, pour certains entrepôts, plus d’un camion par jour) pour livrer des produits connaissant
des effets saisonniers, des activités promotionnelles importantes, des campagnes de publicité
susceptibles d’accroître considérablement la demande de certaines références. Autant dire des
produits sujets à une demande fluctuante. Pour ce pool, FM Logistic propose deux modes différents,
de sorte que le niveau de responsabilité est variable, offrant une certaine flexibilité de gestion :
- Un mode de prédimensionnemement, c’est-à-dire le calcul des emplacements réservés pour chacun
des industriels, sachant que chaque industriel a conservé sa responsabilité du paramétrage de ses
outils et peut peaufiner sa proposition de commandes.
- Certains industriels ont externalisé leur GPA, et FM Logistic est alors responsable de
l’approvisionnement.
Taux de service… Accélération de fréquences… Niveau de stock… Fiabilité des transports… Les
résultats se sont avérés probants, malgré l’organisation complexe des transports. Les industriels
ont alors pris la décision de se réunir sur un même site, en l’occurrence l’entrepôt de ChâteauThierry. Un outil de GMA commun a été implanté : EWR MP intégrant diverses évolutions, notamment
un algorithme "palettes seules". « C’est un même service hébergé par Generix qui est partagé
par l’ensemble des industriels, et auquel nous bénéficions tous d’accès sécurisés, y compris le
coordinateur FM Logistic », précise Caroline Sellier : « sur cette base EWR MP, se trouvent à la fois les
produits Colgate, GSK, Henkel et Sara Lee. L’ensemble des états d’inventaire alimente le système. Ce
sont les équipes GPA des industriels qui paramètrent le système en établissant le référencement ou
en assurant le déférencement, en indiquant les substitutions, en gérant les précommandes pour les
promotions, en gérant également les unités d’approvisionnement, le stock de sécurité… FM Logistic
assure ce paramétrage pour le compte de GSK qui ne dispose pas d’équipe GPA ».
Comme dans le pool agroalimentaire, le flux EDI reste transparent aux distributeurs du pool
Cosmétique. Ces derniers continuent à envoyer leurs états d’inventaire à chacun des industriels
(Colgate, Henkel, GSK, Sara Lee) qui à leur tour assurent le routage de ces informations vers leservice
de Generix pour alimenter la base de données EWR MP et les y intégrer afin de pouvoir lancer le
calcul de réapprovisionnement des plates-formes de chacun des distributeurs.
28
Au début, cosmétique
il y avait la GPA
Au travers d’accès sécurisés via Internet, chacun des industriels (et FM Logistic) peut se connecter à la
base de données, retrouver ses propres produits (la confidentialité des informations est évidemment
totalement assurée), et jouer des rôles différents : un rôle d’approvisionneur pour les industriels
qui peuvent valider les propositions d’approvisionnement, le rôle de coordinateur et d’arbitre pour
FM Logistic, ce qui lui permet d’intégrer chaque nuit un état des inventaires, de lancer le calcul des
besoins dans EWR MP, une optimisation au plus tôt le matin afin de proposer la meilleure répartition
des quantités approvisionnées par chaque industriel tout en s’assurant de l’absence de risque
de rupture par une recherche automatique des produits ayant les niveaux de stock les plus bas.
Il lui est possible également d’exporter les propositions d’approvisionnement dans le strict respect
de la taille de lot allouée à chaque industriel. Pour Caroline Sellier, « FM Logistic intervient dans la
phase d’arbitrage, en respect des niveaux de stock de chacun des produits et ce, en dynamique,
c’est-à-dire selon les besoins de réapprovisionnement au quotidien (et non selon une moyenne de
besoins constatée pendant une période préétablie), et des règles de gestion définies par les différents
partenaires industriels de ce pool ».
Voilà comment, à 8 heures du matin, chacun des industriels prend connaissance du détail des
propositions d’approvisionnement de chaque plate-forme de chaque distributeur : il va alors prendre
le relais, accéder à la base de données, analyser les produits proposés par le système, peaufiner les
propositions qui le concernent compte tenu d’événements récents dont il vient d’avoir connaissance
(par exemple, une rupture en production de l’un des produits proposés), tout en respectant la
taille de lot qui lui est allouée, enfin il va pouvoir valider ces propositions. « Nous reprenons la
main en vérifiant la contenance du camion complet (si jamais, un souci se présentait à l’horizon,
FM Logistic jouerait son rôle de coordination et d’arbitrage entre l’ensemble des industriels)… »,
poursuit Caroline Sellier, «…Les propositions d’approvisionnementfinalisées sont alors exportées
vers les distributeurs ».
Le retour de chaque distributeur prend la forme d’une commande à chaque industriel. Commande
qui est injectée dans son ERP, puis transmise à la plate-forme de FM Logistic à Château Thierry sous
forme d’un ordre de préparation. Petite spécificité de ce pool : FM Logistic assure l’entreposage
des produits de trois industriels (à Château-Thierry), tandis que les produits de Sara Lee sont
stockés physiquement chez un autre prestataire à Soisson : toutefois Sara Lee reste le client de
FM Logistic pour tout ce qui touche la GMA. Les commandes passées à Colgate, GSK, Henkel sont
par conséquent préparées à Château-Thierry, regroupées sur un même quai d’expédition, tandis
qu’une navette récupère les volumes de Sara Lee à Soisson, les amène à Château-Thierry de façon
à achever le remplissage du camion de livraison, en faire un camion complet avec des livraisons
quasi-quotidiennes (contre une à trois livraisons par semaine auparavant, par des camions remplis
àhauteur de 19 palettes, 9 palettes, 18 palettes, et 15 palettes selon les industriels), et réaliser in
fine une expédition commune.
« Nous obtenons une meilleure régularité des flux et nous enregistrons une réduction de 50 % du
nombre de camions se présentant en réception sur les points de livraison, soit 300 000 km en moins,
ce qui contribue à la réduction des émissions de CO2. Cette contribution mesurée sur 6 entrepôts
pilotes était de 241 t au cours de l’année 2008 », conclut Caroline Sellier. Pour y parvenir, il a bien
entendu fallu travailler sur l’optimisation du taux de remplissage des camions. « La GMA que nous
avons mise en place limite au maximum le multipick, donc les ruptures de charge ».
29
Iris Logistique : Quand Senoble mutualise sa
logistiqueAu
avec
d’autres
industriels
début,
il y avait
la GPA des produits
frais
Le groupe industriel Senoble a filialisé sa logistique en créant la société Iris Logistique qu’il
a ouverte aux industriels fournisseurs, comme lui, de produits frais destinés à la grande
distribution. Compte tenu de l’obligation de compétitivité qu’imposent son leadership en MDD
et la mutualisation de ses moyens, logistique et transport ont été mutualisés dans une logique
économique et écologique, avec un taux de service logistique de 99,85 %.
L’histoire de ce groupe remonte à 1921 lorsque Sophie Senoble créa à Jouy la fromagerie qui allait
porter son nom. Depuis, la famille Senoble perpétue son savoir-faire et propose une gamme de
produits laitiers frais et de desserts qui privilégient le goût. En 1980, Claude Senoble, son petitfils, prit le tournant de l’ultrafrais avec les MDD (marques de distributeur) qui allaient permettre au
groupe familial de progresser : aujourd’hui, Senoble fournit des MDD à toute la grande distribution,
en conservant une stratégie de marques nationales comme Senoble pour les desserts gourmands.
Senoble utilise ainsi le tremplin des marques propres pour proposer aux distributeurs des produits
à leur marque, et devenir le 1er fabricant de MDD en Europe.
La croissance de Senoble se poursuit avec l’ouverture de filiales en Europe (Allemagne, Benelux, Italie,
Royaume-Uni, Slovaquie), la création en septembre 2005 de la plateforme logistique de Villeroy, près
de Sens, à 120 km de Paris, et en 2010 la construction d’un centre de R&D à Jouy. Cette plateforme
logistique a connu une extension d’environ 6 000 m² réalisée par Elcimaï, d’octobre 2008 à juin
2009. Avec 400 salariés, le site implanté sur un terrain de 10 ha, stocke 27 000 palettes sur 26 000
m² et expédie quelque 500 000 t/an de produits ultrafrais (température positive inférieure à +6 °C).
Île flottante… Moelleux au Chocolat… Fondant aux marrons confits… Verrines de Poire Belle Hélène…
Tendre Duo aux fraises entières… La gourmandise est au rendez-vous des logisticiens chez Iris
Logistique, la holding logistique du groupe Senoble sise à Villeroy. « Senoble qui est un groupe
laitier, ne pouvait effectuer la prestation logistique… », nous indique Alain Perez, président d’Iris
Logistique : « il a été décidé de regrouper — conventions collectives obligent — notre personnel
logistique sous l’enseigne Gatilog (la Logistique du Gâtinais, société dirigée par David Brissard, par
ailleurs directeur logistique du groupe Senoble) placée sous la convention collective des exploitations
frigorifiques, et notre personnel transport au sein de STS (Société de Transport Senoble, placée
sous la responsabilité d’Éric Simioni, responsable Transport du groupe Senoble) sous la convention
collective des transports routiers », Iris Logistique est par conséquent le holding réunissant Gatilog
et STS.
« Nous avons par ailleurs décidé de faire profiter certains industriels du secteur des produits frais
de notre expertise logistique, en l’occurrence aujourd’hui des entreprises comme CODAP Euro Fresh
Food, Comexo, Deveurop, Grandi Pastai Italiani, Gü, Innocent, Knorr Vie, Michel et Augustin, POM
Wonderful, Sunny Delight, Urban », poursuit Alain Perez, indiquant : « nous avons aujourd’hui 31
appels d’offres en cours ». Senoble devient ainsi le premier industriel à offrir des services mutualisés
de logistique et de transport en camions complets. Son objectif ? Consacrer les deux tiers de l’activité
d’Iris Logistique à Senoble, un tiers aux clients externes : on n’en est certes pas encore là, puisque
90 % de l’activité (soit environ 450 000 t/an) est pour l’heure dédiée à l’interne, 10 % à l’externe.
 La logistique, facteur de différenciation
En créant Iris Logistique, Senoble souhaitait apporter au métier de la logistique son savoir faire
d’industriel avec un outil ultramoderne, une méthode de préparation vocale des commandes,
des plans de chargement des véhicules optimisés, le respect du service client. « Nous voulions
mutualiser et partager les coûts d’exploitation », ajoute Alain Perez : « c’est ainsi qu’en
2006, nous accueillions Unilever pour qui nous allions assurer des prestations logistiques
pour ses produits Knorr Vie (les petites bouteilles très généreuses en fruits et légumes) ».
30
logistique
avec
d’autresde
industriels
desEurope
produits
Le pilote
logistique
la GMA : IPS
frais
Les distributeurs ayant eu vent de la capacité d’Iris Logistique de pratiquer des opérations logistiques
pour tiers, ont proposé à certains industriels qui devaient recevoir un référencement national, de
consulter ce prestataire d’un nouveau genre afin d’être également accueillis sur sa plate-forme de Villeroy.
« Le second industriel client d’Iris Logistique, en l’occurrence l’anglais Gü, la marque de desserts
anglais au chocolat diffusée en GMS, arrivait sur le sol français et devait livrer en A pour A, voire en A
pour B, les entrepôts Logidis de toute la France », se remémore David Brissard : « cet industriel avait
un contrat date à J+17 à respecter chez son client et ne disposait que de deux jours de stock. Il n’avait
cependant pas la taille suffisante pour être présent dans plusieurs entrepôts répartis sur le territoire.
Pour atteindre le taux de service de 98,5 % qui lui était réclamé, il ne devait gérer qu’un stock
unique… Cet industriel a constaté qu’il pouvait utiliser la plate-forme de Villeroy pour livrer Logidis,
mais aussi Auchan, Intermarché, Casino… ».
D’autres industriels se sont joints par la suite aux deux premiers. Certains avaient certes déjà tenté
des approches de mutualisation, mais les volumes transportés par chacun d’eux (environ 30 000 t/
an) restaient insuffisants pour remplir des camions de livraison. En mutualisant leurs palettes avec
celles de Senoble, ils allaient bénéficier d’une puissance de frappe beaucoup plus importante. Le
site de Villeroy assure la réception des marchandises en provenance de leurs usines et bien entendu
des cinq usines françaises de Senoble situées à Jouy, Lorris, Château-Salins, Gruchet-le-Valasse et
à Aytré, et garantit les livraisons des produits de l’ensemble de ses clients. « Nous opérons en flux
tendus en amont », précise David Brissard : « les industriels avec qui nous travaillons n’ont pas de
stock en interne. Leur stock se trouve à Villeroy ».
Réception, stockage, préparation de commandes, expéditions, transport… La chaîne complète se
retrouve dans cette plate-forme de Villeroy, depuis l’arrivée des produits des usines, jusqu’à la
préparation et la livraison des commandes des distributeurs. C’est un entrepôt central positionné au
barycentre des entrepôts des clients distributeurs, en bordure de l’autoroute A19, au centre des axes
autoroutiers Nord-Sud et Est-Ouest, conçu pour expédier jusqu’à 650 000 t/an de marchandises.
31
logistique
d’autres
industriels
Auavec
début,
il y avait
la GPA des produits
frais
Il traite aujourd’hui quelque 500 000 t/an, ce qui lui laisse encore une bonne marge de développement
pour la logistique des produits frais entre 0 et +6 °C. « Il livre les produits des usines de Senoble, et ceux
des industriels tiers dans toute la France en A pour A, ou A pour B selon le schéma de commande des
clients, A pour C pour l’export… Des industriels qui distribuent des produits répondant aux mêmes
contraintes sanitaires que Senoble, en étant imbriqués dans les modes opératoires de Senoble »,
développe David Brissard, précisant : « en moyenne, le site dispose de 2,8 jours de stock ».
Gatilog est une entreprise à feu continu… L’organisation de la plate-forme a été fluidifiée avec l’assistance
d’un consultant de haut niveau, en l’occurrence Jean-Paul Stenac (cabinet Metis Consulting) de façon à
pouvoir traiter très rapidement, avec la qualité de services attendue, un grand volume de produits frais,
dans un contexte où les commandes arrivent au fil de l’eau, et où le stock a une rotation de moins de 3 jours.
La réception (jusqu’à 320 palettes par heure) est ouverte du dimanche à 21 h 30 au dimanche
suivant à 13 h 30. Ici, trois équipes opèrent sur 32 quais de réception et d’expédition. Réceptionnant
en moyenne chaque jour 110 camions et 3 500 palettes, le site est équipé de portiques de contrôle
automatique de gabarit des palettes, de lignes de contrôle automatique de la qualité des supports,
de postes d’insertion automatique de supports neufs de façon à garantir la qualité des supports
pénétrant dans le magasin de grande hauteur.
Un atelier de personnalisation retardée permet de satisfaire les demandes particulières des industriels
: ajout d’une étiquette promotionnelle, mise en box promotionnelle, opérations de copacking ou
d’assemblage (campagnes promotionnelles jumelées)…
Le stock de réserve se trouve dans le magasin automatique Dematic de grande hauteur (dernier
niveau de pose à 20 m). Il offre une capacité de 22 800 emplacements de palettes : il est parcouru
par 10 transstockeurs dans un bâtiment long de 130 m, large de 70 m, avec 10 niveaux de stockage,
et 13 bases de sortie de palettes. Il gère 320 palettes par heure en entrée et 370 palettes par heure
en sortie. Les convoyeurs de sortie du magasin automatique distribuent les palettes au plus près des
zones de picking, de façon à limiter les déplacements des caristes : dans les racks de picking, on ne
trouve que des palettes destinées à satisfaire les commandes en cours et celles (rangées en hauteur)
dont la préparation n’est pas encore commencée. Le site, parcouru par 164 chariots de manutention
(dont une centaine de chariots polyvalents), dispose d’un stock permanent de 20 000 supports.
La préparation de commandes est ouverte de 7 heures jusqu’à minuit, du lundi au vendredi, et
jusqu’à 22 heures le samedi. Elle traite chaque jour 9 000 lignes de commandes, produit 250 000
colis et 2 800 palettes homogènes (soit 35 % des palettes expédiées). Les emplacements de picking
sont totalement mutualisés : au fil des allées que nous parcourons, nous découvrons, ici les palettes
pour Casino et pour Leader Price regroupées dans une même allée (mais leurs horaires d’expédition
sont différents), là des palettes de produits frais Innocent. Les produits Sunny Delight que le
consommateur trouvera dans le même linéaire du distributeur, sont rangés dans une autre zone avec
les fromages frais Delisse (marque Repère de E. Leclerc) et des fromages blancs Milbona destinés aux
magasins Aldi, avec ici encore des horaires décalés d’expédition, et le cas échéant, des contraintes de
préparation différentes (insertion de palettes intercalaires pour certains, regroupements de DLC…).
32
logistique
avec
d’autresde
industriels
desEurope
produits
Le pilote
logistique
la GMA : IPS
frais
Ces rangements permettent de minimiser les déplacements des opérateurs, rendus possibles par
le développement dans le logiciel de préparation de commandes, de programmes spécifiques qui
garantissent l’adéquation de la négociation commerciale de chacun des industriels avec chaque
enseigne. Le picking est vocal avec 82 Talkman T5 de Vocollect. En zones de picking, les palettiers
offrent 3 157 emplacements, auxquels s’ajoutent 1 124 emplacements de picking au sol.
Le chargement (5 000 supports par jour) est le point de rendez-vous de 130 camions en moyenne
par jour (avec des pointes de 180 camions par jour), sachant que sur le site transitent chaque jour
quelque 350 camions en réception et expédition : STS possède une flotte propre de 55 véhicules
avec remorques frigorifiques assurant 75 % des flux amont et 25 % des livraisons aux clients à
proximité des usines. Le solde est pris en charge par une centaine de véhicules affrétés par jour.
Le portrait de Senoble ne saurait être complet si l’on n’évoquait son partenariat avec Aldata : c’est
en effet en 1993 qu’était adopté le logiciel Gold PMS pour gérer l’entrepôt. En 2002, la logistique est
passée à la version Gold LSP. Entre mars et octobre 2007, Senoble basculait sur le picking vocal avec
un intégrateur : Nomadvance.
Le WMS (Warehouse Management System) Gold communique avec l’ERP central JDE XE d’Oracle
démarré en mai 2004 pour couvrir tous les besoins de gestion des finances, planification, production,
achats et stocks, administrations des ventes, transport et GMAO, et avec Shelly en frontal pour le
dialogue en production. Le pilotage de l’installation automatisée du magasin de grande hauteur est
assuré par le logiciel SLS (Smart Logistic Suite) de l’éditeur NSI IT Software & Services, en l’occurrence
un WCS (Warehouse Control System) qui lui-même communique avec l’informatique industrielle de
Dematic. Les prévisions sont quant à elles confiées à FuturMaster. BusinessObjects est mis en oeuvre
pour l’extraction de données de synthèse. La relation avec les partenaires transite via des messages
EDI grâce à la plate-forme TradeXpress de Generix. Les commandes sont transmises de JDE à Gold
qui se charge de leur préparation en tenant compte des contraintes horaires et qui informe en retour
l’ERP (JDE) des expéditions pour l’établissement des plans de transport et de la facture.
Enfin, Pleiades gère les ressources humaines, les temps et activités, la paie.
 Gagner jusqu’à 15 % sur les coûts logistiques avec la mutualisation
« Dans l’entrepôt, nous ne regroupons pas les lots de préparation », souligne David Brissard : « les
lots à préparer sont différenciés par client ». Les préparations de commandes sont donc distinctes.
Chaque client industriel possède son propre référentiel. Les bordereaux de livraison portent le logo
de chacun des clients. « Les distributeurs peuvent expédier les commandes aux industriels qui nous
les retransmettent ensuite, ou bien nous envoyer directement des messages ORDERS (commandes)
dans notre système EDI. Nous leur renvoyons des messages DESADV (avis d’expédition) permettant
d’acquitter les commandes qui nous ont été envoyées ». Quant aux industriels, ils vont dans ce cas
recevoir une copie de la commande de leur client distributeur et une copie de l’avis d’expédition. Ils
ont même la possibilité de consulter le niveau de leur stock (entre 2 jours et 2 semaines, selon les
industriels), les mouvements de marchandises, les réceptions, comme les expéditions en France (et
pour certains, le Benelux), via l’extranet sécurisé qui a été mis en place par IRIS Logistique pour ses
clients.
Compte tenu des prévisions d’activité, il est possible d’affréter les quantités de camions requises
pour satisfaire en flux tendus la totalité des commandes.
33
logistique avec d’autres industriels des produits
frais
L’activité de préparation de commandes présente de fortes disparités selon les créneaux horaires. Le
système logistique est conçu pour pouvoir préparer 30 000 colis par heure : il n’y a pas de quartier
réservé à chaque client, les zones de picking ayant été implantées selon les horaires de préparation
de commandes. En somme, les allées de picking sont mutualisées de façon à fluidifier les flux, tout
en veillant (confidentialité oblige !) à ne jamais mettre d’industriels concurrents dans la même allée.
« Il a fallu fluidifier, banaliser, simplifier les flux, tant au picking qu’au réapprovisionnement :
FIFO, dimensionnement de zones tampons de picking », poursuit David Brissard qui fait état de
quatre zones tampons au sol (une par zone de préparation). Elles stockent 650 palettes au sol de
commandes préparées d’avance, non encore affectables à des quais d’expédition : chaque tampon
sert en fait à dissocier les processus, lisser les activités entre la sortie du magasin de grande hauteur,
le picking, et l’expédition (en attente du camion).
Des zones qui répondent aux particularités du métier : des flux très importants… Le flux tendu
impératif tant en réception qu’en expédition… Des commandes qui arrivent tout au long de la
journée… Un délai de traitement des commandes très court (moins de 1,5 heure)… Un picking
dense : 1 000 références, 23 colis par ligne de commande, des expéditions qui vont d’un colis à 18
palettes par jour, d’où, en une journée, 3 500 palettes en entrée et jusqu’à 5 000 palettes expédiées
en tenant compte des spécificités de chaque entrepôt livré : mise en place de palettes intercalaires,
utilisation de palettes locatives, intercalaires en carton… Enfin l’expédition simultanée d’articles
ayant jusqu’à trois dates limites de consommation (selon délai de route et contrat date du client). De
surcroît, la traçabilité s’impose au travers du suivi des palettes de l’usine jusqu’à l’entrepôt, grâce à
la lecture du code SSCC avec des terminaux embarqués : 64 terminaux Intermec CV60 équipent les
caristes.
Les actions de fluidification ont requis la construction d’une extension de picking de 4 800 m² rendant
homogène la capacité de stockage avec le besoin de présentation de l’assortiment en picking, et
d’une extension de la réception de 1 600 m² pour sécuriser la disponibilité des palettes (contrôle
automatique des charges, tracking des palettes sur les convoyeurs). On a également paramétré le
nombre maximum de préparateurs par allée pour éviter l’engorgement, ainsi que les compétences
de chaque préparateur. « Le picking vocal a été implémenté pour gérer le réapprovisionnement
au moment pertinent, supprimer les attentes et engorgements aux postes de saisies de début et
de fin de lot, baisser le taux d’erreur », insiste David Brissard : « le picking vocal n’avait pas pour
objectif d’améliorer la productivité, mais c’était une imposition visant à fluidifier la préparation de
commandes ». Et David Brissard de constater que, « simultanément, le taux d’erreur en préparation
a chuté de 40 % ».
34
Système d’information : Carrefour choisit Generix
Group pour accélérer la mise en place de ses
Centres de Consolidation et de Collaboration
Réduire les coûts financiers… minimiser le stock, maximiser le taux de service… Pour optimiser
sa Supply Chain et approvisionner efficacement ses magasins, le groupe Carrefour a choisi les
nouvelles solutions collaboratives "On Demand" de Generix Group.
Pour déployer son modèle de Centre de Consolidation et de Collaboration (CCC), Carrefour a choisi
les solutions collaboratives de Generix Group en mode SaaS (Software as a Service)… Generix Group
? C’est cet éditeur de logiciel spécialiste de l’écosystème de la grande distribution : les distributeurs,
les prestataires logistiques et les industriels. Sa vocation ? Fournir des solutions informatiques qui
améliorent la performance… Des solutions susceptibles d’être déployées internationalement…
Generix peut se prévaloir d’un portefeuille de 6 000 clients de toute taille, depuis les grandes
multinationales jusqu’aux PME/PMI.
Ce groupe est en fait le fruit de la fusion de trois sociétés : la société Generix, spécialiste de l’ERP
de la distribution de détail, la société Influe, spécialiste de l’intégration de l’EDI et des solutions
d’approvisionnement, et la société Infolog, éditeur de solutions informatiques pour la gestion
d’entrepôt et la gestion du transport.
 Les solutions d’approvisionnement collaboratives…
… sont nées des mouvements ECR (Efficient Consumer Response) visant à mieux travailler ensemble.
Les industriels ont proposé à leurs clients de mieux maîtriser leurs flux d’écoulement de produits
au travers de schémas de collaboration. Sur la base d’informations fournies par chacun de leurs
clients, les industriels établissent une proposition optimale tant pour les besoins de chaque client
que pour obtenir une Supply Chain plus fluide et plus économique. C’est ce que l’on a désigné par
"Gestion Partagée des Approvisionnements" ou GPA, donnant naissance à la collaboration logistique.
Schématiquement, les clients envoient des informations quotidiennes sur leurs ventes, sur leurs
stocks, sur leurs promotions, et éventuellement sur leurs ruptures. Le fournisseur s’équipe d’un
calculateur d’approvisionnement qui a pour vocation d’établir un optimum de livraison, de façon
à l’intégrer dans le système de gestion, puis d’établir une proposition de livraison au client. Après
acceptation de ce dernier, l’industriel expédie ses marchandises vers les entrepôts et vers les
magasins.
Dans la "Gestion Partagée des Approvisionnements", il y a effectivement partage des responsabilités.
Sur le marché français, cette base de collaboration a pris son essor à la fin des années quatre-vingtdix. Les solutions sous-jacentes ont été également déployées en Europe, en Asie, en Amérique latine
et aux États-Unis.
On a ainsi assisté à un premier pas vers l’industrialisation de l’approvisionnement. La GPA de la fin
des années quatre-vingt-dix a permis d’obtenir assez rapidement des bénéfices, et régulièrement
à baisser les stocks de 50 % et à réduire simultanément les ruptures en entrepôt de 50 % : c’est ce
qu’on a baptisé : "le deal 50-50".
35
Group
pour logistique
accélérer de
la mise
en :place
de ses
Le pilote
la GMA
IPS Europe
 Petit à petit vers la GMA
La pression de plus en plus forte du marché a conduit à optimiser tout ce qui peut l’être. Avec la
hausse du prix des carburants, il est devenu prioritaire de pratiquer la collaboration logistique
pour réduire le nombre de transports. Le développement durable est un thème majeur au sein des
entreprises. Les pressions sont donc multiples. Voilà pourquoi l’on essaie maintenant de réaliser la
quadrature du cercle en cherchant simultanément à réaliser des livraisons de plus en plus fréquentes,
à réduire les coûts de transport, à minimiser les émissions de CO2. Le principe adopté consiste à
optimiser les réseaux logistiques et à jouer sur la capacité des acteurs à travailler ensemble sur des
solutions gagnant-gagnant afin d’optimiser la filière économique.
On a donc cherché à combiner les flux, à travailler sur des solutions multifournisseurs… Et ce, au
travers de la "Gestion Mutualisée des Approvisionnements" ou GMA. C’est là un mécanisme où
plusieurs fournisseurs issus d’un même territoire (ils ont des points de départ et des ponts de
livraison communs) regroupent leurs livraisons en concevant dès l’origine, des livraisons optimisées,
en mettant en place des règles acceptées par tous et en exécutant un flux de calculs permettant d’avoir
un maximum de camions complets. Des gains significatifs ont été obtenus ainsi. Il est intéressant de
noter que la collaboration logistique s’est de la sorte établie entre groupes concurrents. Ceux-ci ont
adopté une logistique commune et un calcul d’approvisionnement commun.
Les chiffres sont éloquents : lorsque l’on part d’une GPA déjà optimisée, et en y ajoutant le facteur de
la mutualisation, on est parvenu au cours de ces cinq dernières années, en moyenne, à des baisses
de stock de 19 %, avec simultanément une amélioration du taux de service. Cette mutualisation
fonctionne aujourd’hui auprès de plus de 40 entrepôts majeurs des grands distributeurs en France.
Le concept a donné lieu à une très grande proactivité du côté des industriels. Ce concept a aujourd’hui
tendance à s’étendre. Et Generix peut se targuer d’être un acteur majeur de ce domaine dans les
plates-formes informatiques qui sous-tendent le processus.
La voie ultime de progrès consiste à impliquer un maximum d’industriels (notamment des PME/
PMI) dans la collaboration logistique. Toutefois, ce que le distributeur peut réussir avec un nombre
limité de grands industriels, il ne peut l’appliquer directement à des dizaines de petits industriels (ou
d’industriels expédiant de petits volumes). D’où l’idée formulée avec un distributeur (Carrefour en
l’occurrence), pour "embarquer" un maximum d’entreprises dans un schéma de fonctionnement qui
allait permettre de mutualiser des flux de cinquantaines et pourquoi pas ? de centaines d’industriels
expédiant chacun de petits volumes. C’est le principe du "Centre de Consolidation et de Collaboration"
ou CCC : un entrepôt (autrement dit le stock avancé du fournisseur) ayant pour vocation de réaliser
une massification amont en vue d’optimiser les flux en aval, ceux dirigés vers les entrepôts des
distributeurs. Un principe qui génère moins de réceptions, des livraisons plus fréquentes, des stocks
moindres.
Bien entendu, pour que ce principe fonctionne, un système de gestion d’entrepôt s’impose. Il faut
aussi, tant pour le flux amont, que pour le flux aval, avoir la capacité de calculer un approvisionnement
qui reflète les consommations réelles, de façon à déterminer les commandes idéales à générer tant
pour réapprovisionner une ou plusieurs fois par semaine les entrepôts des distributeurs par camions
complets, que pour organiser le chargement de ce "Centre de Consolidation et de Collaboration" par
les fournisseurs industriels. Ces derniers veulent bien entendu avoir à maintenir un stock minimal au
sein du Centre de Consolidation et de Collaboration, car ce sont eux qui le supportent financièrement.
36
Group pour
accélérer
la mise
place de ses
Au début,
il y avait
la en
GPA
 Gestion "On Demand" inside
Les résultats sont ici encore éloquents : le taux de service est amélioré, ce qui implique pour l’industriel
une meilleure présence en linéaires, donc des ventes additionnelles, et des marges additionnelles.
Au niveau des taux de rotation, il n’y a pas photo, car on augmente les rotations des livraisons : on
parvient à multiplier par un facteur 2 la rotation des produits et à diviser par un facteur 2 le nombre
de jours de stock. Certes, on ne transporte pas 33 palettes tous les jours. Mais les résultats sont là
: le transport s’effectue de plus en plus souvent en camions complets. Comme l’émission de CO2
est directement liée à ce dernier paramètre, d’autres économies sont susceptibles d’être générées.
Pour gérer tous ces flux, Generix Group a développé des moteurs d’approvisionnement de nouvelle
génération, simples (pour l’utilisateur), mais sophistiqués (pour le calcul des prévisions), permettant,
à partir de la vente aux consommateurs, d’en déduire l’approvisionnement à réaliser par chaque
fournisseur. On retrouve ces moteurs dans la solution baptisée Akila destinée au réapprovisionnement
des grands distributeurs.
Generix Group dispose par ailleurs d’une solution de gestion d’entrepôt, en l’occurrence Infolog
qui gère plus de 180 centres de distribution dans le monde, auxquels s’ajoutent les Centres de
Consolidation et de Collaboration.
Generix Group délivre ses systèmes informatiques, soit en mode "licence", soit en mode SaaS
(Software as a Service) : plutôt que d’acheter une licence et une infrastructure informatique, plutôt
que d’avoir à les exploiter et les maintenir, l’utilisateur n’a plus qu’un lien dirigé vers un serveur. Il
achète un service à la demande et ne paie que ce qu’il a consommé.
Le système commercialisé par Generix Group à Carrefour et à ses fournisseurs associe :
- Une plate-forme standard de gestion d’entrepôt Infolog en mode "On Demand" autorisant
des déploiements rapides et un mode de consommation à la demande adapté aux attentes des
fournisseurs,
- Un portail collaboratif Web pour assurer aux utilisateurs de Carrefour et aux fournisseurs la
traçabilité complète des transactions commerciales et des stocks, ainsi que la synchronisation
parfaite des informations et des flux,
- Un outil de gestion mutualisée des approvisionnements pour optimiser le circuit et le remplissage
des camions.
37
Group
pour logistique
accélérer de
la mise
en :place
de ses
Le pilote
la GMA
IPS Europe
Il faut convenir avec Fernand Damotte, International Development Director,
en charge des solutions d’approvisionnement collaboratives chez Generix
Group, que l’éditeur a hérité du savoir-faire d’Influe, « leader mondial de la gestion
partagée des approvisionnements (GPA)… Nous avons une base installée d’environ
500 clients dans le monde… Nous équipons de nombreux grands groupes ».
La solution de GPA baptisée EWR Plus s’est imposée comme l’outil de
référence sur le marché de la Gestion Partagée des Approvisionnements.
Pour faire face à la demande croissance de réduction des stocks par les
distributeurs, a été développé EWR MP [comme Mode Pooling], rebaptisé
EWR On Demand, qui constitue un service de mutualisation des transports
Fernand Damotte
et de l’approvisionnement entre plusieurs industriels : on y retrouve l’arsenal des messages EDI
indispensables pour les échanges entre partenaires de la mutualisation, des moteurs de calcul des
prévisions à court terme (autrement dit de tendances, données indispensables pour remplir les deux
prochains camions de livraison), et, pour chacun des industriels présents dans le pool, le calcul des
besoins, le formatage au jour le jour des camions complets en tenant compte des unités logistiques
référencées chez chacun (ce faisant, en effectuant correctement les arrondis de palettes), enfin la
proposition de livraison combinée envoyée au distributeur, que ce dernier va ensuite accepter à
l’instar de ce qui se pratique en GPA…
Bien entendu, sous la coordination d’un tiers de confiance appelé à assurer l’arbitrage entre les
industriels (concurrents de plus en plus souvent) présents dans le même pool… Des industriels
qui ne se voient pas et qui ne peuvent même pas supputer ce que fait leur voisin. « Force est de
constater, avec Fernand Damotte que ce processus est aujourd’hui bien industrialisé : le système est
de plus en plus fluide, il y a très peu de modifications de la part des distributeurs ».
Une société qui souhaite externaliser son outil de GPA peut faire usage du logiciel EWR On Demand,
plutôt que d’héberger des logiciels à demeure. Or, pour pratiquer correctement la GMA, les industriels
doivent travailler avec le même système pour qu’un calcul global puisse être exécuté et que la
mutualisation soit menée à bien : ils feront tous usage du même logiciel EWR On Demand. « C’est
ainsi que Henkel a basculé d’une solution logicielle vers la solution hébergée en se dirigeant vers la
mutualisation », dit Fernand Damotte. En effet, Henkel explique dans sa brochure "Partager notre
politique de Développement Durable" qu’il a mis en oeuvre une démarche logistique collaborative
pour une meilleure efficacité des coûts et des flux et qu’il intervient dans les deux projets de pooling :
- Le projet Détergents HeCoRe : depuis 2006, la branche Détergents mutualise 100 % de son
entreposage et 30 % de ses livraisons avec d’autres industriels (Reckitt Benckiser et Colgate)
autorisant ainsi une diminution du nombre de camions sur les routes (800 camions en moins par
an), soit une réduction de 20 % du trafic, et 600 000 litres de gazole en moins consommées par an.
- Le projet Cosmétiques CHangeS (C comme Colgate, H comme Henkel, G comme GSK et S comme
Sara Lee) : depuis 2007, la branche Cosmétiques partage 6 entrepôts avec d’autres industriels pour
une gestion mutualisée des approvisionnements, et avec pour résultats : 50 % de camions en moins
sur les routes et 10 % de qualité de service en plus.
38
Group pour accélérer la mise en place de ses
Aujourd’hui, une dizaine de pools sont à l’ouvrage en France, impliquant sept enseignes (Carrefour,
Auchan, Système U Ouest et Sud, Match, Cora, Le Galec SCAP nord, Casino à Saint-Laurent-de-Mure)
et une trentaine d’industriels intervenant dans le domaine des produits stockables de grandes
consommations : détergents, produits d’hygiène, papiers, épicerie… Certains industriels atteignent
50% de leurs volumes en GMA au niveau national : on n’est donc plus en face d’un concept restant
à déployer, mais d’une réalité industrielle. En mutualisant les moyens logistiques et de transport de
deux ou trois industriels, en organisant des livraisons quotidiennes plutôt qu’une à trois fois par
semaine, et en adaptant leurs Conditions Générales de Vente, ces industriels (souvent concurrents)
ont la capacité de livrer leurs clients de la grande distribution en camions complets. Force est
néanmoins de constater une extrême prudence et la très grande discrétion dans la manière de
procéder de ces industriels, pour que la mutualisation ne soit pas requalifiée d’entente.
« Nous n’avons pas pour vocation d’opérer nos propres systèmes », poursuit Fernand Damotte, pour
qui, « ces systèmes sont pris en charge par des opérateurs logistiques ou des opérateurs de services ».
Des collaborations ont ainsi été mises en place avec des prestataires logistiques comme FM Logistic
(projet Cosmétiques CHanGeS) ou Kuehne+Nagel (projet HeCoRe). « D’autre part, nous constatons
depuis deux ans que dans tous leurs cahiers des charges, les industriels demandent aux prestataires
logistiques s’ils ont la capacité de pratiquer une gestion mutualisée des approvisionnements », note
Fernand Damotte pour qui « la GMA constitue un argument des prestataires logistiques pour attirer
des industriels dans leurs plates-formes ».
Mettre en place une GMA requiert néanmoins un certain nombre de réglages pour que le processus
soit parfaitement efficace. Aux dires de Fernand Damotte, « les industriels préfèrent mener avec
un partenaire choisi, sur un périmètre limité, un certain nombre de tests avant le déploiement de
la GMA à grande échelle et de bénéficier du potentiel relativement important d’économies… Ce
qui explique leur discrétion au départ pour le moins, de façon à être assuré de disposer des bons
paramètres avant d’être sollicités par la grande distribution ». On a constaté sur tous les pools la
capacité à baisser rapidement les stocks… Sachant que l’on n’a pas encore atteint tous les bénéfices
possibles, et que certaines révisions de processus s’avèrent trop coûteuses pour les industriels.
Ainsi en est-il par exemple des unités logistiques : celui qui livre aujourd’hui des palettes complètes,
acceptera peut-être de réadapter ses unités logistiques de livraison et de passer progressivement
à la couche, là où le besoin se fait sentir, mais refusera ostensiblement de passer à la préparation
au carton complet pour satisfaire les exigences de la GMA compte tenu des coûts industriels que
celapourrait impliquer. Ces industriels pourraient en outre avoir tendance à arrêter le développement
de leurs processus de mutualisation pour ne pas atteindre un niveau d’exigences trop contraignant.
« Quoi qu’il en soit, sur des pools en GMA, Carrefour a annoncé avoir réduit ses stocks de 19% après
trois mois, et amélioré son taux de service de 0,5 point », précise Fernand Damotte.
39
Group
pour logistique
accélérer la
en place
de ses
Le pilote
de mise
la GMA
: IPS Europe
 Les CCC exploitent un portail On Demand
Les Centres de Consolidation et de Collaboration (CCC) préconisés par Carrefour utilisent un portail
3C également conçu On Demand par Generix : cette solution permet d’opérer complètement le CCC.
Dans le CCC se trouvent stockées les marchandises appartenant aux industriels. Il satisfait les
commandes des magasins de distribution via les entrepôts secondaires appartenant aux distributeurs.
Deux besoins d’approvisionnement y sont donc couverts :
- L’approvisionnement des différents entrepôts de distribution que livre chaque CCC,
- La préconisation de relivraison des marchandises que maintient chaque industriel dans le stock
avancé du CCC.
En quête de baisse des stocks, nombre de distributeurs s’intéressent au concept du CCC, tant en
France que dans d’autres pays dont la géographie est relativement vaste (les grands pays européens
en particulier tels que l’Espagne et l’Italie où des projets de GMA sont en phase pilote).
Qui dit mutualisation, pense réduction des transports puisqu’ils sont mutualisés, et par voie de
conséquence de l’empreinte carbone. Un projet de mutualisation comporte par conséquent un
volet "Green Supply Chain" mis en avant par les directions générales des entreprises industrielles
concernées, et bien reçu par les distributeurs. « Voilà pourquoi on nous demande de disposer très tôt
de calculs de gains financiers, mais aussi d’empreinte verte », souligne Fernand Damotte.
 What else ?
Avec l’évolution de la GPA qui permettait de réassortir le stock en entrepôt, vers la GMA et les CCC,
le logiciel de Generix a été complètement réécrit pour prendre en compte la multitude d’innovations
apparues au fil des ans… Plus de dynamique vis-à-vis des promotions… Capacité à intégrer des flux
mixtes, associant des produits en cross-docking et d’autres produits en flux stockés pour satisfaire
des réalités économiques différentes. « Le mot GMA devrait par conséquent évoluer… », concède
Fernand Damotte : «…nous mettons de plus en plus souvent en avant la collaboration logistique,
de façon à optimiser les flux (stockés et cross-dock) entre un client, un fournisseur et le prestataire
logistique qui l’opère dans des conditions de performance optimale avec l’obligation de mettre en
oeuvre un projet vert ».
Demain, les projets de collaboration logistique devraient pouvoir hériter des travaux de R&D sur les
prévisions multiniveaux ayant donné naissance chez Generix au logiciel Akila d’approvisionnement
des entrepôts et des points de vente, successeur du logiciel ApproPlus développé par Influe,
considéré comme le grand frère d’EWR. Les prochaines générations de logiciels de collaboration
logistique On Demand devraient pouvoir bénéficier de la remise en cause des moteurs de prévision,
et tenir compte de la nature des données disponibles.
40
Système d’information : OCS de CTS
À l’origine de l’informatique mutualisée, il y a le progiciel OCS (Optimisation des Commandes
et des Stocks), conçu et réalisé par le Centre Télématique Services (CTS) pour satisfaire les
exigences de Mars Unisabi en quête de GPA.
Conseil en systèmes informatiques, et éditeur de logiciels, CTS est une SARL née le 1er juillet 1986
à Orléans et gérée par son fondateur Alain Vincent. Au 31 décembre 2009, elle annonçait un chiffre
d’affaires de 1,382 M€ pour un effectif de 15 personnes. C’est aujourd’hui Alain-Jacques Vincent, son
fils, qui a la responsabilité informatique et technique de l’entreprise et qui poursuit le développement
du logiciel OCS de gestion des approvisionnements.
« En 1989, le groupe Mars Masterfood représenté par Bruno Bourgeon, a confié au Centre Télématique
Services la réalisation du premier logiciel de gestion partagée des approvisionnements avec Promodès
», narre Alain-Jacques Vincent : « nous recevions alors les états d’inventaire (sorties et stocks) via le
Minitel… l’EDI n’existait pas encore ». Parmi les premiers industriels clients de CTS figuraient Reckitt
Benckiser, Colgate et Unilever.
« Par la suite, Maël Barraud créait sa propre entreprise : Influe, avec qui un premier accord était
signé pour la vente du logiciel de OCS… Avant qu’il ne crée son propre progiciel concurrent, EWR ».
Il n’empêche qu’OCS continuait à se développer pour Mars et pouvait se targuer de trouver L’Oréal
parmi sa clientèle (en l’occurrence LaSCAD, Gemey, Garnier), gagnant même récemment des parts
de marché avec des clients prestigieux tels que Lu, Danone, Kraft. « Aujourd’hui, une soixantaine
d’entreprises, des grosses sociétés, comme des PME/PMI font de la GPA avec notre solution », précise
Alain-Jacques Vincent ajoutant : « nous avons lancé la GMA en 2006 avec FM Logistic qui démarrait
le premier pool associant Benedicta et Nutrimaine, auquel s’est joint ultérieurement Pastacorp ».
Toujours en 2006, le logiciel OCS était mis en place par ID Logistics sur sa plate-forme de Cavaillon.
Apparemment, d’autres prestataires logistiques sont dans les starting-blocks pour lancer des projets
similaires associant le logiciel OCS à leur propre système de gestion d’entrepôt.
De son côté, IPS Europe, le 4PL (4th-Party Logistics Provider) de la GMA, a mis en oeuvre le logiciel
OCS dans un pool regroupant Kimberley-Clark et Kellogg’s, ainsi que dans un autre projet de pool
resté confidentiel.
FM Logistic… ID Logistics… IPS Europe… Les premiers essais de GMA sont apparemment transformés.
« Depuis le début de l’année, nous constatons le passage à la vitesse supérieure », constate AlainJacques Vincent.
41
 L’Optimisation des Commandes et des Stocks
En somme, CTS développe un logiciel polyvalent, en l’occurrence OCS, tant pour la GPA (Gestion
Partagée des Approvisionnements) que pour la GMA (Gestion Mutualisée des Approvisionnements).
Un logiciel qui gère 20 enseignes et 200 entrepôts, et sait traiter les produits standards, comme
les promotions, la gestion en palettes, en couches, boxes, cartons, unités consommateurs…
Plus de 1 500 clients en France l’utilisent : Andros, Cadbury, Dior, Emtec, Fischer, Fujifilm,
Heineken, Intermarché, Lactel, Materne, Minute Maid, Ryssen, Whirlpool… « Certains clients tels
que Cristal d’Arques exploitent notre logiciel pour des relations de fournisseur à fournisseur,
par exemple pour le réapprovisionnement en juste à temps et si possible en camions complets,
d’un industriel par un producteur d’emballages », poursuit Alain-Jacques Vincent : « ainsi en
est-il de l’approvisionnement d’Amora en pots de verre. OCS reçoit chaque semaine le plan de
production d’Amora, découpe ce plan de production en camions complets, y ajoute le stock de
sécurité et réapprovisionne l’usine en juste à temps ». Dans un autre contexte, celui du projet
FastNet de Lu, OCS reçoit les commandes des distributeurs (Carrefour, Auchan…). L’heure et la
date de préparation de chacune de ces commandes sont fournies par un système interne de Lu.
OCS traite ce portefeuille de commandes et effectue leur découpage en camions complets de façon à
réapprovisionner en juste à temps l’entrepôt de préparation, par l’usine de fabrication des produits
Lu. « Le stock de l’entrepôt de préparation a pu être réduit à 3 heures seulement », admet AlainJacques Vincent. Quid du domaine de la GPA traditionnelle ? De nombreuses références peuvent
être citées. Ainsi en est-il du groupement Intermarché (Les Mousquetaires) qui a choisi OCS pour
le réapprovisionnement de ses 38 bases logistiques en France (produits frais, secs, mixtes, gel
et marchandises générales) par sa propre infrastructure de production qui lui garantit une royale
indépendance d’approvisionnement : ses unités de production représentent 60 sites en France, un
chiffre d’affaires de 2,9 milliards d’euros en 2009, et plus de 8 500 collaborateurs, ce qui en fait un
acteur incontournable de l’industrie agroalimentaire. Une quinzaine de ces usines ont été équipées
par CTS, notamment celles d’embouteillage de l’eau, du vin, ainsi que le "moulin" de production de
pain congelé.
 OCS, logiciel simple, orienté utilisateur
OCS est un logiciel en français et en anglais : chaque utilisateur a son code d’accès et son mot de passe
pour assurer la confidentialité des échanges. Tout est filtré : chacun ne voit que les informations le
concernant, mais les calculs prennent en compte l’ensemble des données des différents industriels
appartenant à un même groupe. Différents utilitaires servent à paramétrer le logiciel, définir le groupe
d’appartenance (les différents industriels avec qui la mutualisation est effective) ou les modes de transport
(des camions, des wagons…) qui seront mutualisés. S’y ajoute une phase d’interfaçage, en l’occurrence
les "tuyaux" EDI permettant de recevoir les états d’inventaire et de renvoyer les ORDERS à chacun des
industriels. Une phase d’automatisme est également prévue pour confier à OCS les travaux de nuit :
le matin, l’utilisateur n’a plus qu’à valider les propositions de commandes reçues au cours de la nuit.
42
Enfin, une phase de reporting sert à l’ensemble des analyses : mesure de la qualité de service,
détermination de la couverture moyenne, analyse de l’unité logistique optimale, visualisation des
sorties et des stocks, analyse des manquants, suivi des modifications de propositions…
Le coeur d’OCS se trouve sous l’onglet "préparation", où l’on peut la fiche propre à chaque produit
(fond de rayon ou promotion) et donnant sa description (nombre d’unités consommateur dans un
même carton, nombre de cartons par couche, poids de la palette, etc.), intégrant les codes à barres
de l’unité consommateur, du carton, de la palette… Chaque distributeur possède des entrepôts à
approvisionner : pour chaque entrepôt, sont fixées des règles de calcul (taux de service, nombre
de jours de stock…), le délai de réapprovisionnement, les jours de livraison autorisés, le mode de
livraison (camions de 33 palettes, wagons complets, nombre de points volumétriques ou de points
tarifaires…).
Les produits à stocker dans chaque entrepôt sont indiqués dans le référencement. Il suffit dès lors de
"brancher les tuyaux" pour que l’industriel reçoive chaque jour par EDI l’état d’inventaire, les sorties
de l’entrepôt et le niveau de stock, puis, compte tenu de la couverture désirée par le distributeur, de
déterminer la quantité à réapprovisionner en palettes complètes, en couches ou en cartons, et ce, à
la bonne date, en tenant compte des règles imposées. Et pour constituer le camion complet, l’outil
informatique analyse tous les produits susceptibles de compléter un camion, saupoudre les places
disponibles au sol sur tous les produits (ceux les plus près du stock minimal), par des itérations
successives de façon à ce que la couverture de stock soit homogène en finale.
Dans le cas de la mutualisation des livraisons de quelques industriels ayant à réapprovisionner le
même entrepôt de distributeur, OCS considère la totalité de leurs produits et propose la constitution
d’un camion complet en tenant compte des couvertures de stock à respecter par chacun des
industriels dans leurs contrats respectifs signés avec les distributeurs. OCS reçoit chaque nuit l’état
d’inventaire (sorties de stocks, manquants) des différents industriels présents dans le pool, intègre
ces données, prend en compte le plan de promotion et ceux des produits dont le stock est proche
du seuil minimal. Le distributeur peut imposer également la satisfaction d’une "commande imposée"
pour les magasins, appelée à être livrée en cross-docking : OCS, positionne d’abord cette "commande
imposée" dans le camion, puis complète le camion. Le processus se poursuit automatiquement
jusqu’à ce que le camion soit plein : le tiers de confiance n’a plus qu’à décider des livraisons compte
tenu des règles communes. Il peut augmenter la fréquences de livraison en livrant moins à chacun…
C’est le principe même de la GMA.
43
Système d’information : GOLD Topase, le moteur
d’approvisionnement dédié à la grande
distribution
GOLD d’Aldata est une suite logicielle complète pour la Supply Chain, conçue spécialement
pour répondre aux besoins des industries de la grande distribution et du commerce de gros.
Au sein de cette suite, GOLD Topase permet d’optimiser les flux de stocks en améliorant
les taux de service aux clients et en réduisant les coûts de stockage des marchandises de
la grande distribution. Trois options flexibles sont proposées : la passation de commande
assistée par ordinateur, l’optimisation du réapprovisionnement de la centrale d’achat, et le
réapprovisionnement en fonction de la prévision de la demande.
« Pour l’optimisation des approvisionnements des entrepôts et des magasins, nous proposons la
solution GOLD Topase, que nous avons acquise voici huit ans environ auprès de la société Omegamax
», indique d’emblée Patrick Buellet, chief strategy officer au sein du groupe Aldata Solution SA.
« Aujourd’hui, GOLD Topase peut certes être utilisé dans le cadre d’une GPA ou d’une GMA, à ceci
près que ce logiciel ne dispose pas de moteur EDI pour l’échange de données informatisé ». Une
solution qui est exploitée par de grands distributeurs comme Auchan pour la gestion partagée des
approvisionnements de produits MDD (à Marque De Distributeur) : les propositions de commandes
sont envoyées dans l’outil informatique qui en assure la validation en mode automatique.
Habituellement, le moteur Topase sert à optimiser les commandes, par exemple en cherchant à
préparer des camions complets ou en optimisant la fréquence d’approvisionnement… « Ce moteur
est implémenté chez quasiment tous les grands distributeurs, qu’il s’agisse d’Atac, d’Intermarché,
de Système U, ou de Netto en Allemagne, de Price Chopper ou de Smart&Final aux États-Unis, ainsi
que chez des sociétés de "food service" comme Transgourmets, Nash Finch… Seuls manquent
finalement à l’appel, les groupes Carrefour et Casino en France, qui sont néanmoins clients d’autres
solutions d’Aldata ». Il est un fait qu’en France, pour l’optimisation du réapprovisionnement de leurs
entrepôts, Carrefour a fait le choix d’EWR MP (Generix), tandis que Casino a sélectionné la solution
Advanced Warehouse Replenishment by E3 de JDA Software.
Cela se passait en 2002, à l’époque où Aldata ne disposait pas encore d’une solution éprouvée
d’optimisation des approvisionnements. « Il n’empêche qu’aujourd’hui, Vindémia, la filiale de
Casino dans l’Océan Indien (La Réunion, Mayotte, Madagascar et l’île Maurice), a fait le choix de
notre solution Topase pour le réapprovisionnement de ses enseignes d’hypermarché (Jumbo),
de supermarchés (Score) et de ses magasins de proximité (Spar et Vival) », note Patrick Buellet
: « il en va de même pour l’enseigne Franprix-Leader Price (autre société du groupe Casino) qui
implémente en ce moment GOLD Topase, tandis que cette même solution d’optimisation est en place
chez Monoprix… Cette enseigne faisant partie à 50% du groupe Casino (l’autre moitié du capital
est détenue par le groupe Galeries Lafayette). À l’évidence, Topase est véritablement un moteur
d’optimisation d’approvisionnement dédié au monde de la grande distribution ».
44
Patrick Buellet
Carrefour : Les Centres de Consolidation et de
Collaboration
Au début,
il y avait la GPA
Une fréquence de livraison élevée… Des délais réduits… Pas de stock inutile sur la chaîne
d’approvisionnement des magasins… Pour relever ce challenge logistique multiple, Carrefour
préconise un nouveau modèle de mutualisation, celui du Centre de Consolidation et de
Collaboration (CCC).
« Carrefour a l’ambition d’être le commerçant préféré des Français », rappelle
Jean-Michel Bru, directeur des relations extérieures Supply France chez
Carrefour : « ceci impose en particulier de respecter certains fondamentaux…
Ne serait-ce, pour le client, que de toujours trouver tous les produits qu’il
désire. L’une des réponses de Carrefour consiste à assurer la disponibilité
des produits de l’assortiment dans les linéaires de ses magasins, quel que soit
leur format ».
La France fait certes partie des bons élèves de l’Europe. Pour autant,
nous peinons à améliorer significativement, au niveau macroscopique,
le taux de service aux consommateurs : selon ECR France, le taux
de rupture plafonne autour de 7 % pour les ruptures d’une journée
Jean-Michel Bru
complète et de 3 % pour les ruptures en cours de journée (Source : 3 831 références consommateurs
les plus achetées, 1 648 HM).
ECR France a choisi de définir la rupture du point de vue du consommateur en situation d’achat : "un
produit est dit en rupture en magasin lorsque le consommateur ne peut l’acheter, ne l’y trouvant pas,
alors que ce produit est habituellement présent dans le(s) linéaire(s)". La sanction des consommateurs
est immédiate : pour 69 % d’entre eux, ils acceptent en cas de rupture en linéaires, une substitution
de produits pour la première fois (essentiellement vers un produit similaire d’une autre marque).
Mais la répétition des ruptures aggrave les conséquences, puisque si, pour 31 %, ils n’achètent pas la
1er fois, ce taux croît à 50 %, puis à 70 % les fois suivantes. Concrètement, si les produits désirés ne
sont pas présents en temps voulu et en quantité voulue, le consommateur aura tendance à "zapper"
et à se rendre chez le concurrent.
Dans un contexte économique difficile, l’enjeu de chiffre d’affaires correspondant aux ruptures est
de 6,35 % du CA sur l’année 2009 en hypermarchés (auxquels il faudrait ajouter le "non-food", les
supermarchés et la proximité). (Source ECR France)

Des fréquences plus élevées, des délais de livraison réduits, des stocks
optimums
Les voies d’amélioration sont nombreuses. Toutefois, selon Carrefour, « l’un des leviers pour répondre
à ce problème de disponibilité des produits est d’être capable d’assurer une fréquence de livraisons
élevée en magasins, avec des délais de livraison réduits, et de ne livrer que les besoins nécessaires
pour couvrir les ventes du magasin ». Il s’agit par conséquent de ne constituer (à terme) qu’en
magasins, des stocks utiles sur la chaîne d’approvisionnement. Utiles… « En effet, ce sont des stocks
qui permettront d’assurer la présence des produits dans les linéaires et répondre aux besoins de nos
clients, et au-delà, de réduire le coût des immobilisations sur l’ensemble de la chaîne ».
Ces chiffres sont à comparer au niveau de stocks qu’il est nécessaire de détenir sur l’ensemble de
la chaîne pour satisfaire les clients pénétrant chaque jour dans les magasins : sur certaines familles
en PGC, ce niveau est disproportionné, puisqu’il est compris entre 50 et 80 jours… Il y a semble-t-il
une incohérence au niveau de la performance globale, entre la fréquence des débits, le niveau des
stocks nécessaires dans le magasin pour satisfaire ces débits, et la performance amont (distributeurs
et industriels). « Il fallait transformer vite cette logique de fonctionnement coûteuse, inefficace, tout
en maîtrisant le changement », ajoute Jean-Michel Bru.
45
Collaboration
Le cahier des charges de cette transformation est clair : une fréquence élevée… Des délais de livraison
réduits… Pas de stock inutile sur la chaîne… Pour satisfaire un tel cahier des charges, plusieurs
alternatives sont envisageables et notamment :
1) La voie la plus directe : les fournisseurs sont capables de respecter ces modalités, compte tenu
des volumes qu’ils échangent avec le distributeur, au travers de livraisons complètes à fréquences
élevées et à délais réduits… La voie directe allant du fournisseur au magasin avec un passage en
cross-dock sur les entrepôts de distribution de Carrefour, désignés sous le vocable "entrepôts de
zone" ou "entrepôts secondaires".
2) La mutualisation des moyens logistiques et de transport lorsque les fournisseurs n’ont pas les
volumes suffisants, ni le process, ni les outils, ni les ressources pour répondre à cette demande
: il leur est alors demandé de passer dans un schéma de mutualisation, dénommé également de
consolidation.
Ce second schéma concerne plus naturellement un grand nombre de PME et de TPE. Deux nouvelles
alternatives sont envisagées pour passer à la mutualisation, qui consiste à regrouper leurs flux de
marchandises sur des sites communs, en mettant en oeuvre des moyens logistiques communs :
a) Le pooling : au travers de ce schéma désormais éprouvé, certains fournisseurs, plutôt parmi les
plus importants, mutualisent entre eux leurs moyens, leurs flux, leurs camions dans le cadre d’une
démarche opportuniste, et répondent ensemble à la contrainte de base (fréquence élevée, délais
de livraison réduits, sans stock inutile). Les fournisseurs gèrent leurs stocks et leurs flux dans un
entrepôt primaire de consolidation, et approvisionnent des entrepôts secondaires de distribution,
c’est-à-dire des plates-formes de transit sur lesquels passent des flux en cross-dock vers les magasins.
Ils travaillent par lots homogènes. Des problèmes d’arbitrage peuvent toutefois survenir lorsque les
aléas commerciaux (une promotion notamment) nécessitent de remplir le camion au-delà de la part
qui est allouée à chacun : le pooling est un schéma certes robuste, mais rigide.
C’est une GMA sous contrainte… La contrainte de devoir répartir les volumes disponibles dans le
camion de manière concertée, mais stricte. En outre, si un fournisseur n’a pas besoin de la part qui lui
est dédiée dans le camion, mais dispose toutefois de plus de volume que nécessaire, il aura tendance
à remplir tout de même l’espace libre, générant ainsi un surstock. Cette GMA sous contrainte ne
progresse plus dès lors qu’un plateau a été atteint (une réduction de stock de plusieurs jours obtenue
par rapport à la situation précédente). « Cette GMA est teintée de l’esprit ancien », estime Jean-Michel
Bru : « il n’empêche que nous accompagnons ces fournisseurs, et nous sommes même innovateurs
en matière d’échanges d’informations ». Pour mettre en place le pooling, Carrefour s’est inspiré des
expériences anglo-saxonnes (Tesco, Sainsbury’s) mises en oeuvre depuis quinze ans dans un climat
plus facile qu’en France, où, s’exercent traditionnellement des rapports de force, des négociations
industrie-commerce qui prennent parfois le pas sur l’aspect collaboratif.
46
b) Il est une autre catégorie de fournisseurs, les plus nombreux au demeurant, qui sont essentiellement
des PME et des TPE. Ils ont des volumes insuffisants, livrent de manière dispersée, voire atomisée,
avec des schémas de livraison complexes, des performances insuffisantes, des délais souvent
prohibitifs… Cette conjonction de volumes insuffisants et de maturité logistique susceptible d’être
améliorée, conduit à orienter ces fournisseurs vers un nouveau schéma de consolidation, celui du
Centre de Consolidation et de Collaboration (CCC). Il s’agissait de demander aux fournisseurs de
regrouper leurs marchandises dans un même entrepôt de consolidation.
Dans le cadre de cette démarche innovante, Carrefour a joué le rôle de facilitateur pour aider à la
mutualisation et livrer les marchandises aux magasins via de telles plates-formes de transit. Pas
de stock intermédiaire, mais un seul stock consolidé sur le CCC, et bien sûr un stock en magasin
pour répondre aux cycles d’approvisionnement entre deux livraisons (en tenant compte des aléas
des ventes). En 2005, avec l’appui d’un prestataire logistique (ID Logistics), cette solution novatrice
a été créée de toutes pièces, permettant de satisfaire le cahier des charges : le premier Centre de
Consolidation et de Collaboration a été implanté à Cavaillon.
Collaboration
c) Après l’expérience réussie avec ID Logistics entre 2005 et 2007, Carrefour a engagé avec d’autres
prestataires un maillage du territoire français. Aujourd’hui, ce sont 8 Centres de Consolidation et
de Collaboration qui ont été mis en place avec 5 prestataires logistiques (DHL Exel Supply Chain,
Geodis, Kuehne + Nagel, Norbert Dentressangle, STEF TFE), pour la livraison de produits alimentaires
de grande consommation, de surgelés, et de produits non-alimentaires. Ce processus permet de
livrer en fonction du besoin.
« Nous avons l’ambition de mailler tout le territoire avec 12 à 15 Centres de Consolidation et de
Collaboration multimétiers à l’horizon 2011 », précise Jean-Michel Bru pour qui, « il y a lieu de repérer
les territoires, en particulier dans l’ouest de la France qui ne sont pas suffisamment couverts, à la
fois par des entrepôts existants et par des entrepôts créés de toutes pièces ».
Il est clair que le principe du Centre de Consolidation et de Collaboration n’est pas la propriété
intellectuelle de Carrefour, ni celle des prestataires : rien ne s’oppose à ce qu’en région, dans
des bassins industriels, les mêmes principes soient mis en oeuvre par un leader ou un groupe de
fournisseurs qui mutualisent eux-mêmes leurs ressources, leurs volumes et leurs transports.
 Une plate-forme avancée des fournisseurs
Chacun de ces CCC est géré par un prestataire logistique. Carrefour lui apporte ses volumes et s’engage
à approvisionner ses magasins via ces centres de consolidation. Le distributeur apporte également
son concours pour que le CCC ait des conditions d’exploitation performantes. Néanmoins, ce sont
les fournisseurs qui, contractuellement avec chacun de ces prestataires, engagent la négociation et
précisent les conditions de gestion de leurs stocks dans ce CCC. Pour Jean-Michel Bru, « le CCC est
donc une plate-forme avancée du fournisseur, où un espace lui est réservé ». Plusieurs principes
simples ont été fixés dès le départ : ils s’avèrent toujours pertinents aujourd’hui.
47
Collaboration
- La gestion de ce stock et des flux reste du domaine de responsabilité du fournisseur : il gère comme
il l’entend ses délais d’approvisionnement de la plate-forme, ses fréquences de livraison, ses unités
de livraison, le niveau de son stock dans l’entrepôt de consolidation, car le stock lui appartient, tout
comme les échanges d’information avec le prestataire logistique pour gérer à distance son stock.
Un stock qui doit néanmoins être suffisant pour servir les commandes de Carrefour. Le changement
de propriété du stock n’intervient que lors du départ de la marchandise vers l’environnement de
Carrefour, en l’occurrence les entrepôts secondaires ou les entrepôts de distribution.
- Un second principe réside dans le fait que l’entrepôt de consolidation n’est pas la propriété de
Carrefour. Les fournisseurs traitent ce site comme un stock avancé qu’ils peuvent ouvrir à l’ensemble
de leurs clients (dont Carrefour, bien entendu).
- Au-delà de l’optimisation physique, il y a lieu de proposer des solutions de gestion et de maîtrise
des flux, des systèmes d’information pertinents, et c’est dans ce contexte qu’un accord a été signé
avec l’éditeur Generix.
De son côté, Carrefour, pour respecter la contrainte de son cahier des charges : "fréquence de
livraison élevée, délais réduits, pas de stock inutile", approvisionne tous les jours ses magasins en
respect des besoins exprimés, par camions complets multifournisseurs renfermant les marchandises
en provenance des Centres de Consolidation et de Collaboration. « Pour ce faire, nous agrégeons
d’abord les commandes multifournisseurs des magasins. Elles sont ensuite transmises au prestataire
logistique : celui-ci prépare les commandes de Carrefour dans son centre de consolidation (considéré
comme étant l’entrepôt primaire), charge le camion en l’optimisant et livre l’entrepôt secondaire de
Carrefour… qui à son tour rééclate immédiatement les marchandises et les réexpédie en flux tendus
vers les magasins », détaille Jean-Michel Bru pour qui, « si l’on prolonge la réflexion, le prestataire
pourrait manager les stocks du fournisseur sur son entrepôt de consolidation, voire même mettre
en oeuvre un pooling au travers d’un tiers de confiance, ou du prestataire lui-même jouant le rôle
d’organisateur de commandes, de façon à servir les commandes des magasins et approvisionner les
entrepôts de Carrefour (avec son accord bien entendu) ».
Aujourd’hui par conséquent, quatre acteurs sont en présence sur la Supply Chain : les industriels
qui produisent et fournissent les marchandises, le prestataire et son Centre de Consolidation et de
Collaboration, les entrepôts de distribution, et les magasins de vente au détail. Bien entendu, rien
n’interdirait à terme de réapprovisionner directement les gros magasins par les CCC à condition
d’atteindre la taille critique et de satisfaire la contrainte principale ("fréquence élevée, délais de
livraison réduits, sans stock inutile").
« Nous nous trouvons aujourd’hui dans une phase intermédiaire », admet Jean-Michel Bru : « ces
processus sont encore assez peu développés pour l’instant ». Tout n’est pas en flux tendus à l’heure
actuelle. Il y a du stock qui reste la propriété du fournisseur, qui part de l’entrepôt de consolidation
vers les entrepôts de Carrefour dans lesquels se trouve encore un stock minimal de transit.
Sur ce schéma logistique vient bien entendu se greffer le système d’information, au travers d’un
accord de partenariat avec Generix Group pour gérer avec ses solutions collaboratives On Demand,
l’ensemble du process et permettre soit de pratiquer des exécutions simples (commande – avis
d’expédition – livraison), soit de mettre en oeuvre une gestion plus sophistiquée (GPA bilatérale, ou
GMA multilatérale).
48
Collaboration
 Un processus vertueux
Après l’expérience réussie menée avec ID Logistics entre 2005 et 2007, Carrefour a engagé avec
d’autres prestataires le maillage du territoire français. Aujourd’hui, ce sont près de 300 industriels
qui sont présents sur les Centres de Collaboration et de Coopération "fournisseurs" gérés par des
prestataires… Et Jean-Michel Bru de confier : « nous avons l’ambition d’approcher les 500 industriels
à la fin de l’année ». Il convient d’ajouter que depuis l’origine de ce projet, un seul fournisseur, en
l’occurrence une PME, s’est retiré de ce process du fait de l’évolution de son réseau : à l’évidence, on
peut penser que pour les autres fournisseurs, la solution des CCC est optimale pour leurs activités.
Au demeurant, les fournisseurs peuvent gérer dans ces Centres, des flux multiclients (Carrefour
ou d’autres distributeurs). « Carrefour montre l’exemple en ouvrant sur ces Centres le process de
mutualisation et les flux aux pays européens : Carrefour Italie, Carrefour Italie, Carrefour Italie…
», commente Jean-Michel Bru : « par conséquent, les fournisseurs, notamment ceux de produits
à marque de distributeur, peuvent rassembler en un lieu unique les marchandises aujourd’hui
dispersées sur des dizaines d’entrepôts ». D’ores et déjà, des fournisseurs espagnols sont présents
sur le CCC de Cavaillon, tandis qu’à Lomme, près de Lille, sont présents sur le CCC de DHL Supply
Chain des fournisseurs du nord de l’Europe.
Il s’avère d’autre part, que la qualité du service s’est trouvée rehaussée : la disponibilité en linéaires
a été améliorée. Toutefois, le niveau de service obtenu en linéaires en flux tendus (cas des produits
frais) et en flux stockés (cas de l’épicerie) est le même : la constitution d’un stock intermédiaire
n’apporte rien quant à la rupture en linéaires. En outre, ce stock est très déséquilibré puisqu’il est
constitué de stocks en provenance de grands industriels (10 à 15 jours) et de PME (entre 20 et 60
jours, voire plus). Ce déséquilibre signifie qu’on mutualise les coûts des stocks.
Force est enfin de constater la réduction du nombre de livraisons faites à Carrefour (et plus
généralement à l’ensemble de la distribution) : le fournisseur moyen, quelle que soit sa taille, doit
aujourd’hui livrer ses produits à une centaine de sites de la distribution française. « Si tous, nous
menions demain une stratégie de consolidation parallèle, nous parviendrions à 15 ou 20 sites de
consolidation seulement », évalue Jean-Michel Bru : « les fournisseurs ont donc tout intérêt à entrer
très vite dans ce schéma, sinon ils risqueraient de se disqualifier vis-à-vis de leurs clients qui auront
alors tendance à privilégier les fournisseurs capables de répondre à la stratégie commerciale de
Carrefour et participer à la présence de leurs produits dans ses linéaires ».
Le développement durable n’est nullement absent des préoccupations des intéressés, puisque le
transport de marchandises est maîtrisé. « Dans les années futures, dit Jean-Michel Bru, la tendance
constatée de la part du coût du transport dans les coûts généraux d’exploitation va progresser. Ce
sera là un sujet encore plus vital qu’il ne l’est aujourd’hui. En somme, les solutions de mutualisation
vont être davantage activées : elles constituent un levier pour abaisser mécaniquement le nombre de
kilomètres parcourus et augmenter le taux de saturation des véhicules ».
Il est clair enfin que les fournisseurs peuvent se regrouper dans leur bassin respectif, et apporter
des solutions de mutualisation répondant au cahier des charges de Carrefour. Il est notamment des
prestataires ou des transporteurs susceptibles d’amener sur un site relais régional (en Bretagne, par
exemple), le flux amont provenant des industriels, puis de les transporter par camions complets, à
un rythme élevé, vers les zones où ils sont en défaut de compétitivité. « À l’évidence, conclut JeanMichel Bru, c’est un processus vertueux, qui démontrera son efficacité de plus en plus, au fur et à
mesure que l’ensemble des tissus de contraintes va se renforcer et que le niveau de performances
exigé devra être respecté pour que Carrefour soit effectivement le commerçant préféré des Français ».
49
ID Logistics : le tout premier CCC
C’est ID Logistics qui dans son entrepôt de Cavaillon a ouvert en 2005 le premier Centre de
Consolidation et de Collaboration (CCC) pour Carrefour. Bilan, cinq années plus tard !
Pour Éric Hemar, président de ID Logistics, « la Supply Chain est collaborative par nature puisque
son objectif est de suivre un colis tout le long d’une chaîne, afin de parvenir au destinataire final.
Inévitablement, les différents acteurs doivent collaborer pour y parvenir ». Alors, pourquoi la
collaboration est-elle mise en avant aujourd’hui ? « Les différents acteurs ont compris que, pour
améliorer cette chaîne, ils devaient travailler ensemble ».
Il y a une quinzaine d’années, entre l’industriel qui produisait et le distributeur qui distribuait, la
chaîne était très segmentée. Les acteurs n’avaient pas intérêt à collaborer. Mais le cadre législatif a
évolué. La pression économique s’est faite de plus en plus forte. L’élément collaboratif est devenu de
plus en plus important. « Il a pris deux dimensions, sachant qu’une troisième va arriver », commente
Éric Hemar.
La première dimension est verticale et concerne plutôt les grands industriels
: nombre d‘entre eux ont essayé d’établir avec leurs clients distributeurs des
organisations de flux plus tendus pour éviter la multiplication d’entrepôts,
donc de stocks générateurs d’une chaîne à la fois longue et coûteuse. «
On en voit les conséquences dans les produits prêts à vendre, donnant aux
rayons un aspect marchand » poursuit notre hôte. « Ce sont des produits
faciles d’accès, des produits immédiatement repérables… Le client grand
distributeur définit exactement avec son fournisseur industriel, le contenu et
le format du support prêt à vendre ». Le produit part de l’entrepôt industriel
vers les dépôts de Carrefour, Auchan… Cross-docking ou passage à quai
dans le dépôt distributeur sans être mis en stock, pour être directement
dirigé vers les magasins. « C’est là une tendance lourde », insiste Éric
Eric Hemar
Hemar : « on voit de plus en plus de distributeurs ayant des exigences bien précises sur la forme de
la palette qu’ils veulent recevoir, sur sa hauteur… Des produits formatés dans le dépôt industriel.
Pour quel objectif ? Pouvoir les orienter directement vers le magasin ».
La seconde dimension est horizontale et collaborative. Elle s’adresse plutôt à des industriels de taille
moyenne ou petite qui n’ont pas la capacité de payer du transport à la palette, et pour lesquels se
mettent en place des solutions ayant pour objectif de constituer des camions complets du début
jusqu’à la fin de la chaîne. Mais ces industriels pris isolément n’ont pas de volumes suffisants
pour constituer des camions complets : ils se regroupent dans les Centres de Consolidation et de
Collaboration.
La 3e dimension n’existe pas vraiment encore, mais elle pourrait voir le jour dans les prochains
mois ou les prochaines années : c’est la collaboration entre grands distributeurs. « Il n’est pas
aberrant de penser qu’un jour, compte tenu de considérations de développement durable, ces
Centres de Consolidation et de Collaboration ne travailleront pas pour un client unique, Carrefour
en l’occurrence, mais aussi pour Auchan, Casino… » avance Éric Hemar.
 Retour sur l’année 2005
« Mon entreprise a été retenue en 2005 par Carrefour dans le cadre du projet pilote de Centre
de Consolidation et de Collaboration », se remémore Éric Hemar pour qui, « il s’avérait que
certaines PME/PMI performantes en production, étaient confrontées de par leur taille ou
leur positionnement géographique, à des problèmes logistiques. Elles étaient en rupture sur
nombre de leurs produits ». Comment leur apporter une solution clé en mains ? Le choix
de Cavaillon pour le premier Centre de Consolidation n’était pas dû au hasard : cette ville
du sud de la France, était au rendez-vous de produits en provenance d’Espagne et d’Italie.
50
« Nous avions là une plate-forme de 30 000 m² pour le stockage et la distribution de produits
alimentaires. Carrefour décidait, dans le cadre d’une réorganisation de ses flux, de concentrer
le stock alimentaire à Brignoles, et de regrouper à Cavaillon des produits de parfumerie. Mais la
parfumerie ne remplissait que la moitié du bâtiment », narre Éric Hemar.
Telle fut la genèse du pilote de CCC lancé par Carrefour en septembre 2005 : on était en présence
de PME/PMI dont la Supply Chain laissait à désirer, de fournisseurs européens proches, et d’une
plate-forme logistique opérationnelle dans laquelle des cellules restaient vides. D’où l’idée de
mutualiser les moyens, l’encadrement, la logistique, la distribution… Le CCC d’ID Logistics Cavaillon
vit le jour avec un fournisseur espagnol (en l’occurrence Borges, producteur d’huiles à marque de
distributeur) pour l’activité de Carrefour Hypermarché. À l’issue de la première année, une quinzaine
de fournisseurs étaient au rendez-vous sur ce même entrepôt, puis 25… Dans une seconde étape de
son développement, ce CCC a servi l’activité Supermarchés, puis celle de Carrefour Belgique. « Au
départ, les industriels acceptant de jouer le jeu, ont été satisfaits de la qualité de service obtenue,
du prix extrêmement compétitif, de l’autonomie de décision », estime Éric Hemar, pour qui, « la
solution informatique leur donnait une bonne visibilité sur leur stock… Une visibilité qu’ils n’avaient
pas auparavant ».
Concrètement, le contrat de prestation était (et reste) acté entre le fournisseur et son prestataire (et
non Carrefour) qui gère ses marchandises. Aujourd’hui, ce sont ainsi 72 fournisseurs du sud de la
France et de l’Europe (Italie, Espagne) qui sont logés dans l’entrepôt ID Logistics de Cavaillon. En
l’occurrence, c’est une plate-forme de stockage tout à fait classique en grande distribution (1 000
références de produits PGC-DPH), gérée au moyen du logiciel Infolog et d’outils de communication
sur portail Web (développé en interne). Elle dessert 26 plates-formes… « À l’origine, nous avions
acquis la licence du logiciel de gestion d’entrepôt. Nos équipes informatiques ont réalisé tous les
développements ultérieurs pour communiquer via Internet avec les fournisseurs », explique Éric Hemar
: « et lorsque Carrefour a procédé au déploiement du concept des CCC, c’est lui qui a négocié avec
Generix pour mettre en place une solution SaaS (Software as a Service) de logiciel en tant que service ».
51
Le CCC s’adresse à des industriels qui produisent, pour la grande majorité, des produits à marque
de distributeur destinés à la grande distribution, en l’occurrence, aujourd’hui, la marque Carrefour.
Le rangement des marchandises de ces industriels est complètement mutualisé, d’où la nécessité
de disposer d’un outil informatique puissant. Les clients eux-mêmes doivent bénéficier d’une très
bonne transparence puisque leurs palettes sont éclatées sur la totalité du stock.
 Les industriels présents dans le CCC de Cavaillon
Ce sont des industriels souvent français, mais aussi espagnols ou italiens, voire provenant d’un
peu plus loin sur la petite Europe, qui ont confié leurs marchandises à ID Logistics. Une démarche
qui a représenté pour un certain nombre d’industriels une certaine facilité de disposer d’un point
d’entrée unique : pour tel industriel espagnol, aller livrer toutes les plates-formes de distribution de
Carrefour dans toute l’Espagne avec des impératifs de délai constitue un challenge impressionnant,
notamment lorsqu’il n’a pas de gros volumes à livrer, ni une grosse capacité à acheter du transport.
Le Centre de Consolidation et de Collaboration est donc un facilitateur de point d’entrée chez le
grand distributeur. « L’industriel amène ses produits dans notre centre de Cavaillon et toute la
distribution dans tous les magasins Carrefour est organisée », détaille Éric Hemar : « l’industriel n’a
plus à s’en occuper ».
52
En contrepartie, l’industriel doit respecter un cahier des charges précises, quant au minimum de
disponibilité des produits exigés par Carrefour, équivalent à 20 jours de stock afin d’éviter les
ruptures, et doit accepter le mode de préparation des commandes qui prévaut… Les fournisseurs
pénétrant dans ce centre de Consolidation et de Collaboration sont tous soumis au même Cahier des
Charges, ce qui constitue un élément clé pour le prestataire logistique : le Centre de Cavaillon qui
compte aujourd’hui quelque 80 fournisseurs, travaille avec chacun d’eux de la même façon, puisque
le contrat est signé entre le prestataire et chaque industriel.
Le reste du processus est inchangé. Carrefour passe des commandes standards à chacun de ses
fournisseurs qui relaient ces commandes à leur prestataire. Ce dernier prépare les commandes
de chacun des fournisseurs par magasin.Le mode de transport est mutualisé : la plate-forme de
Cavaillon livre toutes les plates-formes Carrefour (une quinzaine) sur lesquelles les marchandises
transitent en cross-docking.
« Chaque jour, un camion complet, mutualisé, quitte Cavaillon en direction de ces plates-formes »,
souligne Éric Hemar : « et comme les préparations ont été assurées par magasin, les marchandises
parvenant sur chaque plate-forme Carrefour peuvent être immédiatement éclatées pour rejoindre
les commandes des magasins déjà en cours de préparation dans cet entrepôt ». C’est Carrefour
qui prend en charge le transport en sortie du Centre de Consolidation et de Collaboration : dans
chaque camion, se trouvent toutes les marchandises des industriels auxquels Carrefour a passé
commandes. On est donc là en quelque sorte en présence d’une GMA pilotée par le client final.
53
Essentiel ! Le stock présent dans le CCC reste la propriété du fournisseur : il devient la propriété
du distributeur à la sortie de l’entrepôt. Ceci représente certes une difficulté dans les discussions
entre le distributeur et les fournisseurs, puisque chacun de ceux-ci continue à porter le stock pour
le compte du grand distributeur… En contrepartie, ce dernier améliorer ses ventes, améliore la
disponibilité des produits dans les magasins, massifie le transport pour que le fournisseur soit
toujours logé dans des camions complets. La massification dans un lot complet constitue un véritable
gain économique : les industriels admettent que ce modèle de collaboration est un atout pour le
développement de leurs ventes.
« Le CCC est la solution d’avenir », conclut Éric Hemar, « car il répond à des problématiques très
concrètes pour des entreprises de taille petite ou moyenne qui ne sont plus en charge des livraisons
aux 15 plates-formes d’éclatement de leur grand client distributeur. Elles n’ont plus qu’un seul point
unique de regroupement de leurs marchandises. Le fait de ne plus avoir à s’occuper des livraisons
en aval est un élément très positif puisqu’auparavant, les industriels devaient livrer sans retard
(sinon, gare aux pénalités !) chacune de ces 15 plates-formes, mais rarement en camion complet.
Bref, ils maîtrisent beaucoup mieux le processus qui était autrefois très compliqué. Ils y gagnent en
satisfaction du client. Le CCC autorise en outre un important développement des ventes ».
Depuis janvier 2009, Carrefour développe une nouvelle activité sur le Centre de Collaboration et
de Consolidation de Cavaillon avec des fournisseurs non alimentaires (vélos, ballons, glacières…) :
quatre fournisseurs ont démarré sur cette activité.
ID Logistics s’engage aujourd’hui dans une stratégie de développement de ses CCC pour ses clients.
Le modèle a été suffisamment séduisant pour inciter ID Logistics à ouvrir au début 2010 un second
CCC, à Miramas, pour la consolidation des alcools : pour l’heure, une quinzaine d’industriels y
sont présents, mais ce n’est là probablement qu’un début. Il est clair qu’ID Logistics a un excellent
savoir-faire en consolidation et en collaboration. Un troisième CCC est à l’étude… « Nous proposons
nos services à d’autres distributeurs susceptibles d’être intéressés par le modèle des CCC », admet
Éric Hemar pour qui, « dans deux ou trois ans, les CCC devraient être beaucoup plus ouverts
qu’aujourd’hui ».
 Et demain ?
« Pour intéresser un certain nombre d’industriels de taille moyenne, nous avons bâti une offre
GMA… », nous dévoile Éric Hemar, «…une offre qui intéresse aujourd’hui une dizaine de clients
de notre Centre de Consolidation et de Collaboration ». Cette offre intéresse aujourd’hui plutôt
les clients les plus importants, ceux qui gèrent dans cet entrepôt de Cavaillon quelque 500 à 800
palettes. À suivre, donc…
54
La logistique mutualisée selon Norbert
Dentressangle
La finalité de la mutualisation : réduire le stock, voire le supprimer, et diminuer le coût de la
Supply Chain. La réponse apportée par un prestataire logistique tel que Norbert Dentressangle
sera différente selon la nature des produits, des volumes, de la taille des industriels : la
GMA pour les entreprises de bonne taille, le CCC ou le VMI pour les plus petites entreprises,
le co-chargement pour tout type d’entreprises désireuses de s’engager dans la voie de la
mutualisation tout en gardant son indépendance.
Les enjeux de la mutualisation pour les industriels fournisseurs de la grande
distribution ? « Augmenter les fréquences de livraison tout en maîtrisant le
budget "transport", réduire les stocks, optimiser ou stabiliser les coûts de
la Supply Chain, améliorer la qualité de service, garantir la disponibilité
des produits en linéaires, augmenter le taux de remplissage des véhicules,
et réduire par voie de conséquence les émissions de CO2 », répond Richard
Noël, directeur de l’ingénierie chez ND Logistics. Au sein du groupe
Norbert Dentressangle, l’ingénierie logistique a en charge l’élaboration
et la définition de l’ensemble des solutions techniques et économiques
dans le cadre des appels d’offres et des propositions commerciales.
L’ingénierie logistique est également en charge de la mise en œuvre des
nouvelles opérations à l’occasion de nouveaux contrats : de la gestion
Richard Noël
de projet à la construction d’un entrepôt si nécessaire pour exécuter la prestation. Troisième type de
mission : la veille technologique, la recherche et le développement relatif aux processus logistiques
et aux outils mis en œuvre pour ses clients : la Gestion Mutualisée des Approvisionnements ou GMA
entre dans ce contexte. « Pour y parvenir, je dispose d’ingénieurs méthodes et de chefs de projets
d’ingénierie qui travaillent en relation avec l’ensemble des pays, dont la France », ajoute Richard
Noël : « pour satisfaire les enjeux auxquels ils se trouvent confrontés, plusieurs industriels, plutôt
que de livrer leurs propres clients de manière indépendante, vont mutualiser leurs livraisons au
même client ».
Dans une organisation traditionnelle, les industriels fournisseurs de la grande distribution sont
organisés de manière indépendante : chacun livre ses marchandises au même client, via la plateforme
du distributeur qui ensuite, livre ses magasins. Chacun de ces industriels a ses propres entrepôts,
ses propres systèmes de livraison au client final.
Dans une organisation mutualisée, des opportunités sont créées en plaçant ces différents industriels
dans les mêmes structures logistiques de façon à réduire les coûts. Leurs marchandises sont placées
dans les mêmes véhicules pour être livrés aux mêmes clients distributeurs, et ce, avec ou sans
GMA… « Sans GMA, c’est le co-chargement traditionnel en jouant sur des synergies de transport.
Ou avec GMA, gestion mutualisée des approvisionnements, les industriels exploitent le même outil
de réapprovisionnement de leur même client », explique Richard Noël.
55
Dentressangle
 Les prérequis de la mutualisation perçus du côté des industriels
Selon Richard Noël, « un projet de mutualisation du transport implique de prime abord une vision
stratégique commune des industriels. C’est un choix stratégique pour chaque entreprise, avec la volonté
d’innover et la confiance réciproque ». Par ailleurs, la mise en œuvre d’une organisation mutualisée doit
répondre à plusieurs conditions : des points de livraisons communs (les mêmes clients destinataires),
des produits compatibles (les produits alimentaires ne vont pas avec des détergents), la proximité
géographique des industriels dont les produits sont idéalement stockés dans le même entrepôt (ou
dans des sites proches), la coordination des transports étant assurée par une cellule indépendante.
« Pour mettre en place une organisation GMA, ces industriels doivent avoir la capacité à opérer en
GPA, ou Gestion Partagée des Approvisionnements : leurs clients distributeurs leur ont délégué la
responsabilité de proposer des commandes de réapprovisionnements de leurs stocks », ajoute Richard
Noël. À cet effet, les distributeurs donnent des indications précises à leurs fournisseurs : niveaux de
stocks dans leurs entrepôts, objectifs de stocks à ne pas dépasser… permettant à l’industriel de proposer
des commandes de réapprovisionnement, tout en tenant compte des Conditions Générales de Vente.
56
La première solution de mutualisation correspond à une opportunité de co-chargement des
marchandises de plusieurs industriels désireux de rester indépendants. En mettant leurs
marchandises dans le même site logistique, on va créer des opportunités d’être dans le même
camion, le même jour, vers le même client. À cet effet, le prestataire organise des livraisons
cadencées à jour et à heure fixes. C’est ce qu’il est convenu de désigner par "GPA concertée". « En
Angleterre, trois industriels du pneumatique (Continental et Dunlop depuis cinq ans, Bridgestone
depuis six mois environ) qui livrent en général les mêmes clients (magasins indépendants de vente
au détail, industriels de la première monte) ont signé avec Norbert Dentressangle trois contrats
logistiques distincts », indique Richard Noël : « nous avons créé l’opportunité de mettre ces industriels
concurrents dans le même entrepôt de pneumatiques à Birmingham pour traiter le même processus
de livraison à un grand nombre de points de distribution. Chaque client reste indépendant, mais
séjourne dans la même structure, partage la même infrastructure et le même système d’information.
Dentressangle
Au début,
il y avait la GPA
Le système de distribution déployé permet aux industriels, s’ils le désirent, de délivrer leurs
pneumatiques dans la même tournée de livraison, sans pour autant que ce soit le même point
de distribution ». Le fait que ces trois fabricants de pneumatiques soient concurrents, les
empêche probablement d’aller plus loin dans la mutualisation de leur processus logistique.
La GMA requiert quant à elle une organisation plus complexe, car elle implique que les industriels
soient déjà en GPA avec les distributeurs et qu’ils aient mutualisé leurs opérations avec les autres
industriels. Richard Noël explique que « leur client distributeur identique remonte à chacun d’eux,
au travers du même système d’information, les niveaux de stock, les objectifs de stock, etc. Chaque
fournisseur établit ses propositions de commandes, comme en GPA traditionnelle… À ceci près que
l’outil commun de GMA (EWR MP ou OCS, selon le cas) adopté par les industriels va optimiser le véhicule
de façon à maintenir des livraisons en camion complet, en tenant compte des fréquences de livraison ».
Les informations correspondantes parviennent dans le système de gestion d’entrepôt de Norbert
Dentressangle (en l’occurrence Reflex de Hardis ou Infolog de Generix) qui permet de gérer les stocks
et de préparer les commandes. Une cellule interne du prestataire organise pour l’ensemble des clients
en GMA, les opérations de transport avec l’aide du TMS (Transport Management System), système
"maison" de gestion du transport. « Dans ce contexte, nous jouons le rôle de tiers de confiance », dit
Richard Noël qui annonce l’exemple récent de GMA mené avec deux industriels de taille différente,
fournisseurs de la grande distribution en produits alimentaires En l’occurrence des produits dont les
caractéristiques logistiques sont assez proches (climatisation obligatoire entre +14 et +18 °C) sans
pour autant qu’ils soient vraiment concurrentsIls ont été réunis dans un entrepôt ) de 65000 m² : «
nous avons créé l’opportunité de réunir ces deux industriels qui étaient gérés auparavant sur deux
entrepôts distincts, de façon à livrer les mêmes clients ». Cette opération de mutualisation a démarré
à la mi-décembre 2009 pour approvisionner les entrepôts Distributeurs dans la totalité de la France
(dont 3 sont gérés par Norbert Dentressangle). Auparavant, indique Richard Noël l’un livrait ses
marchandises une fois par semaine (en moyenne) par demi-camions. Son client distributeur demandait
de pouvoir bénéficier d’une réduction de son stock, ce qui nécessitait d’augmenter la fréquence de
livraison de quantités inférieures au demi-camion, d’où une augmentation des coûts de transports.
57
Dentressangle
De son côté, l’autre industiel reste avec le même coût de transport qu’autrefois, mais satisfait
mieux son client de la grande distribution en livrant plus souvent des quantités plus faibles : les
stocks du distributeur baissent par conséquent. « Pour que ce système de GMA soit parfaitement
opérationnel, il serait judicieux de trouver un troisième partenaire appartenant lui aussi au secteur
alimentaire… Cet industriel dont le nom reste confidentiel devrait arriver d’ici l’été sur le site pour
compléter le dispositif d’approvisionnement de la grande distribution », dévoile Richard Noël : « Par
la suite, ces trois industriels livreront d’autres distributeurs ». Aujourd’hui, la grande distribution
alimentaire détient 10 à 15 jours de stock (selon la nature des produits). Du fait de l’augmentation
de la fréquence des livraisons, le processus GMA devrait permettre de réduire ce stock de 30 à 50 %.
 En route vers les CCC
58
« Une autre technique est celle du VMI (Vendor Managed Inventory) : la même plate-forme logistique
réunit plusieurs industriels qui livrent les mêmes distributeurs dans les mêmes camions », narre
Richard Noël en décrivant la logique des deux Centres de Consolidation et de Collaboration (CCC)
mis en œuvre dans la région rouennaise pour un distributeur, regroupant chacun une cinquantaine
de fournisseurs : « le stock appartient à l’industriel. Le transfert de propriété intervient en général
au moment de la préparation de commandes. Norbert Dentressangle intervient en tant que
prestataire pour les deux parties ». Une organisation qui existe depuis longtemps dans le domaine
des surgelés, et que l’on trouve aussi chez Norbert Dentressangle, dans de grandes villes en France
(région de Lille, région parisienne…), comme en Angleterre ou aux Pays-Bas. « Les infrastructures
sont en effet extrêmement onéreuses, tout comme les dépenses d’énergie. Le CCC constitue une
réponse pour les petites entreprises industrielles qui trouvent là une opportunité de se regrouper
pour servir le même client et de partager le coût des infrastructures… Selon les volumes, les gains
sur le coût global peuvent aller de 10 à 30 % ». Une trentaine de fournisseurs sont regroupés
depuis une demi-douzaine d’années dans le même site Norbert Dentressangle pour servir un
client commun : Albert Heijn, premier distributeur spécialisé de produits surgelés en Hollande.
DHL Supply Chain déploie ses CCC
Depuis 2007, DHL a ouvert deux Centres de Consolidation et de Collaboration (CCC), à Lomme
et à Lieusaint, pour mutualiser les approvisionnements de Carrefour. Des développements
intéressants devraient voir le jour avec les autres distributeurs pour lesquels DHL assure déjà
des prestations logistiques.
Le groupe Deutsche Post DHL ? "The Logistics company for the world"… le leader mondial du transport
et de la logistique. Cette compagnie a tissé un réseau mondial de 120 000 destinations dans plus de
220 pays et territoires, et réalise un chiffre d’affaires de 46,2 milliards d’euros en 2009 avec quelque
310 000 collaborateurs. Deutsche Post AG a acquis successivement les services logistiques de DHL
entre 1998 et 2002, de Danzas en 1999, de 88% du capital de l’Indien Blue Dart en 2004/2005,
et d’Exel à la fin 2005. Deutsche Post DHL dispose de quatre divisions : Mail (courrier), Express
(transport express), Global Forwarding/Freight et Supply Chain.
DHL Supply Chain est la Business Unit de DHL en charge de la logistique. Une "BU" qui réalise un
chiffre d’affaires de 400 M€ avec 4 500 collaborateurs. Elle offre un réseau de 85 implantations en
France représentant plus d’un million de mètres carrés, et elle est organisée en 5 pôles d’expertise
: Consumer & Retail, Fashion, Technology, Healthcare, Industrial. « Les pôles Retail et Fashion
réalisent un chiffre d’affaires d’environ 230 M€, dont 150 M€ environ pour le Retail qui sert des
clients comme Auchan, Carrefour, Intermarché et dans le retail spécialisé : Jardiland, Kiabi », nous
détaille Christophe Cavaillès, VP en charge du Retail et Fashion, pour qui « l’activité se caractérise
ici par des gros volumes, la mutualisation qui est au cœur de nos organisations, la distribution vers
les magasins de nos clients ou les plates-formes avancées ».
 Deux CCC de DHL pour Carrefour
« Nous sommes l’un des prestataires historiques de Carrefour », poursuit Christophe Cavaillès, «
et lorsque le dossier des Centres de Consolidation et de Collaboration (CCC) nous a été présenté en
2005, nous avons étudié ce nouveau modèle de mutualisation, sachant que nous partions d’une
organisation existante, et d’une distribution au départ de plates-formes classiques… Nous avons mis
en place notre premier CCC à Lomme, au barycentre du nord de la France, en 2007. Plus récemment,
en 2009, nous avons ouvert un second CCC à Lieusaint où se trouvait au préalable un entrepôt
Logidis de Carrefour au barycentre de l’est parisien ».
Au sein de chacun de ces deux sites, se trouvent regroupés les fournisseurs de petite et moyenne
taille : leurs marchandises sont traitées selon un même processus (réception, stockage en racks,
préparation fine de petites unités de différents fournisseurs, puis consolidation pour réaliser des
envois groupés par camions complets vers 27 plates-formes régionales de Carrefour, enfin transfert
de propriété au moment de la livraison) au moyen d’un système d’information (Infolog on Demand
pour la réception, la préparation de commandes, le chargement de la semi-remorque, et l’expédition,
et le Web Portal de Generix pour la saisie des commandes de Carrefour) qui permet de canaliser et de
mutualiser l’information pour finalement pénétrer dans des schémas de distribution bien organisés.
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DHL Supply Chain déploie ses CCC
La plate-forme de Lomme renferme environ 12 000 palettes provenant de plus de 100 fournisseurs
de Carrefour, l’objectif de DHL Supply Chain étant de passer la barre des 150 fournisseurs avant
la fin 2010. Cet entrepôt de 15 000 m² était jusqu’alors partiellement dédié à la consolidation des
flux des fournisseurs de Carrefour : il va être totalement voué à cette tâche. Quant à l’entrepôt de
Lieusaint (20 000 m²), il renferme aujourd’hui environ 5 000 palettes en provenance d’une trentaine
de fournisseurs : c’est un CCC qui monte en puissance, l’objectif étant de franchir la barre des
100 fournisseurs au début 2011… Pour l’heure, le CCC de l’est parisien partage l’espace avec un
entrepôt d’approvisionnement classique des plates-formes régionales de Carrefour. Son système
d’information est identique à celui de Lomme.
Pour l’heure, c’est Carrefour qui organise le transport des marchandises de Lieusaint vers ses
propres plates-formes régionales. Mais DHL est également prestataire de transport ce qui explique,
pour le site de Lomme, sa prestation partielle, selon les situations, soit en utilisant sa propre flotte,
soit en affrétant des moyens de transport.
 Le pack CCC
« Nous avons mis en place un pack "Centre de Consolidation" pour les fournisseurs de Carrefour
», ajoute Christophe Cavaillès : « ce pack est donné aux fournisseurs à qui l’on annonce qu’ils sont
susceptibles d’intégrer dans le CCC de Lomme ou de Lieusaint : en l’occurrence, c’est un guide
comportant tous les éléments pour bien intégrer le CCC, avec la méthodologie pour le traitement
de leurs flux, le système d’information, les transports ». Chaque fournisseur est ainsi pris en mains
par le service Relations Clients de DHL, de façon à ce que le nouvel entrant puisse bénéficier de
l’expérience acquise avec les autres fournisseurs.
Bien entendu, à l’instar des autres CCC, ce sont les fournisseurs qui gèrent leur stock (entre 5 et 30
palettes généralement par fournisseur) avancé dans les entrepôts de DHL Supply Chain. En général,
une semi-remorque complète quitte chaque jour chaque CCC vers chaque plate-forme régionale de
Carrefour.
 Et demain ?
« En nous basant sur notre expérience des Centres de Collaboration et de Consolidation, nous
envisageons l’ouverture d’autres CCC, par exemple pour la brasserie », précise Christophe Cavaillès
: « cette logique de mutualisation devrait être mise en œuvre avec d’autres distributeurs. Des
réflexions sont en cours avec Auchan pour qui DHL est également prestataire logistique ». Compte
tenu de la situation actuelle de crise, et des exigences de développement durable, on pourrait aussi
imaginer que Intermarché (client de DHL) ou même, pourquoi pas ? Casino soient intéressés par ce
mouvement en faveur de la mutualisation et optent pour pareil schéma logistique. Le modèle du
CCC multifournisseurs pourrait bien devenir multidistributeurs dans un futur proche… disons au
cours des 12 à 18 prochains mois.
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STEF-TFE pilote les CCC des surgelés
Parmi les pilotes des Centres de Consolidation et de Collaboration (CCC), STEF-TFE offre dans
son entrepôt frigorifique d’Arras (80 000 m3 environ) une capacité de stockage mutualisé de
15 000 palettes de produits surgelés aux industriels (16 à ce jour).
« Nous entretenons historiquement d’étroites relations avec le groupe
Carrefour », déclare Bertrand Bompas, directeur des activités GMS au
sein du groupe STEF-TFE, qui est par ailleurs membre de l’association
du Club Demeter Environnement et Logistique, à l’instar de représentants
de l’ensemble de la chaîne logistique et des différents métiers et types
de produits qui la composent… Un club présidé actuellement par Didier
Thibaud, directeur Supply Chain France de Carrefour.
« Traditionnellement, la Supply Chain du surgelé travaille en flux
poussés avec des taux de rupture en linéaires relativement élevés,
supérieurs à 10%. Voici deux ans environ, Didier Thibaud nous a fait
Bertrand Bompas
part de son souhait que nous lui proposions des schémas novateurs pour faire évoluer et optimiser
cette Supply Chain ». Le rayon des surgelés serait en effet celui des rayons alimentaires qui connaîtrait
le plus fort taux de rupture, et ce, notamment en raison de la logistique interne des magasins et du
non-réapprovisionnement en cours de journée des linéaires de surgelés. « Pour notre part, insiste
Bertrand Bompas, les taux de service des entrepôts que nous opérons pour le compte des distributeurs
sont bons et conformes aux objectifs ». Comment alors améliorer le rendement du rayon des surgelés
? Comment faire évoluer et optimiser la Supply Chain des produits surgelés, tendre les flux, sans
pour autant que cette tension se traduise par un transfert de coût d’un intervenant de cette chaîne
vers un autre intervenant ?
La réponse à ces interrogations passe par le concept de Centre de Consolidation et de Collaboration
(CCC) mis en place dans la Supply Chain des produits secs par certains prestataires. En effet, les
activités de ces deux Supply Chains sont similaires : elles concernent des flux stockés. Seule la
température diffère. De plus, le rayon surgelé est un petit rayon en volume avec beaucoup de
références.
« Il était impératif que le bilan économique soit favorable pour tous les acteurs de la Supply Chain »,
estime à juste titre Bertrand Bompas, « nous avons modélisé le schéma traditionnel et celui du Centre
de Consolidation et de Collaboration associé à la logique du camion complet tant en amont qu’en
aval, de façon à en démontrer l’intérêt aux industriels concernés et évaluer le bénéfice qu’ils peuvent
en attendre ». Il appartient à chaque industriel de se déterminer en fonction de ses capacités et de
l’optimisation de son propre modèle.
 Le CCC du surgelé
Alors que pour les produits de grande consommation, les volumes
sont tellement conséquents qu’il suffit de regrouper quelques
industriels sur un même entrepôt pour qu’un distributeur
dispose d’un Centre de Consolidation et de Collaboration qui
lui soit dédié, il n’en va pas de même de l’univers du surgelé
par nature très hétérogène (légumes, poissons, viandes),
satisfaisant une pluralité des besoins : de l’entrée au dessert
pour les repas, petits-déjeuners, apéritifs, grignotage…
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Comparé au marché des produits de grande consommation, le surgelé a des caractéristiques qui lui
sont propres. Il constitue un micromarché comptant une multitude d’industriels souvent de taille
moyenne, comme de petite taille. Les plus gros volumes de surgelés proviennent de la boulangeriepâtisserie, des glaciers, des légumes. Le marché des surgelés, de par sa taille et son morcellement,
représente un obstacle à la mise en place des CCC, mais l’enjeu en est d’autant plus important.
« Il en résulte que la réponse à la demande de Carrefour ne pouvait passer par un site qui lui
soit exclusivement dédié. Les volumes ne le justifiaient pas », affirme Bertrand Bompas : « nous
avons analysé la localisation des industriels fournissant Carrefour… de façon à réunir un
maximum d’industriels dans la logique des Centres de Consolidation et de Collaboration ».
Un schéma national comportant plusieurs CCC a été proposé à Carrefour de façon à drainer sur
des bassins régionaux les fournisseurs qui s’y trouvent positionnés. « Nous en sommes arrivés à
proposer un schéma cible comportant jusqu’à 5 entrepôts mutualisés… En l’occurrence des entrepôts
préexistants de grande capacité, dans lesquels nous nous proposons d’héberger l’activité des CCC
sans pour autant nécessairement la dédier intégralement à Carrefour ».
Le premier CCC des surgelés a démarré en octobre 2009 sur le site STEF-TFE d’Arras pour satisfaire
la demande des 5 entrepôts frigorifiques de Carrefour en France (Montsoult, Le Mans, SaintSever, Salon-de-Provence, Attignat), qui sont des entrepôts secondaires préparant les commandes
à destination des magasins. Ce site positionné au coeur du Pas-de-Calais regroupe à ce jour 16
industriels, déjà fournisseurs de Carrefour, éligibles selon des critères de sélection liés aux volumes
et à la localisation.
Aujourd’hui, Carrefour adresse ses commandes aux 16 industriels présents dans le CCC et
simultanément à STEF-TFE à Arras, de façon à constituer autant que faire se peut (le processus
est encore manuel) des multiples de camions complets. La préparation des commandes est alors
déclenchée au sein de l’entrepôt d’Arras avec l’aide d’un système informatique développé en interne
par STEF-TFE (Agrostar), répondant aux fonctionnalités requises dans le cahier des charges de
Carrefour. « Nous allons proposer le déploiement d’un outil de GMA de façon à ce que la capacité de
transport soit intégrée automatiquement dans la chaîne d’approvisionnement. Le logiciel permettra
de garantir la constitution de camions complets avec les palettes des 16 industriels présents sur le
CCC d’Arras », assure Bertrand Bompas : « cet outil de GMA devrait être opérationnel au plus tard
au mois de septembre ».
Quant au réapprovisionnement de l’entrepôt d’Arras, il est laissé à l’entière discrétion de chacun
des industriels, qui ont eux-mêmes intérêt à livrer en camions complets. Ouvert aux clients via les
systèmes d’information, le back-office du CCC permet une lecture des stocks en temps réel, une
visibilité permanente sur les commandes, une optimisation du taux de service avec une validation
systématique de la qualité le jour même de la livraison. À l’instar de tout CCC, les marchandises
stockées dans l’entrepôt leur appartiennent : le transfert de propriété intervient au moment où les
marchandises sont expédiées aux entrepôts de Carrefour.
Ce schéma représente la première phase du déploiement des Centres de Consolidation et de
Collaboration dans le domaine du surgelé.
 Une seconde phase en vue
Bertrand Bompas dévoile « qu’à l’issue de cette première phase, dès lors que le
rythme de croisière serait atteint, il était convenu que STEF-TFE proposerait aux
industriels d’accueillir leurs marchandises à destination de leurs autres clients
distributeurs. Nous commençons à évoquer cette seconde phase avec les industriels ».
62
Il faut bien entendu que le transport de toutes ces marchandises
puisse également être massifié au départ d’Arras pour qu’elles
soient livrées en camions complets vers chaque entrepôt de
distributeur, avec une fréquence de livraison acceptable 2 à 3
fois par semaine. « En effet, la problématique dépasse celle du
seul CCC, et concerne surtout l’optimisation du transport aval
», déclare notre interlocuteur. Avec un regroupement des flux
à destination de plusieurs enseignes, les industriels pourraient
ainsi optimiser le fonctionnement du CCC. « La capacité de l’entrepôt d’Arras a beau être de 15 000
palettes…
Si l’on envisageait de le dédier complètement à cette activité, cette capacité ne suffirait pas », admet
Bertrand Bompas : « c’est la raison pour laquelle notre schéma directeur vise à déployer jusqu’à
cinq CCC, que nous préférons appeler : "Entrepôts Massificateurs Régionaux" ou EMR ». L’Entrepôt
Massificateur Régional est selon la définition donnée par STEF-TFE, destiné aux industriels et à
tous leurs clients (et non plus uniquement au seul client Carrefour). Le concept de l’EMR est proche
de celui du CCC. Le CCC est un concept Carrefour et l’EMR s’adresse aux industriels du surgelé
souhaitant améliorer l’efficacité de leur Supply Chain sur le plan physique, administratif, informatique
et financier.
En 2010, STEF-TFE disposera de trois EMR : Arras et Allonnes qui sont déjà en service, et enfin celui
de Lyon qui le sera à la fin du premier semestre 2010. Sachant que, ces entrepôts existent déjà,
maisnécessitent quelques transformations pour accueillir des industriels prêts à mettre en pratique
l’accélération des fréquences de livraison avec une logique de la mutualisation de leurs flux pour
optimiser le transport. Ces entrepôts massificateurs répondent à trois caractéristiques les rendant
aptes à accepter des flux à forte rotation :
1) Une bonne localisation sur un bassin régional (distance maximum de 300 km entre l’industriel et
l’EMR),
2) Une grande capacité de stockage,
3) Une architecture adaptée de façon à pouvoir gérer de façon optimisée des flux à forte rotation
 Les vertus des EMR
La filière des surgelés doit gagner en efficacité et remettre en cause une organisation
d’approvisionnement figée depuis plus de 10 ans… Apporter aux industriels de la filière de nouveaux
services pour répondre aux nouvelles exigences de la GMS (diminution des stocks, augmentation
de la fréquence de livraison, réduction des délais de livraison, optimisation du coût de transport),
ce sont les promesses des EMR de STEF-TFE. Solution innovante et évolutive, ils reposent sur 4
fondamentaux : une cellule de pilotage, une organisation multifournisseurs, une démarche favorisant
le développement durable dont l’amélioration significative de l’impact carbone du maillon logistique,
une gestion administrative simplifiée et sécurisée.
Les atouts d’une solution EMR STEF-TFE sont multiples, tant sur le plan commercial, technique,
économique et environnemental. STEF-TFE a présenté aux industriels une étude économique
permettant d’estimer les enjeux que chacun d’eux pourra retirer de cette mutualisation. Le
regroupement du stock de l’industriel et du stock du distributeur sur le site d’Arras a permis de
réduire d’un facteur 1,5 à 2 la taille du stock global sur la Supply Chain des produits surgelés. Pour
Bertrand Bompas, « l’industriel bénéficie d’une meilleure visibilité sur ses marchandises, ce qui lui
a permis d’entamer l’optimisation de son stock qui se trouve dorénavant sous son contrôle et qu’il
peut piloter plus efficacement ».
63
Heppner consolide l’approvisionnement des
magasins
Saturn
Au début,
il y avait
la GPA
C’est dans son entrepôt de Châtres qu’Heppner, première société indépendante de Transport
et de Logistique en France, a installé le centre de consolidation des flux d’approvisionnements
des magasins Media Saturn en France. Un modèle qui s’apparente à celui des CCC (Centres de
Consolidation et de Collaboration) mis en place par Carrefour, sans pour autant le calquer. À
suivre…
On dit que le plus grand magasin du monde de produits électroniques est à Hambourg : l’espace
de vente de Saturn gère quelque 100 000 références réparties sur environ 18 000 m². C’est un des
magasins du groupe international Media Saturn Holding, filiale de Metro AG, le leader européen de
la distribution de produits électroniques et électroménagers grand public (produits blancs, produits
bruns, accessoires) avec deux enseignes : Saturn et Mediamarkt. C’est aussi 818 magasins dans
16 pays avec 2,2 millions de mètres carrés de surfaces de vente, 277 millions de clients à travers
l’Europe, 56 199 employés et 19,693 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2009. Aujourd’hui, le
groupe poursuit son expansion à l’international.
Dix ans après l’ouverture du premier magasin en France, Media Saturn France compte 33 points
de vente Saturn, totalisant plus de 110 000 m² de surface de vente et 2 100 emplois, et réalise un
chiffre d’affaires net de 567 M€ en fin 2008. Le groupe envisagerait d’ouvrir un autre magasin cette
année en France, d’annoncer l’ouverture de 8 magasins dès l’année prochaine, et de 8 autres en
2012, constituant une chaîne d’une cinquantaine de magasins dans la France de la fin 2012.
La région parisienne n’est au demeurant pas en reste, puisque le centre commercial Domus
(Rosny-sous-Bois, Seine-Saint-Denis) accueille depuis le 29 octobre 2009 le plus grand magasin
d’électrodomestique en France (14 000 m², dont 12 000 m² réservés à la vente, le reste étant dédié
aux activités administratives, à la réserve, et à la structure logistique) : il est le second en Europe
derrière celui d’Hambourg.
 Le projet PAXD pour grouper les approvisionnements
C’est à Châtres, dans la ZAC du Val Breon, à la mi-février 2010, qu’Heppner
a implanté un pilote logistique, chargé de l’approvisionnement des
magasins Media Saturn en France : tel est l’objectif du projet PAXD ou
Pre-Allocated Cross-Docking (cross-docking de commandes préalloties).
S’il donne satisfaction, il est appelé à être dupliqué dans d’autres pays
d’Europe. « Nous avons commencé avec deux fournisseurs, l’un dans le
domaine de la télévision, l’autre en téléphonie domestique », se remémore
Patrick Roman, responsable logistique de l’entrepôt Heppner à Châtres
: « aujourd’hui, ce sont les produits de quelque 12 fournisseurs qui sont
présents sur notre plate-forme, parmi lesquels, pour les plus connus et
drainant les plus forts volumes : Bosch & Siemens, Electrolux, Samsung,
Patrick Romain
SEB, …. Au total, 400 fournisseurs alimentent les magasins Media Saturn. À terme, 70 % de ceux-ci
devraient transiter par cette même nouvelle voie ».
64
magasins Saturn
Les magasins Media Saturn, localisés dans l’hexagone, sont des centres de profit décentralisés,
libres de s’approvisionner auprès des 400 fournisseurs référencés… Dans un schéma classique de
distribution, ils se faisaient livrer leurs commandes, l’absence d’infrastructures logistiques ayant
pour conséquence l’encombrement des quais de réception, des livraisons au mauvais moment…
Le projet PAXD doit permettre de s’affranchir de ces difficultés et de livrer les marchandises (en
quantités moindres certes) d’une multitude de fournisseurs afin de satisfaire pleinement les
commandes effectuées individuellement par les magasins. Dès lors, l’équipe logistique de chacun
de ces sites n’aura donc plus à s’affairer autour du déchargement d’un grand nombre de camions
livrant une ou plusieurs palettes, mais d’un seul camion complet.
« Nous traitons sur Châtres des commandes pré-alloties », précise Patrick Roman : « en effet, chaque
fournisseur continue de recevoir ses commandes comme avant : rien ne change, exceptées les
livraisons à jour et heure fixes sur l’entrepôt».
Les fournisseurs n’ont donc plus à livrer 33 magasins en France : ils regroupent les marchandises
à livrer en un lieu unique, en l’occurrence la plate-forme logistique de Heppner à Châtres qui va se
charger ensuite d’effectuer l’éclatement des palettes vers les 33 magasins Media Saturn.
 L’organisation logistique des approvisionnements des magasins
A Châtres, Heppner dispose d’une plate-forme logistique
multiclients de 20 000 m², constituée de 3 cellules de 5 600 m²,
auxquels viennent s’ajouter des box pour le stockage des matières
dangereuses. Ce bâtiment de 13 mètres de haut, permet de
stocker des palettes jusqu’à 10,68 m du sol. L’une des cellules
est aujourd’hui dédiée à Media Saturn. Elle offre environ 3 000 m²
d’emplacements de stockage de masse (au sol), l’autre moitié de la
cellule étant constituée de racks autorisant le stockage de quelque
2 900 palettes, voire la constitution de stocks de débord (pour
Domus notamment).
De plus, cette installation « nouvelle génération » répondant aux exigences environnementales,
est équipée de systèmes de sécurité des plus pointus et dispose notamment d’un système de
vidéosurveillance complet.
«A ce jour, encore nombreux sont les magasins qui travaillent déjà avec un prestataire logistique
», admet Patrick Roman : « à titre d’exemple, nous recevons les marchandises destinées à Domus,
que nous expédions à son prestataire qui à son tour assure la livraison finale… La situation n’est
pas optimisée ». Il est clair que le schéma idéal serait celui d’un centre de consolidation assurant la
livraison directe aux magasins : il n’y aurait alors plus de coût de transport, puisque celui-ci serait
déjà intégré dans le contrat PAXD. « Aujourd’hui, nous confie notre interlocuteur, seuls deux magasins
Media Saturn nous demandent d’effectuer leurs livraisons sur leurs plates-formes logistiques… Nous
livrons directement tous les autres magasins ».
Initialement, deux livraisons par semaine sur chaque magasin avaient été envisagées. Avec
l’augmentation des volumes traités, Heppner en réalise trois par semaine.
Concrètement, Heppner consolide sur son entrepôt de Châtres les flux provenant des fournisseurs
de sorte à pouvoir les livrer groupés aux magasins. Demain, une autre organisation pourrait être
imaginée : celle qui consisterait pour Heppner à enlever la marchandise chez les fournisseurs puis à
livrer directement les magasins en s’affranchissant du passage par la plate-forme.
65
magasins Saturn
Par conséquent, il n’y a pas vraiment de stock avancé sur le site de Châtres. La plate-forme d’Heppner
ne réceptionne que les marchandises déjà commandées par Saturn, en assure la consolidation, puis
leur ré-éclatement vers les magasins à l’instar d’une plate-forme de cross-docking. À l’évidence,
certains événements sont toutefois générateurs de très fortes ventes et donnent lieu à des livraisons
par palettes complètes. Tel a été le cas des téléviseurs (LG, Panasonic, Philips, Samsung, TCLThomson) au moment de la Coupe du Monde de football, ou encore des PC portables et moniteurs au
cours de l’été ("back-to-school", en prévision de la rentrée des classes), des matériels électroniques
(lecteurs de DVD…) ou du petit électroménager avant la fête des mères… « À cet égard, admet
Patrick Roman, pour ne pas prendre la responsabilité d’intervenir sur la préparation réalisée en
amont, nous ne touchons pas les palettes complètes avec la bande de garantie du fournisseur».
Certains fournisseurs (la téléphonie domestique…) livrent leurs produits en vrac : « dans ce cas, nous
assurons alors la répartition des colis par magasin, chaque colis étant susceptible d’être déposé sur
la palette d’un autre fournisseur de façon à optimiser le plan de chargement et le plan de transport ».
 La plate-forme Heppner de Châtres
La zone au sol de la cellule vouée à Media Saturn est divisée
en travées, chacune de celles-ci étant dédiée à un magasin
au moment de la réception des marchandises (il n’y a pas
d’emplacement fixe de stockage). En parallèle, dans un souci
d’optimisation du plan de transport, les produits bruns et blancs
peuvent être séparés et donc positionnés dans deux travées
différentes. Au fur et à mesure de la réception des marchandises,
celles-ci sont déposées dans les travées correspondant aux
magasins destinataires, lesquels étant livrés à jour et heure
fixes dans la limite des heures d’ouverture de chaque travée. Si une travée est pleine avant l’heure
de clôture, une deuxième est ouverte pour un second camion à destination de ce même magasin.
Dès lors, un rendez-vous est pris pour la réception de ce second camion de livraison.
Lorsqu’une travée est fermée, une autre travée est alimentée par le flux qui continue d’être déversé
par le fournisseur, tandis que le transport est organisé en aval par Heppner Le processus est donc
relativement simple, mais efficace. Pour l’optimiser encore davantage, les marchandises destinées
aux magasins du sud de la France (servis en 48 heures) sont livrées en priorité par les fournisseurs.
Viennent ensuite les magasins de province, puis ceux de la région parisienne. Par ailleurs, en cas
de rupture de stocks résultant de très fortes ventes, le magasin passe une commande urgente aux
fournisseurs concernés. Ceux-ci livrent au plus vite l’entrepôt de Châtres qui satisfait au mieux la
demande de ce magasin.
Certains articles peu volumineux sont susceptibles d’être approvisionnés en conteneurs complets et
dont la ventilation pourrait s’effectuer sur la plate-forme. Pour ce type de fret, il s’agit d’un nouveau
process, baptisé BBXD (Break Bulk Cross-Docking).
À l’évidence, la mutualisation des transports permet de réduire les distances parcourues, agissant
sur les émissions de gaz à effet de serre, tout en diminuant les coûts logistiques, et ceux de transport
grâce à l’optimisation des chargements, comme les coûts de manutention, les frais administratifs. À
charge pour Heppner, demain, d’évaluer ces gains…
66
Diagma fait la promotion de la GMA
Présent depuis 5 ans au sein du cabinet Diagma, Jean-Luc Fonteneau nous confirme que la GPA,
en France, est née pour la France à Orléans. Aujourd’hui, avec Pierre Fournet, il prône les atouts
de la GMA pour toutes les entreprises, petites ou grandes. Il faut convenir que la pression de la
grande distribution, la pression des coûts de transport qui risquent d’augmenter et la pression
environnementale conduisent inéluctablement à la mutualisation.
Jean-Luc Fonteneau est l’une des figures historiques de la GPA. Aujourd’hui
associé au sein du cabinet Diagma, cet ingénieur agronome a travaillé
d’abord chez Fleury-Michon (1973-1986), puis chez Mars (1986-2002) où
il a exercé deux métiers : d’abord celui d’acheteur, avant de participer à la
création de la fonction de Supply Chain Manager chez Mars. À l’époque,
Bruno Bourgeon était à la finance chez Mars, tandis que Benoît Thiebaud
intervenait au sein de Groupéco, le logisticien du groupe Mars. « En
1989, nos discussions avec Maël Barraud (Promodès) nous ont conduits
à "inventer" le VMI (Vendor Managed Inventory), un nouveau système
d’approvisionnement connu en France sous le nom de GPA (Gestion Partagée
des Approvisionnements) », se remémore Jean-Luc Fonteneau : « la mise en
Jean-Luc Fonteneau
place d’un pilote fut décidée, tandis qu’un outil informatique (OCS) était bâti par la société Centre
Télématique Services… Le sujet a fait l’objet d’une présentation à Vienne, au congrès du CIES
(Comité International d’Entreprises à Succursales)… Six années après, quelque 50% des ventes en
France se faisaient ainsi, notamment avec Carrefour ». Les autres distributeurs français étaient plus
réservés (voire même opposés), notamment du fait des promotions que la GPA ne pouvait guère
prendre en charge. « Certains d’entre eux établissaient des stocks spéculatifs qui ne rentraient pas
dans le processus », note Jean-Luc Fonteneau : « ils croyaient davantage à la puissance de l’achat,
qu’à l’amélioration du processus logistique ». S’il s’avérait d’autre part que la France avait une
avance certaine, des opérations similaires étaient lancées en Hollande, en Allemagne, en Europe du
sud. D’autres industriels tels que Procter & Gamble ont très largement participé au développement
de ce concept.
De la GPA de la fin des années quatre-vingt à la GPA mutualisée (GPAM), il a fallu attendre une
dizaine d’années avec les premières opérations menées en interne mixant dans le même camion
les différentes familles de produit des industriels. Plus tard, au-delà des années 2000, la GPAM a été
lancée avec le concours de plusieurs industriels de groupes différents, ce qui a conduit à la création
(ou au développement) d’entreprises ou d’entités spécialisées (ILS, IPS Europe, FM Logistic) pour
gérer l’approvisionnement en jouant le rôle de tiers de confiance.
 2010, année du GMA Speed Dating
Aujourd’hui, la GMA a atteint une phase de maturité opérationnelle. Le nombre d’industriels intéressés
est de plus en plus important mais ils ont du mal à former entre eux des pôles de mutualisation. D’où
l’intérêt de l’opération de "Speed Dating" consacré à la GMA lancée conjointement le 28 janvier 2010
par Diagma, société de conseils, services et logiciels en Supply Chain et IPS Europe (le prestataire 4PL).
Selon Pierre Fournet, directeur associé chez Diagma, qui en a été le promoteur, « cet événement a réuni
une soixantaine d’industriels. En aval, nous avons lancé le site Internet communautaire http://gma.
diagma.com, réservé exclusivement aux entreprises industrielles et à celles de distribution désireuses
de trouver des partenaires en quête de projets de mutualisation ». La confidentialité est de mise, bien
entendu, de façon à créer les conditions propices aux rencontres utiles et fructueuses entre entreprises.
67
Diagma fait la promotion de la GMA
« Cette communauté GMA fonctionne comme un réseau social web 2.0, à l’instar de Linkedin, Viadeo
ou Facebook », explicite Pierre Fournet : « nous avons déployé une interface simple et intuitive qui
permet à l’utilisateur de renseigner très facilement son profil, ses besoins, ses contraintes… Une
fois le compte validé par l’administrateur GMA, le site lui permet ensuite de sélectionner le type
d’informations qu’il souhaite voir publier en ligne et envoyer ou recevoir des mails de son réseau
de contacts, enfin d’échanger effectivement des informations avec les contacts qu’il sélectionne ».
Le site est entièrement gratuit. Une fois la mise en relation effective entre partenaires, les membres
du site pourront s’appuyer, s’ils le souhaitent, sur Diagma et sur IPS Europe, tous deux experts en
organisation et pilotage de flux, pour mettre en place de manière opérationnelle leur projet de GMA.
Pour Pierre Fournet, la GMA peut être mise en œuvre sous différentes formes avec pour objectifs
d’augmenter les fréquences de livraison, de baisser le niveau des stocks et d’améliorer la qualité de
service :
1) La GMA sous forme de GPA mutualisée (GPAM) : ici, plusieurs industriels pratiquant la GPA (gestion
partagée des approvisionnements) avec le même distributeur, regroupent leurs marchandises dans
le même camion complet. Des logiciels spécialisés (EWR ou OCS) gérés par un 3PL ou 4PL assurent
la gestion et l’optimisation des flux.
La GPA mutualisée permet une excellente optimisation du remplissage des camions car on peut
ajuster les quantités des ordres GPA de chaque fournisseur.
2) La GMA sous forme de GPA concertée. Les industriels du pôle pratiquent la GPA avec leurs clients
distributeurs. L’objectif est de satisfaire la totalité des ordres GPA calculés. Cela permet d’utiliser le
même camion pour plusieurs fournisseurs. L’optimisation du remplissage des camions est beaucoup
plus faible qu’en GPAM car on ne peut pas ajuster les quantités des ordres GPA.
Jean-Luc Fonteneau estime qu’on « devrait pouvoir mutualiser sans pratiquer la GPA ». D’où les
autres modes de mutualisation.
3) La GMA sous forme de GMA par opportunité : c’est le même principe que la GPA concertée
sauf que les industriels ne sont pas en mode GPA. L’objectif est de regrouper des commandes de
plusieurs fournisseurs dans le même camion.
4) La GMA sous forme de GMA mixte, associant des industriels approvisionnant leur client en
GPA et d’autres industriels recevant une commande classique de la part du client distributeur.
Concrètement, on commence par charger les commandes classiques, et l’on complète le camion par
des palettes en GPA.
L’industriel trouve dans ces solutions de mutualisation le moyen de satisfaire
ses clients distributeurs tout en augmentant sa fréquence de livraison. « Les
gains sont multiples », insiste Pierre Fournet : « en moyenne -20% sur les
stocks distributeurs tout en augmentant le taux de service. La réduction
du nombre de livraisons peut aller jusqu’à 50% et contribue ainsi à des
réductions importantes des émissions de CO2. ».
L’impulsion des distributeurs, et notamment Carrefour, à être livrés de
plus en plus fréquemment pousse les fournisseurs à mutualiser. Plusieurs
options leur sont possibles : intégrer un CCC (Centre de Consolidation et de
Collaboration), créer un pôle GMA…
Pierre Fournet
À travers leurs initiatives de Speed Dating et du site internet Communauté GMA, Diagma et son
partenaire IPS Europe, espère faciliter ainsi la constitution de pôles de mutualisation.
68
Les entreprises moyennes (de 50 000 à 150 000 palettes/an) peuvent ainsi échanger entre elles et
s’appuyer sur des conseils et services pour les aider dans leur démarche.
Soutenir les entreprises dans leur recherche de performance et de compétitivité
Association Française pour la Logistique – 23 Boulevard Berthier – 75017 Paris
Tel : 01 40 53 85 59 – Fax : 01 47 66 27 08 – E-mail : [email protected] - www.aslog-network.com
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livre blanc gma

Transcription

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